Проект совершенствования организационной структуры управления

СОДЕРЖАНИЕ Введение 4 1. Организационные стуктуры системы управления 5 1.1. Назначение содержания организационных управления 5 1.2. Принципиальные положения формирования орган изационных структур управления 10 1.3. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур 21 1.4 Тенденции развития организационных структур управления 23 1.4.1.Корпоративные структуры управления 23 1.4.2. Интегрированные структуры упр авления 23 2. Краткая количественная и качественная характеристика состояния ОАО “Агропромтранс ” 26 2.1. Краткая характер истика отрасли 26 2.2. Общая характеристика предприятия 27 2.3. Анализ результатов деятельности предприятия ОАО ”Агропромтранс 29 2.4. Анализ финансовых показателей ОАО ”Агропромтранс” за 1997 – 1999 года 31 2.5. Анализ и оценка сложившейся структуры управления 35 3. Проект совершенствования действующей организационной структуры управления ОАО “Агропромтранс” 44 3.1. Основные направления улучшения организационной структуры управления предприятия ОАО “Агропромтранс” 44 3.2 Проект предложения по совершенствованию структуры управлению ОАО “Агропромтранс” и ожидаемый экономический результат 46 З аключение 52 Список использованных источников 54 Приложение 1. Схема лине йной и функциональной структуры управления 55 Приложение 2. Схема линейной - функциональной и матричной структуры управления 56 Приложение 3. Модель формирования органи зационной системы управления 57 Приложение 4 . Актив бухгалтерского баланса (форма 1) ОАО “Агропромтранс” 58 Приложение 5. Пассив бухгалтерского баланса ОАО “Агропромтранс” 60 Приложение 6. Отчёт о прибылях и убытках 61 ВВЕДЕНИЕ Проблема функционирования управленческой структуры предприятия является одной из основополагающих , т.к . все функционирование предприятия на прямую зависит от управленческого персонала. В работе попы таемся раскрыть с помощью показателей состояние организационной структуры управления предприятия ОАО «Агропромтранс» , города Свободного . Цель нашей работы разработать и обосновать предложения по совершенствованию сложившейся структуры на основе ее органи з ационно-экономической оценки и расчета эффективности . Задачей нашей работы является оптимизация работы организационной структуры управления предприятия. Актуальность рассматриваемой работы заключается в том , что без управляющей структуры предприятия ни одн о его структурное подразделение не может либо вообще функционировать , либо функционировать , не давая полной отдачи от производства . Управленческую структуру предприятия можно считать - “системой кровообращения или да же сердцем фирмы” , так как управленче с кий персонал определяет направление движения источники денежных средств , трудовых ресурсов в такое структурное подразделение , которое нуждается в них : либо для более широкомасштабных работ , либо для конверсии подразделения , для получения в будущем больш и х доходов. В третьей части раскроем проект (пути ) совершенствования , рассчитаем как это повлияет на его функционирование и определим целесообразность внедрения с экономической точки зрения , что бы впоследствии по возможности внедрить на ОАО «Агропромтранс ». 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ 1.1. Н а з н а ч е н и е и с о д е р ж а н и е о р г а н и з а ц и о н н ы х с т р у к т у р у п р а в л е н и я Структура (лат . structura ) - строение , единство устойчивых взаимосвязей межд у элементами , форма организации системы . Каждый материальный объект обладает многообразием внутренних и внешних связей , способностью к переходу из одного состояния в другое . Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее каче с твенные изменения , последние всегда выступают как изменения структуры . Следовательно , структура характеризует взаимозависимость частей системы /1/. Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям , где осуществляется та или иная совм естная трудовая деятельность , нуждающаяся в организационных процессах : разделении труда , ресурсном обеспечении , согласовании объемов , сроков и последовательности работы . Организационные процессы в свою очередь обусловли вают необходимость выработки целей и стратегий деятельности , выполне ние процессов планирования , мотивации , контроля , учета , анализа , т.е . процессов управления . Возникает понятие организационная структура управления как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фи р мами , осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность. Основными элементами организационной структуры управления (ОСУ ) выступают : цели и стратегии системы ; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственност и ; горизонтальные звенья по уровням управления , выполняющие функциональную деятельность , - менеджеры и руководители , управленческие работники ; субъекты внешних связей - потребители , поставщики , партнеры , финансовые структуры , конкуренты , государственные о р ганы , социальные организации ; связи - отношения , коммуникации , информация. Определяющим элементом структуры выступают связи - отношения , имеющие многогранное и многоаспектное содержание . Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонталь ные ); лине йные (отношения руководства и подчинения ); формальные (регламентированные ) и неформальные (доверительные ). Целевое назначение организационной структуры управления - обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования , с охранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы . С целевым назначением связана и способность адап тации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затра т ами временных , трудовых , материальных и финансовых ресурсов /2,3/. Устойчивость , рациональность , адаптивность , гибкость , управляемость , коммуникативность , надежность , организационная культура - основные характеристики , обусловленные сущностью , свойствами и целевым назначением структуры управления. Каждый из уровней управления обеспечивает достижение своей группы целей , в совокупности образующих стратегию предприятия . Поэтому деятельность на каждом из этих уровней относитель но независима друг от друга и треб ует органи зационного обособления. В рамках организационных структур пред приятий за оперативную деятельность отвеча ют так называемые центры прибыли . Ответст венность за инновационную и стратегическую деятельность распределяется между стратегическими цент рами и высшим руководством. На каждом системном уровне функции управления выполняются специализирован ными штабными подразделениями . Разработка и внедрение необходимых внутренних изменений осуществляются в рамках временных подразделений - административных или инновационных проектов . Определяющее значение в обеспечении позитивного эффекта взаимосвязи различных областей деятельности предприятия имеют единая стратегия реагирования на внешние из менения , управление взаимосвязанными ре сурсами и снижение уде льных затрат на иссле дования и разработки в себестоимости продукции . Наибольший эффект взаимосвязи между отделениями , обслуживающими разные сег менты внешней среды , достигается благодаря горизонтальной интеграции управления. Максимальная взаимосвязь разли чных областей хозяйственной деятельности обеспе чивается при схожести их производственного , технологического и организационного потен циала . При технологической взаимосвязи облас тей деятельности несколько соответствующих им центров прибыли могут иметь об щий стратегический центр , ответственный за исследо вания и разработки . Если области деятельности связаны и стратегически , то такой центр наделяется ответственностью и за стратегиче ское управление . Когда в портфеле компании сводится только одна группа вза и мосвязан ных областей деятельности , функции страте гического центра фактически выполняет высшее руководство. Вертикальная интеграция различных уровней систем управления также обеспечи вается на основе взаимосвязи ресурсов. При минимальной взаимосвязи вер тика льная интеграция сводится к распределению между уровнями только финансовых ресур сов . Финансирование инновационной и стра тегической деятельности , обеспечивающей перспективную рентабельность , может осу ществляться только за счет текущей прибыли опера ц ионной системы или привлечения средств со стороны . Но даже при внешнем заимствовании финансовая устойчивость , ликвидность и платежеспособность предприятия зависят от обеспеченности кредитов материальными активами , т.е . от результатов все той же хозяйствен н ой деятельности . Поэтому оперативные , инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана . Иначе фирма может не справиться с финансированием исследований и разработок в необходимом масштабе и сорвать до с тижение долгосрочных и среднесрочных целей . Все это касается и других видов ресурсов , которые у различных уровней системы управления тоже могут быть взаимосвязаны . Воз можности обеспечения такого рода позитивной взаимосвязи в настоящее время возрастают бл агодаря увеличению гибкости производственных технологий и углублению рыночной сегментации . Развитие бюрократических структур осуществлялось последователь но от более простых к более сложным . На рис .1, рис .2, рис . 3, рис .4 (см . приложение 1, приложение 2) приведены схемы линейной , функциональной , линейно-функциональной и матричной структур , отража ющих данный процесс. В линейных структурах (см . рис .1, приложение 1) четко проявляется иерархия : в каждом звене сосредоточены все функции , полномочия и ответствен ность за управле ние конкретными производственными подразделениями (исполнительный директор - производственный менеджер - мастер ). В функциональных структурах (см . рис .2, приложение 1) создаются функциональные звенья , на деленные полномочиями и ответствен ностью за результаты своей функ циональной деятельности , т.е . принятие решений и контроль их исполне ния . Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом , набором полномочий и ответственности . В такого рода структурах н арушение принципа единоначалия может отрицательно отразиться на информационном и коммуникационном уровнях , управлен ческие решения могут противоречить одно другому . На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура (см . рис .3, приложение 2). Типичными уровнями управления выступают : 1) высший - институциональный уровень (генеральный директор , директор , президент ). Деятельность руководителя данного звена обус ловлена целями и стратегиями развития системы в целом . На этом уровне реализуется большая часть внешних связей . Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств ; 2) средний - управленческий уровень , объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат (менеджеры отделов — производственного , финансового , марк етингового , сбытового , внешнеэкономичес ких связей ). Менеджеры среднего звена решают задачи , вытекаю щие из функциональной специфики . 3) низший - производственно-технический уровень , объединяющий руководителей низового звена , находящихся непосредственно н ад рабочими (старший мастер , мастер ). Руководителей низшего звена называют операционными . Они ответ ственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ре сурсов и за работу с людьми . Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупп овые /4,5/. Структуры данного вида используются в организациях , выпускающих продукцию ограниченной номенклатуры при относительно стабильных внешних условиях . Дивизиональные структуры - отдельные виды структур бюрократического типа , в которых варьируются пр инципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей . С ростом размеров фирм , развитием диверсификации , внедре нием новых технологий , повышением изменчивости внешней среды струк туризация систем менеджмента прои с ходит путем выделения управлен ческих звеньев , специализирующихся по видам товаров (продуктовая структура ), группам потребителей (структура , ориентированная на потре бителя ), географическим районам (территориальному принципу ). Тенден ции приспособления ст р уктур управления к конкретным условиям производства или продвижения продукции заслуживают внимания , особенно при формировании транснациональных компаний. С 60-х годов стали внедряться программно-целевые структуры . На рис . 4 (см . приложение 2) показана мат ричная схема , характерная для данного типа структур . Для придания линейно-функциональным связям гибкости в со ставе структуры формируются временные звенья целевого назначения . Сотрудники данной временной структуры (заштрихованные кружки на рис .4), выполня я целевой заказ под руководством целевого менедже ра (заштрихованные прямоугольники ), одновременно подчиняются и руководителю функционального подразделения . Такие структуры наряду с гиб костью имеют и отрицательные аспекты : сложность управления , трудности в подборе целевого менеджера , обладающего талантом организатора , двойное подчинение , что вызывает конфликты. 1.2. П р и н ц и п и а л ь н ы е п о л о ж е н и я ф о р м и р о в а н и я о р г а н и з а ц и о н н ы х с т р у к т у р у п р а в л е н и я Рассмотрим методологические аспекты формирования структур управления , основываясь на теории менеджмента с использованием системного , комплексного и ситу ационного подходов. Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач , определение состава и место подразделений , их ресурсное обеспечение (включая численность работающих ), разработку регламентирующих процедур , документов , положений , закрепляющих и регулирующих формы , методы , процессы , которые осуществляются в орган и зационной системе управления /6/. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям : 1) формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение , поскольку при этом определяются главные характеристики организации , а такж е направления , по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование , как организационной структуры , так и др . важнейших аспектов системы (способность переработки информации ). 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том , что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам , но и вплоть до самостоятельных (базовых ) подразделений аппарата управления , распределения конк р етных задач между ними и построения внутриорганизационных связей . Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы , бюро , управления , сектора , лаборатории ), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и п рограммно– целевые подсистемы . Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру. 3) регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности . Он а включает : определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро , групп и должностей ); определение проектной численности подразделений ; распределение задач и работ между конкретными исполнителями ; установление ответственности за их выполн е ние ; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях ; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры. И придерживаться следующих принципов формирования ОСУ . Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом. 1. Организационная структура должна прежде всего отражать цели и задачи организации , а следовательно , быть подчиненной производству и его потребностям. 2. Следует преду сматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками , обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку , а также надлежащую специализацию. 3. Формирование структуры управления надлежит связывать с о пределением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления , с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанностями , с одной стороны , и полномочиями и ответственностью с другой , необходимо поддерживать соответствие , нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом . 5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации , оказывающей существенное влияние на решения отно сительно уровня централизации и детализации , распределения полномочий и ответственности , степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров . Практически это означает , что попытки слепо копировать структуры управления , успешно функци о нирующие в других социально-культурных условиях , не гарантируют желаемого результата. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке ) организационной структура множества различных факторов воздействия на ОСУ . На рис .5 (см . приложение 3) приведена модель формирования организационных сис тем управления , последовательность и ключевые процедуры , характерные для данного процесса. Расположение организационных характеристик системы управления определяет (по вертикали ) содержание организационной структуры управ ления и логику ее формирования (1, 2, 3, 4), а также содержание и логику формирования ее составляющих : организационно-производственной структуры объектов управления (1.1, 2.1, 3.1, 4.1) и функционально-организа ц ионной структуры объектов управления (1.2, 2.2, 3.2, 4.2). Следуя логике модели , выявим основные характеристики структур управления , критерии выбора того или иного типа организационной структуры , детально исследуя горизонтальные блоки модели. Назначение пе рвого блока (1, 1.1, 1.2) - определить и обосновать тип организационной структуры управления . Тип структуры управления за висит от ключевых параметров социально-экономической системы , типа экономики , в которой функционирует система , структуры отношений со б ственности и форм их реализации. В качестве основных параметров , используемых менеджерами при вы боре типа структуры управления , выступают : миссия (1), или назначение социально-экономической системы ; место , занимаемое в экономике и характе ризуемое размеро м капитала и объемами рынков ; стратегия развития /7,8,9/ . Предпринимательский тип стратегии направлен на превосходство над конкурентами и обеспечение конкурентоспособности , экономический рост и прибыльность , завоевание или открытие новых ниш рынка , постоянн ое обновление продукции , поиск и формирование сильных сторон бизнеса. Стратегия выживания заключается в создании условий длительного суще ствования , так как организации имеют потенциальные возможности долгого функционирования . Организации , выбравшие такую стратегию , постоянно или периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг , делая инвести ции в новые мощности и поглощая другие организации , осуществляют интегра цию с аналогичными производствами или проводят политику диверсификации. Тип структуры (1.1) в значительной степени определяется типом эко номики и экономической политикой , что , в свою очередь , проявляется в характере государственного регулирования . По данным параметрам вы деляются следующие признаки структур управления : 1) по типу экономик и - рыночная , командно-административная , либеральная ; 2) по характеру государственного регулирования экономики - жестко регулируемая , социально регулируемая , нормативно регулируемая /10/ . Основой формирования рыночных отношений выступает разнообразие отноше ний собственности (1.2), обеспечиваемое в России преимуществен но процессами приватизации государственной собственности . Поэтому при формировании и выборе структур управления важной составляющей выступает структура собственности и формы ее реализации . С у ч етом данной характеристики различают следующие виды структур управления : 1) частная (предприниматели и семьи ); 2) государственная ; 3) паевая (кооперативная и товарищество ); 4) акционерная ; 5) совместная с иностранным капиталом. Рассмотрение характеристик п ервого блока (1, 1.1, 1.2) модели позволяет выделить типы организационных структур управления : 1) корпоративная - рыночная , социально регулируемая или норматив но регулируемая , акционерной собственности , ориентирующая соци ально-экономическую систему на до лговременное развитие ; 2) предпринимательская - рыночная , адаптивная (гибкая ), частной собственности , ориентированная на коммерческий успех ; 3) административная - плановая , жестко регулируемая , государственной собственности , ориентированная на стратегию ра циональности. Назначение второго блока (2, 2.1, 2.2) модели - определить и обосновать функционально-целевые характеристики управления в соответствии с выбранным типом структуры , особенностями технологии и органи зации производства , а также выявить содержан ие функциональных и межфункциональных процессов управления . Содержание и структуризация целей и задач (2), выявление функци ональных сфер управленческой деятельности , адекватных экономичес ким процессам , следует рассматривать как исходное условие распреде ления функций управления по уровням (вертикали ) и звеньям (горизон тали ) системы управления , определения направленности и содержания процессов управления . В данном блоке выделяются следующие виды структур управления : 1) по характеру взаимосвязи экономичес ких процессов - целевая , программно-целевая , проблемно ориентированная , ориентирован ная на результаты ; 2) по содержанию экономических процессов - маркетинговая , инновационная , производственная , финансовая , сервисная. Целевая структура формируется по приор итету и значению целей в управлении . Цель измеряется , конкретизируется , декомпозируется , и каж дое звено , лицо в структуре наделяется функциями по реализации и дости жению конкретных параметров цели . Выделение функциональных сфер менеджмента выступает сте ржне вой процедурой формирования горизонтальных корпоративных структур управления . Состав сфер управленческой деятельности или процессов управления обусловлен стадиями кругооборота ресурсов , жизненным цик лом изделий , воспроизводственными факторами /11,12/ . Условием эффективного формирования управленческих связей (2.1) является обоснование принципов технологического и производственного взаимодействия подразделений организации (предприятий , производств , цехов ). Исходя из таких принципов можно выделить следую щие структуры управления : 1) по характеру производственных связей — специализированная , комбинированная , диверсифицированная , интегрированная ; 2) по производственным уровням — одноуровневая , двухуровневая , трехуровневая ; 3) по степени хозяйственной самосто ятельности (обособленности ) - материнская , дочерняя , филиальная. Диверсифицированной считается структура с расширенной сферой деятельности как условием выхода с новой продукцией на новые рынки. Часто новые сферы значительно отличаются от технологии профиль ной продукции . Само понятие «диверсификация» значительно шире , чем раз нообразие производственной программы , и включает разнообразие дру гих аспектов деятельности , в частности разнообразие структур менедж мента через его цели , функции и процесс управления. Принципы интеграции раз личны . Прежде всего следует отметить процесс поглощения и объединения предприятий . И в том , и в другом случае речь идет об увеличении потенциала компаний и повышении их роли на рынке определенной продукции. По производственно-функц иональной интеграции наиболее распространены следующие типы структур : концерн , холдинг , картель , синдикат , финансовые группы. По уровню самостоятельности и внутреннему взаимодействию струк туры подразделяются на : материнская компания , филиал , дочерняя ком пания . Наибольшее развитие такая структуризация получила в междуна родных компаниях , сфера деятельности которых распространяется на зарубежные страны. Формирование функциональных сфер деятельности управленческого персонала (2.2) связано с особенностями не только производственной деятельности , но и человеческого фактора . В процессах управления в качестве объектов выступает производственный персонал , а в качестве субъектов управления - менеджеры . В соответствии со струк турой персонала выделяются следующие в и ды структур управления : 1) по фактору собственности - структуры с участием персонала в собственности , с наемным персоналом , смешанные ; 2) по форме управленческих связей - линейные , функциональные , линейно-функциональные , целевые. Увеличивается степень учас тия работников в реализации функций менеджмента : выработке целей и стратегий , моти вации и стимулирования , контроле и принятии решений . Объединение интересов фир мы с интересами сотрудников создается мощный мотивационный рычаг повышения эффективности труд а и управления . Поэтому содержание и форма взаимодействия между работниками предприятий различны в за висимости от участия сотрудников в собственности , что и следует учиты вать при формировании структур управления. Рассмотрение характеристик второго блока ( 2, 2.1, 2.2) модели по зволяет выделить по функционально-целевому принципу следующие типы структур управления : 1) функционально-экономические , в которых приоритет отдается эко номическим процессам и их горизонтальной координации . Форми рование функциональн ых сфер и звеньев направлено на согласо вание действий и обеспечение воспроизводственных процессов . Приоритетное значение имеют социально-экономические интересы и соответствующая подготовка кадров ; 2) функционально-производственные структуры , при формирова нии которых характерен приоритет производственных связей и органи зации производственных процессов . При создании функционально-производственной структуры акцент делается на иерархию произ водственных связей ; 3) целевые и проблемно-ориентированные структур ы , приоритет в формировании которых отдается целевому принципу (выделяются функ ции , персонал , ресурсы ). При подборе менеджеров приоритет име ют профессиональные качества и организаторский талант. Назначение третьего блока (3, 3.1, 3.2) модели - сформиров ать четкую правовую и информационно-технологическую структуру путем распределения полномочий и ответственности лиц и органов в процессах вы работки и реализации управленческих решений. Распределением полномочий и ответственности лиц и органов структуры упр авления (3) определяется место каждого звена в системе управле ния , правомерность и границы возможных действий лиц и органов в про цессе выработки и реализации управленческих решений . Это связывающий предшествующие процедуры этап формирования структуры уп р авления. По распределению полномочий и ответственности в процессах управ ления можно выделить следующие виды структур : 1) по характеру наделения полномочиями лиц и органов системы управления - формальная (официальная или зафиксированная в со ответствующих документах ) и неформальная , т.е . фактически сло жившаяся вследствие изменения ситуации или под влиянием субъективного фактора ; 2) по уровню концентрации полномочий - централизованная и децентрализованная , ориентированная на гибкое распределение полно мочий или делегирование. Централизация управления - процесс сосредоточения функций , прав и ответственности в высших звеньях структур управления и де централизация ; процесс передачи полномочий и ответственности на низ шие уровни управления соотносительны . При о ценке уровня централизации управления по структуре в целом принимаются во внимание состав и приоритеты функций , объемы полно мочий , трудоемкость и сложность задач управления. Формирование структур (3.1) тесно связано с выявлением и согласованием интересов, организационным оформлением связей и взаимодей ствий с субъектами внешних отношений : прямых , в качестве которых вы ступают партнеры , поставщики , потребители , рынки , конкуренты , и кос венных - государственные и муниципальные органы , общественные и политич е ские , культурные и социальные организации. Можно выделить следующие признаки связей : 1) по организационной форме — договорные , контрактные , партнер ские , доверительные ; 2) по связям с системой управления — экономические , престижные , благотворительные , спон сорские. Действие неформальных факторов , таких , как внутренняя атмосфера организации (3.2), процессы лидерства , могут улучшать работу менедже ров и управленческого аппарата или , наоборот , усложнять ее . Естествен но , при формировании структур управления сле дует предусмотреть такие характеристики , как информированность , коммуникативность , совместимость , управляемость . Рассмотрение характеристик третьего блока (3, 3.1, 3.2) модели по принципу распределения полномочий и ответственности в процессах уп равления позволяет выделить следующие типы структур управления : 1) децентрализованные структуры — полномочия по принятию стратегических решений и ответственность за их выполнение сосредото чены на высшем уровне управления (высшее руководство ). Сред ний уровень упра вления выполняет функции координации и устранения причин отклонений от принятой стратегии и цели (такти ка управления ). Низший уровень наделен полномочиями и ответ ственностью за принятие оперативных решений и исполнение функ ций контроля , работы с персон а лом . Такая структура характерна для японского менеджмента ; 2) структуры , ориентированные на гибкое распределение и перерас пределение полномочий . Такой тип структур характерен для систем , ориентированных на конкурентный рынок ; 3) централизованные структуры - полномочия по принятию стратегических и тактических решений и ответственность за их выполнение сосредоточены на верхних уровнях управления (генеральная дирек ция , правление ). Средний уровень управления наделен полномочия ми по принятию оперативных реше н ий , а низший ориентирован на исполнение , контроль , регулирование . Назначение четвертого блока (4, 4.1, 4.2) модели - обосновать направленность и тип мотивационного механизма взаимодействия внешних и внутренних субъектов управления , сформировать систему ср едств и ме тодов , обеспечивающих устойчивое развитие коллективов и соответству ющих данному типу структуры управления /1,3,4,12/ . Характеристики мотивации и активизации (4) производственной дея тельности , сложившиеся связи и взаимодействия людей и коллектив ов выступают признаками структур управления . Отметим некоторые из них : 1) по характеру интересов - корпоративная , ориентированная на интересы личности , которые , в свою очередь , ориентированы на государственные интересы ; 2) по типу мотивации - материальная, властная , или администра тивная , социальная и психологическая ; 3) по средствам организационной мотивации - регламентная , дисциплинарная , нормативная. Мотивация и формирование мотивационных механизмов реализации внешних взаимодействий (4.1) осуществляются с учетом тенденций раз вития национальной культуры менеджмента и ее составляющих , и , преж де всего , этики деловых отношений. Структура управления (4.2) по фактору мотивации и активизации связей и взаимодействий обязательно должна быть дополнена процедурами мотива ции поведения отдельных работников . Формирование таких процедур связа но со структурой персонала , его профессиональными и личностными каче ствами , а также мотивами заинтересованности в успехе организации. Рассмотрение характеристик четвертого блока (4, 4.1, 4.2) модели по мотивационному принципу позволяет выделить следующие типы струк тур управления : 1) структуры , ориентированные на комплексное использование средств мотивации (экономических , социально-психологических , административных ). В таких стру ктурах большое внимание уделяется подбору и расстановке персонала , психологи , создаются подраз деления , осуществляющие социологические исследования ; 2) структуры с ориентацией на административно-организационную , или властную , мотивацию . В процессах мотивац ии используются формализованные процедуры , учитываются характер и сложность работы , условия труда . Особое внимание уделяется функциям организации , контроля , методам регламентирования и нормиро вания . Основной акцент делается на персонал с развитым чув ств о м долга ; 3) структуры с мотивацией ситуационного характера . Состав используемых мотивов и применяемых стимулов зависит от конкретных ус ловий . Обычно в струк турах мотивация такого типа может применяться в экстренных слу чаях для решения срочных или чрезв ычайных проблем . Использование блочной модели формирования структур управления позволяет при проектировании принять во внимание более разнообразные факторы , влияющие на структуру , и тем самым при дать структурам большую гибкость и динамизм . Кроме того , пр еимуще ственный акцент на горизонтальное взаимодействие звеньев системы в большей степени позволяет реализовать в структурах закономерности экономических процессов , их воспроизводственный характер . Данное обстоятельство создает реальные предпосылки для по в ышения эффектив ности систем менеджмента. 1.3. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур Бюрократические структуры управления показали свою эффективность , особенно в крупных и сверхкрупных организациях , в которых необходимо обеспеч ивать слаженную , четкую работу больших коллективов людей , работающих на единую цель . Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов , в массовом и крупносерийном производстве . Однако им при с ущи недостатки , особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития . Очевидно прежде всего , что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей , каждый из которых использует только ту часть своих способно с тей , которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы . Ясно также : коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне , а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху " реш е ний , теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления ). Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений , направленных на сов ершенствование работы . Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому , что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью . В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры , несогласованностью в и х действиях и интересах , что замедляет прогресс в организации. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии , как более высокая гибкость , меньшая связанность прав илами и нормами , использование в качестве базы групповой (бригадной ) организации труда . Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств , характеризующих органический тип структуры управления . Речь идет о следующих чертах . Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения , а не базируются на авторитете , правилах или традициях . Во-вторых , обстоятельствами , которые принимаются во внимание при обсуждении проблем , являются доверие , а не власть , убеждение , а не команда , работа на единую ц ель , а не ради исполнения должностной инструкции . В-третьих , главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации . В-четвертых , творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией . В -пятых , правила работы формулируются в виде принципов , а не установок . В-шестых , распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями , а характером решаемых проблем . В-седьмых , имеет место постоянная готовность к проведению в организа ц ии прогрессивных изменений /3,5,7,10/ . Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации : отпадает необходимость в функциональном разделении труда , повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы . Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения , повышения уровня информированно сти , заинтересованности и т.п .), ликвидируют функциональную обособленность , развивают информационные технологии , радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании , где реализуют с я партнерские отношения ). Необходимо отметить , что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития , и в "чистом " виде его используют пока немногие организации . Но элементы этого подхода к структуре управления пол учили довольно широкое распространение , особенно в тех компаниях , которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде. 1.4.Т е н д е н ц и и р а з в и т и я о р г а н и з а ц и о н н ы х с т р у к т у р у п р а в л е н и я 1.4.1. К о р п о р а т и в н ы е с т р у к т у р ы у п р а в л е н и я Название корпоративной структуры происходит от латинского «корпо рация» (corporatio) - объединение , сообщество . Важным фактором , отли чающим корпоративную структуру , являются специфические условия дея тельности , требующие участия многих организаций и групп , цели которых совмещаются с общими целями корпорации . Все характеристики организационной структуры формируются в соответствии с корпоративными целями , стратегиями , интересами и ценностями /5,6,8/ . При оритетной характеристикой корпоративной структуры выступают совмещение и объединение интересов акционеров , персонала и руково дителей в реализации корпоративной стратегии . Особое внимание уделя ется интересам акционеров через их участие в делах компании , с оздает ся атмосфера доверия и заинтересованности в расширении капитала . Во взаимоотношениях руководителей и персонала формируется стиль сотруд ничества через правильный подбор системы мотивации и направленности ее на общие интересы и цели . Важной характер и стикой корпоративной структуры выступает и специальная система оценки персонала , его квали фикационных данных , результатов деятельности и личного вклада в об щий групповой , или коллективный , результат. Следует так же отметить , что при формировании организа ционной структуры главное требование – это соответствие структуры стратегии развития организации комплексу социально-экономических и организационно-технических характеристик менеджмента , а также непротиворечивости положениям законодательных и нормативных актов. 1.4.2. И н т е г р и р о в а н н ы е с т р у к т у р ы у п р а в л е н и я Одним из путей , обеспечивающих эффективное использование инвестиционных проектов , выступает формирование финансово-промышленных групп (ФПГ ). При этом суще ственно изменяетс я роль банков . Банки не ограничиваются предостав лением кредитов промышленным предприятиям , а становятся совла дельцами , приобретая их акции . В то же время происходит внедрение промышленного капитала в банковскую сферу путем приобретения пред приятиями ко н трольных пакетов акций банков или учреждения собствен ных банков. Внутригрупповое владение акциями создает взаимовыгодные условия для развития , ориентирует на закрепление деловых связей между заинте ресованными предприятиями , служит средством защиты от пог лощений . Важным условием эффективного функционирования ФПГ выступает та кое распределение рисков между участниками , при котором каждое пред приятие одновременно является страхователем и страховщиком . В каче стве критериев , обеспечивающих интеграцию интере с ов участников груп пы , в настоящее время выступают стабильность и безопасность при ус тойчивом уровне риска и нормальной динамике прибыли. Зарубежные эксперты выделяют следующие организационные особенности ФПГ : 1) наличие финансового центра ; 2) наличие моз гового центра , вырабатывающего стратегию развития ФПГ и оказывающего консультационные услуги ; 3) формирование комплекса диверсифицированных производств ; 4) широкая сервисная и сбытовая сеть ; 5) четкий механизм координации деятельности на рынках ; Специфичес кой организационной структурой финансового капитала выступает конгломерат . По своей организационной структуре конгломе рат не имеет ярко выраженного производственного ядра , а также техно логической , рыночной и других форм общности кроме финансовой . Страте г ия конгломератов ориентирована на конъюнктуру фондового рынка и рынка ссудного капитала. Финансово-промышленная группа рассматривается как сово купность юридических лиц , действующих как основное и дочерние обще ства либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы (системы участия ) на основе договора о созда нии ФПГ в целях технологической или экономической интеграции для реа лизации инвестиционных или иных программ и проектов , направленных на повышение конкурентоспособнос т и и расширение рынков сбыта това ров и услуг , повышение эффективности производства , создание новых рабочих мест /3,7,9/ . Исходя из этого критерии менеджмента интегрированных хозяйственных систем мо гут быть сгруппированы следующим образом. Системные критери и : 1) эффективность совместных инвестиционных проектов (программ ); 2) эффективность интеграции финансового капитала ; 3) эффективность интеграции производства ; 4) эффективность социальной интеграции (коллективов ); 5) эффективность диверсификации ; 6) эффекти вность организационной интеграции . Критерии регулирования , адаптации , защиты от риска : 1) стандарты — мировые , государственные , межфирменные ; 2) стандарты и нормативы величины капитала , его оборота ; 3) производственные мощности и объемы продаж ; 4) качеств о продукции и услуг ; 5) численность персонала и его структура ; 6) управляемость и адаптивность. 2. КРАТКАЯ КОЛИЧЕСТВЕННАЯ И КАЧЕСТВЕННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СОСТОЯНИЯ ОАО “АГРОПРОМТРАНС” 2.1. К р а т к а я х а р а к т е р и с т и к а о т р а с л и Рассматриваемое в данной работе предприятие является предприятием грузового транспорта . Общий кризис российской экономики негативно сказывается на состоянии любого транспорта , в том числе и грузового : в последние годы отмечается уменьшение масштабов пе ревозок всех видов , объемов погрузочно-разгрузочных работ и другое . Безусловно , снижение промышленного производства ведет к уменьшению спроса на грузовые перевозки - в итоге уменьшаются объемы различных видов грузов . Особенно следовало бы надо отметить ав т отранспорт , требует больших затрат на оборудование и поддержание в порядке дорожных сооружений (в отличие от железнодорожного ), стоимость перевозок достаточно высока для потребителей хотя для самих предприятий это не так , так как тарифы установленные госу д арством не учитывают специфики каждого из районов , а на оборот приводят к тому , что предприятия еле-еле сводят концы с концами . А в связи с тем , что автотранспортный парк давно не обновлялся приводит к убыточности отдельных видов транспорта . В отношении т ехнического состояния отрасли необходимо отметить тот факт , что оборудование предприятий грузового транспорта России в значительной части устарело если не физически , то морально - в связи с кризисным состоянием приобретение нового специализированного обо р удования для большинства предприятий является недостижимой роскошью . Ситуация усугубляется еще и тем , что многие отечественные производители необходимого оборудования прекратили свою деятельность , а зарубежные аналоги - намного дороже. Все сказанное в полн ой мере относится и к предприятию ОАО ’ ’ Агропромтранс ’ ’ . Географическое расположение г.Свободного довольно выгодно : близость к железнодорожной линии позволяет производить перевалку угля с железнодорожного транспорта на водный (в порт ) и транспортировку уг ля и других грузов по авто дорогам в сопряжённые районы г.Свободного энергетических и коммунальных нужд , как в направлении г . Хабаровска , так и в северные районы Амурской области и Якутии . Но следует отметить , что для ОАО ’ ’ Агропромтранс ’ ’ эти виды деятил ьности не являются приориететными , на данный момент все подвижные основные средства , работают на Федеральный бюджет , по направлению строительства дороги федерального подчинения ’ ’ Москва-Владивосток ’ ’ . Именно поэтому основную долю перевозок автотранспорта с оставляет грунт , асфальт и другие необходимые элементы . Кроме того , в последнее время , в связи с активизацией российско-китайских отношений , растут объемы грузовых перевозок леса и металлолома в КНР . 2.2 О б щ а я х а р а к т е р и с т и к а п р е д п р и я т и я ОАО “Агропромтранс” Открытое акционерное общество “Агропромтранс” было зарегистрировано 12.05.1984 г . при реорганизации МТС “Агропромтранс” . Юридический адрес : 676452, город Свободный , улица Загородняя 37 /2 . Сферой деятельности предприятия яв ляется Амурская область. Основными видами деятельности общества являются : погрузо - разгрузочные работы ; перевозка грузов. Итак , основную долю в производственной деятельности предприятия составляет работа по строительству федеральной дороги и перевозка г руза и угля в близ лежащие территории из вагонов и порта. Кроме основной деятельности осуществляются вспомогательные работы (сдача в аренду зданий и сооружений ; использование территории , складских помещений длительного хранения товаров сторонних организаци й ; и другие ). Управление ОАО “Агропромтранс” принадлежит акционерам , которые на общем собрании назначают генерального директора . Совет директоров собирается один раз в год для того , чтобы заслушать отчёт генерального директора о хозяйственной деятельност и предприятия и его финансовом состоянии . На собраниях совета директоров вырабатываются программные решения в части стратегического и тактического развития предприятия , а также принимаются решения , которые не может принять генеральный директор в единоличн о м порядке из-за ограниченности его полномочий . Между собраниями совета директоров предприятием управляет генеральный директор , в пределах своих полномочий ; наиболее важные текущие вопросы решаются на правлении предприятия , состоящем из руководителей струк т урных подразделений и руководителей первого уровня . Упрощённая схема организационной структуры управления приведена на рис .1. Рис .1. Таким образом , в ОАО “Агропромтранс” реализована и работает классическая организационная структура . Естественно , что в деловой практике предприятия не возможно обойтись только линейно-функциональными структурными связями , очень часто возникают “ горизонтальные ” отношения между различными службами предприятия , которые позволяют более оперативно решать большинство производственных задач . В условиях российск ой экономики , следует отметить , что линейно-функциональная структура не так эффективна потому , что по ней нельзя сказать какое из отделений заведомо убыточно , и поэтому необходима матричная структура . Которая заключается в следующем , в каждом из перифери й ных объектов создаются свои командные центры и экономические отделы , которые на своём уровне лучше знают какие проблемы возникли и решают их оперативно не откладывая её на долго. Такая структура существовала не всегда , так как в годы наибольшего подъёма развития предприятия , в период до переходной экономики , структура была наиболее разветвлённая , но в связи со сложившейся ситуацией в экономике , была проведена общая реорганизация и некоторые службы и отделы были ликвидированы или объединены для оптимизаци и деятельности ОАО ‘ ’ Агропромтранс ’ ’ и , соответственно , был уменьшен штат работников. Для погрузочно-разгрузочных работ используются трактора Т -100,ДТ -75, Т -150, К -700,701,702 и грузовой транспорт (КАМАЗ ). Кроме того , предприятие имеет механическую мастерск ую с станками , пилораму , которая осуществляет распиловку леса , гаражи на 87 машин , автомобильный парк 2.3. А н а л и з р е з у л ь т а т о в д е я т е л ь н о с т и п р е д п р и я т и я ОАО “Агропромтранс” Рассмотрим теперь динамику деятельности предпр иятия . Некоторые показатели производственной деятельности предприятия ОАО “Агропромтранс” отражены в таблице 1 в натуральном измерении. В соответствии с приведенными данными , объемы перевозки грузов за период 1997-1999 гг . возросли на 74,52 %,в 1997 году – на 19,8 % (по отношению к 1997 году ) и в 1999году (по отношению к 1998 году ) - на 45,67 %, объёмы погрузо-разгрузочных , так же увеличилось на 5,49 % и 8,83 % Таблица 1 – Производственная деятельность предприятия ОАО ” Агропромтранс ” 1997 – 1999 года Вид деятельности Ед.изм. 1997г. 1998г. 1999г. Погрузо– разгрузочные работы тысяч тонн 65,5 69,1 75,2 Перевозка грузов тысяч тонн 541,7 649,0 945,4 Численность работников чел. 122 112 103 соответственно за 1998 и 1999 года по отношению к предыдущим периодам . При этом численность работников постоянно снижалась , и за период 1997-1999 годов снизилось на – 16,33 % и насчитывает 103 человека , при чём в 1998 и 1999 годах , по отношению к п редыдущим годам , составило соответственно 8,16 % и 8,89 %. Уменьшение численности работников свидетельствует о том , что у предприятия есть незадействованные кадры , и в свою очередь руководители ОАО ” Агропромтранс ” снижают их количество . Но при этом видн о , что с другой стороны, у предприятия видно увеличение объёма грузоперевозок , это свидетельствует о том , за что у предприятия увеличилась производительность труда , а с другой стороны о внедрении НТП и НИОКР , но так как второе не возможно в связи с тяжёл ым состоянием предприятия , то можно сказать , что увеличилась производительность труда . Рост грузоперевозок напрямую связан с ростом заказов , в частности поступил большой заказ на строительство дороги “ Москва-Владивосток ” и увеличения заказов от населени я для перевозки грузов в КНР , близ лежащие территории г.Благовещенска. Рассмотрим изменение финансовых результатов деятельности предприятия в 1997-1999 гг ., приведённых к 1999 году , с помощью дисконтных множителей , которые по данным статистики составили : 1999 г . к 1998 г . – 167,2 % и 1998 г . к 1997 г . – 121,8 %. Изменения отдельных финансовых показателей деятельности предприятия отражены в таблице 2, приведённые к 1999 году. Как видно из таблицы 2, в 1997 г . предприятие понесло убытки на сумму -353,679 тыс . рублей . Согласно тому же годовому отчету за 1997 г ., на балансовой прибыли существенно отразился тот факт , что выручка от реализации товаров , продукции , работ и услуг оказалась меньше себестоимости их реализации на сумму 353,697 тысяч рублей . Табли ца 2 – Анализ динамики финансовых результатов предприятия ОАО ” Агропромтранс ” за 1997 – 1999 года В тысячах рублей Наименование пока зателя 1997 год 1998 год 1999 год Чистая выручка от реализации 1249,032 2742,075 2153,699 Себестоимость реализованной продукции 1397 , 822 2206,762 1966,486 Прибыль (убыток ) от реализации -148,79 535,313 187,213 Результат от финансово-хозяйственной деяте льности -353,697 473,169 136,030 Чистая прибыль (убыток ) -353,697 307,559 95,221 Деятельность предприятия в 1998 году была прибыльной и составила 473,169 тысяч рублей , из которых 165,61 тысяч рублей составил налог на прибыль . Что касается , 1999 года , т о была получена прибыль в размере 2153,699 тысяч рублей ; при этом балансовая прибыль составила 136,030 тысяч рублей и при этом налог на прибыль составил 40,809 тысяч рублей. В целом , по показателям приведённым к 1999 году , надо сказать , что в 1998 г . все данные больше , чем в 1999 и 1997 годах и в результате была получена самая крупная прибыль за рассматриваемый период , которая практически перекрыло убыток предыдущего года , а если суммировать эту прибыль с прибылью 1999 года , то получим положительный р е зультат деятельности за период 1997 – 1999 годов. 2.4. А н а л и з ф и н а н с о в ы х п о к а з а т е л е й предприятия ОАО ” Агропромтранс ” за 1997 – 1999 года Для проведения более подробного анализа финансового состояния ОАО «Агропромтранс» рассчит аем ряд показателей на основе данных бухгалтерского баланса за 1997 – 1999 года . Рассчитанные в динамике значения коэффициентов приведены в таблице 3. Рассмотрим показатели ликвидности . Во-первых , отметим , что значения показателей за 1998год меньше , чем в 1997 г . - т.е . ухудшилась способность предприятия оплачивать свои обязательства . Значения общего коэффициента покрытия уменьшилось с 1,025 до 0,936, а в общем к 1999 году виден рост этого показателя до 1,058 за рассматриваемый период ; можно отметить доста т очность оборотных средств для погашения краткосрочных обязательств предприятия в 1997 и 1999 годах , в 1998 году их немного не достаточно (оптимальное значение этого показателя лежит в диапазоне от 1 до 3). Значение показателя говорит об устойчивости пред п риятия , это связано с тем , что предприятие в рассматриваемый период не использовал привлеченных средств , и обязательства складываются только из сумм задолженности поставщикам , работникам (по зарплате ), бюджету и т.д . Уменьшение значения показателя в 1998 году связано как с ростом оборотного капитала , с темпом на много ниже увеличения сумм кредиторской задолженности. Значения коэффициентов срочной и абсолютной ликвидности за соответствующие периоды можно рассчитать лишь за 1998 и 1999 года , так как пред приятие располагало денежными средствами , ОАО ” Агропромтранс ” не производил краткосрочных финансовых вложений в связи с этим коэффициенты срочной и абсолютной ликвидностей равны . Величина показателя абсолютной ликвидности уменьшилась в 1999 г . по сравнени ю с 1998 г . (с 0,00056 до 0,00045). Это связано не только с увеличением кредиторской задолженности , но и с фактором уменьшения количества денежных средств предприятия . Несмотря на это уменьшение , следует обратить внимание на сами показатели значение кото р ых , ещё далеко от рамок нормального (от 0,1 до 0,4) и можно сказать , что тенденция к уменьшению хоть и мала но имеет отрицательное влияние на предприятие , тем самым усугубляя его положение . Рассматривая показатели финансовой устойчивости , отметим , что до ля собственного капитала , в общем объеме активов очень велика . Уровень собственного капитала превышает 80 % в 1997 году , а в последующих превышает 60 %, что говорит о достаточно высокой устойчивости предприятия . Доля внеоборотного капитала в общем объеме капиталов предприятия уменьшилась с 74,1 % в 1997 г . до 63,5 % в 1998 г . Уровень чистого оборотного капитала предприятия не очень высок , что связано со спецификой деятельности предприятия (большая стоимость основных средств ), однако значение показателя возросло от 0,5 % в 1997 г . до 2,2 % к 1998 г ., т.е . возрастают возможности маневрирования в финансовой деятельности. Таблица 3 - Показатели состояния и результатов деятельности предприятия ОАО ” Агропромтранс ” в 1997-1999 го дах Наименование показателей 1997 1998 1999 ЛИКВИДНОСТЬ Общий коэффициент покрытия 1,025 0,936 1,058 Коэффициент срочной ликвидности ----- 0,00056 0,00045 Коэффициент абсолютной ликвидности ----- 0,00056 0,00045 ФИНАНСОВАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ Уровень собственного капитала 0,815 0,674 0,619 Обеспечение внеоборотных активов собственным капиталом Капиталом 0,741 0,667 0,635 ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ Общая оборачиваемость активов 0,1788 0,7033 0,5786 Оборачиваемость основных средств 0,214 0,704 1,183 Р ЕНТАБЕЛЬНОСТЬ Рентабельность капитала Рентабельность всех активов по прибыли до налогообложения -0,022 0,057 0,058 Рентабельность собственного капитала -0,047 0,086 0,049 Рентабельность деятельности Рентабельность всех операций по чистой прибыли -0,2806 0,1102 0,0438 Рентабельность основной деятельности -0,1191 0,1952 0,0869 В соответствии с показателем инвестированного капитала , предприятие не осуществляет долгосрочные финансовые вложения в другие предприятия . Незначительное изменение уровня инвестированного капитала (рост с 0,008 % в 1997 году до 0,011 % в 1998 году и до 0,009 % в 1999 году ) вызвано не увеличением инвестированного капитала , а переоценкой и выбытием основного капитала , приведшего к резкому уменьшению стоимости имущест в а . По этой же причине изменился и уровень функционирующего капитала. Анализируя значения показателей оборачиваемости , можно отметить довольно таки большую вариацию значений в период с 1997 года по 1999 год . Значение показателей общей оборачиваемости активо в за период 1997-1999 годов является нормальным для предприятия производственной сферы , более того виден рост этого показателя , что для предприятия немало важно . Рассматривая , в общем , показатели оборачиваемости видно то , что за период с 1997 по 1999 год а показатели оборачиваемости активов , основных средств , оборотного , собственного и функционирующего капитала непрерывно росли и говорит о том , что растут показатели деловой активности и эффективность работы предприятия . Значения показателей рентабельности капитала за 1997-1999 гг . сравнительно невысоки : рентабельность всех активов составила 5,7 %, и 5,8 %, рентабельность функционирующего капитала 2,1 % и 10,5 %, а рентабельность оборотного капитала 38,58 % и 13,42 % соответственно . В 1997 году данные пок а затели были отрицательными . Показатели рентабельности деятельности в 1997-1999 годах колебались и были следующими : рентабельность всех операций по чистой прибыли составила – 28,06 %, 11,02 % и 4,38 % и рентабельность основной деятельности – 11,91 %, 19,52 % и 8,69 % соответственно /4,5,6/ . На основе проведенного анализа состояния предприятия подчеркнем следующие выводы : -у предприятия доля собственного капитала больше , что говорит о финансовой устойчивости ; -ликвидность баланса также очень высока , т.е . пред приятие может в любой момент оплатить свои краткосрочные обязательства , а долгосрочных оно не имеет ; -значения показателей оборачиваемости лежат в нормальных границах , несмотря на их снижение в 1999 году по сравнению с 1998 годом и более того имеют тенденц ию к росту ; -рентабельность деятельности и капитала в условия российской экономике нормальна – находится в пределах 8-11 %, правда , 1997 году рентабельности не по одному из видов деятельности не было ; Самым главным достижением предприятия и его руководит елей является то , что предприятие выжило в условиях кризисного состояния экономики (падения производства , кризис неплатежей ), её финансово-кредитной сферы и общего экономического спада в производственной сфере , это прежде всего обусловлено тем , что предп р иятие работает в основном на государство (строительство дороги ). Но на фоне хорошего финансового состояния предприятия , надо отметить , что у предприятия ОАО ” Агропромтранс ” большая задолжность - задолженность по платежам в бюджет и во внебюджетные фонды (Пенсионный фонд и платежи по НДС , платежи по которым должны идти лишь в денежной форме ). Если кратко оговориться о перспективах развития предприятия , то необходимо отметить следующее : в теоретическом плане , задачей предприятия является эффективное испо л ьзование всех имеющихся ресурсов для получения чистой прибыли , с помощью чего предприятие сможет осуществить всех стратегических планов руководства. Главной частью стратегических планов предприятия являются : совершенствование технологической базы произво дства и увеличение качества оказываемых работ (услуг ). 2.5. Анализ и оценка сложившейся структуры управления В целях наиболее рационального функционирования предприяти должно иметь такую организационную структуру , которая позволит : производить по необход имости ее изменения адекватно условиям деятельности предприятия ; осуществить минимально по времени перемещение капитала из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности ; обеспечить максимально быструю передачу точной и достовер н ой информации по уровням управления сверху в низ и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия . Организационная структура управления ОАО “ Агропромтранс ” представлена на рису нке 1. Главным управленцем на предприятии ОАО “ Агропромтранс ” является генеральный директор . Он организует работу и эффективное взаимодействие производственных едениц , цехов и других структурных подразделении данного предприятия направлений их деятельност и на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства. Генеральному директору подчиняется все линейные и функциональные руководители. В подчинении у директора находится главный инженер . Он определяет техническую политику , перспективы раз вития ОАО “ Агропромтранс ” и пути реализации комплексных вопросов по всем направлениям совершенствования . Он обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства , сокращение материальных , финансовых и трудовых затрат на производство продукции , высокое качество , а так же организует работу по улучшению ассортимента продукции. Заместитель генерального директора по производству руководит производственным отделом , ему подчиняются старший инженер , инженер по техническому надзору . Сам он непосредственно подчиняется генеральному директору . К основным функциям относится контроль выполнения транспортных услуг (продукции ). Начальник планового отдела осуществляет : руководство работой экономическому планированию на предприятии , а также проводит с воевременную разработку мер по эффективному использованию капиталовложений , материальных и финансовых ресурсов , повышение рентабельности производства. Начальник отдела кадров занимается обеспечением предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых професс ий и специальностей . Обеспечивает прием , размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих , принимает трудящихся по вопросам найма , увольнения и перевода . Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовка их к работе на руков о дящих должностях . Изучает , обобщает итоги работы с кадрами , анализирует причины текучести , прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и другое . Ему подчиняется инженер с ведением обязанностей по воинскому учету. Учет поступающих финансовых средств , ТМЦ и основных ресурсов , своевременное и правильное отражение на сетах бухгалтерского учета операций , связанных с их движением , учет издержек производства и обращения , исполнения расходов , выполнение результатов финансового - хозяйственной деятельности ор г анизует главный бухгалтер . Так же он осуществляет расчет по заработной плате с работниками ОАО “ Агропромтранс” , платежи в бюджетные и внебюджетные фонды , погашение своевременно задолжности банкам по ссудам и осуществляет контроль за оформлением бухгалтерск их документов . В подчинении у главного бухгалтера состоит два специалиста бухгалтера. В отделе главного механика руководителем является – главный энергетик , оба подчиняются главному инженеру. Главный механик обеспечивает бесперебойную и технически правил ьную эксплуатацию и надежную работу оборудования , повышение ею сменности . Организует проведение инвентаризации основных производственных фондов и определяет устаревшее оборудование , которое не годно для производства . Главному механику на предприятии подчи н яются заведующие автотранспортного парка , ремонтного и слесарного цеха и заведующий гаражами , которые смотрят за внешним транспортом предприятия . А внутренним транспортом и машинами заведуют механики соответствующих цехов . Они занимаются его обслуживани е м и контролем за их работу . Главный энергетик организует , как и механик , ремонт и эксплуатацию оборудования , обеспечение производства энергией , паром , газом . Так же составляет сметы на ремонт и модернизацию оборудования . Осуществляет контроль за соблюден ием правил охраны труда и техники безопасности , а также организует хранение , учет , наличие и движение , находящихся на предприятии оборудования , а также анализ расхода электроэнергии и топлива . Руководит отделами и подразделениями предприятия , осуществля ю щими энергетическое обслуживание производства , то есть электрики в цехах и другие рабочие . Отделом снабжения руководит заместитель директора по коммерции , который занимается снабжением предприятия сырьем и материалами , заключает договоры на поставку с ырья – ГСМ , запасные части на автомобили и для собственных нужд лес для дальнейшей его обработки . Таким образом , организационная структура управления ОАО “ Агропромтранс ” представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру. При данной структур е линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб (планового отдела , бухгалтерии , отдела кадров ), которые выполняют возложенные на них функции. Как уже отмечалось в данном курсовом проекте , что г енеральному директору ОАО “ Агропротранс ” подчиняются все начальники отделов , цехов , а также обслуживающий персонал (низший уровень управления ). Каждому руководителю среднего звена подчиняются специалисты , они обеспечивают квалификационное управление произв одством (инженер-экономист , заместитель главного бухгалтера ) и выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом , например начальник отдела кадров предоставляет документы и данные о т екучести кадров бухгалтерии , она в свою очередь ведет учет работников предприятия . Главный бухгалтер занимается начислением и выдачей заработной платы аппарату управления и рабочим . Заместитель генерального директора по производству также информирует бух г алтеров об объеме сбытых услуг (товара ) и на какую сумму . Главный бухгалтер же направляет все эти данные в плановый отдел , где начальник и экономист составляют сметы расходов , расчет амортизации оборудования , сметы движения денежных средств и балансы предп р иятия. Таблица 4 – Организационная оценка сложившейся структуры предприятия ОАО “ Агропромтранс ” Показатели Оптимальное значение 1998 г. 1999 г. Тип структуры Число ступеней Число звеньев Соотношение между руководителями и сп ециалистами Норма управляемости : Руководителя Зам . директора Гл . инженер Уровень централизации -- -- -- 2:1 6-8 чел. 8-9 чел. 8-9 чел. -- Линейно-функциональная 3 4 4:1 8-10 чел. 2-4 чел. 3-5 чел. Высокий Линейно-функциональная 4 4 3,75:1 7-9 чел. 1-3 чел. 2-4 чел. Высокий Отметим , что предприятие , обладает типом структуры управления свойственным основной массе – линейно – функциональной и соотношение руководителей и специалистов желает быть лучше , так как руководителей для предприятия с лишком много их отклонение составляет 4:1, 3,75:1, что превышает допустимые значения порядка 2 раз , но нельзя говорить что ситуация в этом направлении плохая . Видна хоть и незначительная , но тенденция к уменьшению этих значений . Норма управляемости у рук о водителя составляет 7- 10 человек за рассматриваемый период , что немного превышает оптимальное значение (6-8 человек ). У заместителей директора и главного инженера ситуация сложнее , и требует изменений , так как норма управляемости для них ниже порядка 3-4 раз , этого говорит о том , что у предприятия не рационально много заместителей директора , да они и не так и нужны так как уровень централизации предприятия высокий , то есть директора при принятии решений не советуется с подчиненными. Что же касается доку ментальной подоплеки , то из таблицы 5 видно , что предприятие не испытывает недостатка в нормативных документов , которые могут понадобится предприятию в процессе производственной деятельности. Таблица 5 - Обеспеченность организационной структуры нормативными документами Документы Время утверждения Примечание , о последнем из них Устав Учредительный договор Положение об отделе Должностные обязанности Штатное расписание Правила внутреннего распорядка 15.03.1984 г. 11.03.1984 г . 23.02.1985 г. 23.04.1984 г. 14.06.1984 г. 29.06.1985 г. С дополнениями и изменениями 15.08.1997 г. С дополнениями и изменениями 27.05.1994 г. С дополнениями и изменениями 6.01.1998 г. С дополнениями и изменениями 3.11.1995 г. С дополнения ми и изменениями 21.12.1999 г. С дополнениями и изменениями 12.04.1999 г. Количество вертикальных связей с другой стороны обоснованно , так как каждый занимается разработкой (обработкой ) определенной цели организации . Постоянно согласование решений те х или иных вопросов , замедляет доведение информации до выше стоящего руководителя , генерального директора ОАО “ Агропромтранс ” . Путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнению слишком длинный , решение принимается с запозданием . Большие расходы на работников аппарата управления . Из-за высокой нормы управляемости распоряжения функциональных подразделений носят противоречивый характер , и генеральный директор не всегда контролирует их работу. Судя по экономическим показателям отр аженным в таблице 6 Таблица 6 – Экономическая эффективность предприятия при сложившейся системы управления Показатели 1998 г. 1999 г. 1999 г . к 1998 г ., % Прирост валовой продукции на 1 работника предприятия , тыс . р уб. Прирост прибыли на 1 работника предприятия , тыс . руб. Уровень рентабельности , % Коэффициент результативности управления Коэффициент экономичности управления Коэффициент эффективности управления 12751,62 1642,38 124,26 5010,47 -717,91 109,52 39,29 -43,71 88,14 0,876 0,79 1,086 можно сказать , что прирост валовой продукции на работника предприятия снизился и по сравнению с 1998 годом , составляет 39,29 %, а прирост прибыли на 1 работника предприятия отрицателен так как предприятие в 1998 год ом работ и услуг выполнило больше в соответствии с этим и снижение на - 43,71 %. Уровень рентабельности соответственно снизился в 1999 году в сравнении к 1998 годом стал составлять 88,14 %. Коэффициент эффективности аппарата управления находится на уровне 0,834, при этом коэффициенты результативности и экономичности составляют соответственно 0,876 и 1,042, что отражено в таблице 7, конечно же , говорить о том как предприятие работает говорить рано , так как расчет показателей за 1997 год показал , что предп р иятие проработало с убытком и о смысле расчета эффективности аппарата управления говорит трудно хотя его уровень 1,59, что отражено в таблице 8. Таблица 7 – Оценка эффективности аппарата управления за 1998- 1999 годы Показатели 1998 г. 1999 г. Индекс изме нения Индекс экономичности аппарата управления А ) удельный вес работников аппарата управления в общей численности Б ) удельный вес работников аппарата управления в общем фонде зарплаты В ) удельный вес работников аппарата управления в себестоимости Г ) удельный вес расходов аппарата управления в себестоимости Индекс результативности Д ) валовая продукция на 1 работника аппарата управления , рублей Е ) валовая продукция на 1 рубль зарплаты работников аппарата управления , рублей З ) валовая продукция на 1 р убль расходов аппарата управления , рублей Ж ) прибыль на 1 работника аппарата управления , рублей Индекс эффективности управления 0,2857 0,506 0,025 -- 66624,88 63,76 -- 5748,34 0,3075 0,6118 0,021 -- 77398,56 60,37 -- 2975,66 1,042 1,076 1,209 0,84 -- 0,876 1,162 0,947 -- 0,518 0,834 На протяжении 1997-1999 годов в таблицах 7 и 8 прослеживается тенденция к увеличению доли работников аппарата управления в себестоимости , в общей численности работников , в общем фонде заработной платы всех работников. Таблица 8 – Оценка эффективности аппарата управления за 1997- 1998 годы Показатели 1997 г. 1998 г. Индекс изменения Индекс экономичности аппарата управления А ) удельный вес работников аппарата управления в общей численности Б ) удельный вес работников аппарата управления в общем фонде зарплаты В ) удельный вес работников аппарата управления в себестоимости Г ) удельный вес расходов аппарата управления в себестоимости Индекс результативности Д ) валовая продукция на 1 работника ап парата управления , рублей Е ) валовая продукция на 1 рубль зарплаты работников аппарата управления , рублей З ) валовая продукция на 1 рубль расходов аппарата управления , рублей Ж ) прибыль на 1 работника аппарата управления , рублей Индекс эффективности упра вления 0,27 0,471 0,042 -- 20799,58 26,68 -- -5263,5 0,29 0,506 0,025 -- 66624,88 63,76 -- 5748,34 0,91 1,074 1,062 0,595 -- 1,5 3,2 2,39 -- -1,092 1,59 Таким образом , анализ сложившейся организацион ной структуры управления на ОАО “ Агропромтранс ” показал , что она не отвечает рыночным условиям и требует принципиальной переработки. 3.ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО “ АГРОПРОМТРАНС ” 3.1. Основные направления улучшения организационной структуры управления предприятия ОАО “ Агропромтранс ” В условия рыночной экономики каждое предприятие ищет свой путь совершенствования системы управления. Анализ недостатков сложившейся структуры на предприятии обусловил необходим ость провести следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления . В рыночной системе ориентируются на стихийную подстройку системы управления к меняющимся условиям . Но спонтанность его реализации может привести к внутренней по ляризации сил , росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрок ратов . Исходя из реальных условий деятельности организации и расстановки сил в ней , происходит ориентация не на бесперспективный конфликт с бюрократией , а на выявление и развитие поз итивных демократи ческих форм управления организацией с привлечением все той же бюрократии , игры на интересах и противоречиях ее отдельных группировок , их подкупа . Существует несколько вариантов реа лизации такого подхода , важнейшими из которых является : п рименение новых организационных схем руководства ; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений ; форми рование принципиально новой модели управления ; распростране ние в системе управления экономических отношений. Подобная схема , во-первых , ул учшает координацию действий руководителей различных уровней , во-вторых , обеспечивает вза имный контроль . Еще одним направлением дебюрократизации на предприятии : 1) локализация максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с произ водственными ; 2) сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим рас ширением их прав и ответственности ; 3) резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультиро вания исполнителей , их "поддержки " в затрудни тельных положениях ; 4) развитие "рабочего представительства " и формирование неко торых направлений внутренней политики организации пре жде всего в социальной сфере , состоящих в прямом диалоге ру ководства и ряд овых сотрудников или их представителей , на пример , профсоюзов , что будет способствовать мотивации труда работников , в направлении принятия решений касающихся их – они знают , что “ там (на уровне управленцев ) есть их представитель ” . Последнее , что можно пред положить в направлении борьбы с бюрократизацией можно рассматривать перевод , где только возможно , внутриорганизационных отношений на экономические рельсы . Его основная идея состоит в том , что все подразде ления организации получают право реализовывать дру г другу , свою продукцию — товары и услуги на внутриорганизационном рынке . Помимо этого руководство организации централизованно оп ределяет важнейшие нормативы деятельности подчиненных структур , например , расход ресурсов на единицу продукции , рен табельност ь , амортизационные отчисления на реновацию . На их базе подразделения самостоятельно планируют издержки произ водства и выступают с предложениями об уровне внутренних рас четных цен , что позволит обеспечить необходимую доходность. Так как на предприятии ОА О “ Агропромтранс ” большая норма управляемости , то необходимо начальников цехов передать в руководство главного инженера , он обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства , контролирует качество услуг , что улучшит скорость передачи решени й к начальнику и обратно . Это улучшает финансовое состояние ОАО “ Агропромтранс ” и его прибыль. Как одно из направлений можно рассматривать сокращение заместителей начальника , из-за того , что на каждого из них приходится слишком мало подчиненных и необходим о оптимизировать это направление. Одним из направлений можно отметить улучшение стимулирования труда работников : выдача грамот , материальное поощрение , за высокое качество продукции , перевыполнение плана , что увеличит производительность труда . И построен ие функционирования организации , в которой переплетаются административные и экономические методы управления , позволяющие получить наибольшую прибыль благодаря эффективной работе управления и всех его структурных подразделений . 3.2. Проект предложения по совершенствованию структуры управлению ОАО “ Агропромтранс ” и ожидаемый экономический результат Для совершенствования структуры ОАО “ Агропромтранс ” предлагаем следующие проектные мероприятия : убрать руководящие должности начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного цеха и образовать заведующего по хозяйственной части , руководить которым будет бывший заведующий хозяйственной частью , а другая должность подлежит сокращению , но подотчетен он будет не генеральному директору , а главному инженеру и назначить ему зарплату соразмерно главного механика , как второй ступени управления. Таким образом , объединяя два отдела в один , сократим численность работников на 6 человек , следовательно , сократиться норма управляемости генерального директора и расходы на содержание аппарата управления , что приведет значение нормы управляемости к норме. Заместителя директора по коммерции и начальника планового отдела сократим и образуем на их базе новый отдел – отдел маркетинга и соответственно его начальника – заместите ля генерального директора по маркетингу . Он будет обеспечивать условия для разработки и продвижения товара (услуг ) на рынок , организовать контроль снабжения предприятия ГСМ и запасными частями . Он будет выполнять и функции маркетолога , то есть проводить о п росы , заниматься анализом полученных данных о необходимости выполнения тех или иных услуг и потребности в ней заказчиков , рассматривать изменения , которые следует провезти в предоставлении услуг , а так же проводить маркетинговые исследования в области рын к а сбыта продукции данного предприятия и проводить рекламу деятельности . Заместитель директора по маркетингу будит руководить инженером с обязанностями заведующего складом материальных ценностей , который уже непосредственно занимается снабжение ГСМ и запас н ых частей , заключается договора на его подготовку так же заведующий плановым отделом , который будет выполнять функции начальника планового отдела . Проектная организационная структура управления на 2000 год представлена на рисунке 2. Таким образом , примен яя основные направления улучшения организационной структуры и внедряя данный проект уменьшаются некоторые недостатки сложившейся структуры управления на предприятии ОАО “ Агропромтранс ”. Во-первых , норма управляемости будет иметь оптимальное значение , у ге нерального директора в подчинении находится 5 человек . Тем самым линейный руководитель будет иметь возможность решать стратегические и управленческие вопросы . И , следовательно , данные управленческих решений и другая информация от руководителя будет доход и ть до исполнения быстро , или скажем быстрее , чем до этого было , без запоздания . Во – вторых , сократятся расходы на работников аппарата управления и , в-третьих , начнет действовать отдел маркетинга , который поможет предприятию по увеличению объема реализаци и. Благодаря уменьшению еще одной из ступеней предприятия и перевода ведения этой частью на уровень выше производительности передачи информации ускорится и будет достигнута оптимальная норма управляемости ля главного инженера равная 6 человекам. Рис . 2. Рассмотрим изменения , произошедшие в штатном расписании за счет сокращения аппарата управления 2000 году. В общей сложности при объединении начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного отдела , и образования заведующего хозяйственной частью и подчинения его главному инженеру , и ликвидации заместителя директора по коммерции и началь ника планового отдела , образовании на их базе заместителя директора по коммерции штат управленческого персонала снизился на 11 человек. В результате этого заработная плата аппарата управления в месяц стала составлять 26673 рублей в плановом периоде и сниз илась на 14350 рублей , следовательно , это повлекло снижение фонда оплаты труда на эту же сумму и стал составлять 52703 рубля . В результате проделанных изменений в структуре управления предприятия ОАО “ Агропромтранс” уровень заработной платы работников апп арата снизился по сравнению с 1999 годом на 34,98 %, а фонд оплаты труда снизился на 21,4 %. При анализе сложившейся ситуации на предприятии получалось , что заработная плата работников аппарата управления в общем фонде оплаты труда составляла приближенно 50 %, так как в 1999 году - 61,18 %, в 1998 году – 50,6 %, в 1997 году – 47,1 %, можно отметить , что с изменением каждый год численности работников в большей степени повлияло на увеличение зарплаты работников в общем фонде заработной платы , что коне ч но отрицательно , так как это показывает бюрократизацию аппарата управления.. Если считать , что все остальные экономические (финансовые ) показатели останутся на том же уровне и при проектном изменении показателей заработной платы , численности работников аппа рата управления рассчитаем проектную ее эффективность и отразим данные в таблице результаты расчетов в таблице 9. Эффективность возросла с 0,834 в 1999 году до 1,5525 в проектному году , конечно же , этот показатель не полностью отражает всю ситуацию сложившуюся на предприятии , но значительный рост эффективности можно объяснить тем , что на предприятии было большое количество кадров , которые выполняли мелкие работы , в проектном году были образованы заместители генерального директора , “ действительно ” ра ботающие , а не просиживающие и не доживающие до пенсии работники . Это позволит предприятию более эффективно работать в рыночных условия , хотя потребуется , действовать радикальными мерами , направленными на оптимизацию работы управленческой структуры предпр и ятия – возможно предприятие избавиться от бюрократизации , и большее внимание будет уделяться работе с рабочими . Таблица 9 – Оценка эффективности аппарата управления за 1999 и проектный годы Показатели 1999 г. Проектный год. Индекс изменения Индекс экономичности аппарата управления А ) удельный вес работников аппарата управления в общей численности Б ) удельный вес работников аппарата управления в общем фонде зарплаты В ) удельный вес работников аппарата управления в себес тоимости Г ) удельный вес расходов аппарата управления в себестоимости Индекс результативности Д ) валовая продукция на 1 работника аппарата управления , рублей Е ) валовая продукция на 1 рубль зарплаты работников аппарата управления , рублей З ) валовая продук ция на 1 рубль расходов аппарата управления , рублей Ж ) прибыль на 1 работника аппарата управления , рублей Индекс эффективности управления 0,3075 0,6118 0,021 -- 77398,56 60,37 -- 2975,66 0,2283 0,5061 0,0136 -- 117940,66 92,86 -- 4534,33 0,9775 1,076 1,209 0,6476 -- 1,53 1,52 1,54 -- 1,52 1,5525 Все выше сказанное может быть осуществлено , благодаря тому , что индекс эффективности аппарата управления увеличился на 55,25 % , вследствие снижения индекса экономичности аппарат а управления на 6,45 % (с 1,042 в 1999 году до 0,9775 в проектном ) и при одновременном увеличения индекса результативности на 65,4 % (с 0,876 в 1999 году до 1,53 в проектном ), задуманное может осуществиться . ЗАКЛЮЧЕНИЕ В рабо те попытались наиболее полно и всесторонне раскрыть структуру управления предприятия ОАО “ Агропромтранс ”, роль организационной структуры в эффективности управления . Разработали и попытались обосновать предложения по совершенствованию сложившейся структур ы с помощью организационно – экономической оценки . Рассчитали экономию индекс экономичности аппарата управления , индекс результативности для планируемого года и на их основе рассчитали индекс эффективности управления , рассчитав при этом ряд промежуточных показателей : удельный вес работников аппарата управления в общей численности ; удельный вес работников аппарата управления в общем фонде зарплаты ; удельный вес работников аппарата управления в себестоимости ; удельный вес расходов аппарата управления в себ е стоимости ; валовая продукция на 1 работника аппарата управления ; валовая продукция на 1 рубль зарплаты работников аппарата управления ; валовая продукция на 1 рубль расходов аппарата управления ; прибыль на 1 работника аппарата управления. Из которых можно сделать несколько выводов : 1) в общей сложности при объединении начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного отдела , и образования заведующего хозяйственной частью и подчинения его главному инженеру , и ликвидации заместителя директора по коммерции и начальника планового отдела , образовании на их базе заместителя директора по коммерции штат управленческого персонала снизился на 11 человек ; 2)в результате этого заработная плата аппарата управления в месяц стала составлять 26673 рублей в пла новом периоде и снизилась на 14350 рублей , следовательно , это повлекло снижение фонда оплаты труда на эту же сумму и стал составлять 52703 рубля ; 3) эффективность управления возросла с 0,834 в 1999 году до 1,5525 в проектному году , она увеличился на 55,25 % , вследствие снижения индекса экономичности аппарата управления на 6,45 % (с 1,042 в 1999 году до 0,9775 в проектном ) и при одновременном увеличения индекса результативности на 65,4 % (с 0,876 в 1999 году до 1,53 в проектном ), задуманное може т осуществиться. 4) и наконец , норма управляемости будет иметь оптимальное значение , у генерального директора в подчинении находится 5 человек , хоть она и немного меньше нормы , но в пределах нашего предприятия нас это удовлетворяет . Тем самым линейный руко водитель будет иметь возможность решать стратегические и управленческие вопросы . И , следовательно , данные управленческих решений и другая информация от руководителя будет доходить до исполнения быстро , или скажем быстрее , чем до этого было , без запоздани я , начнет действовать отдел маркетинга , который поможет предприятию по увеличению объема реализации. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Ваханский О.С ., Надмов А.И .. Менеджмент : Учебник . 3-е издание – М .: Гардарин , 1998. – 528с. 2. Менеджмент : Учебник / Под ред . Ф.М . Русинова и М.Л . Разу . – М .: ФБК - ПРЕСС , 1998. – 504с. 3. Казанцев А.К . и др . Практический менеджмент : в деловых играх , хозяйственных ситуациях , задачах и тестах : Учебное пособие – М .: ИНФРА-М , 1998. – 566с. 4. Рыцкий К.И . Экономика предпр иятия : Учебник для вузов – М .: Маркетинг , 1999. – 693 с. 5. Бовыкан В.И . Новый менеджмент : управление предприятием на уровне высших стандартов , теория и практика эффективного управления : Учебник – М .: ОАО «Экономика» , 1997. – 368с. 6. Глущенко В.В . Менедж мент : Учебник . 2-е изд . – Железнодорожный : НПЦ «Крылья» , 1998. – 223с. 7.Царацина Г.А . Совершенствование управления деятельности предприятия // Финансы . – 1996. - № 2.- С .8 – 11. 8.Золотов В ., Федорова Н . Принципы построения организационных структур // Консул ьтант директора . – 1999. - № 1. – с . 5 - 12 9.Чупров К . Управление компанией на пороге нового тысячелетия // Консультант директора . – 1999. - № 1. – с .2-4. 10.Управление персоналом организации / Под ред . А . Я . Кибанов .- М .:1998, 512 с. 11. Современный менеджм ент // Российский экономический журнал. – 1996. - № 4. – с . 37 – 50. 12. Герчикова И . Н . Менеджмент . – М .:1998 . - 480 с. ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Схема линейной структуры управления - линейные звенья Рис .1 Схема функциональной структуры управления - линейные звенья - фун кциональные звенья Рис .2 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Схема линейной - функциональной структуры управления - линейные звенья - функциональные звенья Рис .3 Схема матричной структуры управления - линейные звенья - функциональные звенья - целевые звенья Рис .4 ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Модель формирования организационной системы управления Рис .5 ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Актив бухгалтерского баланса (форма 1) ОАО “Агропромтранс” В рублях АКТИВ Код стр. На 01.01.97 На 01.01.98 На 01.01.99 1 2 3 4 5 I . ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы в том числе : организационные расходы патенты , лицензии , товарные знаки (знаки обслуживания ), иные аналогичные активы Основные средства в том числе : земельные участки и объекты природопользования здания , сооружения , машины и оборудование Незавершённое строительство Доходные вложения в материальные ценности Долгосрочны е финансовые вложения в том числе : инвестиции в дочерние общества инвестиции в зависимые общества инвестиции в другие организации займы , предоставленные организациям на срок более 12 месяцев прочие долгосрочные финансовые вложения Прочие внео боротные активы ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ I II . ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе : сырьё , материалы и другие аналогичные ценности животные на выращивании и откорме малоценные и быстроизнашивающиеся предметы затраты в незавершённом производстве (издержках об ращения ) готовая продукция и товары для перепродажи товары отгруженные расходы будущих периодов прочие запасы и затраты НДС по приобретённым ценностям Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчётной даты ) в том числе : покупатели и заказчики векселя к получению задолженность дочерних и зависимых обществ авансы выданные прочие дебиторы Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчётной даты ) 1 в том ч исле : покупатели и заказчики векселя к получению задолженность дочерних и зависимых обществ задолженность участников (учредителей ) по взносам в уставный капитал авансы выданные прочие дебиторы Краткосрочные финансовые вложения в том числе : инвест иции в зависимые общества собственные акции , выкупленные у акционеров прочие краткосрочные финансовые вложения Денежные средства в том числе : касса расчётные счета валютные счета прочие денежные средства Прочие оборотные активы ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ II III . УБЫТКИ Непокрытые убытки прошлых лет Непокрытый убыток отчётного года ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ III БАЛАНС 110 111 112 120 121 122 130 135 140 141 142 143 144 145 150 190 210 211 212 213 214 215 216 217 218 220 230 231 232 233 234 235 240 2 241 242 243 244 245 246 250 251 252 253 260 261 262 263 264 270 290 310 320 390 399 --- --- --- 2822073 --- 2822073 --- --- 286 --- --- --- --- 286 --- 2822359 32184 31128 --- 211 --- --- --- 845 --- 26697 26697 16000 --- --- 1 0697 --- 558911 3 558911 --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 39251 659647 797043 173697 970722 4452728 --- --- --- 1834830 --- 1834830 8 205 --- 286 --- --- --- --- 286 --- 1835116 41554 41118 --- 436 --- --- --- --- --- --- 12234 --- --- --- 12234 --- 731125 4 731125 --- --- --- --- --- --- --- --- --- 484 --- 484 --- --- 22099 807496 970722 --- 9700722 3613334 --- --- --- 1805978 --- 1805978 --- --- 286 --- --- --- --- 286 --- 1806264 73331 70438 --- 2893 --- --- --- --- --- 5297 631370 --- --- --- --- --- 509933 5 500254 --- --- --- 9679 --- --- --- --- --- 521 37 484 296 18 --- 1220452 970722 --- 970722 3997438 ПРИЛОЖЕНИЕ 5 Пассив бухгалтерского баланса ОАО “Агропромтранс” В рублях ПАССИВ Код стр. На 01.01.97г. На 01.01.98 г. На 01.01.99 г. IV .КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал Добавочный капитал Резервный капитал в том числе : резервные фонды , образованные в соответствии с законодательством резервы , об разованные в соответствии с учредительными документами Фонды накопления Фонд социальной сферы Целевые финансирования и поступления Нераспределённая прибыль прошлых лет Нераспределённая прибыль отчётного года ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ IV V . ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ Заём ные средства в том числе : кредиты банков , подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчётной даты прочие займы , подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчётной даты Прочие долгосрочные пассивы ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ V VI . КРАТКОСРОЧН ЫЕ ПАССИВЫ Заёмные средства в том числе : кредиты банков прочие займы Кредиторская задолженность в том числе : поставщики и подрядчики векселя к уплате задолженность перед дочерними и зависимыми обществами по оплате труда по социальному страхованию и обеспечению задолженность перед бюджетом авансы полученные прочие кредиторы Расчёты по дивидендам Доходы будущих периодов Фонды потребления Резервы предстоящих расходов и платежей Прочие краткосрочные пассивы ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ VI БАЛАНС 410 420 4 30 431 432 440 450 460 470 480 490 510 511 512 520 590 610 611 612 620 621 622 623 624 625 626 627 628 630 640 650 660 670 690 699 51360 3524970 310402 --- --- --- --- 1563 --- --- 3808922 --- --- --- --- --- --- --- --- 543775 29890 --- --- 388 145886 367611 --- --- --- --- --- --- 100031 643806 4452728 51360 2513834 --- --- --- --- --- 1563 --- 183947 2750704 --- --- --- --- --- --- --- --- 793783 21367 --- --- 43300 272084 457032 --- --- --- --- --- --- 68847 862630 73613334 51360 2513834 --- 9197 --- 174750 --- --- --- 95221 2844362 --- --- --- --- --- --- --- --- 1152513 31785 --- --- 47288 437644 1635796 --- --- --- --- --- --- 563 1153076 39974438 ПРИЛОЖЕНИЕ 6 Отчёт о прибылях и убытках В рублях Наименование по казателя Код стр. За 1997 год За 1997 год За 1999 год 1 2 3 4 5 Выручка (нетто ) от реализации товаров , продукции , работ , услуг (за минусом НДС , акцизов и аналогичных обязательных платежей ) Себестоимость реализации товаров , продукции , работ , услуг Коммерч еские расходы Управленческие расходы Прибыль (убыток ) от реализации (строки 010-020-030-040) Проценты к получению Проценты к уплате Доходы от участия в других организациях Прочие операционные доходы Прочие операционные расходы Прибыль (убыток ) от финансово -хозяйственной деятельности (строки 050+060-070+080+090-100) Прочие внереализационные доходы Прочие внереализационные расходы Прибыль (убыток ) отчетного периода (строки 110+120-130) Налог на прибыль Отвлечённые средства Нераспределённая прибыль (убыток ) от четного периода (строки 140-150-160) 010 020 030 040 050 060 070 080 090 100 110 120 130 140 150 160 170 613324 686386 --- --- -73062 --- --- --- 5583 106200 -173697 --- --- -173697 --- --- -173697 1639997 1319834 --- --- 320163 --- --- --- 29606 66773 282996 --- --- 282996 99049 --- 183947 2153699 1966486 --- --- 187213 --- --- --- 19420 70603 136030 --- --- 136030 40809 --- 95221