Курсовая: Стратегия диверсификации фирмы - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Стратегия диверсификации фирмы

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 344 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Сод ержание стр. Введение 3 1. Сущность стратеги ческого анализа 5 2. Анализ внешней среды 8 3. Общие стратегии развития фирмы 13 3.1. Лидерство по издержкам 13 3.2. Лидерство по издержкам 15 3.3. Фокусирование 16 4. Определение и развитие пот енциала фирмы 18 5. Стратегия диверсификации 24 5.1. Анализ диверсифицирован ной компании 25 5.2. Диверсификация как условие повышения эффективности 32 Заключение 35 Список использованной литературы 38 Введение Все более очевидным становится то, что главной характерной чер той новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований , диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное ис пользование творческой активности персонала. Децентрализация, сокраще ние уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями и зменений в аппарате управления. В современных рыночных услов иях невозможно представить деятельность предприятия без наличия стра тегии. Стратегию можно определить как систему способов деятельности дл я достижения цели предприятия. Составление стратегии требует тщательн ого анализа как внешней, так и внутренне среды предприятия. Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и по дходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой Б езусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но н а этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эф фективна имеющаяся страте гия. В общем смысле диагностика стратегии – это анализ плана управлен ия фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потреб ителей и достижение поставленных целей. Необходимо анализировать стра тегию, чтобы определить, в верном ли направлении развивается предприяти е, и принимать обоснованные решения для стабилизации деятельности. Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из все х возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предпр иятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит д ля предприятия. Без анализа стратегии нет верного плана действий, нет на иболее оптимального пути достижения поставленных целей. Анализ стратегии предприятия охватывает все функции и подразделения: с набжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому определена определенная роль в этом анализе. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования т екущей стратегии. Таким образом, диагностика стратегии предприятия является акту альной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельно сти предприятия. 1. Сущность стратегического анализа Разработка стратегии предприятия начинается с определения ос новных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой ег о философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основ ные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важны м источником информации для формирования стратегических целей являетс я информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оцен ить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменени я и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратеги ческого анализа в том что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, ка к использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодейств овать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем ко нкуренты, пытается прогнозировать будущее то велика вероятность того, ч то она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратег ического анализа является также выявление, развитие и защита от конкуре нтов факторов стратегического успеха. Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной забото й менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода о тчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприяти й; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более системати ческий характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтвержд аемые с научно-теоретических позиций. В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и инт еграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентаци ю. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упо ром на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатыва ется теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой об учения") с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный по дход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения ма сштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры. В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и ресурсная орие нтация. В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарва рдской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от стр уктуры отрасли, в которой она выступает, а с другой – от выбранной принци пиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательност ь отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирм ы. Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действит ельно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможност и выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, к ак явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация произво дства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров м ожет сыграть роль в обеспечении успеха предприятия. Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентац ия стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы усп еха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который непоср едственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная о риентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-пс ихологические и социальные модели стратегического поведения предприя тия. Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управ лению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке. В основе ресурсного подхода лежит тот очевидный факт, что каждое предпри ятие располагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своим и возможностями. В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предпри ятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригиналь нее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех. Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных обл астей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обосно ванные оценки ресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуаци я может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение – рыноч ной или ресурсной. 2. Анализ внешней среды Стратегический анализ положения фирмы надо начать прежде все го с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Зде сь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, п редставляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и ус луги и непосредственно соперничают между собой. На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американск им экономистом М.Портером, которые определяют уровень конкуренции. Перв ая из них – соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами п роизводящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рын ке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной, а может подчиняться н еписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможнос ть избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмерного за нижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара н а рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (на пример, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения). Конкурентная борьба становится более жесткой при увеличении числа фир м-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала и п ри медленном росте спроса на данный товар. В случае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особо го труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила воздействующая на фирму – уг роза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм, р ост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту пред ложения в целом по отрасли, то цены, а следовательно, и прибыль будут падат ь. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю гран ицу прибыльности данной отрасли. Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления тов аров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же по требностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отра сли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекате льным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функци ональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился замени тель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы скорее всего воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их. Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готов ности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Зде сь решающим является такой показатель как "стоимость переключения поку пателя" (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю). Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои услов ия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-п родавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в сво ю очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с д анным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегиров анное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др. Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя таким образом на объем своей пр ибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой с илой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества когда пост авки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке пр едставлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок. Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то мо жно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уро вня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на к аждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Однако некоторые н ововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимущест ву, и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это прив едет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом. Например, фирма, первая начавшая рекламную кампанию, завоюет значительную долю рынка. К тому вре мени, когда все остальные фирмы данной отрасли в свою очередь начнут рек ламировать свою продукцию, единственными, кто останется в выигрыше, буду т рекламные агентства и телевизионные компании. Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является следу ющее – смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимост ные преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы. С труктура отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества. Здесь надо учитывать следующие случаи. Вновь пришедшие на рынок фирмы могут ли шить своих конкурентов преимуществ, либо предлагая продукцию по более н изким ценам, либо увеличивая затраты на конкурентную борьбу. Также наибо лее крупные поставщики способны присвоить себе предназначенные покупа телям стоимостные преимущества; при этом они используют средние фирмы, и меющие на рынке лишь небольшую долю. Фирмы производящие товары-замените ли, устанавливают верхнюю границу цен на свой товар, так как это дает возм ожность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей. Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от прево сходно проводимой в жизнь управленческой стратегии. В ситуации, когда сп рос значительно превышает предложение и доступ на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высоког о уровня прибыли. И если рыночная конъюнктура в целом благоприятная, то, в ероятно, многие отрасли станут привлекательными. Проведенный анализ дает представление о структуре отрасли, однако боле е интересным было бы понять, каким образом может измениться действие пят и сил данной модели в будущем. Одним из способов изучения прогнозировани я изменений является рассмотрение тенденций изменения окружающей сред ы. Условно макросреду, в которой действует фирма, можно поделить на четыр е сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение. Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП; она позволяет более широко взглянуть на то, к ак влияет окружение на конкретную фирму. Применяя прогнозирование к ана лизу отрасли необходимо учесть стадию развития отрасли. Жизненный цикл отрасли определяет характер конкурентной борьбы. Например, особенност ью относительно новой отрасли является большое количество фирм, стремя щихся в нее проникнуть. Они идут в отрасль, где спрос значительно превыша ет предложение и где нет необходимости бороться с конкурентами за каждо го покупателя. На этом первоначальном этапе не существует правил игры. Э то означает, что спрос на представленную продукцию стимулируется самым и различными способами: одни фирмы проводят активную рекламную кампани ю, другие при продвижении товара на рынок пользуются своим доступом к ка налам распределения. Нередко захват части рынка на начальном этапе прин осит свои плоды на более поздней фазе, особенно если по мере накопления о пыта у фирмы появляются преимущества, и этот процесс опережает рост конк уренции. Это, однако, подразумевает, что основа конкурентной борьбы не ме няется. В противном случае (например, если конкурентная борьба перейдет из сферы производства, где она выражалась в стремлении снизить себестои мость продукции, в сферу продвижения товара на рынок, что подразумевает поиск новых маркетинговых стратегий) преимущества фирмы будут не столь очевидны. По мере перехода отрасли в стадию зрелости фирмы начитают понимать и при нимать определенные правила, учитывать пожелания клиентов, касающиеся качества, исполнения товара, в отрасли устанавливаются стандарты. В пери од перехода к стадии зрелости конкуренция становится более жесткой, так как быстрый рост фирмы на данном этапе может быть достигнут лишь путем о твлечения клиентов от фирм-конкурентов. Накопленный опыт не приносит бо лее ощутимых преимуществ, так как к этому моменту практически все фирмы отрасли воспользовались данным источником, получив все возможные преи мущества. Специфической особенностью данной стадии является переход к ценовой конкуренции, поскольку предлагаемая продукция постепенно стан овится однородной, а попытки нововведений быстро копируются. В отраслях, испытывающих спад, лишь наиболее опытные фирмы могут добитьс я определенного уровня прибыли; неудачливые фирмы покидают отрасль. В ус ловиях, когда барьеры выхода из отрасли высоки, что заставляет убыточные фирмы остаться на рынке, степень конкурентной борьбы возрастает, что пр иводит к хроническому избытку производственных мощностей. Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные силы. Но обычно п рибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. Напр имер, в отдельных отраслях – сила покупателей (например, продажа через с еть супермаркетов, торговля в сфере оборонной промышленности); в других отраслях прибыль могут определять поставщики. Таким образом, при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкуре нтам. 3. Общие стратегии развития ф ирмы Опираясь на данный анализ привлекательности отрасли Портер у казывает на существование только двух путей достижения оптимального ф ункционирования: либо фирма становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо она дифференцирует свою прод укцию в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, п рименять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте ры нка, где сфокусирована их деятельность. 3.1. Лидерство по издержкам Существует множество способов снижения издержек с одновремен ным поддержанием среднего по отрасли качества, некоторые из них связаны с движением по кривой опыта, опережая рост конкуренции, увеличением масш табов производства для достижения максимальной экономии, которую можн о получить от такого увеличения. Основная суть двух этих эффектов состоит в том, что они подразумевают, чт о объем реализации является важной предпосылкой к достижению низкой се бестоимости. Путь к достижению лучших результатов подразумевает захва т и удержание большой доли рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участв ует более одной фирмы, то конкуренция за обладание рынком может в значит ельной степени подорвать любое преимущество, основанное на низкой себе стоимости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к достижению опред еленных объемов реализации. Низкая себестоимость может позволить фирме проводить при необходимост и ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, кото рая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества п родукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать сре дней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой се бестоимости улучшают конкурентоспособность. То что фирма является производителем продукции с низкой себестоимость ю, должно оградить ее от воздействия пяти сил. Производитель с низкой себ естоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у которых издержки выше. Однако, существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам. 1. Чрезмерный акцент на эффе ктивность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требо вания покупателей. 2. Многие пути достижения ни зкой себестоимости могут быть легко скопированы 3. Наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельн ой себестоимости, потому что у них есть другие, более рентабельные произ водственные линии, которые более чем покрывают постоянные производств енные затраты. 3.2. Дифференциация Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-т о отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации до лжна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупат ели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбав ка к цене приведет к большей прибыльности. Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необх одимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый на бор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая страте гия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюд ается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фир ма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики подни мут цены, "преданные" покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. Однако стратегии дифференциации, также присущ элемент риска. 1. Основа достижения диффере нциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасл и превратится в ценовую. 2. Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия нап равлены только на один определенный сегмент. 3. Если фирма будет игнориро вать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышени ю прибыли. 3.3. Фокусирование Стратегия фокусирования подразумевает выбор сегмента или гру ппы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающи е более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применять ся как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные тр ебования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высо кую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту или сосре дотачиваться на узком направлении. Оба варианта стратегии фокусирован ия основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными се гментами отрасли. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзо йти фирмы ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей во зможности устранить излишества, которые не ценятся на данном сегменте. Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть или сократиться. Если фирма обнаружила возможность получать прибыль от реализации како го-либо товара по более высокой цене определенным потребителям, то скоре е всего другие тоже смогли разглядеть этот манящий свет. Прежде чем руко водство компании осознает это, не чувствительные к ценам денежные потре бители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самы м конец возможности устанавливать более высокую цену. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращ ение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себ естоимости единицы продукции. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек. Компания, которая не сделала выбор между стратегиями – быть ли ей лидер ом в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застря ть на полпути. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма – лидер по издержкам, дифференциатор или фирма с фокусированн ой стратегией буду иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на лю бом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную прибыль только в случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприя тно, либо если все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстр ый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позво лить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере в хождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция станов ится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между сущ ествующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными. Наряду с данными стратегиями многие исследователи выделяют также стра тегию инноваций и стратегию копирования. В первом случае фирма способст вует научно-техническому развитию и делает акцент на нововведения, расс читывая работать с довольно обеспеченным сегментом потребителей или ж е защищать свои изобретения с помощью патентов и лицензий. Однако чрезме рные расходы на инновации могут отрицательно сказаться на положении фи рмы в случае если конкуренты будут использовать ее достижения в своем пр оизводстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегии могут применяться в сочетании с общими стратегиями развития фирмы. Так возможен случай когда обновление (особенно технологического проце сса) может помочь фирме резко снижать издержки производства и проводить дифференциацию одновременно. Точно так же, если себестоимость тесно свя зана с долей на рынке, то тогда производитель с минимальной себестоимост ью продукции в состоянии усилить свой потенциал в дифференциации и при э том остаться производителем, имеющим самые низкие издержки производст ва. С другой стороны, преуспевающая дифференцированная компания может д остичь такого объема реализации, который поможет ей стать также лидером по издержкам. Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании б ыли определенные ограничения, которые затрудняли бы имитацию их страте гии. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычно необ ходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления. 4. Определение и развитие пот енциала фирмы Однако только привлекательность отрасли не обуславливает стр атегический успех компании на конкурирующем рынке, ни одна из описанных стратегий не принесет желаемого результата если на рынке будет отсутст вовать некая группа покупателей желающая приобрести те товары или услу ги которые производит данная компания. Предпочтения покупателей меняю тся, и преуспевающие компании используют обратную связь для выявления э тих изменений и предсказания дальнейших тенденций развития спроса. Поэ тому важное место в процессе стратегического анализа надо уделить особ ому виду конкурентных преимуществ фирмы – ключевым компетенциям, кото рые напрямую не являются гарантией успеха, а становятся таковыми только в случае когда клиент может извлечь из них выгоду для себя и готов оплачи вать дополнительные (по сравнению с конкурентами) услуги данной фирмы. П од ключевыми компетенциями понимают оригинальное, особо эффективное с очетание дефицитных и специфических ресурсов которые предприятие испо льзует более умело нежели его конкуренты. Важная особенность данного подхода в том что в реальной конкурентной бо рьбе надо всегда учитывать возможность воспроизведения конкурентами л юбой, самой удачной комбинации ресурсов и обесценивания тем самым ее ори гинальности. Поэтому ключевая компетенция стратегически сомнительна, если не может быть сохранена фирмой в долгосрочной перспективе. Она долж на стабильно обеспечивать конкурентные преимущества и рыночную асимме трию по отношению к рыночным соперникам. Данный подход, основанный на определении возможностей фирмы, приобрел б ольшую значимость в настоящее время в силу быстрого развития некоторых отраслей требующих больших вложений в разработку и усовершенствование продукта (например, компьютерных технологий). В таких отраслях именно на личие ключевых компетенций в большей мере определяет конечный успех фи рмы. Толчком к развитию концепции ключевых компетенций послужили в основно м технические возможности предприятий. Но в принципе все виды материаль ных и нематериальных активов могут быть трансформированы в ключевые пр еимущества. Сюда относятся высокоспециализированные машины и оборудов ание, организационные процессы, банки данных, патенты, лицензии и концес сии, а также специальные знания персонала, особые связи с клиентурой, бан ками, поставщиками и властями, имидж предприятия, репутация его продукци и на рынке и в обществе. Спектр выбора определяющих компетенций практиче ски неограничен. Особенно сильно недооцениваются "неосязаемые" компетенции, такие, как ос обо лояльные рыночные отношения, своеобразная фирменная культура, хоро шая репутация предприятия, его продукции и персонала. Эти компетенции сл ожны, трудно воспринимаемы и не имеют рыночной формы в обычном представл ении. Поэтому они не столь быстро обесцениваются. Опрос английских менед жеров показал, что "неосязаемые" компетенции в порядке значимости для фи рмы располагаются в такой последовательности: репутация компании, репу тация продукции, технические знания персонала, культура компании и ее ор ганизационная структура. Необходимо указать также на наличие так называемой метакомпетенции, т.е . способности предприятия к формированию ключевых компетенций. К ней отн осят взаимодействия социального плана, в частности реакция на критику, с пособность к обучению, коммуникации и поддержании связей с кругом лиц, з аинтересованных в успехе предприятия. Все это создает предпосылку для э ффективного развития, сохранения и использования конкретных материаль ных и нематериальных ключевых компетенций. Особо важна, видимо, способно сть организации к обучению. Она позволяет охватить широкий спектр разли чных ключевых компетенций, которые в совокупности и обеспечивают устой чивые конкурентные преимущества. Ключевые компетенции обладают весьма противоречивыми свойствами. Неко торые из них базируются на "твердых фактах", другие – на эмоциях и фантази ях людей. Определенные компетенции создаются медленно и с трудом поддаю тся воспроизведению, иные же, наоборот, быстро формируются и могут быть л егко усвоены конкурентами. Ряд компетенций в своей основе устойчив, друг ие быстро возникают (например, плохая репутация) и быстро исчезают. Есть о чевидные компетенции, которые легко воспринимаются физически или в юри дическом плане, а некоторые распознаются с трудом или даже носят скрытый характер (невыявленные знания персонала). Эти свойства ключевых компете нций, имеющие большое значение для менеджерской практики, до последнего времени почти полностью игнорировались. Практически любое предприятие имеет возможность разработать свои ключ евые комбинации ресурсов. Рыночная система с ее явной ориентацией на кон куренцию ведет к тому, что фирменные преимущества любого вида становятс я вызовом для соперников и со временем "разъедаются". Это справедливо и по отношению к ключевым компетенциям, которые в принципе всегда подвержен ы такой эрозии. В этом отношении с позиции отдельного предпринимателя следует выделит ь три категории ключевых компетенций: 1. "Отработавшие", которые уже взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в своего род а отраслевые "стандарты". Они не дают фирме конкурентных преимуществ и яв ляются скорее обязательным условием выживания на рынке. 2. Ключевые компетенции, кот орые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать ш ироко доступными. В кратко- и среднесрочной перспективе фирма должна реш ительно защищать достижения такого рода и максимально их использовать. Однако базой долгосрочной стратегии они быть не могут. Задача же соперни ков в том, чтобы выявить и нейтрализовать подобные компетенции. Если кон курент упустит такую возможность, то он может не достигнуть отраслевых " стандартов" в течение нескольких лет. 3. Стратегическое значение и меют только те ключевые компетенции, которые фирма может защитить на про тяжении длительного времени, т.е. которые являются устойчивыми. Если подобными распол агает конкурент, то следует проявлять известную осторожность с их воспр оизведением. Известны случаи, когда предприятия пытались воспользоват ься достижениями других, но затратив на это крупные средства, убеждались что она хорошо защищена и трудно поддается подражанию. Что касается собственных компетенций, то фирма должна способствовать р азвитию тех, которые могут быть надежно защищены. Речь при этом идет не то лько о техническом совершенстве, а об устойчивости в конкурентной борьб е. В этой связи важно выяснить, что представляет собой надежная защита ключ евой компетенции. Некоторые авторитетные исследователи считают что дл я этого надо обеспечить следующее: · сложность ключевой ком петенции, которая должна быть достаточно высокой, чтобы конкурент не мог понять и легко ее использовать (сложные технологии, сети общественной с вязи, фирменная культура и т.п.) · секретность или скрытн ость ресурсов · величину предприятия. К онкурент должен опасаться финансовых, политических и рыночных санкций со стороны крупного соперника · издержки перехода клие нта от одного поставщика к другому. Если эти издержки достаточно высоки, то клиент не решится воспользоваться услугами конкурента. Этот феномен объясняется в частности, трудной совместимостью (или полным ее отсутств ием) сложных технических систем. · фактор времени, связанн ый со скоростью разработок и продвижения продукта на рынок. Динамичная ф ирма имеет возможность первой захватить каналы распределения и ключев ые рынки, завоевать доверие клиента, что и означает надежную защиту свои х достижений. Ключевые компетенции , пребывающие в форме ресурсов и способностей, являются лишь потенциалом успеха. Повлиять на положение предприятия в конкурентной борьбе они мог ут только в том случае, если будут трансформированы и выражены в конечно м продукте и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупате ля. Если это произойдет то ключевые компетенции примут форму стратегиче ских факторов успеха. Для достижения этого преобразования необходимо, ч тобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющей функции. Исследования показывают, что сотрудничест во между маркетингом, с одной стороны, и научными исследованиями и разра ботками, с другой, является важным источником успеха предприятия. В теор ии экономики предприятия и на практике большое внимание уделяется мене джменту точек пересечения различных звеньев создания благ, благодаря ч ему повышается и эффективность преобразования потенциала успеха в стр атегические факторы успеха. При этом обращает на себя внимание циркуляр ный характер модели, т.е. предприятие постоянно стоит перед необходимост ью развития нового потенциала и трансформации его в стратегические фак торы успеха. При разработке фирменной стратегии менеджеры должны определиться каки м образом имеющиеся компетенции могут быть защищены, развиты и использо ваны в рамках фирменной стратегии; может ли фирма на базе имеющихся ресу рсов создавать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущ ем могут быть трансформированы в ключевые компетенции; на какие хозяйст венные, отраслевые и конкурентные изменения и в этой связи на какую стра тегию должны быть сориентированы ключевые компетенции фирмы. 5. Стратегия диверсификации Рассмотрев вопросы связанные с разработкой стратегии на уров не производственного подразделения, необходимо уделить внимание страт егическому планированию направленному на расширение сфер деятельност и. При этом используются две основные концепции: управление портфелем ра зличных по видам деятельности подразделений или использование преимущ еств от объединения усилий при достижении единой цели. Исторически диверсификация получила наиболее ощутимое развитие в сере дине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать относительное исчерпание в нутренних источников роста эффективности производства и падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В настоящий момент диверсификация стала наиболее распространенной формой концент рации капитала. Одной из причин перехода к стратегии диверсификации является снижение хозяйственных рисков. Пока между доходами двух предприятий нет тесной п оложительной корреляционной связи, их совокупный риск будет оставатьс я ниже взвешенной суммы рисков, присущих каждому из них по отдельности. О снованное на данном факте формирование бизнес-портфеля напрямую завис ит во-первых от финансового состояния и возможностей компании и, во-втор ых от долгосрочной привлекательности отраслей деятельности. Следует о тметить что диверсификация, снижая уровень хозяйственного риска, спосо бствует увеличению инвестиционной привлекательности компании в глаза х потенциальных инвесторов. 5.1. Анализ диверсифицированн ой компании. Существует много способов стратегического анализа бизнес-пор тфеля фирмы общей чертой которых является исследование структур отрас лей. Один из них разработан Бостонской консалтинговой группой и являлся первым и наиболее реально отражающим технику планирования портфеля ко рпорации. Исходным положением механизма анализа в данном случае являет ся то, что соответствующая доля рынка непосредственно связана с процесс ом накопления наличности и прибыли. Фирма, у которой уровень накопления прибыли и наличности выше, получает большие преимущества на основе крив ой опыта, а следовательно рыночная доля в данном случае является решающи м фактором. Графически модель отражается в виде матрицы в которой вертик альная ось отражает темпы роста отрасли, а горизонтальная относительно е разделение рынка.(рисунок 1) Рисунок 5.1.1. Матрица БК Г Относительное разделени е рынка Высокое (выше 1.0) 1.0 Низкое (ниже 1.0) Подразделения с относительно высокой долей на рынке и низкими т емпами роста не нуждаются в крупных инвестициях и аккумулируют большое количество наличности ("дойная корова"). У "собак" маленькая доля на рынке с низкими темпами роста. Таким образом, у корпорации нет необходимости в с охранении данных подразделений. "Вопросительный знак" отражает позицию последователя в развивающейся отрасли. Чтобы превратить такие подразделения в преуспевающие, необхо димы крупные финансовые вложения. Зато потом эти подразделения смогут с ами финансировать свое развитие, так как будут занимать лидирующее поло жение на своих рынках. Проблема применения данной матрицы состоит в том, что ее построение осно вано на не до конца продуманном подходе к рассмотрению вопроса о конкуре нтном положении на рынке конкретного подразделения. Доля на рынке конеч но же важна, но существует и ряд других факторов, способных измениться в т ечение времени и повлиять на конкурентное положение фирмы. Довольно подробная модель такого анализа была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Artur D . Little . Она дает мощный инструмент а нализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой корпорации, который можно использовать к ак на корпоративном уровне так и на уровне отдельных хозяйственных звен ьев. Однако данная модель заметно усложнена и может повлечь стандартные , без элемента творчества, решения. Согласно концепции жизненного цикла отрасли она в своем развитии, как пр авило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или раз витие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение данной моде ли, что и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужн о анализировать в соответствии именно с этой стадией. Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может ме няться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно друг их. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: домини рующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить ст адию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение вн утри ее. Сочетание двух параметров – стадий жизненного цикла производства и ко нкурентных позиций – составляют так называемую матрицу ADL , состоящую из 20 ячеек. Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с дру гими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических ре шений. Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе определяется "простой" (естественный) выбор, суть которого в том, чтобы определить перспективен ли данный бизнес для корпорации, нуже н ли он вообще, в какой клетке матрицы мы хотели бы его видеть в будущем, ре ально ли это? На втором этапе в рамках "естественного выбора" определяетс я "специфический выбор", которые также является скорее общим стратегичес ким руководством, например, "избирательно инвестируйте в рост вида бизне са". На третьем этапе осуществляется выбор уточненной стратегии. По суще ству, выбор такой стратегии – это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает выбор так называемых уточненных стратегий, соответст вующих каждому "специфическому выбору". Уточненные стратегии сформулир ованы в терминах хозяйственных операций, например, "развивайте бизнес за рубежом". ADL предлагает 24 таких с тратегии. Матрица ADL выполняет несколько функций. Помимо отображения всех видов бизнеса корпорации, каждой клетк е матрицы соответствуют определенные значения: 1. каждая клетка матрицы асс оциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока дене жной наличности; 2. каждая клетка подразумева ет определенное стратегическое решение в отношении получения доли на р ынке, стратегического положения и необходимых инвестиций; 3. каждая клетка входит в опр еделенную область "естественного выбора", который в свою очередь указыва ет возможности "специфического выбора", а также на ряд "уточненных страте гий", которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизне са. В соответствии с данн ыми функциями, каждому элементу матрицы специалисты компании Artur D . Little рекомендуют целый ряд стратегических решений. Однако данны й подход имеет существенный недостаток, так как он слишком схематичен и может привести неопытных менеджеров к механическим и не творческим реш ениям. Базовая концепция модели ADL сос тоит в том, что бизнес-портфель корпорации, определяемый стадией жизненн ого цикла продукции и конкурентным положением, должен быть сбалансиров анным. Сбалансированный портфель имеет следующие особенности: 1. Виды бизнеса находятся в р азличных стадиях своего жизненного цикла. 2. Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми и стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса. 3. Средневзвешенная норма пр ибыли на чистые активы ( RONA - the average weighted return on net assets ) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации. 4. Чем больше видов бизнеса, з анимающих ведущее, сильное или благоприятное положение, тем лучше бизне с-портфель корпорации. Портфель, состоящий т олько из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентн ыми позициями, вероятно будет на каком-то этапе давать положительный при ток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в долг осрочном периоде его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только заро ждающиеся и растущие виды бизнеса имеет хорошие перспективы, но может в данный момент иметь отрицательный поток денежной наличности. О сбалансированности бизнес-портфеля можно судить по относительному р аспределению финансовых индикаторов по оси жизненного цикла. Если, напр имер, виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж корпорации, то такой по ртфель крайне несбалансирован. Модель ADL предполагает использ ование специального RONA -графа дл я балансировки бизнес-портфеля. Этот граф опирается на два параметра – показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций. RONA -граф схематически отображае т эффективность вида бизнеса в смысле показателя RONA , а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса или вклад денежной наличности в другие виды бизнеса корпорации. Внутреннее перераспределение – это показатель который был специально разработан ADL для использовани я его в данной модели. Он измеряется процентом фондов корпорации, реинве стируемых в данный вид бизнеса. Этот показатель отражает отношение изме нения стоимости активов к изменению величины оперативных фондов в проц ентном выражении, где изменение стоимости активов есть разность стоимо сти активов (за вычетом амортизации) в текущем и предыдущем годах, а стоим ость оперативных фондов определяется как сумма прибыли за вычетом нало гов плюс амортизация. Выделяются четыре типа перераспределителя денежной наличности корпор ации: генератор денежной наличности (показатель внутреннего перераспр еделения значительно больше 100), потребитель денежной наличности (значит ельно меньше 100), инвариант денежной наличности (приблизительно равен 100), о трицательный внутренний перераспределитель (например когда оперативн ый поток денежной наличности положительный, а стоимость активов сокращ ается). Вклад каждого вида бизнеса в деловой успех корпорации в смысле показате ля RONA и уро вня реинвестиций модель ADL пред лагает отображать с помощью RONA- графа ( рисунок 2) Рисунок 5.1.2. Пример RONA - графа RONA (%) 300 200 100 0 Внутреннее перераспределение RONA -граф может использоваться и для балансировки бизнес портфеля пут ем оценивания тех видов бизнеса, которые появляются в ожидаемых позиция х каждой стадии жизненного цикла. Например, зарождающиеся виды бизнеса к ак правило имеют очень низкий или даже отрицательный RONA и поэтому являются активными потребите лями денежной наличности. Данная концепция состоит в том, что каждый вид бизнеса требует своего со бственного стратегического планирования определения позиции и, следов ательно, отдельного анализа. В случае следования модели ADL вы годы, которую получает аналитик, очевидны: 1. Хорошее определение рынка , возможностей, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный портфель. 2. Полная картина бизнес-пор тфеля, в которой не упускается ни одна из конкретных стратегий, выработа нных для каждого вида бизнеса. Ранее существовало мн ение, что предприятия, дающие определенный уровень отдачи от капиталовл ожений, например 15%, обеспечивали цели корпорации. Модель ADL показывает, что это не может быть признано справедливым на некоторых стадиях жизненного ци кла, на определенных рынках. Подход ADL особенно полезен для высоко технологичных о траслей, где жизненный цикл продукта весьма короток и где бизнес может н е достичь своих целей, если во время не применить необходимую стратегию. Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированна я) как функция стадии жизненного цикла может быть различной в различных отраслях. Некоторые отрасли, обычно капиталоемкие, такие как автомобиле строение, начинаются как крайне фрагментарные на стадии зарождения и ст ановятся концентрированными на стадии зрелости. Другие отрасли, такие к ак производство банкоматов, начинаются как концентрированные и станов ятся фрагментарными с течением времени. Это противоречит основной теор етической посылке подхода ADL , со гласно которой конкуренция фрагментарна на стадии зарождения. Надо отметить, что модель ADL огр аничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки и зменить жизненный цикл. Однако, зрелые ранки, например, могут превратить ся в растущие рынки (т.н. новое использование велосипеда). Механическое сл едование модели ADL не дает возмо жности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены. 5.2. Диверсификация как услови е повышения эффективности Имеется мало оснований утверждать о наличии систематической связи между стратегией диверсификации и финансовым успехом предприяти я. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть п редпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Наприме р если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в ос новном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемам и продаж ведет к значительному снижению удельных издержек. Условием повышения эффективности при диверсификации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компет енций. Так, когда компания Honda ста ла использовать технологию моторостроения в производстве различных ви дов продукции, то у нее появилась возможность инвестировать больше сред ств в НИР без ущерба для удельных издержек. Суммирование при этом технол огического опыта в разных сферах способствовало дальнейшему повышению технологического уровня компании. Фирма Honda добилась преимуществ и в области качества, что благоприятн о сказалось на ее рыночных позициях. В случаях когда ключевые компетенции могут быть широко использованы пр и производстве различных видов продукции, диверсификация компании отк рывает новые возможности в сфере НИР. Расширение хозяйственной деятель ности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресур сов, которая позволит обойти конкурентов. Аналогичное положение наблюдается в области рекламы. Существует эмпир ически установленная связь между затратами на рекламу и объемом продаж. С ростом затрат на рекламу кривая продаж сначала медленно поднимается, з атем круто идет вверх и, наконец, опять переходит в стадию медленного под ъема. Поэтому отдача от рекламы в расчете на единицу затрат у мелких пред приятий значительно ниже, чем у крупных конкурентов. Возможность улучши ть ситуацию и здесь заключается в распределении рекламных расходов по о днородным хозяйственным единицам. Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются так же в во зможности объединения усилий для достижения единых целей. Успешный рез ультат такого объединения обуславливается действием синергетическог о эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее нежели сумму частей. Так некоторые крупные корпорации повышают прибыльность своих в новь приобретенных компаний путем совершенствования на них систем рук оводства и финансового контроля, а также путем реорганизации этих компа ний на специализированные по видам деятельности подразделения. В этом с лучае положительный результат дает совместное использование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случа е если подразделения находятся в родственных отраслях. Как правило, начальные этапы деятельности компании связаны с ее концент рацией на одной отрасли. Обзор западной практики показывает, что многие из наиболее удачливых компаний достигли высокого уровня благосостояни я, используя стратегию концентрации, т.е. не выходя за рамки моноотраслев ой деятельности. В то же время следует отметить, что среди компаний, испол ьзующих эту стратегию, наблюдается наибольшее число банкротств. Это свя зано с тем, что такая стратегия несет большой уровень риска. Стратегия от раслевой концентрации может быть использована лишь на ранних стадиях ж изненного цикла отрасли, т.к. при благоприятных обстоятельствах она може т обеспечить наиболее высокие темпы производственного развития или пр ироста капитала. На последующих стадиях жизненного цикла компании по ме ре удовлетворения потребности в продукции основного контингента потре бителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации производственной деятельности. Диверсификация в рамках определенной группы отраслей позволяет компан ии более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, произ водственных технологий и т.п., а, следовательно увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использова ние отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позвол яет существенно снизить уровень хозяйственных рисков. Однако стратеги я диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лиш ь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рын ков. Наименее рискованной является диверсификация в разрезе различных не с вязанных между собой групп отраслей. Необходимость использования тако й стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, т радиционно избранные отрасли, сдерживают темпы перспективного развити я, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическу ю уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности разви тия для таких компаний может диверсификация деятельности в иные альтер нативные группы отраслей. Заключение Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента с видетельствует что переход от потокового внутрифирменного планирован ия к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усиле нием элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отноше ниях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключит ельно важной частью деятельности руководства большинства компаний. В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента даю щего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности ф ирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные на правления деятельности. Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, н а какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать куда дв игаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная систе ма, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситу аций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельно сти предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а такж е является отправной точкой разработки стратегии. Международный опыт показывает что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стра тегия дифференциации, в силу того что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут а то что устраивает их по качеству. Т акже в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких из держек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам бу дет давать лишь незначительные преимущества. Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффе ктивной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить диффер енциацию продукта если в последующей технологической цепочке дополнит ельные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответ ствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого совместно го совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычай но тяжело. В непредсказуемых условиях развития рыночной экономики России лишь не которые предприятия придерживаются определенной организационно-экон омической стратегии своего развития. Подавляющее большинство из них бо льше озабочены оперативным реагированием на возникающие сиюминутные п роблемы. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости р ынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит стр оить далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает что период формиро вания стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся эко номике около 10-15 лет. В сфере потребительских товаров около 3-5 лет. Если к это му добавить и нестабильность российского рынка, то видно что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям. Например, в российских условиях возможно будет иметь успех стратегия лидерства п о издержкам в отраслях потребительских товаров. С одной стороны в России формируется класс социально обеспеченных людей, а с другой, большинство населения находится за чертой бедности. Первые, вероятно, предпочтут то вары западных производителей, которые обладают более высоким качество м, а другие будут искать что-то по низкой цене. В любом случае при определе нии стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынк а, и смотреть не сократится ли он в будущем . Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привл екать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщател ьно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить с лучайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой кон куренции привести к банкротству. Список использованной лите ратуры. 1. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП "Итем" ЛТД, 2000. - 447 с. 2. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 2001 - 224 с. 3. Боумен К. Основы стратег ического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М:Юнит и; 2000 - 174 стр. 4. Деловое планирование (М етоды, Организация, Современная практика):уч. пособие, под редакцией В.М. П опова - М:Финансы и статистика, 1999 - 368 с.: ил. 5. Забелин П.В., Моисеева Н.К ., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедре нческий центр "Маркетинг", 1 – 1998 - 195 с. 6. Кинг У., Клиланд Д. Страте гическое планирование и хозяйственная политика. Пер с англ. под общ. ред. К ЭН Г.Б. Кочеткова. М:1995 г. 395 стр. 7. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал. № 1 / 98. Издательст во "Финпресс", с. 117-130 8. Проблемы теории и практ ики управления. Журнал № 1 / 94. с. 89-100 9. Проблемы теории и практ ики управления. Журнал № 1 / 98 с . 97-101, 107-113. 10. Проблемы теории и практ ики управления. Журнал. № 1 / 97 с.110-115. 11. Проблемы теории и практ ики управления. Журнал. № 6 /95 с. 102 - 107. 12. Стратегия и тактика ант икризисного управления фирмой / по д редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература,1996. - 510 с: ил
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
На самом деле, мужчины признают наличие женской интуиции, но называют её по-своему: "Накаркала!"
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru