Пути и механизмы формированя инновационной стратегии в условиях рынка

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕД Е НИЕ ………………………………………………………………...3 ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И Н НОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ 1.1 Сущность понятия «инновационная страт е гия»………………… …..6 1.2 Теоретические аспекты разработки инновационной страт е гии …...15 1.3 Система формирования инновационной страт е гии……… ………...21 Выводы по первой главе ……………………………………… ………..27 ГЛАВА 2 ПРИМЕНЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ И КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТЬ 2.1 Основные направления примене ния инновационной стратегии в условиях ры н ка……………………… ………………………………… ………..31 2.2 П рименение инновационной стратегии как конкурентное преимущес т во……………………………………………… …………... ……….38 2.3 Опыт применения инновационных стратегий в зарубежных стр а нах … …… …………………………………………………………………. ...44 Выводы по второй гл а ве ………………………………………… ……..49 ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………. 52 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧН И КОВ ……………….... 5 5 ВВЕДЕНИЕ В условиях глобализации экономики, ужесточения конкурентной бор ь бы на рынке и перехода России к устойчивому развитию в значительной ст е пени возрастает роль инновационной деятельности коммерческих организ а ций . В настоящее время разработка и широкое распространение новых пр о дуктов, услуг, наукоемких технологий являются ключевыми факторами роста объемов производства, занятости, инвестиций, внешнеторгового оборота. Однако российские коммерческие организации не в полной мере используют инновации для повышения конкурентоспособности реализуемой ими пр о дукции на отечественном и мировом рынках. Особенно это актуально для о р ганизаций промышленности, использующих наукоемкие технологии, у с пех деятельности которых во многом определяется эффективностью управлен и ями инно вациями. Важно уделять внимание стратегиям инновационного х а рактера, так как правильно разработанная и успешно реализованная иннов а ционная стратегия определенно поднимет конкурентоспособность организ а ции любой деятел ь ности [1, с. 14] . Среди факторов, препятствующих инновациям, руководители отеч е ственных организаций обычно называют низкий инновационный потенциал, определяемый слабым уровнем развития научно-исследовательской базы о р ганизаций , отсутствием условий для освоения новейших научно-технических достижений или боязнью с амих руководителей внедрять что- то новое в раб о ту организации . Большой вклад в развитие инновационного менеджмента внесли такие отечественные и зарубежные ученые, как Баранчеев В.П., Ильенкова С.Д. [ 2 ] , Ковалев Г.Д. [ 3 ] , Морозов Ю.П., Поршнев А.Г., Медынский В.Г. [ 4 ] , Приг о жий А.И., Ягудин С.Ю., Фатхутдинов Р.А. [ 5 ] , Шумпетер Й., Кастельс М, Болуин П., Янсен Ф., Кумпе Т. и др. Основное внимание ученые уделяют стру к туре инновации, содержанию инновационного процесса, организации инновационной деятельности организаций , процедурам выбора и н новацио н ных реш е ний. В то же время бурное развитие инновационных технологий, повыш е ние наукоемкости производства привело к возникновению и развитию нового направления в менеджменте – управление знаниями, тесно связанное с инн о вациями. Характерной чертой современных инновационных процессов в орган и зации является тесная взаимосвязь стратегического и инновационного упра в ления. Это связано с тем, что инновации должны определять главное напра в ление развития организации . Однако в современной теории стратег и ческого управления инновационные стратегии рассматриваются как стратегии фун к циональн о го уровня, что позволяет рассматривать инновации как главный конкурентный ресурс и важный фактор развития организации в с о временных условиях рынка [6 ] . В связи с этим возникает актуальная научная задача разработки мех а низмов и инструментов формирования и реализации инновационного поте н циала, позволяющих учитывать стратегическую роль инноваций повышения конкурентоспособности и об еспечения развития промышленной организ а ции на основе управления организационным и знаниям, которые имеют сущ е ственное значение для повышения экономической эффективности деятельн о сти организаций . Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что использование инновационной стратегии в организации является одним из ключевых факт о ров успешной конкурентоспособности организации. Руководители, прин и мающие это как факт, принимают меры для развития своей организации и роста, применяя научные разработки для анализа состояния среды. Актуальность проблемы исследования обусловила выбор темы работы: «Пути и механизмы формирования инновационной стратегии в условиях рынка». Цель исследования – разработать пути и механизмы формирования инновационной стратегии. Объект исследования – формирование инновационной стратегии в условиях рынка. Предмет исследования – способы формирования инновационной стратегии. Гипотеза исследования – при успешной реализации эффективно разработанной инновационной стратегии повысится конкурентоспособность организации в условиях конкуренции рынка. Для достижения цели исследования необходимо решить следующие задачи: 1) дать определение понятиями «инновация» и «новшество»; 2) выявить преимущества использования инновационной стратегии; 3) выявить наиболее оптимальные пути и механизмы развития инновационной стратегии в условиях рынка; 4) сравнить отношение к инновационной деятельности в разных странах; 5) дать рекомендации по совершенствованию стратегии . В работе использовались следующие методы исследования: анализ теоретических источников по исследуемой проблеме; анализ нормативно-правовой базы; систематизация теоретического и нормативно-правового материала; анкетирование; обобщение полученного материала. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, выводов по главам, заключения, списка использованных источников в количестве 82 ; приложений , трех таблиц , семи рисунк ов . ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И Н НОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ 1.1 Сущность понятия «инновационная стр а тегия» Стратегия организации означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данной организации по отн о шению к его конкурентам. Иными словами, стратегия это детальный всест о ронний комплексный план достижения поста в ленных целей. Альфред Чандлер , автор одной из первых работ в области стратегич е ского планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач организации и утверждение курса действий, распр е деление ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [7 ] . По направленности действия стратегия организации может быть ф и нансово й, маркетинговой, инновационной – функциональные стратегии, или с о вмещать в себе несколько направлений. Но большинство авторов книг и учебников по менеджменту отмечают, что любая стратегия содержит эл е менты и н новаций. С ледует разграничить понятия «новшество» и «инновация». Новш е ство – это оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности. А инновация – конечный результат вне д рения новшества с целью изменения объекта управления и получения экон о мического, социального, экологического, научно-технического или друго го в и да эффекта [8 , с. 15-16 ] . Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновац и онного менеджме н та. Организация может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обсто я тельства и отреагировать на них вовремя. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей организации , чтобы не отстать от конк у рен тов. Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В любом случае имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью к о торых достигаются поставле н ные цели (принимаются решения) [9 , с. 204 ] . Все большее число организаций признает необходимость стратегич е ского планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей ко н куренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но и предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конк у рентной бор ь бе [ 10, с. 91 ] . С выбором стратегии связана разработка планов проведения исслед о ваний, разработок и других форм инновационной деятельности. В рамках общей стратегии организации можно выделить ее составляющие, одной из к о торых является инновационная стратегия. Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей орган и зации, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, потребит е лей. Усложнение производственных процессов, повышение наукоемкости выпускаемой продукции, изменение внешней среды организации обуславл и вают повышение требований к содержанию ее политики, стратегии и такт и ки, к качеству менеджмента. В этой ситуации основным условием эффекти в ности деятельности любого хозяйствующего субъекта становится уровень его р е альной и потенциальной инновационности. Поэтому вполне логично определить инновационную стратегию как ключевое звено в организацио н ной стр а тегии, не уменьшая при этом роль и значение других ее элементов. Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии орган и зации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в р е зультате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы орган и зации. Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элемент а ми единой организационной стратегии. В мировой экономической литературе инновация интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых про дуктах и технологиях. Термин «инновация» стал активно использоваться в переходной экономике России как самосто я тельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: инновационная д е ятел ь ность, инновационный процесс, инновационное решение и т.п. Инновационные стратегии создают особо сложные условия для пр о ектного, организацио нного и корпоративного управления. К таким условиям относятся [ 11 , с. 56 ] : – повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сло ж ному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с ре з ким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию, как управление инновационными рисками; – повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные ри с ки увеличиваются за счет новизны решаемых задач, т.е. добавления иннов а ционной составляющей. К сложностям проектного управления присоедин я ются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как прих о дится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая с о гласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими сл о вами, перед управляющей системой данной организации появляется кач е ственно новый объект управления – инновационно-инвестиционный проект ; – усиление потока измен ений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки организации , или, как говорят, его реструктур и зации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к и з менению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изм е нений следует сочетать со стабильными текущими производственными пр о цессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технол о гий, спроса, товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, т.е. применение принципов лог и стики; – усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реал и зация инновационных стратегий неизбежно вызывают противоречие интер е сов и подходов к управлению у различных групп руководства и отде льных руководителей организации . Требуется обеспечить сочетание интересов и с о гл а сование решений стратегического, научно-технического, финансового и пр о изводственного менеджмента, а также маркетинговых решений. То, что любой стратегии организации присущ инновационных хара к тер, обуславливается еще и тем, что к аждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как вну т ренней, так и внешней среды организации . Многие их этих изменений новы и неожиданны для организации и ее контактной ауди тории. При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращив а ет свой потенциал путем лучшего применения своих внутренних сил и опт и мального использования представляемых своей внешней средой возможн о стей [ 12 , с. 140] . Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, напра в ленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным пр о дуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закрепления на нем. Она содержит в основном маркети н гов ую инновацию. Третья стратегия, развития товара – состоит в модерниз а ции или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией. Стратегии интеграционного роста – это стратегии интеграции с п о ставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интегр а ция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми стру к турами (вертикальная интеграции вверх); стратегия интеграции с отраслев ы ми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с интеграц и онными инновациями. В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технол о гия, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использ о вание заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных во з можностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом имеющееся производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны организации . Это стратегия внутриотраслевой и внутрир ы ночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии [ 13 , с. 342] . Еще одна стратегия диверсификации – это конгломеративная («ч и стая», или полная) диверсификация. Организация осваивает виды деятельн о сти, не связанные с ее традиционным профилем ни в техническом, ни в ко м мерч е ском плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция – новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются. Да н ная классификация инновационных стратегий представлена на р и сунке 1. Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нец е лесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные меропри я тия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных стру к ту р [ 14 , с. 302-305]. Рисунок 1 – Классификация инновационных стратегий по направле н ности роста Инновационные стратегии, обозначая сложные цели, возвращают вы с ший менеджмент к переосмыслению внутренних возможностей организации, выявлению нерешенных проблем и выбору стратегических установок на пр е образование компонентов внутренней среды организации . Все многообразие таких стратегических установок обусловлено составом компонентов вну т ренней среды организации , анализ которых обязательно проводится в ходе разработки стратегии инновационного характера в условиях рынка . Комп о ненты внутренней среды орг анизации расписаны на рисунке 2. ОРГАНИЗАЦИЯ Ресурсы Функции: НИОКР; Производство; Реализация; обслуживание Продукты Организация: технология / оргструктура Управление: общее / функциональное / проектное Рисунок 2 – Компоненты внутренней среды организации Инновац и онная стратегия – это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих орган и зации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция на изм е нения внешних усл о вий [ 1 5 ] . По степени активности и нновационные стратегии бывают двух видов [1 6 , с. 128] : 1 ) а ктивные (технолог и ческие) ; 2) п ассивные (маркетинговые) . Активные стратегии представляют собой реагирование на происход я щие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоя н ных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стр а тегий, организация выбирает в качестве главного фактора успеха использ о вание новой технологической идеи. Среди активных инновационных страт е гий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лиде р ства и имитации. Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то организация реализует стратегию технол о гического лидерства. В случае, когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, речь идет об имитацио н ных стратегиях. Стратегия технологического лидера – испол ьзуется крупными ТНК, позволяющими себе выделять значительные денежные средства на провед е ние НИОКР и имеющих си льную производственную и маркетинговую базу, строится на принци пе перманентности инноваций и ориентирована на созд а ние новой продукции , не имеющей аналогов на рынке [1 7 , 1 8 ] . Имитационная стратегия – страт егически повторяющая поведение те х нологического лидера на рынке. Имитационные стратегии делятся на [ 1 9 , с. 89]: 1 Стратегические ис следования за лидером ( организация ждет , пока технологический лидер выведе т свою новую продукцию на рынок , а затем начинает производить аналогичную продукцию, п ри этом участвует технол о гические и маркетинговые о шибки лидера ) . Используют организации , обл а дающие сильной производ ственной базой и имеющие возможности финанс и рования НИОКР. 2 Стратегия копирования – применяется организация ми , не имеющими воз можности осуществления собственных научных разработок, но облада ю щих сильной маркет инговой базой ( организация покупает лицензию у лидера или его п о следователя на право производства товара на рынке и после этого начинает выпуск точной копии продукции). Для получения прибыли орган и зация вынуждена пров о дить грамотную ценовую политику. 3 Ст ратегия зависимости (и спользуется небольшими организация ми, признающими свою второстепенную роль по отношению к лидеру, и п о этому внедряющие инновации только по требованию потребителя или организ а ции - лиде ра ) . Организация имитирует инновации с учетом требований и измен е ний стандартов качества, либо когда сам рынок полностью перестра и вается на новую продукцию. 4 Усовершенствование – является традиционным вариантом провед е ния инновационной организации , который состоит в принятии необ ходим о сти совершенствовать продукц ию организации с целью снижения ее себест о имости , для этого организация внедряет ав томатизированное производство , использу е т дешевую рабочею силу и сы рье, либо внедряе т безотходное пр о изводс т во. Пассивные инновационные стратегии связаны с фокусированием вн и мания организации на постоянных маркетинговых инновациях и модифиц и ровании товара. На современном этапе развития рыночной экономики лишь немногие организации используют изолированно маркетинговые инновац и онные стратегии. Как правило, организация применяет комплексную систему с о четания активных инновационных стратегий и маркетинговые инновации как по отношению к новому продукту, так и в рамках основн о го ассортиме н та. Маркетинговые инновационные стратегии бывают двух видов: усло в но-маркетинговые и маркетинговые. Условно маркетинговые инновационные стратегии делятся на нескол ь ко групп по областям их применения: новая дифференциация продукта (и, соответственно, ее репозиционирование); выход на новые целевые рынки; инновации в области сбыта, ценовой и коммуникационной политики . По направленности воздействия м аркетинговые инновационные стр а тегии бы вают трех видов [20 , с. 201] : 1 Качественная дифференциация – это придание товару особых сво й ств надежности, долговечности, экологичности, что позволяет организации с о здать себе определенную положительную репутацию и имидж на рынке. Стремясь выделить, отличить свою продукцию от среднерыночного станда р та, организации активно усовершенствуют разнообразные аспекты качества. 2 Социальный маркетинг – это поиск преимуществ от достижения о б раза своей организации в глазах общественности как заботящейся о служ а щих, производящей экологически чистую продукцию и в целом ориентир о ванной на нужды общества. Способом создания имиджа социально ориент и рованной организации является участие в благотворительных актах, учр е ждение социальных фондов, политика управления персоналом, подразум е вающая равные возможности для женщин и национальных меньшинств. Это вызывает дов е рие и заинтересованность со стороны потребителей, служащих и других с о циальных институтов, обеспечивая долгосрочную эффективность и конк у рентоспособность организации . 3 Стратегия сегментации – это фокусирование деятельности организ а ции на удовлетворении нужд и потребностей отдельных сегментов рынка. Данная стратегия достигается путем присвоения продукту черт и характер и стик, наиболее конкурентоспособных в данном сегменте. Таким образом, стратегия инновационного развития необходима орг а низация м, которые хотят повысить конкурентоспособность в условиях рынка и планируют дальнейшее развитие и рост. Р уководители, приняв решение применить инновационную стратегию, могут воспользоваться базовыми стратегиями роста. Исходя из потенциала организации, важно выявить во з можн о сти и научно-технический потенциал персонала. Так как разработка инноваций требует достаточно времени, огромных сил, финансовых слож е ний, и работает на будущее организации . 1.2 Теоретические аспекты разработки инновационной страт е гии Решение о необходимости перехода на инновационную стратегию ра з вития организации – весьма смелое решение, требующее немалых креати в ных, аналитических и финансовых усилий. Инновации зачастую необходимы бизнесу как воздух – в различных ситуациях требуется перераспределение сил как внутри организации , так и внутри рынка, на котором она работает. О р ганизация может изменить свое положение на рынке, если выведет какой-либо новый продукт, услугу или технологию, неизвестный до этого ни ры н ку, ни потребителю. И сам рынок неизбежно претерпит изменения на фоне перемен в потребительских предпочтениях, схемах действий игроков и др у гих факт о ров. Отправным моментом разработки инновационных стратегий является определение инновационных целей. Инновационные цели связаны с жела е мыми результатами обновления продуктов и процессов организации . Среди их характеризующих показа телей можно выделит ь следу ю щие [ 21 , с. 282-283 ] : – удельный вес новой продукции в общем её объеме; – удельный вес продукции на стадии вывода на рынок и роста; – средний возраст производственного оборудования; – удельный вес продукции с высокими качественными характер и стиками; – средние сроки вывода новой продукции на рынок и др. Из вышеозначенных целей вытекает ряд задач, которые следует решить для их достижения: – обеспечение соответствия структуры продукции по стадиям жизне н ного цикла структуре НИОКР по стадиям завершенности; – определение источников возникновения инноваций (собственные разработки или привлеченные со стороны); – обеспечение рациональных пропорций между инновациями разли ч ных типов; – парирование угроз функционального и технического замещения. Первая задача нацелена на обеспечение своевременности появления нововведений в организации , замены устаревшей продукции, создание нео б ходимых заделов НИОКР. Вторая – важно понять, какие разработки следует осуществлять собственными силами, а какие заимствовать извне. Третья з а дача более тонкая: поиск рационального соотношения между инновациями, различающимися по степени новизны и радикальности, достижение опт и мального с о ответствия между инновациями-продуктами и инновациями-процессами, радикальными и адаптивными инновациями. Общий подход т а ков, что иннов а ции различных типов должны дополнять друг друга. Устойчивое функционирование организации зависит от того, наскол ь ко успешно оно сможет спрогнозировать угрозы технологического и функци о нального замещения [2 2 , с. 183] . Технологическое замещение приводит к тому, что отпадает необход и мость производства продукции старым, существующим в организации сп о собом, так как за его пределами изобретен новый, более эффективный способ и велика в е роятность того, что он будет использован конкурентами. Функциональное замещение – это появление нового продукта, который будет выполнять функции существующего, но на более высоком уровне. О р ганизация должна вовремя принять упреждающие меры, найти раци о нальное соотношение между адаптивными и стратегическими инновациями. Факторами, определяющими характер инновационных стратегий орг а низации , являются наукоемкость продукции, доля рынка, научно-технический потенциал, структура продукции по стадиям жизненного цикла и др. Ресурсы, которыми располагает орган инновационного управления: научные и инженерно-технические кадры, денежные средства, выделенные на цели научно-технического развития, производственные и научно-технические фонды [ 23 , с. 89 ] . Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жи з ненного цикла продукта, рыночная позиция организации и проводимая ею научно-техническая политика. Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фа зы , в которых находится продукт [ 24 , с. 97]: 1 Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности. 2 Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется н о вая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. 3 Утверждение. Перелом состоит в возникновении сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданн ы ми ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы. 4 Стабилизация. Перелом заключается во вступлении системы в т а кой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости. 5 Упрощение. Переломный момент состоит в начале «увядания» с и стемы, в появлении первых симптомов того, что она прошла апогей своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость. 6 Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства зн а чимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть пер е лома. 7 Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением сн и жения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние. 8 Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех проце с сов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качес т ве, либо в проведении технологии утилизации [ 2 5 , с. 42-43 ] . Далее следует локальный уровень, определяющий НТП – т. е. уровень организации , производства и т. д. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная прои з водственная единица ( организация ), специализирующаяся на выпуске пр о дукции для удовлетворения определенной общественной потребности, в ы нуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники – уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективн о му). Рисунок 3 – Циклы выпуска сменяющих друг друга продуктов (А, В, С) Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть организация в отрезок времени от t 1 до t 3 работает над тремя поколениями техники – А, В, С, последователь но сменяющими друг друга (рисунок 3 ). На стадии зарождения и начала роста выпуска пр о дукта В (м о мент t 1 ) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма в е лик, а пр о дукт С еще вообще не выпускается (диаграмма а на рисунке 4 ). На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t 2 , этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей с о вокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и пр о должает падать (диаграмма б на рисунке 4 ). С появлением и развитием нов о го поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффекти в ное выпо л нение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент t 3 ) – объем его производства и приносимая им прибыль сокращаются (диаграмма в на рисунке 4 ), поколение же техники А вообще существует лишь в качестве р е ликта [ 2 6 ] . 62 Рисунок 4 – Диаграммы структуры выпуска продукции организации в ра з личные моменты времени: а) момент t 1 ; б) момент t 2 ; в) момент t 3 С табильная величина совокупного дохода организации обе с печивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга проду к тами (поколениями техники). Достижение такого распр е деления и является целью формирования и осуществления научно-технической политики орг а низации (рисунок 3) . Оптимизация этой политики требует знаний о технич е ских и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и ко н курирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетвор е нию соответствующих потребностей общества и экономические характер и стики измен я ются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития п о колений техники [ 2 7 , с. 452-453] . Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики организации служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на ры н ке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненн о го цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению пок о ление техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда – ра с ширение, а когда наступит спад производства. Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых нау ч ных разработок принципа действия до снятия с промышленного произво д ства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнон а правленными усилиями множества организаций и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производстве н ный. Эти три цикла на протяжении жизни одного поколения техники ос у ществляются друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени [2 8 , с. 174] . Разработка инновационной стратегии может происходить тремя спос о бами: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной организации . В первом случае стратегический план разрабатывается руководством орган и зации и как приказ спускается по все уровням упра в ления. При применении стратегии «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) вносит свои рекомендации по составлению стратег и ческого плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступ а ют руководству организации , которое обобщает их и принимает окончател ь ное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, н а копленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников впечатление общности всей орг а низации в разработке стратегии. Таким образом, четко решив применять стратегию инновационного развития, руководитель должен назначить ответственных за выполнение данного процесса. Это могут быть как менеджеры высшего уровня управл е ния организации, так и внешние консалтинговые организации . Процесс ра з работки стратегии включает определение целей, анализ внешней деловой окружа ю щей среды, анализ ресурсного потенциала организации, постановку задач, стратегический анализ, оценка рисков, анализ возможных базовых стратегий, непосредс т венно сам процесс разработки стратегии и обязательно контроль. 1.3 Система формирования иннов а ционной стратегии Система – это целостный комплекс взаимосвязанных компонентов, имеющий особое единство с внешней средой и представляющий собой по д систему более высокого порядка (глобальной системы). Единство объекта с внешней средой определяет ее взаимосвязь с действием объективных экон о мических законов [2 9 , 108-109]. Рассмотрение процесса формирования инновационной стратегии как системы подразумевает две составляющие: – внешнее окружение, включающее в себя «вход», «выход» системы, связь с внешней средой (взгляд вовнутрь, первично) ; – внутренняя структура – совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, пер е работку «входа» в «выход» и достижение целей системы (взгляд изнутри, вторично). Анализ инновационной ситуации, сложившейся в организации , до л жен являться исходным моментом процесса формирования инновационной стр а тегии организации . Он должен начинаться с краткой характеристики осно в ных целей и задач, стоящих перед организацией в данной сфере деятельн о сти. При этом особое внимание должно уделяться анализу и оценке рыночн о го положения организации . При этом целесообразно дать описание: иннов а ционного потенциала каждого выпускаемого товара или групп товаров; пр и меняемой на современном этапе инновационной стратегии и тактики; выд е лить и оценить специфические факторы внешней и внутренней среды; пр о анализировать и оценить позиции и действия конкурентов (рисунок 5) [ 30 , с. 271-273 ] . 62 Рисунок 5 – Принципиальная схема формирования инновационной стратегии организации Выявление инновационных возможностей и недостатков в инновац и онном развитии организации целесообразно осуществлять с целью оценки возникающих у нее инновационных возможностей, а также ожидаемых опа с ностей. Данный этап должен способствовать осуществлению процессов предвидения изменений экономической ситуации в организации в процессе реализации инновационного планирования. Необходимо отметить, что бол ь шие возможности представляют компьютерные технологии. Причем необх о димо пользоваться именно специфическими, инновационными преимущ е ствами этих технологий. Следует заметить, что инновационная возможность представляет собой такое направление усилий организации , на котором оно может достигнуть индивидуализированного, довольно часто лидирующего или монопольного положения на рынках определенных товаров. В свою очередь, опасности в инновационной сфере деятельности мо ж но определить как осложнения, возникающие в связи с неблагоприятной те н денцией или конкретным событием, которое при отсутствии целенаправле н ных инновационных усилий может привести к вытеснению товара (услуги) с рынка или ограничению его доступа на рынок. На основе результатов, полученных на двух предыдущих этапах, на третьем этапе обоснования и разработки инновационной стратегии организ а ции необходимо сформулировать основные проблемы и задачи его иннов а ционного развития на планируемую перспективу [ 31 ; 3 2 ] . В общем виде инновационную стратегию организации (стратегию и н новационной деятельности) можно охарактеризовать как определенное лог и ческое построение, на основе которого организация решает основные з а дачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учит ы вать, что как для каждого отдельного нововведения, так и для каждого пр о изводимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные страт е гии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности организации включает как конкретные стратегии, так и различные аспе к ты производства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реал ь ную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятел ь ности организации . Программы инновационной деятельности в организации предусматр и вают конкретизацию общих стратегических положений инновационной де я тельности организации , т.е. другими словами, разработку программ тактич е ских мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии организации . При этом в программе должны быть даны ответы на следующие основные вопрос ы [ 33 , с. 273 ]: – Что необходимо осуществить? – Когда необходимо конкретное осуществление? – Кто конкретно должен заниматься данным инновационным меропр и ятие? – Какие ожидаются затраты? Система контроля инновационной деятельности в организации включ а ет следующие элементы: – контроль за реализацией годовых инновационных планов; – контроль инновационной деятельности; – стратегический контроль инновационной деятельности. Стратегическое управление инновациями решает вопросы планиров а ния и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальное среде организации . В широком смысле – это процесс предвидения глобал ь ных изменений в экономической ситуации и поиска крупномасштабных р е шений, обеспечивающих выживание и устойчивое развитие организации . Любые стратегические меры, предпринимаемые организацией, так или иначе основаны на нововведениях. Например, продуктово-рыночная стратегия направлена на развитие новых видов продукции и технологии, сфер и мет о дов сбыта. Инновационная политика (стратегия нововведений) требует объедин е ния технической политики с политикой капиталовложений. Такая политика основывается на определенных объектах исследований и поиске новых те х нологических возможностей. Стратегия – это взаимосвязанный комплекс действий с целью укрепл е ния жизнеспособности и экономической мощи организации по отношению к конкурентам. С выбором стратегии связано создание планов проведения и с следований и разработок, а также других форм инновационной деятельности. Стратегическое планирование преследует определенные цели, основными из которых являются следующие [ 34 ; 3 5 ] : 1 Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая внутренняя стр а т е гия. Планируется ограничение в использов а нии таких ресурсов, как капитал, технологии, люди. Приобретаются орган и зации в новых отраслях и осуществляется выход из непри быльных (нежел а тел ь ных) отраслей . Подбирается эффективный портфель организаций . 2 Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффекти в ное приспособление к изменению таких внешних факторов, как политика, демогр а фия, экономические изменения. Стратегическое планирование требует проведения многочисленных объемных исследований и основано на сборе и анализе данных перерабат ы ваемой среды. Это позволяет постоянно контролировать рынок, где обст а новка изменяется стремительно. Стратегию разрабатывают так, чтобы её можно было заменить на другую. Р а з работка стратегии начинается с четкой формулировки общей цели организации, понятной каждому ее сотруднику. Общая цель дол ж на учитывать такие основные факторы [ 3 6 , с. 207 ] : – основные направления деятельности организации; – рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли, отнош е ние к потребителю, ведение деловых связей); – культуру организации, её традиции, рабочий климат. После постановки общей цели её конкретизируют. Цели могут быть долгосрочными – до 10 лет, среднесрочными – до 5 лет и краткосрочными – до одного года. Цели не должны отр и цать друг друга и уточняются с учетом возможных изменений. При этом выявляются факт о ры , угрожающие позициям организации , и факторы, благоприятствующие ее де я тельности. Тщательно е изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволяют грамотно продумать стратегию конкурентной борьбы . Для этого необходимо выявить основных конкурентов и их рыночные позиции (доля рынка, цели, объем продаж продукции и т.д.). С этой целью проводятся исследования по таким направлениям [ 3 7 , с. 39-41 ]: – оценка текущей стратегии конкурентов (поведение на рынке, методы продвижения товаров, нововведения и т.д.); – влияние внешней среды на конкурентов; – прогнозирование будущих действий конкурентов. При разработке собственной инновационной стратегии руководство организации должно учитывать также изменения в демографической ситу а ции, о бразовательном уровне населения , адаптации кадров к условиям р ы ночной экономики. Пример такого п ланирования показан на рисунке 6 . Тщательный анализ внутренней среды должен выявить сильные и сл а бые стороны в деятельности организации. Организации в деловом общ е нии часто различаются тем, насколько их руководители придают значение стр а тегии внедрения и использования нововведений и в какой степени св я зывают их с финансовыми целями организации. Разработка инновационной стратегии часто основывается на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства. Однако не сл е дует исключать при этом оценки, наблюдения, замечания руководителей средних и низших звеньев персонала. Универсальных рекомендаций для формулировки нескольких вариантов стратегических планов не существует. Каждый отдельный вариант применим и эффективен для определенных ус ловий и временных отрезков [3 8 , с. 41-42]. Рисунок 6 – Разработка стратегического инновационного планирования Таким образом, используя системный подход к формированию страт е гии, руководство должно учитывать все факторы, влияющие на данный пр о цесс. Если требуется, используют помощь сторонних организаций для более субъективной оценки ситуации. Выводы по первой главе: 1 Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей орг а низации, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, потребит е лей. Инновационная стратегия является одной из видов функциональных стратегий, и направлена на повышение конкурентоспособности организации относительно соперн и ков. 2 Разработка инновационной стратегии должна начинаться с анализа внешней и внутренней среды организации, постановки целей и задач. Нео б ходимо также выделить факторы, определяющие характер инновационных стратегий: наукоемкость продукции, доля рынка, научно-технический поте н циал, структура продукции по стадиям жизненного цикла и т.д. Для успе ш ного введения инноваций в организации необходимо с максимальной точн о стью рассчитывать риски, связанные с предпочтениями потребителей, жи з ненным циклом товара и конкурирующими продуктами, так как инновац и онная стратегия требует сначала вложения значительных средств, а результат может появит ь ся значительно позже. 3 После анализа внешней и внутренней среды организации, оценки п о тенциала организации и постановки целей и задач в систему формирования инновационной стратегии входит комплекс мероприятий, включающий та к же выбор направления развития организации (изменение процесса управл е ния, предоставления услуг, новая продукция, но вые рынки и т.д.), выявлен и е плюсов и минусов в возможных последствиях реализации стратегии, пе р спективы развития организации после применения инновационной стратегии, разработ ку стратегии и обрат ную связь (ко н тро ль) . Список цитируемых источн и ков 1. Быков, В.А. Конкуренция и конкуре нтоспособность. М. : Юнити-Дана, 2006. 271 с. 2. Инновационный мене джмент / п од ред. С.Д. Ильенковой. М. : Юн и ти-Дана, 2007. 335 с. 3. К о валев, Г.Д. Основы инновационного менеджмента. М. : Юнити-Дана 2005. 208 с. 4. Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент. М. : Инфра-М, 2002. 294 с. 5. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. СПб. : Питер, 2008. 448 с. 6. Инновации, 2009. № 4. 110 с. 7. Стратегический менеджмент / п од ред. А.Н.Петрова. СПб . : Питер, 2008. 496 с. 8. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. С. 15-16. 9. Инновационный мене джмент / п од ред. С.Д. Ильенковой. С. 204. 10. Сухарев, О.С. Стратегия эффективного развития организации. М. : Экзамен, 2008. 208 с. 11. Алексеенко, В.В. Инновационные стратегии как фактор национал ь ной конкурентосп о собности. М. : Научная Книга. 2006. 136 с. 12. Смирнова, Н.К. Р еализация стратегий компании : О т простого к с ложному. М. : Бератор-Паблишинг, 2008. 224 с. 13. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. М. : Вильямс, 2006. 928 с. 14. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. С. 302-305 . 15. Коробейников, И.О. Стратегический менеджмент. М. : Юнити-Дана, 2006. 303 с. 16. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент. М. : Инфра -М , 2005. 237 с. 17. Власо ва, Н.М. Искусство быть лидером. М. : Эксмо, 2008. 96 с. 18. Болотин, А.В. Антикризисное управление предприятиями. М. : МИИГАиК, 2006. 142 с. 19. Ко валев, Г.Д. О сновы инновационного менеджмента . С. 89. 20. Котлер, Ф. Основы меркетинга. М. : Прогресс, 1993. 362 с. 21. Инновационный менеджмент : К онцепции, многоуровневые страт е гии и меха низмы инновационного развития / п од ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева, 2007. 584 с . 22. Зуб, А.Т. Антикризисное управление . М. : Аспект Пресс, 2006. 319 с. 23. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. С . 89. 24. Виханский, О.С. Менеджмент . М. : Магистр, 2009. 285 с. 25. Инновационный менеджмент / под ред. С.А. Кузнецова , В.Д. Ма р кова, А.Т. Юсупова ; отв. ред. Г.М. Мкртчян. М. : СО РАН, 2005. 275 с. 26. Стратегический менед жмент / п од ред. А.Н.Петрова. С . 271-273. 27. Годин, А.М. Маркетинг. М. : Дашков и К, 2006. 759 с. 28. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности . П од ред. Н.А. Наг а пе тьянца. М. : Вузовский учебник, 2007. 272 с . 29. Инновационный менеджмент. С.А. Кузнецова . С. 44 . 30. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. С. 108-109 . 31. Боуменн, К. Стратегический менеджмент. СПб. : Питер, 2003. 261 с. 32. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент. М. : Экономистъ, 2007. 413 с. 33. Алексеева, М.М. Планир ование деятельности организации. М. : И н фра-М , 2003. 310 с. 34. Виханский, О .С. Стратегическое управление . М. : Экономист, 2004. 296 с. 35. Морозов, В.В. Стратегическое инновационное планирование в эле к троэнергетике. М. : Альфа-М, 2004. 280 с. 36. Стратегический менеджмент / п од ред. А.Н.Петрова. С . 273. 37. Инновационный менеджмент / под ред. С.А. Кузнецова . М. : СО РАН. С. 39-41 . 38. Т ам же. С. 41-42. ГЛАВА 2 ПРИМЕНЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ 2.1 Основные направления применения инновацио н ной стратегии в условиях ры н ка Инновац ионные стратегии в условиях рынка могут быть деятельность ю организации, на правленной на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение н о вых видов ресурсов и новых подходов к использованию н о вых ресурсов [ 1; 2 ] . Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стр а тегии подра з деляются на несколько крупных групп [3 , с. 147] : – продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технол о гий и услуг); – функциональные (нацелены на изменение научно-технической, пр о изводственной, маркетинговой, сервисной деятел ь ности организации ); – ресурсные (предполагают изменение финансовых, трудовых, инфо р мационных и материально-технических условий жизнедеятельности орган и зации ); – организационно-управленческие (затрагивают основы технологий, структуры, методов, системы мен е джмента). Это специальные инновационные стратегии. Теория и практика стратегического и проектного управления выраб о тала ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют базовыми или эталонными. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ организации , в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста организации . Базовые стратегии ра з вития чаще всего делятся на следующие группы [4 , с. 149] : – стратегии интенсивного развития; – стратегии интеграционного развития; – стратегии диверсификации; – стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ организации . Их используют в качестве типовых к а талогов при подборе альтернативных стратегий. При определении инновационной стратегии как модели развития орг а низации , делающего в конкурентной борьбе ставку на нововведения, прим е няется ряд управленческих подходов. В самом общем виде может быть выд е лено три из них [5 , с. 401] . Во-первых, наступательная стратегия. Она характерна для организаций , нацеленных на усиление рыночных позиций, наращивания своей доли рынка. Необходимым условием её реализации выступают: наличие собственной научно-исследовательской базы либо тесное сотрудничество со специализ и рованными в данной сфере организациями. В рамках наступательной инн о вационной стратегии выделяют несколько разновидностей: а) стратегия достижения преимуществ по издержкам за счёт удешевл е ния производственных операций как следствия применения новых технол о гических методов; б) стратегия создания новых рынков, предполагающая разработку и выпуск принципиально новых видов товарной продукции; в) стратегия ориентации на конкретный рыночный сегмент для макс и мально полного удовлетворения запросов определённой гру п пы потребит е лей. Все три перечисленные разновидности в той или иной мере соотве т ствуют классическим стратегическим подходам к достижению фирмой ко н курентных преимуществ, широко известным из теории менеджмента. Во-вторых, оборонительная стратегия. Она характерна для организаций в целом довольных своим положением на рынке и направлена на его удерж а ние. При этом параметры продукции периодически улучшаются, но не рад и кальным образом. Такие организации по большому счёту не заинтерес о ваны в дальнейшем инновационном развитии отрасли, так как намерены и далее извлекать выгоду из своего лидерства, в том числе и путём создания огран и чительных входных барьеров, используя административный ресурс. В-третьих, имитационная стратегия. Она характерна для организаций , не являющихся инновационными лидерами отрасли, но обладающих дост а точным потенциалом для оперативного и успешного копирования основных потребительских свойств продукции передовых конкурентов. Соотнесение инновационной стратегии организации с классическими эталонными стратегиями показывает, что наибольшая корреляция наблюд а ется [6 , с. 83] : – со стратегией развития продукта (из группы стратегий концентрир о ванного роста). В этом случае отраслевая принадлежность организации с о храняется. – со стратегией диверсификации. При этом отраслевая принадлежность расширяется в сторону нового, более перспективного и потенциально более доходного вида деятельности. При вы боре направления применения стратегии инновационного ра з вития современная организация использует комплексный подход, аккумул и рующий в себе две составляющие. Первая составляющая – рыночная , пре д полагает всесторонний анализ внешней по отношению к хозяйствующему субъекту среды, его непосредственного окружения и макрофакторов. При рыночной ориентации организация четко нацелено на рынки сбыта своей продукции, на поиск наиболее перспективных с точки зрения коммерческого освоения рыночных сегментов. Вторая составляющая – ресурсная , устана в ливает основным фактором экономического успеха качество управления р е сурсами организации и предполагает оценку его сильных и слабых внутре н них сторон. Комбинирование интеллектуальных и материальных ресурсов позволяет получить, сохранить или преумножить конкурентные преимущ е ства на целевых рыночных сегментах, а также влияет на рентабельность, ф и нансовую результативность х о зяйственной деятельнос ти организации [7 ] . Решающее значение приобретают оригинальные варианты сочетания ресурсов, которыми не располагают конкуренты. Однако чрезмерный акцент на оптимизации внутренних процессов может негативно сказаться на степени выполнения организация м своей миссии, заключающейся в удовлетворении общественных потребностей в товарах и услугах. Рыночный компонент ко м плексного подхода ориентирует инн овационную организацию на разработку новых продуктов, тогда как ресурсный компонент в основном сосредоточен на поиске новых (часто – альтернативных) источников сырья, материалов, энергии. Обе составляющие являются целостными слагаемыми инновацио н ной стратегии. На практике необходимо их рациональное сочетание, которое сможет обеспечить организации инновационный путь развития и достиж е ние конкурентных преимуществ. На выбор применяемой организация м инновационной стратегии оказ ы вают влияние параметры его инновационного потенциала. Под экономич е ским потенциалом традиционно понимается способность хозяйствующего субъекта наиболее эффективно достигать свои цели при максимальном и с пользовании имеющихся ресурсов. Соответственно, инновационный поте н циал представляет собой возможности организации по коммерциализации научных знаний, по эффективному вовлечению новых технологий в хозя й ственный оборот. К подобным возможностям относят, как правило, следу ю щую совокупность ресурсов, необходимых для осуществления инновацио н ной деятельности [8 , с. 32] : – интеллектуальные ресурсы в форме технических решений, технол о гической документации, изобретений, патентов, лицензий, полезных мод е лей, промышленных образцов; – материальные ресурсы в форме аппаратного обеспечения инновац и онных разработок, исследовательское, экспериментальное и лабораторное оборудование; – финансовые ресурсы в форме денежных средств (как собственных, так и заёмных, и отчасти – бюджетных), направляемых на создание иннов а цио н ного продукта или прогрессивной технологии; – кадровые ресурсы в форме квалифицированного и творчески орие н тированного персонала, лидера-новатора, задающего вектор проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, специалистов в сфере маркетинга, рыночного прогнозирования, потребительского пове - д е ния; – инфраструктурные ресурсы в форме рациональной управленческой структуры организации , поощряющей инновационный поиск: наличие со б ственных инновационных подразделений, технологического, конструкто р ского отделов, лаборатории контроля качества, патентно-лицензионной службы и т.п. Также имеют значение и дополнительные источники повыш е ния резул ь тативности инновационной деятельности (например, партнёрские отношения с научными организациями, ресурс свободных площадей как па с сивной ча с ти основных фондов инновационной деятельности, полноценное информац и онное обеспечение хозяйственной деятельности, опыт топ-менеджеров в области управления проектами, стратегического менеджме н та). В силу данных обстоятельств, при разработке инновационных страт е гий и определения инновационного потенциала организации , по мнению р я да авторов, следует оценивать уже не только сугубо инновационные возможн о сти, но и анализировать достаточность ресурсов для текущего расшире н ного воспроизводства, осуществляемого на основе инноваций. Таким образом, инновационный процесс рассматривается как базовый компонент воспрои з водственного процесса хозяйствующего субъекта, определяющий его хара к теристики [9 ] . Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной п о зиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к исто ч никам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отра с левой конкурентной борьбе) показаны в таблице 1. Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделе н ному при постановке цели. Таблица 1 – Направления выбора инновационной стратегии Рыно ч ная п о зиция Сильная Приобретение другой фирмой Стратегия сл е дования за л и дером Интенсивное НИОКР, техн о логическое л и де р ство Благоприя т ная Рационализ а ция ↑'5e ←'3c?→'3e ↓'76 Поиск выго д ных сфер пр и ложения техн о логии Слабая Ликвидация би з неса Рационализ а ция Организация «рискового» проекта Слабая Благоприятная Сильная Технологическая позиция Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой (БКГ) и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли (таблица 2). Таблица 2 – Модель выбора стратегии БКГ Доля рынка Высокая Низкая Темпы р о ста Высокие Звезда ? Низкие Корова Собака В соответствии с этой моделью организации , завоевавшие большие д о ли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать страт е гию роста. Организации , имеющие высокие доли роста в стабильных отра с лях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их гла в ная цель – удержание позиций и получение прибыли. Организации , имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию отс е чения лишнего [10 , с. 140] . Для организаций , слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ для них неоднозн а чен. Выбирая варианты стратегии, организация может воспользоваться ма т рицей продукция / рынок (таблица 3 ) . Таблица 3 – Матрица «продукция / рынок» Продукция, в ы пускаемая в настоящее время, % Новая продукция, связанная с в ы пускаемой, % Совершенно н о вая продукция, % Имеющийся р ы нок 90 60 30 Новый рынок, но связанный с им е ющимся 60 40 20 Совершенно н о вый рынок 30 20 10 Принимая ту или иную инновационную стратегию в условиях рынка , руководство должно учитывать четыре фактора [11 ]: - р иск. Какой уровень риска организация считает приемлемым для ка ждого из принимаемых решений; - з нание прошлых стратегий и результатов их применения. Это по з волит организации более успешно разрабатывать новые; - ф актор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент; - р еакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается мен е джерами организации , но часто владельцы могут оказывать силовое давл е ние на его изменение. Руководству организации стоит иметь в виду этот фа к тор. Таким образом, применение стратегии инновационного характера в условиях рынка имеет два главных направления: относительно продукта и о т носительно рынка. Для анализа внешней и внутренней среды используются матрицы (например, БКГ) и на их основе принимается оптимальное решение. 2.2 Применение инновационной стратегии как конкурен т ное п р е имущество Конкурентное преимущество – это те характеристики, свойства (объе к та), выходящего во внешний мир и влияющего на внешнюю среду, а также те внутренние характеристики , которые создают для нее определенное прево с ходство над ее прямыми конкурентами. Указанное превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентами занимающим лучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опа с ный конкурент называется приоритетным. Относительное превосходство конкурента может быть обусловлено различными факторами внешнего и внутреннего характера [12 , с. 73] . Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основ а но на тех свойствах организации в целом или свойствах ее компонентов, к о торые тем или иным образом влияют на внешнюю среду. Прежде всего таким компонентом является продукция с ее свойствами: отличительными кач е ствами товара, создающими «ценность для потребителя » за счет либо сокр а щения его издержек, либо повышения эффективности его деятельности, либо соответствия моде и первенства в предложении. Внешнее конкурентное пр е имущ е ство определяется конкурентоспособностью фактора внешней среды. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, – это стратегия дифференциации. Конкурентное преимущество называется «внутренним», если оно баз и руется на превосходстве организации в отношении [13 , с. 193] : – высокого качества управления различными процессами; – сокращения издержек производства или потребления; – высокого качества товара; – высокого качества сервиса для потребителей товара. Обоснованный уровень инновационной активности, как составляющая качества управления, является важным конкурентным преимуществом орг а низации , в основном внутренним, а в некоторых ситуациях и внешним, когда за счет активности организации резко сокращается показатель инновативн о сти, и продукт организации поступает к потребителю значительно раньше продукта конкурента, что придает первой «рыночную силу» (возможность п о вышения цены). На всех стадиях жизненного цикла инноваций (стратегический марк е тинг, НИОКР, производство, сервис, потребление) инновационная акти в ность проя вляется в применении эффективных методов. Особое значение имеет функция маркетинга, реализуемая на протяжении всего цикла, п о скольку в ее задачи входит формулирование концепции создания конкурен т ного преимущества. Здесь инновационная активность может заключаться в использовании современной теории конкуренции относительных преим у ществ, основанной на концепции «фокусирования на потребит е - ля х» [14 , с. 128] . Ранее существовавшая концепция производства и сбыта с ориентацией на производство («произвести как можно больше») и сбыт («сбыть все, что произведено») была заменена концепцией маркетингового менеджмента (КММ) с ориентацией на потребитель / рынок, « г де потребитель решает все». Однако в обстановке интенсивной конкуренции ориентации только на рынок стало недостаточно для выработки успешной фирменной стратегии. В ситуации, когда рынок во все большей степени приобретает черты рынка п о требителя , рыночная ориентация стала элементом организацио нной культ у ры практически всех конкурентов. Культура более консервативна, более фунд а ментальна, чем стратегия. Стратегию можно разработать, а культура сфо р мирована. Ориентированная на рынок культура, являясь нормой для всех, не дает конкурентных преимуществ данной организации . Она уже больше не являе т ся фактором конкурентных преимуществ [ 15, с. 67 ] . Поэтому появились рекомендации о необходимости ориентации на р е сурсы, что требует изучения индивидуальных ключевых компетенций, кот о рые могут превратиться в конкурентные преимущества. Фокусирование на потребител е – новое направление, углубляющее концепцию маркетингового менеджмента. Фокусирование на потребителе позволяет определить совокупность ключевых компетенций, которые гара н тируют удовлетворение запросов определенной однородной группы факт и ческих и потенциальных по требителей . Подобный подход указывает путь, каким ресурсам менеджмент должен следовать, чтобы достичь конкурентн о го преимущ е ства. Фокусирование на потребителе не является синонимом ориентации на потребитель / рынок. Ориентация на потребителя означает направленность поведения на некоего условного практически недифференцированного п о требителя, тогда как фокусирование – это активный выбор своего хорошо пре д ставляемого конкретного реального или потенциального потребителя, на котором концентрируются вн и мание и усилия организации . Такое понимание данной стратегии охватывает следующие три аспек - та [1 6 , с. 194 ] : – фокусирование на потребителе в отличие от ориентации на потреб и тель / рынок, которая учитывает уже известные запросы и потребности, нац е лено на выявление не только реального , но и потенциального спроса. Тем с а мым исключается риск п о пасть в зависимость от потребителя ; – сравнительный анализ компетенций собственного организации и ко н курентов помогает заранее оценить технологические разработки после д них, что снижает риск «сюрпризов» на рынке новой технологии; – выявление запросов избранных групп потребителей и их воплощ е ние в конкурентоспособную продукцию инициирует инновационную акти в ность потребителей . Итак, фокусирование на потребителе по определению представляет с о бой стратегию, в соответствии с которой организация использует свои сил ь ные стороны, обусловленные имеющимися ресурсами, в тех рыночных се г ментах, где оно обладает конкурентными преимуществами. Ресурсы орган и заций в рыночной системе различаются потому, что они применяются в и н дивид у альных комбинациях. Богатство комбинаций преимуществ создается тем, что учитываются сочетания запросов индивидуальных потребителей и индивид у альных предложений с учетом конкретных ресурсов, компетенций, преимуществ организации . Фокусирование на потребителе позволяет орга - н и зации : – проявлять свою инновационную активность (реализовывать новш е ства на рынке инноваций) наиболее эффективным образом; – создавать себе потребительскую инновационную среду, т.е. готовить потребителей, ор иентированных на новинки данной организации . В этой связи фокусирование на потребителя является важнейшим сре д ством достижения успеха, поскольку оно лучше по сравнению с конкурентом помогает распознать скрытые способности и желания потребителя и вопл о тить их (правильно выбрав комбинацию ресурсов) в конкретные товары и у с луги. Концепция фокусирования на пот р е бителя интегрировала ресурсный и рыночный подходы и привела к возникновению нового направления в теории конкуренции, названного « теорией к онкуренции относительных преим у ществ», авт о рами ее стали американские ученые С. Хант и Р. Морган. Организация может располагать такими ресурсами, дающими ему о т носительное преимущество перед другими организация ми. Это и объясняет феномен различия между организациями в рыночной системе. Относител ь ное преимущество в ресурсах может, но не обязательно должно обеспечивать наиболее выгодную по сравнению с конкурентами позицию организации на рынке. Это и является отличительной чертой рассматриваемой теории, в с о ответствии с которой связующим звеном между «относительным преимущ е ством ресурсов» и «конкурентным преимуществом в рыночном положении» выступает фокусирование на потребителя . Только с его помощью можно установить, представляет или нет та или иная комбинация ресурсов более высокую ценность для потребителя . Относительная дифференциация ресу р сов не имеет ценности до тех пор, пока организация путем фокусирования на потреби теле не определит спрос, который делает целесообразным произ - водс т во [1 7 , с. 201] . Мотивация конкурентной борьбы стимулируется вознаграждениями за инновацию производственных процессов и продукции. Определенные гру п пы потребителей готовы нести дополнительные расходы по оплате но в шеств. Фокусирование на потребителя , по выражению авторов теории, является «мотором инновационной деятельности». Внешние и внутренние конкурентные преимущества, в создании или усилении которых большую роль играет уровень инновационной активности, тр ансформируется в конкурентоспос о б ность организации на инновационном ры н ке [ 1 8 ]. В современных условиях рынка при выборе стратегии разработки и с о здания новых технологий и инновационных продуктов явно недостаточно учитывать и оценивать лишь факторы инновационной сферы, являющиеся частью внешней среды конкретной организации , отрасли, региона. Такой ограничительный подход в настоящее время демонстрирует свою методич е скую узость. Причиной тому является резкое сокращение срока присутствия отдельной инновации на рынке. Интенсивность появления новых образцов т о варов и услуг год от года возрастает. Практически ежедневное обновление ассортиментных рядов на товарных рынках (в первую очередь – потреб и тельских) приводит к тому, что новинки быстро устаревают [ 19 ] . Им на см е ну приходят новые, более совершенные модели и виды продукции. В прои з водственной сфере при этих условиях понятие «новизна технологии» также меняет своё смысловое наполнение. Она начинает обозначать скорее пр и частность организации к группе технологических лидеров своей отрасли, а не монопольное право на технологическую разработку. Инновационная рента также распределяется между группой наиболее активных и успешных в научном поиске участников рынка, а потому – быстро усредняется. Это, в принципе, неплохо, так как у производителей возникает дополнительная необходимость в качественном улучшении товарного предложения всле д ствие повышения отраслевых стандартов конкурентоспособности. Потреб и тель в итоге выигрывает и таким образом конкуренция выступает движущей силой экономического развития. Одним из важных факторов распространения любой инновации выст у пает её взаимодействие с социально-экономическим окружением, сущ е ственным элементом которого являются конкурирующие организации. С о гласно теории нововведений, диффузия инновации – есть процесс увелич е ния числа имитаторов (последователей), применяющих инновацию вслед за н о ватором в ожидании более высокой прибыли. К числу основных субъектов инновационного процесса, формирующих предложение инновационной пр о дукции, относятся следующие участники [20 , с. 93] . Во-первых, новаторы, генерирующие новое научно-техническое зн а ние. В этой роли могут выступать: изобретатели, исследовательские орган и зации или творческие группы, состоящие из единомышленников, объединё н ных идеей инновационного поиска. Их интерес – получить часть доходов от дальнейшего коммерческого использования нововведений. Во-вторых, ранние реципиенты (или «пионеры» отрасли), то есть пре д приниматели, первыми освоившие новшество путём доведения его до стадии коммерциализации. Их интерес – получение сверхприбыли через скорейшее превращение идеи в товар. В-третьих, так называемое раннее большинство, к числу которого о т носят организации , следующие в своём развитии за отраслевым инновацио н ным лидером. Их интерес – сохранение своего присутствия на рынке и уде р жание своей доли рынка посредством оперативного пересмотра характер и стик выпускаемой продукции в сторону нового уровня инновационности, предложенного лидером. Самостоятельного научного поиска такие организ а ции обычно не ведут, успешно довольствуясь имитацией чужих технологич е ских находок. Их выход на рынок знаменуется усреднением отраслевой пр и были, которая остаётся таковой до появления следующей инновации. Инн о вационно-пассивные хозяйствующие субъекты, запоздавшие с освоением н о вовв е дений, теряют свои рыночные позиции. Их продукция, оставаясь новой физически, переходит в разряд морально устаревшей. Кроме того, прослеж и вается ещё одна закономерность, непосредственно влияющая на интенси в ность и н новационных разработок. На ранних стадиях диффузии нововведений никто из участников рынка не имеет достаточной информации об относительных преимуществах конк у рирующих инноваций. Но под угрозой вытеснения с рынка организации в ы нуждены применять один из альтернативных вариантов, кажущийся им наиболее перспективным с экономической точки зрения. Для успешного управления инновационной деятельностью необходимо тщательное изучение инновационного опыта других организаций . При этом важно отличать по д линные нововведения от псевдоинноваций, то есть от несущественных изм е нений в продуктах и технологических процессах. В частности, изменение цвета, формы и прочих эстетических модификаций, расширяющих ассорт и мент. При этом, конечно, новизну инновации следует оценивать как по те х нич е ским параметрам, так и по рыночным критериям [ 21 , с. 108 ] . 2.3 Опыт применения инновационных стратегий в зарубежных странах Механизм формирования и реализации научно-технической и иннов а ционной политики в странах мирового сообщества различен, поскольку в разных странах неодинаково соотношение функций государства и рынка, различны организационные структуры управления наукой. Однако в странах с рыночной экономикой сходны закономерности развития производства и одинаковы подходы к инновац и онной деятельности, в частности, к учету ее долгосрочных тенде н ций и последствий [2 2 , с. 23 ] . К особенностям реализации научной политики и иннова ционных стр а тегий в разных странах относятся различные доли расходов на исследов а ния и разработки в валовом национальном продукте. Здесь является лидером Швейцария, затем идут Германия, далее Япония, Швеция, Южная К о рея и США. По объему финансирования НИОКР в число лидирующих стран м и ра входят Япония, Германия, Швеция, Швейцария, Южная Корея и США. Ко второй группе «стран высокой технологии» относятся Великобритания, Франция, Нидерланды, Италия, ряд других европейских стран и Та й вань [ 2 3 ] . По уровню и формам поддержки в мировой практике принято выд е лять инновационные стратегии : – государственные стратегии активного вмешательства; – децентрализованного регулирования; – смешанные. При осуществлении стратегии активного вмешательства государство признает научную, научно-техническую и инновационную деятельность главными и определяющими факторами экономического роста н а циональной экономики. Как правило, избрание данной стратегии предполагает сущ е ственные изменения в законодательстве и во внешней политике г о сударства. Так, в Японии, руководствующ ейся данной стратегией, наблюдаю тся тесные связи между органами государственного управления и товаропрои з водителями. Государство не только выполняет ориент и рующие функции, но и играет активную роль в организации и финансировании многих важных программ и прое к тов [ 2 4 , с. 103] . Стратегия активного вмешательства наряду с финансированием вы с шей школы и значительными льготами коммерческим организациям, ос у ществляющим собственные НИОКР, активизирует инновационную деятел ь ность в Японии, Франции, Н и дерландах и других странах. Стратегия децентрализованного регулирования более сложный мех а низм участия государства в научной и инновационной сфере. Г о сударство, использующее эту стратегию, сохраняет главную, лид и рующую роль, но при этом отсутствуют жесткие директивные связи, характерные для стратегии а к тивного вмеш а тельства. Например, государство предлагает в экономической сфере созда н ные в госсекторе научно-технические новшества и создает инфраструктуру инн о вационной сферы; формирует условия, способствующие повышению инн о вационной активности всех участников инновационной сферы; выделяет го с ударственные ресурсы для создания начального спроса на нововведения. При осуществлении этой стратегии используются налоговые льготы и прочие стимулы инн о вационной активности. Данная стратегия реализуется в США, Вел и кобритании и ряде других стран [ 2 5 , с. 304 ] . В отличие от стратегии активного вмешательства, при которой вед у щая роль в выборе приоритетов научно-технического развития принадлежит го с ударству, в стратегии децентрализованного регулирования на первое м е сто в научно-технической и инновационной деятельности выходят субъекты х о зяйствования, а государство стремится создать им благоприятные прав о вые, экономические и другие условия для этой деятельности [2 6 , с. 539] . Смешанная стратегия используется в странах, где в экономике знач и тельную часть составляет государственный сектор, и государство заинтер е совано в поддержании высокого экспортного потенциала отраслей этого се к тора. В этом случае по отношению к государственным организация м гос у дарство использует стратегию активного вмешательства, а к остальным стр а тегию децентрализованного регулирования. Подобная практика получила распространение в Шв е ции. В США, с помощью крупномасштабных целевых проектов госуда р ственное регулирование инновационных процессов осуществляется в след у ющих основных направлениях [2 7 , с. 147] : – стимулирование создания венчурных фирм и исследовательских це н тров мелких и средних инновационных организаций , в том числе фирм «спин-офф», отделяющихся от университетов, государственных исследов а тельских центров и специальных лабораторий крупных промышленных ко р пораций, посредством целевого бе с платного субсидирования этих субъектов инновационной деятел ь ности Национальным научным фондом США; – бесплатная выдача лицензий на коммерческое использование изобр е тений, запатентованных в ходе бюджетных исследований и являющихся со б ственностью федерального правительства; – льготное кредитование и выдача грантов мелким организация м – и н новат о рам и отдельным изобретателям-одиночкам Национальным научным фондом, Инвестиционным фондом Министерства энергетики США и друг и ми инвестиционными фондами, имеющими некоммерческую филантропич е скую напра в ленность финансирования; – формирование государственной инновационной инфраструктуры и способствование функционированию рынка инноваций, на котором госуда р ство выступает как агент отношений купли-продажи инн о ваций; – мониторинг и прогнозирование инновационных процессов в стране и за рубежом, государственная экспертиза инновационных проектов, разраб а тываемых различными субъектами инновационной де я тельности; – предоставление субъектам инновационной деятельности льгот по оплате государственных услуг (связи, тепла, электроэне р гии); – осуществление морального поощрения выдающихся ученых и инн о ваторов (вручение государственных наград, присвоение почетных званий, пропаганда достижений и потребления инновационных пр о дуктов и услуг и прочее ); – льготное налогообложение инновационной деятельности; – антимонопольное законодательство, обеспечивающее развитие вну т ренней и международной конкурентоспособности национальных товаропр о изводителей. Япония и Южная Корея начали реализацию политики превращения стран из «имитаторов» и «рационализаторов» в творцов технологий, прежде всего в таких областях, как информационные системы, механотроника, би о технологии, новые материалы, за счет государс т венной политики, котор ая обеспечивает восприимчивость к достижениям мирового научно-технического прогресса через координацию действий различных секторов в области науки и технологий. В Японии для развития экспортного произво д ства используются не только прямое субсидирование и другие традиционные эконом и ческие и административные способы воздействия на экспортеров, но и специфичные косвенные методы, к числу которых относятся целевое ра с пределение финансовых средств, предоставляемых частными банками и с о средоточение их в приор и тетных отраслях [2 8 , с. 102 ] . К основным направлениям инновационной политики, осуществля е мой странами, входящими в Евросоюз, относятся: – единое антимонопольное законодательство; – система ускоренной амортизации оборудования; – льготное налогообложение НИОКР; – поощрение малого наукоемкого бизнеса; – прямое финансирование организаций , осуществляющих инновацио н ные проекты в области новейших технологий; – кооперация университетской науки и организаций , производящих наукоемкую продукцию. Повышение роли государства в области инновационной деятельности одно из важнейших факторов при условии, когда организации выгодна и д о ступна непрерывная инновационная деятельность, а рынок не всегда может ей это предоставить. Функция дополнительного стимулирования осуществляется госуда р ством посредством инструментов экономической политики (кредит, налоги, антитрестовское законодательство, регулирование ме ж дународного обмена технологиями и др.), что позволяет существенно уменьшить стоимость ее р е сурсов и повысить их доступность и качество [2 9 ] . Другой причиной повышения роли государства в области инновацио н ной деятельности является стремительный рост затрат, необход и мых для ее осуществления. Это связано в первую очередь с увеличением затрат на нау ч но-исследовательское обор у дование, приборы и инструменты, и повышением заработной платы высококвалифицированных научно-технических и инж е нерных кадров [ 30, с. 309 ] . Для развития информационного обеспечения НИОКР создан Европе й ский информационный центр. В 90-е годы стали приниматься целевые пр о граммы: по распространению в Евросо ю зе результатов НИОКР «ВЭЛЬЮ» ; Европейская стратегическая программа научных исследований в сфере те х нологии информационных систем («ЭСТПРИТ»), программа по исследов а нию передовых способов связи в Европе (РАСЕ). Целью этих программ явл я ется повышение конкурентоспособности европейских компаний на рынках высоких технологий. Активное участие государства в инновационной де я тельности связано с необходимостью долгосрочного прогнозирования р е зультатов научно-технической и инновационной деятельности. Эффекти в ность нововведения в значительной степени зависит от правильности выбора области и вида инн о вации и времени их внедрения. Выводы по второй главе: 1 Основными направлениями применения инновационной стратегии во внутренней среде организации являются продуктовые, функциональные, р е сурсные и организационно-управленческие изменения. Разрабатывать стр а тегию инновационной направленности можно сверху вниз, снизу вверх и с пом о щью консультативных фирм. 2 Для достижения высокой конкурентоспособности организации при разработке инновационной стратегии важно обратиться к фокусированию на потре бителе . Это дает значительные конкурентные преимущества среди ко н курентов. 3 В различных странах применение инновационных стратегий ос у ществляется по-разному , исходя из укладов каждой из стран и их развитости. По уровню и формам поддержки выделяют три вида инновационных страт е гий: государственные ст ратегии активного вмешательства (Япония, Фра н ция, Нидерланды), де централизованного регулирования (США, Великобр и тания) и смешанные (Швеция) . Список цитируемых источников 1. Дафт, Р.Л. Теория организации. М. : Юнити, 2006. 699 с. 2. Мильнер, Б.З. Теория организации. М. : Инфра-М, 2003. 564 с. 3. Медынский, В. Г. Инновационный менеджмент . М. : Инфра-М , 2002. 294 с. 4. Т ам же . С. 149. 5. Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организ а ции. М. : Эксмо, 2004. 542 с. 6. Шевчук, Д.А. Стратегический менеджмент. М. : Ф е никс, 2006. 176 с. 7. И н новации, 2003. № 6. 8. Шабаров, А.Б. Стратегии, модели и механизмы инновационной сф е ры региона. Тюмень : Ввектор Бук, 2004. 44 с. 9. Пробле мы теории и практики управления, 2009. №1. 10. Вачугов, Д.Д. Менеджмент . М. : Высшая школа , 2008. 399 с. 11. Мухамедьяров, А.М. Инновационный менеджмент . М. : Инфра-М , 2008. 176 с. 12. Адлер, Ю.П. Альтернативный менеджмент : Путь к глобальной ко н курентоспособ ности. М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. 186 с. 13. Альшутер, И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингов о го анализа : Инструменты, проблемы, ситуации. СПб . : Вершина, 2006. 232 с. 14. Баженова, Е.В. Мотивация и стимулирование : Н а пути к успеху фир мы. М. : АСТ, 2009. 192 с. 15. Управление организацией / под ред. А.Г. Поршнева. М. : Инфра-М, 2008. 387 с. 16. П ошаговое руководств о по открытию частного бизнеса : Росси й ский о пыт / п од ред. Л.Н. Агарковой. М. : Верш ина, 2008. 245 с. 17. Т ам же. С. 201 . 18. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. СПб . : Питер, 2008. 448 с. 19. Маслова, Т.Д. Маркетинг. СПб. : Питер, 2007. 400 с. 20. Товб, А.С. Менеджмент проектов в практике современных комп а ний. М. : Олимп-бизнес, 2006. 3 0 4 с. 21. Сурин, А.В. Инновационный менеджмент. М. : Инфра-М, 2008. 368 с. 22. Основы инновационного менеджмента : теория и практика / п од ред. А.К. Казанцев а, Л.Э. Миндели. М. : Экономика, 2006. 518 с. 23. Пробле мы теории и практики управления, 2008. № 12. 24. Маслов, Д.В. Малый бизнес : Я понский путь к успеху. М. : ДМК-пресс, 2005. 192 с. 25. Попов, Р. А. Антикризисное управление. М. : Высшая шк о ла, 2008. 480 с. 26. Сирополис, Н.К. Управление малым бизнесом : Руководство для предпринимателей. М. : Дело, 1997. 672 с. 27. Анискин, Ю. П. Планирование и контроллинг . М. : Омега-Л, 2007. 280 с. 28. Маслов, Д.В. Малый бизнес. С. 102. 29. Проблемы теории и практики управл е ния, 2009. № 9. 30. Финансовый менеджмент / под ред. Е.С. Стояновой. М. : Перспе к тива, 2003. 652 с. ЗАКЛЮ Ч ЕНИЕ По направленности действия стратегия организации может быть марк е тинговой, финансовой или инновационной. Эти стратегии будут являться функциональными. Преимущества использования организацией инновационной стратегии заключаются в: 1) способности не отставать от конкурентов и следить за новинками продукции на рынке; 2) возможности добиться поставленных целей, объединив реализацию стратегии с процессом принятия решений; 3) стимулировании потребителей, проявлении их интереса к новинкам, представленными организацией; 4) возможности использования имитационной стратегии, учитывая опыт и ошибки лидера отрасли. Пути и механизмы формирования инновационной стратегии организ а ции в условиях рынка определяются спецификой деятельности отдельной о р ганизации. Это направления разработки инноваций, отдельные процессы о р ганизации, и способы их реализации. К инновациям, как правило, относят все изменения (новшества), кот о рые впервые нашли применение в организации и приносящие ему конкре т ную экономическую или социальную пользу. Однако к инновациям можно отнести самые разнообразные процессы, происходящие в организации: – новые или улучшенные виды продукции, услуг; – новые или улучшенные методы производства и распределения (скл а дирования, доставки и реализации) продукции; – измененные социальные отношения на хозяйствующем субъекте (с о циальные или кадровые инновации); – освоение новых рынков сбыта; – реализация новых или измененных стратегических ориентиров пре д приятия; – реализация новых источников (схем) получения финансовых резул ь татов; – реализация новых методов учета и использования финансовых ре - су р сов; – реализация новых способов взаимодействия с поставщиками, потр е бителями, конкурентами, собственниками, местными властями, госуда р ственными органами и т.д. Для организаций-производителей наиболее используемыми направл е ниями внедрения инноваций является сам продукт, его свойства и характер и стики, упаковка и способы стимулирования продажи потребителям. Орган и зации, оказывающие услуги, и не являющие производителями, используют инновации в процессах управления, продвижения товара, освоения новых рынков сбыта, улучшения процесса оказания услуг и т.д. В работе рассмотрены эталонные стратегии инновационной деятельн о сти: стратегии интенсивного роста, стратегии интеграционного роста, страт е гии диверсификации и стратегии сокращения. Описаны инновационные с о ставляющие в каждой из представленных стратегий. Разобрана последов а тельность действий в процессе формирования инновационной стратегии. Приведены компоненты внутренней среды организации, влияющие на выбор направления разработки стратегии. Рассмотрены возможные направления применения инновационной стратегии в условиях рынка, методики выбора данных направлений для организации (модель выбора БКГ, матрица «пр о дукция/рынок»). Выделены преимущества использования инновационной стратегии как способ повышения конкурентоспособности, и приведены пр и меры отношения государства к инновационной деятельности организаций в разных странах. Инновационная стратегия является одним из средств дост и жения целей организации, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, потребит е лей. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКО В 1. Адлер, Ю.П. Альтернативный менеджмент : Путь к глобальной ко н курентоспособности : учебник / Ю.П. Адлер, С.В. Дедиков, Г.Н. Фидельман. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. – 186 с. 2. Алексеева, М.М. Планирование деятельности организации : учебник / М.М. Алексеева. – М. : Инфра-М, 2003. – 310 с. 3. Алексенко, В.В. Инновационные стратегии компаний как фактор национальной конкурентоспособности : учеб. пособие / В.В. Алексеенко. – М . : Н а учная Книга, 2006. – 136 с. 4. Альтшулер, И.Г. Стратегическое управление на основе маркетинг о вого анализа : Инструменты, проблемы, ситуации : учеб. пособие / И.Г. Ал ь шутер. – СПб. : Вершина, 2006. – 232 с. 5. Анискин, Ю.П. Планирование и контроллинг : учебник / Ю.П. Анискин, А.М. Па в лова. – 3-е изд., стереотип. – М. : Омега-Л, 2007. – 280 с. 6. Баженова, Е.В. Мотивация и стимулирование : На пути к успеху фирмы : учеб. пособие / Е.В. Баженова. – М. : АСТ, 2009. – 192 с. 7. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / В.А. Баринов. – М. : Инфра -М, 2005. – 237 с. 8. Барнетт, Д. Формулирование стратегии / Д. Барнетт, У. Уилстед // Проблемы теории и практики управл е ния . – 1992. – № 1. – 128 с. 9. Беляев, В. И. Маркетинг : Основы теории и практики : учебник / В.И. Беляев. – 2-е изд., стереотип. – М. : Кнорус, 2007. – 669 с. 10. Богдан, Н.В. Стратегический менеджмент : Анализ практических ситуаций / практикум для студентов специальности 080507 «Менеджмент о р ганизации». – Челябинск : ИЦ «Уральская академия», 2006. – 156 с. 11. Богдан, Н.В. Стратегический менеджмент : Краткий курс лекций : учеб. пособие для студентов специальности 080507 «Менеджмент организ а ции» / Н.В. Богдан; УралГУФК. – Челябинск : УралГУФК, 2007. – 152 с. 12. Болотин, В.В. Антикризисное управление предприяти я ми : учебник / В.В. Болотин. В.И. Соломатов. – М . : МИИГАиК, 2006. – 142 с. 13. Боуменн, К. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / К. Б о уменн. – СПб . : П и тер, 2003 – 261 с. 14. Быков, В.А. Конкуренция и конкурентоспособность : учеб. пособие / В.А. Быков. Т.Г. Философа. – М. : Юнити-Дана, 2006. – 271 с. 15. Василевская, И.В. Управление качеством : учеб. пособие / И.В. В а силевская . – М. : РИОР, 2005. – 79 с. 16. Вачугов, Д.Д. Менеджмент : учебник для вузов / Д.Д. Вач у гов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; под общ. ред. Д.Д. Вачугова. – М. : Высшая школа, 2008. – 399 с. 17. Виханский, О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 2-е изд., перераб. и доп.– М. : Магистр, 2009. – 285 с. 18. Виханский, О.С. Стратегическое управление : учебник / О.С. Виха н ский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Экономистъ, 2004. – 296 с. 19. Власова, Н.М. Искусство быть лидером : учеб. пособие / Н.М. Вл а сова. – М. : Эксмо, 2008. – 96 с. 20. Власова, Н. М. Правила и табу менеджера : учеб. пособие / Н.М. Власова. – М. : Эксмо, 2009. – 144 с. 21. Глазьев, С.Ю. Научно-технический потенциал: Современное сост о яние и перспективы развития / С.Ю. Глазьев // Проблемы теории и пра к тики упра в ления, 2008. – № 12. – 128 с. 22. Годин, А.М. Маркетинг : учебник для вузов / А.М. Годин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Дашков и К, 2006. – 759 с. 23. Горбашко, Е.А. Управление качеством : учеб. пособие / Е.А. Го р башко. – СПб : Питер, 2008.– 382 с. 24. Данилов, И.П. Бенчмаркинг – эффективный инструмент повышения конкурентоспособности / И.П. Данилов, С.Ю. Михайлова, Т.В. Данилова // Стандарты и к а чество, 2005. – № 1. – 280 с. 25. Данченок, Л.А. Маркетинг по нотам : Практический курс на росси й ских примерах : учебник / Л.А. Данченок ; под ред. проф. Л.А. Данченок. – М. : ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004. – 758 с. 26. Дафт, Р.Л. Теория организации : учебник / Р.Л. Дафт ; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова. – М. : Юнити, 2006. – 699 с. 27. Доходы и расходы при упрощенной системе налогообложения : справочник / под ред. И.А. Феоктистова. – 8-е изд., перераб. и доп. – М. : Грос с Медиа, 2010. – 109 с. 28. Жиц, Г. И. Стратегия инновационного развития орга низации / Г.И. Жиц // Инновации, 2003. – № 6. – 110 с. 29. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент : учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М. : Экономистъ, 2007. – 413 с. 30. Зуб, А.Т. Антикризисное управление : учеб. пособие / А.Т. Зуб. – М. : Аспект Пресс, 2006.– 319 с. 31. Иванова, Н.И. Инновации в условиях кризиса: Тенденции и пе р спективы / Н.И. Иванова // Проблемы теории и практики управления, 2009. – № 9. – 128 с. 32. Инновационный менеджмент : Концепции, многоуровневые стр а тегии и механизмы инновационного развития : учеб. пособие / под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. – М. : Дело, 2007. – 584 с. 33. Инновационный менеджмент : учеб. пособие / С. А. Кузнецова, Н.А. Кравченко, В.Д. Маркова, А.Т. Юсупова ; отв. ред. Г.М. Мкртчян. – М. : СО РАН, 2005. – 275 с. 34. Инновационный менеджмент : учебник / под ред. С.Д. Ильенк о вой. – 3-е изд., пер е раб. и доп. – М. : Юнити-Дана, 2007. – 335 с. 35. Ишимова, И.Н. Инновационный менеджмент : учеб.-метод. пос о бие для студентов направления 080500 «Менеджмент организации» / И.Н. Иш и мова, О.А. Клестова. – Челябинск : ИЦ «Уральская академия», 2009. – 96 с. 36. Клейнер, Г.Б. Стратегический менеджмент: Актуальные проблемы и новые направления / Г.Б. Клейнер // Проблемы теории и практики управл е ния, 2009. – №1. – 128 с. 37. Клименко, А.В. Инновационная Россия. Из официальных источн и ков. / А.В. Клименко // Инновации, 2009. – № 4. – 110 с. 38. Князев, А. Е. Бенчмаркинг для вузов : учебник / А. Е. Кн я зев, Е.А. Князев, Я.Ш. Евдокимова. – М. : Логос-М, 2006. – 208 с. 39. Ковалев, Г.Д. Основы инновационного менеджмента : учебник / Г.Д. Ковалев. – М. : Юнити-Дана, 2005. – 208 с. 40. Кодексы и законы Российской Федерации : сборник / СПб. : Весь, 2008. – 992 с. 41. Коробейников, И.О. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / И.О. Коробейников, А.И. Панов. – З-е изд, перераб. и доп. – М. : Юнити-Дана, 2006. – 303 с. 42. Котлер, Ф. Основы маркетинга : учеб. пособие / Ф. Котлер ; пер. с англ. В. Б. Ко л чанова. – М. : Прогресс, 1993. – 362 с. 43. Круглова, Н.Ю. Стратегический менеджмент : учебник для вузов / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. – М. : РДЛ, 2003. – 464 с. 44. Крылова, И.К. Анализ финансово-инновационного состояния орг а низаций в условиях антикризисного управления / И.К. Крылова // Вестник Тамб. ун-та ; Сер. Гуманитарные науки. – Тамбов, 2007. – Вып. 11. – 308 с. 45. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для в у зов / Б.Т. Кузнецов. – М. : Юнити-Дана, 2007. – 623 с. 46. Кэмпбел, Д. Страт егический менеджмент : учебник / Д. Кэ м пбел, Д. Стоунхаус , Б. Хьюстон; пер. с англ . – М. : Проспект, 2003. – 334 с. 47. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент ориентированный на рынок : Стратег и ческий и операционный маркетинг : учебник / Ж.-Ж. Ламбен ; пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. – СПб. : Питер, 2005. – 796 с. 48. Мазур, И.И. Управление качеством : учеб. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. – 6-е изд. – М. : Омега-Л, 2009. – 399 с. 49. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности : учеб. пособие / под ред. Н.А. Нагапетьянца. – М. : Вузовский учебник, 2007. – 272 с. 50. Маслов, Д.В. Малый бизнес : Японский путь к успеху / Д.В. Маслов, Э.А. Белокровин. – М. : ДМК-пресс, 2005. – 192 с. 51. Маслова, Т. Д. Маркетинг : учебник для вузов / Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, А.Н. Ковалик. – 2-е изд., доп. – СПб : Питер, 2007 – 400 с. 52. Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент : учебник / В.Г. Медынский. – М. : Инфра-М, 2002. – 294с. 53. Мильнер, Б.З. Теория организации : учебник / Б.З. Мильнер. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2003. – 564 с. 54. Михайлова, М.Р. Бенчмаркинг – универсальный инструмент упра в ления качеством / М.Р. Михайлова // Методы менеджмента качества, 2003. – № 5. – 64 с. 55. Морозов, В.В. Стратегическое инновационное управление в эле к троэнергетике : учебник / В.В. Морозов. – М. : Альфа-М, 2004. – 280 с. 56. Мудров, А.Н. Основы рекламы : учебник / А.Н. Мудров. – М : И н фра-М : Магистр, 2010. – 301 с. 57. Мухамедьяров, А.М. Инновационный менеджмент : учеб. п о собие / А.М. Мухамедьяров. – 2-е изд. – М. : Инфра-М, 2008. – 176 с. 58. Основы инновационного менеджмента : Теория и практика : учеб. пособие / под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. – М. : Экономика, 2006. – 518 с. 59. Пирс, Р. Оценка отношения с партнерами и повышение эффекти в ности предприятия / Р. Пирс // Европейское качество, 2004. – № 4. – 112 с. 60. Попов, Р.А. Антикризисное управление : учебник / Р.А. Попов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Высшая школа, 2008.– 480 с. 61. Пошаговое руководство по открытию частного бизнеса : Росси й ский опыт : учеб. пособие / под ред. Л.Н. Агарковой. – М. : Вершина, 2008. – 245 с. 62. Раис, Л. Двадцать два закона создания брэнда : учеб. пособие / Л. Раис, Э. Раис. – М. : Эксмо, 2004. – 65 с. 63. Рогожин, С.В. Теория организации : учебное пособие / С.В. Рог о жин, Т.В. Рогожина. – М. : Экзамен, 2003. – 198 с. 64. Сирополис, Н.К. Управление малым бизнесом : Руководство для предпринимателей : учебник / Н.К. Сирополис ; пер. с англ. – М. : Д е ло, 1997. – 672 с. 65. Смирнова, Н.К. Реализация стратегий компаний : От простого к сложному : учебник / Н.К. Смирнова, А.В. Фомина. – М. : Бератор-Паблишинг, 2008. – 224 с. 66. Стратегический менеджмент : учебник / под ред. А.Н.Петрова. – СПб. : Питер, 2008. – 496 с. 67. Сурин, А. В. Инновационный менеджмент : учебник для вузов / А.В. Сурин, О.П. Молчанова. – М. : Инфра-М, 2008. – 368 с. 68. Сухарев, О.С. Стратегия эффективного развития организации : учебник / О.С. Сухарев. – М. : Экзамен, 2008. – 208 с. 69. Теория организации : учебник / под ред. В.Г. Алиева. – М. : Экон о мика, 2005. – 431 с. 70. Титова, Н.Е. Маркетинг : уч еб. пособие / Н.Е. Титова. – М. : ВЛАДОС, 2003. – 349 с. 71. Товб, А.С. Менеджмент проектов в практике современных комп а ний : учебник / А.С. Товб, Г.Л. Ципес. – М. : Олимп-бизнес, 2006. – 304 с. 72. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – 12 изд. ; пер. с англ. – М. : Вил ь ямс, 2006. – 928 с. 73. Управление организацией : учебник / под ред. А. Г. Поршн е ва, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Инфра-М, 2008. – 387 с. 74. Устав Общества с ограниченной ответственностью «Связь Ритейл» / утв. Е.В. Бабакаев. – Магнитогорск, 2009. – 22 с. 75. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: учебник для в у зов / Р.А. Фатхутдинов. – 6-е изд., испр. и доп. – СПб. : Питер, 2008. – 442 с. 76. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент : учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. – М. : Дело, 2004. – 448 с. 77. Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организ а ции : Эксклюзивные технологии формирования стратегии повышения конк у рентоспособности организации : Теория, методика, практика : учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов. – М. : Эксмо, 2004. – 542 с. 78. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения : учебник / Р.А. Фатхутдинов. – 6-е изд., перераб. и доп. – М. : Инфра-М, 2008.– 343 с. 79. Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации : учеб. пос о бие / В.Н. Федосеев. – М. : Экзамен, 2003. – 366 с. 80. Финансовый менеджмент : Теория и практика : учебник / под ред. Е.С. Стояновой. – М. : Перспектива, 2003. – 652 с. 81. Шабаров, А.Б. Стратегии, модели и механизмы инновационной сф е ры региона : учеб. пособие / А.Б. Шабаров, А.В. Шевцов. – Тюмень : Ве к тор Бук, 2004. – 44 с. 82. Шевчук, Д. А. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / Д.А. Шевчук. – М. : Феникс, 2006. – 176 с.