Реферат: Менеджмент в Японии - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Менеджмент в Японии

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 166 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

ОГЛАВЛЕНИЕ Введение ...............................................................................................3 Глава 1. Отличительные черты японского опыта...........................3 1.1. Система пожизненного найма.........................................3 1.2. Оценка деятельности и провижение по службе..........5 1.3. Карьера неспециализированных кадров..........................5 Глава 2. Механизм функционирования японской компании.................................................................................... 2.1. Принятие решений .............................................................. 2.2. Коллективные ценност и...................................................... 2.3. Всестороннее внимани е к работникам............................ Вывод…………………………………………………………………... Список использованной литературы ……………………………… ... Введение Вступив в послевоенный период с разрушенной и дезо рганизованной экономикой, пережив затяжное и длительное восстановле ние, Япония в 50-60-х годах продемонстрировала быстрый рост, по своим темп ам опере-жающий развитие других крупных капиталистических стран. Тем пы роста в Японии в несколько раз превысили соответствующие показате ли США, Великобритании, Франции, Италии и других государств. C татистические данные свидетельствуют о том, что, японская экономика в последние десятилетия развивалась бо лее высокими темпами, чем экономика стран Западной Европы и США. Япони я по-прежнему лидирует в темпах роста. Японские товары все прочнее зан имают ведущие позиции на мировом рынке, вытесняя традиционно лидиров авшие американские и западноевропейские изделия и вызывая почти пан ическую реакцию конкурентов. Глава 1. Отличительные черты японского опыта. 1.1. Пожизненный найм. Cамой важной чертой япо нской системы управления является так называемая система пожизненно го найма: пожизненный найм является той особенностью, которая определ яет многие аспекты жизни и деятельности японцев. Несмотря на то, что в по жизненном найме заинтересованы и рабочие и работодатели, эта система применяется в Японии далеко не везде. Cистемой пожизненного найма охва чено примерно 25-50 % рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и госу дарственных учреждениях. На примере этих крупных организаций можно ра ссмотреть сущность системы пожизненного найма. Она заключается в том, ч то крупная фирма или государственное учреждение нанимает работников один раз в год, весной, когда молодежь оканчивает средние или высшие уч ебные заведения. Крупная фирма, принимающая на работу только новичков, набирает сразу большую партию работников, хотя фактически она не може т тут же предоставить им всем работу. Продвижение по службе производит ся из числа работников всей фирмы, а лицо, проработавшее в одной нии в течении пяти или двадцати лет, как правило, не принимается на раб оту другой компанией; более того, другая компания зачастую даже не буд ет рассматривать его кандидатуру. Будучи однажды принятым на работу, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в воз расте 55 лет. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельства х, если он не совершил тяжкого уголовного преступления. Увольнение яв ляется суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность по лучить работу на фирме такого же разряда и должен идти либо на втораз рядную фирму, где сравнительно низкая зарплата и слабая гарантия занят ости. Выходящему на пенсию работнику компания выплачивает большое еди новременное пособие, которое обычно составляет сумму его заработка з а пять-шесть лет. Пенсии или социального обеспечения не предусмотрено . Как правило, работники пенсионного возраста остаются работать в осно вной фирме на правах временных работников либо переходят в фирмы -сат елиты на нижеоплачиваемые должности. Для того, чтобы до конца понять, как функционирует эта система, надо иметь некоторое представление о структуре промышленности в Японии. Каж дая группа состояла из двадцати-тридцати крупных фирм, которые группир овались вокруг влиятельного банка. Каждая этих крупных фирм представл яла крупный промышленный сектор, в нее входили различные компании. Банк и следят за тем, чтобы никакая фирма не могла занять преимущественног о положения по отношению к торговому партнеру. Сам факт поступления в престижный университет, как правило, гарантирует молодому человеку п уть на работу в одну из крупных фирм или правительственных организац ий. Фактически каждая крупная фирма или правительственная организация имеет определенную квоту на прием выпускников каждого отделения тако го университета, и студента по его окончании оказываются уже соответст вующим образом подобранными нанимателями. Система пожизненного найма , возможно, является только следствием уникальной социальной и экономи ческой структуры Японии, она неповторима в условиях США и других промы шленно развитых странах по следующим причинам: · Во-первых, каждая крупная фирма в Японии два раза в год выплачивает своим сотрудникам крупную сумму в виде вознаграждения, и поскольку все получают одинаковую долю своей зарплаты, сумма не зависи т от деятельности лица, а только от деятельности фирмы. Такой метод ко мпенсации частично переносит деловой риск с держателей акций на сотр удников фирмы, которые страдают в неблагоприятные годы и процветают в б лагоприятные. Вознаграждения вызывают у японских рабочих и служащих чу вство неотъемлимой принадлежности к фирме и побуждают их поддержива ть ее в силу своих возможностей. Система пожизненного найма позволяет фирме в неблагоприятные годы выплачивать незначительные суммы в каче стве вознаграждения или даже переносить его выплаты на следующий год . Таким образом, фирма может сокращать фонд заработной платы примерно на 30% , никого не увольняя. · Во-вторых, каждая крупная фирма в Япо нии имеет большой штат временных работников, главным образом женщин. Д аже в настоящее время редко можно встретить, чтобы японская фирма брала на работу женщин в качестве технических специалистов или управляющих. Женщины, как правило, начинают трудовую деятельность в качестве рабоч их на производстве или клерков сразу же после окончания средней школы. Хотя они могут проработать еще в течении длительного времени, женщины с читаются временными работниками и первыми попадают под сокращение в п ериоды экономического застоя. Женщины служат своеобразным “ буфером “ , резервом для сохранения стабильности в уровне занятости мужчин. Таким образом, механизм использования аспектов долговременного найма, таких, как доверие, преданность фирме и стремление трудится высок опроиз-водительно в течение наиболее продуктивного периода жизни, яв ляется основой системы пожизненного найма. 1.2. Оценка деятельности и продвижение по службе Составной частью компле кса специфических черт, характеризующую японскую систему управления , является подход к оценке деятельности и продвижению по службе. Отличи тельной его чертой является то, что деятельность молодых людей, впервые поступивших в компанию, будет оцениваться только после десяти лет ра боты, до этого ни один человек не будет повышен в должности. Именно дли тельность процесса оценки отбивает желание у таких служащих участвов ать в определенных видах краткосрочных проектов фирмы.У молодых вновь прибывших людей нет побудительного мотива выдвигать проекты или наст аивать на принятии каких-то решений, которые заслуживают внимания на д анном этапе и могут потерять значение в дальнейшем. Им также бесполезно стремиться улучшить свое служебное положение за счет кого-то другого: они знают, что их деятельность не будет оцениваться раньше положенног о срока, они также знают, что те, с кем поступят несправедливо, будут оста ваться на работе в компании в силу политики пожизненного найма. Крупные японские компании или государственные учреждения принимаю т на работу только молодых людей, которые находятся в стадии жизненно го становления, они направляют на них влияние множества групп, членами которых они становятся, и таким образом добиваются от них повышенной преданности. Значение в этой системе имеет не внешняя оценка или вознаг раждение, а тонкая, личная и всесторонняя оценка коллег, людей которых « провести» нельзя,-это является наиболее существенным регулятором пове дения. 1.3. Карьера неспециализиров анных кадров. Важной характерной черт ой японских организаций, которая часто недооценивается, является динам ика карьеры каждого сотрудника. В японской фирме в каждом отделе есть л ицо, которое знает людей, проблемы и процедуры любого другого отдела. Ко гда необходимо урегулировать отношения, обе стороны в состоянии понят ь друг друга и установить необходимые контакты. Важным фактом являетс я то, что каждый работник знает, что в течение всей своей служебной кар ьеры он будет выполнять различные функции, его будут переводить в раз личные отделы фирмы, в том числе в других городах или странах. Лицо из д ругого отдела, которое просит кого-то помочь ему сегодня, может оказат ься завтра сотрудником или даже начальником. Таким образом, есть не то лько возможность, но и мотив иметь широкие личные связи в масштабе все й организации, а также сотрудничать со всеми. Процесс перемещения с одной должности на другую в течение всей трудов ой деятельности в равной степени касается всех работников японских ф ирм. Инженер-электрик может пройти путь от проектировщика схем до их про изводства и сборки; техник может работать на различных машинах или в р азличных подразделениях, а все управляющие пройдут через все области деятельности. В Японии же трудно ожидать, чтобы работник, переведенный из одной компании в другую, когда-нибудь смог бы там работать с полной отдачей. Японцы специализируются не только в области техники, они специ ализируются также в области организации труда, учатся тому, как сдела ть, чтобы единственное в своем роде предприятие функционировало как м ожно лучше. Японские компании, верные системе пожизненного найма, прилагают ог ромные усилия, чтобы воспитать у своих сотрудников чувство преданнос ти своей компании. Японцы понимают, что управляющий, даже с хорошими наме рениями, не может сделать больше, чем поступать согласно целям, которые он считает равильными и подходящими. Японцы, понимая значение оперативн ых целей, лишили местных управляющих права решать вопрос о назначении на должность и передали все решения подобного рода на усмотрение спец иального «Отдела по вопросам управления персоналом». Кадровая служба становится самой могучей силой в корпорации, способной не согласиться даже с руководителем данного отдела, который не желает отдавать способн ого специалиста. В этом случае, нарушается принцип свободного выбора, т ак как ни сам кандидат, ни его начальник не могут осуществить свой выбо р. Иногда свободный выбор имеет место у тех, кто не очень хорошо представ ляет долгосрочных последствий своих поступков. Система пожизненного найма, оценки деятельности и продвижения по с лужебной лестнице затрагивает только часть условий труда, которые позв оляют японским рабочим и служащим добиваться чрезвычайно высокой прои зводительности труда. Не менее важными, чем эти проблемы, являются воп росы управленческих функций в организации - от принятия решений до вза имоотношений и системы ценностей, которые создают основу для эффективн ого функционирования организации. Глава 2. Механизм функционирования японской компании. Основные механизмы управл енческого контроля японской компании такие тонкие, чувствительные и неуловимые, что постороннему человеку часто кажется, что их просто не т. Однако это не так. Механизмы есть, они тщательно разработаны, высоко организованы, четки и при этом очень гибки. Их методы совершенно не по хожи на методы управленческого контроля, которые применяют организац ии в странах Запада. Механизм контроля в японской компании включается в основные принцип ы управления. Эти принципы управления реализуются в свобразной теори и управления фирмой, они определяют механизм формирования целей и спо собы их достижения. Эти цели являются как бы отражением набора опреде ленных ценностей руководства фирм, персонала и клиентов, а также пред ставителей государственного аппарата, регулирующих деловую жизнь. Сп особы достижения целей определяются установленными убеждениями отн осительно того, какие решения в промышленности или на фирме обычно да ют положительные результаты, например, кто должен принимать решения, с вязанные с внедрением нового продукта. Те, кто понимают суть этой теории ценностей и убеждений (или ценностей и средств ), могут вывести из общих положений почти неограниченное чис ло конкретных правил или целей, необходимых для тех или иных конкретн ых условий. Более того, эти конкретные правила или цели будут приемлим ы для всех. Два человека, которые понимают базовую теорию, выведут один аковое конкретное правило для рассмотрения определенной ситуации. Та ким образом, эта теория дает возможность конролировать формы реакции людей на конкретные проблемы и координировать их, при этом решения бу дут тесно переплетаться. Эту теорию, которая носит скорее неявный, чем открытый характер, нельзя изложить в рамках нескольких формулировок. Она передается через общую управленческую культуру или стиль управл ения, который разделяется высшей администрацией и в определенной сте пени всеми подчиненными. Культура или стиль управления организацией в широком смысле слова пр едставляет собой совокупность символов, церемоний и формирует своебр азный психологический климат данной фирмы. Эти “ ритуалы “ овеществля ют то, что без них представляло бы собой неупорядоченные и абстрактны е идеи, давая жизнь таким средствам, которые имеют определенное значе ние для нового работника и оказывают на него определенное воздействи е. Например, утверждение, что компания берет на себя обязательства коо рдинировать усилия сотрудников без односторонней заинтересованност и и сотрудничать с ними, звучит хорошо, но в то же время вызывает скепц ицизм относительно того, будет ли это обязательство выполняться друг ими, и не дает ясного представления о том, как этот принцип будет приме няться в конкретных ситуациях. С другой стороны, когда ценность сотру дничества выражается посредством ритуала “ ринги “ - коллективного пр инятия решения, при котором документы переходят от управляющего к упр авляющему для их официального одобрения и скрепления своего согласи я подписью, тогда каждый ощущает принцип сотрудничества совершенно к онкретным образом. Управленческая культура организации развивается в том случае, когда у сотрудников есть широкая возможность для накопления коллективного опыта, который является основой для эффективной коммуникации. Поскол ьку управляющие японской компании проходят через процесс выполнения одних и тех же функций в течение многих лет, они могут ссылаться на бо льшой опыт совместной деятельности, анализировать конкретные случаи и вспоминать события, которые напоминают каждому из них об их общих пр иверженностях к определенным ценностям и убеждениям. Кроме того, эта общность дает им возможность тесной коммуникации, потому что основны е посылки или теоритическое положение, от которого отталкивается кон кретный человек являются общими для всех. Каждый может ожидать отрица тельную реакцию или согласие по каким-то вопросам без затраты времени на обсуждение. Таким образом, общая управленческая культура создает своебразную общую основу для координации, которая значительно ускоря ет принятие решений и выработку планов по определенному вопросу. 2.1. Принятие решений. Наиболее известной характерной чертой японских организаций являетс я групповой метод принятия решений. В типичной американской организа ции каждый руководитель отдела, управляющий подразделением и президе нт считает, что свои проблемы решать надо самим,что только они несут е диноличную ответственность за принятие решений. В последние годы нек оторые организации полностью перешли на групповые методы принятия р ешений, при которых все сотрудники отдела по общему согласию определя ют, какое решение следует принять. Принятие решений на основе достиже ния общего согласия стало предметом целого ряда исследований в Европ е и Соединенных Штатах за последние двадцать лет. Результаты убедител ьно показывают, что этот метод приводит к творческим решениям и более эффективному их претворению в жизнь, чем решения, принятые отдельным лицом. Когда в японской организации требуется принять важное решение, кажды й, кого могут коснуться последствия этого решения, учавствуют в его пр инятии. В тех случаях, когда рассматривается вопрос о выборе места для строительства нового завода или изменении производственного процес са, или других важных мероприятий, в процессе принятия решения, как пра вило, принимают участие от шестидесяти до восьмидесяти человек. Созда ется группа из трех человек, которая должна выслушать мнение всех; и в тех случаях, когда в результате проект решения подвергается значител ьному изменению, группа снова связывается со всеми участниками. И это т процесс длится до тех пор, пока не достигается полное согласие. На пр инятие решений, таким образом, требуется много времени, но когда решен ие уже принято, все, кого касаются его последствия, обязательно будут е го поддерживать. Понимание принятого решения и согласие с ним имеют большое значение, чем существо самого решения, поскольку есть пять или шесть вариантов - в равной степени приемлимых. Важным является не само решение, а скорее то, как широко люди о нем инф ормированы и в какой степени они готовы его поддерживать. Как правило, перед принятием важного решения, написание прдложения по нему поручается самому молодому и новому работнику отдела, которого это решение будет касаться. Написанное официальное предложение распр остраняется в организации от низшего до высшего уровня. На каждой ста дии соответствующий управляющий в знак согласия с документом ставит на нем свою подпись. Когда процесс “ ринги “ завершон, документ оказыва ется буквально сплошь покрыт подписями, свидетельствующими о том, что решение одобрено. Не смотря на то, что этот процесс является явно грамоздким, принятие р ешений происходит в рамках общего согласия с определенной системой ц енностей и убеждений. Они состовляют основу для общих посылок теорий принятия решений, которые позволяют вовлекать значительное число люд ей в принятие каждого решения. Если как это имеет место в западноевроп ейских промышленных организациях, у каждого из участников процесса п ринятия решений окажутся абсолютно разные точки зрения на цели и про цедуры, то групповой процесс принятия решений потерпит крах. Японцы ж е обсуждают только пригодность конкретной альтернативы, направленно й на достижение уже согласованных ценностей, поэтому в процессе приня тия решения может участвовать широкий круг людей, причем обсуждение б удет эффективным. Процесс согласования в западноевропейском стиле, к ак правило, требует выработки основных целей и ценностей, и поэтому гр уппы, принимающие решения, формируются преднамеренно немногочисленн ыми. Другой ключевой характерной чертой процесса принятия решений в Япон ии является преднамеренная неопределенность, кто и за какие решения н есет ответственность, так как, она заключается в коллектиной ответств енности за принятие решений. Как и во всех остальных моментах японской системы управления, приняти е решений подразумевает целый комплекс взаимосвязанных элементов, ос новой которого служат доверие, тонкое понимание людей, близкие, подобн о родственным, отношения. 2.2. Коллективные ценности. Для европейцев самым трудным аспектом в понимании японцев является и х сильная ориентация на коллективные ценности, особенно на коллектив ное чувство ответственности. Практические примеры его сводятся к тому, что Японский коллективизм э кономичеески эффективен. Он заставляет людей хорошо работать совмест но и поощарять друг друга лучше трудиться. Жизнь в индустриальном общ естве невозможна без взаимодействия одного лица с другим. А менее явн ое, хотя и далеко идущее значение японского коллективизма для функцио нирования экономики связано с ответственностью. В понимании японцев коллективизм - это не цель, к которой стремится корпорация или отдельн ое лицо, не лозунг, которому надо следовать. Это такая организация рабо ты, при которой в результате только индивидуальных усилий ничего суще ственного не может произойти. Все важное в жизни является результатом коллективного труда или групповых усилий. Поэтому приписывать заслу ги отдельному работнику или обвинять его за нежелательные результат ы - неправильно. В японской компании не требуется регулярная оценка деятельности отд ельного лица, таким образом компания может не делать больших расходов на сбор и обработку всей подобной информации. 2.3. Всестороннее внимание к работникам. Большинство западных организаций практикуют отношен ие “частичного включения“, при котором работник и наниматель понимаю т, что в их отношения входят только те действия, которые непосредствен но относятся к осуществлению определенной работы. Многие западные со циологи доказывают, что “ частичное включение “ способствует сохранен ию здоровой эмоциональной жизни людей. “ Частичное включение “ в ряде организаций дает возможность легко передвигаться из одной социально й среды в другую. Японская же организация создает взаимоотношения “полной включеннос ти“. Существует ряд экономических и психологических механизмов, кото рое обеспечивают работникам социальную поддержку, необходимую для эм оционального равновесия. Одним из таких механизмов является правоспо собность членов групп “ менять шляпы “. Т. е. менять характер своих отно шений друг с другом на короткое время для того, чтобы достигнуть психо логического расслабления и уравновешенности. Японская компания - совершенно формальная, а иногда даже авторитарная организация. Очень редко может случиться так, что подчиненный открыто выразит свое несогласие с вышестоящим лицом или свое недовольство. К огда люди всю жизнь работают вместе, они не могут позволить, чтобы поя влялись серьезные разногласия. Таким образом, вырабатывается соответствующий стиль взаимоотношений . Конфликт или неповиновение нарушит гармонию, которая должна лежать в основе рабочих взаимоотношений. С другой стороны, не может быть “ здо ровой “ та компания, где несогласия, конфликты и недовольства замалчив аются. Чтобы дать им выход и существует символический обмен ролями, пр и котором допустимы различные нормы поведения вне работы и в неформа льной обстановке. Ориентация японских организаций на повышенное внимание к работникам сформировалась под воздействием исторических, социальных и культурн ых условий. C огласно широко ра спространенной точке зрения таким историческим событием считается в орвавшаяся в Японию индустриализация, которой в течении многих веков преграждала путь феодальная политическая система. Компании вынуждены были строить заводы вблизи деревень, откуда они мо гли набирать рабочих. В Японии не было медленного, постепенного проце са урбанизации, как это имело место в Европе. Япония встретила натиск индустриализации, когда ее население было расбросано в основном по ме лким поселениям по всей стране. Каждый завод отправлял своих наборщик ов рабочей силы в деревенские дома, где они уговаривали матерей и отцо в отпустить своих детей работать на завод, находившийся в двдцати- три дцати милях от них. Родители, которые были очень привязаны к своим дет ям, не отпускали их жить и работать в незнакомом месте. Компании вынуж дены были строить дома для рабочих, заботиться о хорошем питании и зав ерять родителей, что их дети получат этическое, интеллектуальное и фи зическое развитие, а также будут обучаться ведению домашнего хозяйст ва, что хорошо подготовит их к жизни. При такой организации никакой “ ч астичной вовлеченности “, никаких тонких, нащупывающих себе верный пу ть отношений между компанией и ее работниками не могло быть. Это были только отношения между работником и работодателем. Когда экономические и социальные отношения соединяются в единое цел ое, тогда отношения между людьми становятся как бы родственно близким и. Люди связаны друг с другом многочисленными узами, а не только одним и производственными отношениями. Этот вид отношений, в котором тесно сплетены многостороние связи людей, посредством проведения времени с другой, абсолютно не связанной с вами, группой людей позволяет избежа ть затруднительного или напряженного состояния. Близкие родственные отношения такого типа в группе не позволяют сделать эгоистический ил и нечестный поступок, поскольку нечестных отношений группа не прощае т. Люди, которые живут по соседству долгое время, работают в одной комп ании, вместе участвуют в общественных делах компании и знают, что это будет продолжаться всю их жизнь, вырабатывают уникальные отношения. Ц енности и убеждения в отношении широкого спектра производственных и непризводственных проблем становятся сходными. Выявляется индивидуа льный вклад в общие усилия, а тесные взаимоотношения способствуют раз витию тонкого понимания потребностей и немерений друг друга. Такое пе реплетение поддерживающих и сдерживающих начал способствует вырабо тке чувства взаимного доверия, поскольку сходные цели и полная открыт ость устраняют боязнь быть обманутым или желание кого-либо обмануть. Таким образом, доброжелательность, доверие и взаимопонимание развива ются там, где люди связаны друг с другом множеством уз. Вывод Список использованной литера туры 1. Г.Н.Матрусова. « Япония: материальное стимулирование в фирмах » -М. : Наука, 1992. 2. Б.З.Мильнер, И.С.Олейник, С. А.Рогинко. «Японский парадокс».- М.: Мысль, 1985. 3. Я.Монден. “Тоета”. Методы эффективного управления.-М.: Экономика, 1989. 4. У.Оучи. «Современный япо нский менеджмент»-М., 1986. 5. Тейлор Ф. «Принцип научн ого менеджмента » -М.: Контролинг, 1991.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Если в "Кока-колу" налить немного молока, то через шесть часов отстаивания "Кока-кола" очистится от всевозможных примесей, и вы сможете насладиться вкусом чистого бензина.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru