Курсовая: Лидер и его команда - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Лидер и его команда

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 914 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

СОДЕРЖАНИЕ ВВеДЕНИЕ……………… …………………………………………………………2 Глава 1: Теоретические основы проблемы лидерства в со временных условиях ………………………………………………………………………… …..4 1.1. Сущность теорий лид ерства ……………………………………………4 1.1.1. Сущность поведенчес кого подхода……………………………...12 1.2. Мотивация и типы лид ерства: виды, особенности ……………….….18 1.3. Лидерство как механизм постоя нного повышения конкурентоспособности организаций …..………………..…………...27 1.3.1. Определение роли лид ерства в системе качества предприятия..28 1.4. Лидеры нового покол ения: черты, проблема подготовки лидеров …...48 1.5. Содержание понятия «команда», характерные особенности ……...57 Глава 2: Черты лидерства в современных российских усл овиях …………………………………………………………………………….62 2.1. Как достичь успеха, начиная «с нуля»? ………… ………………..62 2.2. Руководство с ориентацией на персонал – так ли это легко? …………………………………………………… ………..……..66 ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..69 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………….72 ВВЕДЕНИЕ Курсовая раб ота посвящена проблеме лидерства в современных условиях. Актуальность этой проблемы объясняется отсутствием четкого определения лидера и в т о же время все более возрастающим значением лидера и лидерства в совреме нном мире. В настоящее время это слово звучит чаще и чаще, проводятся разл ичные семинары и тренинги, ставящие целью обучить лидерству, но до сих по р нет единой концепции, объясняющей суть этого термина. В истории менеджмента было, в целом, три подхода к изучению лидерства: под ход с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подходы. Но н и один из этих подходов не дал целостности в изучении проблемы. Тем не менее отсутствие четкого определения не мешает современным руко водителям стремиться к лидерству. Пожалуй, то немногое, в чем исследоват ели сошлись во мнении, это то, что современный руководитель должен быть л идером. Причем лидером, за которым стоит команда, которая, в свою очередь, позволяет сделать бизнес более эффективным и успешным. Команду следует отличать от «малых групп», рассматриваемых в п сихологии . В отличие от малой группы команда всегда состоит из профессионалов, всегда направлена на решение деловой задачи, всегда, во-первых, действует, а уже потом, во-вторых, общает ся. Поэтому акценты и лидерства, и управления командой скорее смещены в д еловую, чем эмоциональную сферу. Во второй главе рассматриваются два примера. В первом разделе приводится «история успеха» Рустама Тарико, который на данный момент яв ляется владельцем группы компаний «Руст». Во втором разделе приводится пример руководства с ориентацией на персонал (на основе интервью с дирек тором завода «Молмаш» А. Пономаревым). Таким образом, цель работы – постараться обобщить сведения от носительно лидерства в современном мире и выделить его основные характ еристики и черты; раскрыть сущность понятия «команда». Объяснить значен ие лидерства и команды в современных условиях. Для этого в работе рассматриваются прежде всего подходы к изучению лиде рства и его типы. Уделяется внимание лидерству в системе качества предпр иятия, раскрывается его значение для повышения конкурентоспособности предприятия. Также приводится один из возможных методов обучения лидер ов, «метод рассказчика». В конце первой главы раскрывается сущность поня тия «команда». Определяются основные черты, присущие команде и отличающ их ее от остальных групп. При написании курсовой работы использовались работы отечественных и з арубежных ученых по исследуемой проблеме. Полный список литературных и сточников включает в себя 30 наименований Глава 1: Теоретические основы проблемы лидерства в с овременных условиях. 1.1. Теории лидерства: виды, содержание. Лидерство — способность оказывать влияние как на от дельную личность, так и на группы, направляя уси лия всех на достижение це лей организации. В переводе с анг лийского лидер означает «руководитель», «командир», «глава», «вождь», «в едущий». Группа, решающа я значимую проблему, всегда выдви гает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может. Лидера можно опреде лить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либ о цели. По нятие «лидер» приобретает значение лишь вместе с поня тием «це ль». Действительно, нелепо бы выглядел лидер, не имеющий цели. Но иметь цель и до стичь ее самостоятельно, в одиночку — недостаточно, чтобы назваться лид ером. Неотъемлемым свойством лидера является наличие хотя бы одного пос ле дователя. Роль лидера заключается в умении повести лю дей за собой, об еспечить существование таких связей меж ду людьми в системе, которые сп особствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели. Т. е. лидер — это элемент упорядочивания системы людей. В современном ме неджменте лидерство характеризует ся неоднозначно: 1) лидерство есть разновидность власти, спецификой ко торой является направленность сверху вниз, и носителем такой власти выступает не большинство, но один человек или небольшая группа лиц — «л идерство-власть, осуществ ляемая одним или несколькими индивидами» (Ж. Б лондель); 2) лидерство есть управленческий статус, социальная позиция, связанна я с принятием решений, это руководя щая должность. Обще ство есть сложная, иерархически организованная система социальных ста тусов и соответ ствующих им социальных ролей. Социальный статус руко во дителя предполагает и даже, требует выполнения соци альной роли в манер е лидера; лидерство — это «положение в обществе, которое характеризуетс я способностью занима ющего его лица направлять и организовывать колле ктивное поведение некоторых или всех его членов» (Л. Даунтон); 3) лидерство — это влияние на других людей (В. Кац, Л. Эди нгер), но не любое, а отвечающее следующим усло виям: а) постоянство влияния — это не разовое кратков ременно е воздействие (террорист, захвативший самолет, не может считаться лидеро м), б) широта влияния — воздей ствие осуществляется на всех членов труппы; в) явный при ори тет во влиянии, отношения лидера и ведомых асиммет рич ны, односторонняя направленность от лидера к членам группы, г) организац ионный лидер опирается не на прямое применение силы, а на авторитет или н а признание право мерности руково дства. Диктатор, силой удерживающий группу в подчинении, не мелеет счита ться лидером (тюрем ный надзиратель). С этим согласны не все исследовател и (Блондель допускает использование системы принуждения); 4) лидерство — естественный социально-психологичес кий процесс в группе, построенный на влиянии личного ав торитета ч еловека на поведение членов группы. Под влия нием понимают такое поведе ние человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства д ругого чело века. Влияние можно оказывать через идеи, устное и пись менно е слово, через внушение, убеждение, эмоциональное заражение, принуждение , личный авторитет и пример. 5) лидерство есть неформальное явление, это символ эмо ционально-псих ологической общности группы и образец по ведения для ее членов. Позиция широко распространена в отечественной психологии. Кр ичевский отмечает, что роль лидера возникает стихийно, ее нет в штатных р асписани ях, лидерство — феномен психологический, тогда как ру ководст во — социальный. Лидерство — эт о всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных к ачеств лидера с каче ствами тех, па кого он пытается оказать влияние, и с с иту ацией, в которой находится данная группа. С точки зрения м асштабности решаемых задач выделяют: 1) бытовой тип ли дерства (и школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в сем ье); 2) социальный ти п лидерства (на производстве, в проф союзном движении, в различных общест вах: спортивных, творческих и т. д.); 3) политический тип лидерства (государственные, обще ственные деят ели). Существует нес омненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лиде ра политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа. Лидерство и р уководство. Жесткое противопоставле ние едва ли право мерно — понятия близки, руководство вы ступает в качестве общей катего рии, не случайно в англий ском, немецком и ряде других европейских языков руко водство и лидерство обозначаются одним и тем же словом leadtrship (англ.) и Fuhrungue - M .), В социологии и полито логии различ ают формальное и неформальное лидерство, отмечая связь терминов с понят ием руководства. Формаль ное лидерство рассматривается как приоритетн ое влияние определенного лица на членов организации, основывающе еся на руководящем положении данного лица в обществен ной иерархии. Руководст во — это всегда формальное ли дерство. Неформальное лидерство интерпре тируется как субъективная способность, готовность и умение человека вы полнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со сто роны группы. Неформальный лидер далеко не всегда является руководителе м по статусу. Лидер и менеджер . В западной литературе традиционно различают эти поня тия по следующим параметрам: 1) со держание управленческих проблем — мен еджер заботится об эффективном выполнении персоналом текущих задач, ре шает отдельные частичные проблемы, лидер постигает вызовы времени, разв ивает инновационные идеи, заклады вает основы решения задач будущего (И. О. Коттер, США); 2) воздействие на персонал — «менеджеры заставляют лю дей д елать то, что нужно, лидеры вызывают у людей жела ние сделать то, что нужно » (Ли Джексон, известный аме риканский теоретик и практик менеджмента, из «Дюжи ны золотых мыслей»). «Лидеры — это люди, которые способны выявить в се лучшее в других. Менеджеров в организации может быть сколько угодно, л идеров всегда мало». Лидер с организаторскими способностями в состояни и быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять зада ми, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного проже ктерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, ч то главная отличительная черта способного организатора со стоит в умен ии быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтвержд ается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бона парта: «Мой гений состоит п том, что одним быстрым взглядом я охватывал вс е трудности дела, но в то же время и все ресур сы для преодолении этих труд ностей; этому обязано мое превосходство над другими». Талант руководс тва людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему ли д еру. Доверие к лидеру — это признание его высоких дос тоинств, заслуги по лномочий, признание необходимости, правильности и результативности ег о действий. Это внут реннее согласие с носителем авторитета, готовность действо вать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за со бой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И д оверие это означает, что люди нахо дятся во внутреннем согласии и единен ии с лидером. Структура механ измов воздействия лидеров на массу за висит от свойств последователей. Лидер находится в силь нейшей зависимости от коллектива. Группа, имея об раз лидера, — модель, — требует от реального лидера, с одной стороны, соо тветствия ей, а с другой — от лидера требует ся способность выражать инт ересы группы. Только при со блюдении этого условия последователи не про сто идут за своим лидером, но и желают идти за ним. Подходит ли че ловек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним другими людьми кач еств превосходства, т. е. ка честв, которые внушают им веру в него, побуждаю т их при знать его влияние на себя. Естественное лидерство — ког да влия ние исходит из признания другим и личного превос ходства лидера. Важно з десь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его стор онники счита ют, будто он обладает этими качествами. Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Более вы сокий интеллект, подготовка или опы т могут явиться час тичным основанием для лидерства. Обычно важное знач е ние имеет склонность к доминированию, а именно — уме ние проявлять ини циативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предла гать им решения, спо собность «разговаривать на языке» своих стороннико в. Роль лидера заключается в том, чтобы претворять взгляды своих сторонн иков в согласованную программу действий. Лидер может вести своих сторон ников в том направлении, в котором они сами хотят идти. Значение лидер а не исчерпывается лишь формировани ем новых групп. Он также выполняет в ажную задачу под держания сплоченности в уже существующих группах. Лидер — это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зер кало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и о жидаемые именно в данной группе. Поэтому «пересаживание» лидера в другу ю группу или назначение его сверху в качестве руководителя малоэффекти вно. Столяренко Л.Д. Психо логия делового общения и управления. «Учебники XXI века». Ростов н/Д: «Феникс», 2001. – 512 с. Почему человек становится лидером? Существует нескол ько подходов к определению лидерства. Подход с позиции личных качеств. Руково дство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале 20-го столети я начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг . было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на с истематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выя вить свойства или личностные характеристики эффективных руководителе й. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием т еории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным наб ором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться вос питывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впе чатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальн ое и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных и сследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые неп ременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей в сего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области ли дерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать прот иворечивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, акти вностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однак о Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководите ли обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: «Че ловек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладае т некоторым набором личных свойств» . Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутств ует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказ ательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный хара ктер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно отт еняет личностную природу лидерства. ОН утверждает, что имеются веские до казательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные с пособности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руков одству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с л ичными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных» . Поведенческий подход. Поведенческий подход создал основу для классификации стил ей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полез ным инструментом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подх оде к лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же п ериод, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская шк ола. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изу чению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяет ся не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Несмотря на то, что поведенческий подход продв инул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведен ии руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организа ции, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предпол ожения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства. Бол ее ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лиде ров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффе ктивных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследо ваний, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного, оптимального стиля руководства». Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации и, когда ситуация меняется, меняется и соответствующий ст иль . Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации. Ситуационный подход. Ни подход с позици й личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическое с оотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одн ой стороны, и эффективностью – с другой. Это не означает, что личные качес тва и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являютс я существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследовани я показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздейств ия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подхо ду. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личн ые качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результ аты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и ра зличные способы руководства – в зависимости от характера конкретной с итуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по- разному в различных ситуациях. Однако, чтобы понять, почему необходим ситуационный подход к лидерству, сначала нужно заложить некий фундамент. Начнем с поведенческого подход а к руководству, который сосредотачивает свое внимание на понятии стиля руководства. 1.1.1. Сущность пове денческого подхода Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификац ию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими под чиненными. Стиль руководства в контексте управления – это привычная ма нера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать н а них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до ко торой управляющий делегирует свои полномочия, типы в ласти, используемые им, и его или ее забота прежде всего о человеческих отношениях или прежде всего о выполнении задачи — все руководства, х арактеризующий данного лидера. Каждая организац ия представляет собой уникальную комбинацию целей и задач. Каждый упр авляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. П оэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретно й категории, которую мы приводим в данном разделе. Скорее стиль данног о руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенно м континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения э того континуума. По традиционной системе классификации стиль может б ыть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность ) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенн ый на человеке. Автократичное и демократичное рук оводство. Авто кратичный лидер в управлении авторитарен, Автократичный руководител ь обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполните лям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автокра т намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подч иненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работ никам теорией " X ". Согла сно теории " X ": 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности изб егают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими р уководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей тру диться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказа ния. На основе таких исходных предположений автократ обыч но как можно больше централизует полномочия, структурирует работу под чиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обес печить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, к ак правило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого испо льзует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают о ставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроен ии и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или он а сохраняют за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководи тель, он или она простирают сво й автократический стиль дальше, структурируя за дания и навязывая неуко снительное соблюдение огромного количества правил, ко торые жестко рег ламентируют поведение сотрудника. Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор на звал их теорией "У": 1. Труд — процесс естественн ый. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответствен ность, они будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к орган изационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтрол ь. 3. Приобщение является функц ией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллек туальный потенциал средн его человека используется лишь частично. Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механи змы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: по требности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыраже нии. На стоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подч иненным. Организации, гд е доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью де централизации полномочий. Подчиненные принимают активное уча стие в пр инятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Дово льно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинен ным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он с фор мулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчи ненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда ра бота будет вы полнена до конца, чтобы провести ее оценку. (Конечно, чтобы т акой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть сво его времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие цел ей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, ч тобы группа получала необходимые ей ресурсы. Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы по т ребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успех ах и самовыражении, — он или она пытаются сделать обязанности подчиненн ых более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются созда ть ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, по тому что их работа по природе своей сама является вознаграждением. В выс окой степени демократич ный руководитель также способствует тому, чтоб ы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, н е ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в со здание атмосферы открытости и доверия, с тем чтобы, если подчиненным и по надобится помощь, они, не стесняясь могли обратиться к руководителю. Что бы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и игра ет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, к ак искать и оценивать альтернативные решения. Исследования Ле вина. Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерст ва было проведено Куртом Левином и его коллегами, Это исследование было проведено раньше, чем МакГрегор описал руководителей в свете своих теор ий " X " и "У". Объектом изучения Л евина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько гр упп и распределены по различным клубам. Во главе каждого стоял взрослый, исповедовавший автократичный, демократичный и либеральный стили руков одства. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих цел ей и контроле за своей работой, Авторитарное руководство характеризует ся высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель опр еделяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируетс я. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и уча стием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а ра спределяется. Либеральное руководство характеризуется участием руков одителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения. В своем знаменит ом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивал ось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на друг ой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дру желюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивнос ть, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая п одавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведени е. При либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работ ы снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демокра тичное. Тем не менее исследование Левина дало основу для поисков другими учеными бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенност и. Руководство, с осредоточенное на работе и человеке . Классифицировать стили руководства можно путем сравнени я автократичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его кол леги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, с равнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой п роизводительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично контин ууму по теориям " X " и "У" МакГре гора руководители групп с высокой и низкой производительностью класси фицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория “Х”) до другой — сосредоточенные н а человеке (теория "У"). Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководи тель, ориентированный на задачу, п режде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы воз награждений для повышения производительности труда. Классическим прим ером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фре дерик У. Тейло р. Как мы упоминали ранее, Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тща тельно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продук ции. В противополож ность этому первейшей заботой руководителя, сосредото ченного на челов еке, являются люди. Он или она сосредоточивают внимание на повышении про изводительности труда путем совершенствования человеческих отношени й. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимо помо щи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, из бегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий урове нь производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подч инен ных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный ро ст. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя ан алогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управ лении. На основании св оих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на рабо ту, либо на человека. Не встрети лос ь ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительно й степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководст ва, сосре доточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал по вышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, ч то стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на раб оту, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточе нный на человеке, не всегда спо собствовал повышению производительност и труда и не всегда являлся оптималь ным поведением руководителя. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. // Д ело, М., 1998 - 542 с. 1.2. Мотивация лидерства и типы лидерства: виды, особенности. Что заставляет человека стремиться к лидерству? Субъективные механизм ы становления, характера и на правленности лидерства проясняет психоаналитическая теория З. Фрейда. С его т очки зрения, в основе лидерства лежит подавленное либидо преимуществен но бессознательное влечение сексуального характера. Другие психологи трактуют либидо более широко как психическую энергию вообще. В процессе сублимации (накопления и перехода в более высокие состояния) либидо проя вляется в стремлении к творчеству, лидерству и проч. У многих людей облад ание руководящими позициями выполняет субъек тивно-компенсаторные фу нкции, позволяет преодолевать и подавлять различного рода комплексы — чувство неполно ценности, некомпетентность и проч. Подчинение лидеру то же находит объяснение в теории психоанализа — субъек тивное принятие л идерства закладывается в детстве как не обходимость в покровителе, авто ритетном человеке. В этом смысле авторитет и покровительство руководит еля органи зации подобны авторитету и покровительству главы семьи. Последователи 3. Ф рейда (Франкфуртская школа, Адорно, Фромм) выявили осо бый тип личности, предрасполо женный к авторитаризму и стремящийся к вл асти. Та кая личность формируется в нездоровых общест венных ус ловиях, порождающих массовые фрустрации и неврозы — состояни я подавленности, гнетущего напряжения, тревож ности, безысходности и от чаяния. У человека появляется желание убежать от всего этого в сферу гос подства и под чинения. Для авторитарной личности власть — психоло гиче ская потребность, которая позволяет избавиться от соб ственных комплек сов путем навязывания своей воли дру гим людям. Авторитарная личность д уалистична — с одной стороны, она проявляет своеобразные садистские (об лада ние безграничной властью доставляет особое наслаждение, слабость других людей вызывает презрение и желание уни зить их), а с другой стороны — мазохистские наклонности (при столкновении с превосходящей силой та кой человек раболепствует перед ее носителем, восхищается им и покло ня ется ему). Становясь руко водителем, такие личности и моют склон ность распространить свою власть на личные отношения с подчиненными и нарушать их права, заботятся не сто лько об интересах дела, сколько о сохранении или увеличении своей власти . За деятельностью такого рода руководителей необходим жесткий контрол ь. Инструменталь ная мотивация. Психоаналитическая мотивация стремле ния к лидерству выявляет один из ти пов лидеров. Большинство людей, как по казывают иссле дования, совершенно не стремятся к власти. Становятся ли они лидерами? Да, хотя сама власть не является для них ценностью. Власть — только инструмент, механизм получения разного рода благ, средство дости жения других це лей: материальных (высокий доход, престиж, выгодные связи , привилегии) или духовно-нравственных (достиже ние высоких целей — отве тственность за общее дело, ока зание помощи слабым, налаживание дружеск их отношений в коллективе). Игровая мотива ция. Мотивация может быть и игро вой — человек восприн имает процесс руководства как ув лекательную, захва тывающую игру. В этом случае моти вом лидера становитс я само содержание управленческой де ятельности — решение сложных и общ ественно значимых проблем в процессе организации взаимодействия и общ е ния с людьми. Классификации лидерства разнообразны. На основе ка ки х критериев определяют виды лидеров в группе? В зависимости от преобладающих функций выделяют следующие виды лидеров: 1. Лидер-организат ор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как св ои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен, чт о большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеж дать, склонен поощрять, а если и прихо дится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достои нства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди ок азываются на виду в любом неформальном коллективе. 2. Лидер-творец. Пр ивлекает к себе прежде всего способ ностью видеть новое, браться за реше ние проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, чт о она заинтересует и привлечет людей. 3. Лидер-борец. Волевой, уверен ный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестн ости, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, что бы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» - вот его стиль. 4. Лидер-дипломат. Если бы он использова л свои способ ности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером и нтриги. Он опирается на превосходное знание ситуа ции и ее скрытых детал ей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Пред почитает доверительные встречи в кругу единомышленни ко в. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь вниман ие от своих неафишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередк о лишь компенси рует неумение руководить более достойными способами. 5. Лидер-утешитель . К нему тянутся потому, что он го тов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, отно сится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способ ен к сопереживанию. Общее лидерство в группе складывается из следующих компонентов: эмоционального, делово го и информацион ного. По содержанию лидерской деятельности в соци альн ых группах обычно выделяют тип типа лидеров (иног да их называют ролями л идера): 1. Деловое лидерство характерно для формальных групп, решающих производственные задачи. В его основе такие качества как высокая компетентность, умение луч ше других решать организационные за дачи, деловой авто ритет, наибольший опыт в данной области деятельности. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на руководство. С «деловым» ли дером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, налади ть нужные деловые взаи мосвязи, обеспечить успех дела, 2. Эмоциональное лидерство возникает в неформал ьных социальных группах на основе человеческих симпатий, при тягательн ости лидера как участника межличностного обще ния. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, из лучает доброту, вселяет уверенность, снимае т психологичес кую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта. Эмоциональный лидер (сердце группы) — это че ловек, к которому каждый человек в группе может обра титься за сочувствием, «поплакаться в жилетку». 3. К «информационному» лидеру («мозг группы») все о бращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и п омочь найти нужную информацию. Наилучшим буде т лидер, сочетающий все три компонен та, но такой унив ерсальный лидер встречается редко. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, инф ормационного и делового, Ситуативное лидерство по природе может быть дело вым и эмоциональным. Его отличи тельная черта — неус тойчивость, временная ограниченность, связь с опр еделен ной ситуацией. Ситуативный лидер может быть лидером в одних ситу ациях и не может быть им в других. Л.И. Уманский выделяет 6 типов лидеров по и сполняемым ролям: 1) организатор (функция групповой интеграции); 2) инициат ор (выдвижение идей и решение новых проблем); 3) ге нератор эмоционального настроя (доминирует в формиро вании настроения группы); 4) эталон (образец, идеал, «звез да»); 5) мастер (специалист в каком-то виде деятельности); 6) эруди т (отличается обширными знаниями). В управлении пер соналом используется и классификация лидеров в зави симости от того, как их воспринимает группа: 1) «один из нас» — не выделяется среди членов груп пы, воспринимается как «первый среди равных» в опреде ленной сфере — наиболее удачливый или волею случая ока завшийся на руководящий долж ности, в целом, по мнению группы, живет, радуется, печалится, принимает пра вильные решения и ошибается, как и все остальные члены группы; 2) «лучший из нас» — выделяется из членов гру ппы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и др.) качествам и в целом является образцом для подражания; 3) «хороший че ловек» — воспринимается и ценится как реальное вопло щение лучших нравственных качеств: по рядочности, доброжелательности, в нимания к другим, го товности придти на помощь: 4) «служ итель» — стремится выступать в роли выразителя интер есов своих приверженцев и группы и целом, ориентируется на их мнение и де йствует от их имени. Типы восприятия лидера отдельными членами группы ча сто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один из сотруднико в может оценивать лидера как «одного из нас», другие нее воспринимают ег о одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя». Интересен психоаналитический подход к пониманию и к классификации вид ов лидерства. 3. Фрейд понимал лидер ство как двуединый психологический п роцесс: с одной стороны, групповой, с другой — индивидуальный. В основе эт их процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессоз нательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. Психоаналити ки выделяют десять типов лидерства. 1. «Соверен», или «патриарха льный повелитель» . Лидер в образе строгого, но любимог о отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушит ь людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе лю бви и почитают. 2. «Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соотв етствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака – нос итель этих стандартов. Ему стараются подражать в гру ппе. 3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тир ан – доминирующая, авторитарная личность, его обычн о боятся и ему подчиняются. 4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила поддержания «Я- концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают. 5. «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях других . Он выступает в роли «магической силы», давая выход подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают его недостатков. 6. «Герой». Жертвует собой ради других; такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста – благодаря его храбрости другие ориен тируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер герой увлекает за собой людей. 7. «Дурной пример». Выступает как источник заразитель ности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других. 8. «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение; его любят, боготворят, идеализируют. 9. «Изгой». 10. «Козел отпущения». Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваютс я групповые эмоции Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, н о стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал об щегрупповой стимул. Лидерство различают по силе влияния на членов группы: «Бес прекословный лидер» - указания исполняются даже тогда, когда расходятся с интересами членов группы; «не беспрекословный» - подчинение возможно д о тех пор, пока не возникает противоречие между собственными интересами и потребностями членов группы. В зависимости от направленности влияния (скорее – по результату лидерс тва для организации) лидерство можно рассматривать как конструктивное, деструктивное и нейтральное. Первое (функциональное) способствует осущ ествлению целей организации. Второе (дисфункциональные) формируется на базе стремлений, наносящих ущерб организации (лидерство в сформировавш ейся на производстве группе воров или взяточников). Третье не влияет неп осредственно на эффективность производственной деятельности (лидерст во среди работающих в одной организации садоводов-любителей). В реальной жизни границы между этими типами лидерства подвижны, особенно между кон структивным и нейтральным лидерством. Вопрос о естественности и искусственности лидерства, врожденности лид ерских качеств или возможности научиться лидерству споен. Он трактуетс я как вопрос управления лидерством и включает пять аспектов: 1. выявление лидеров; 2. их развитие; 3. учет интересов группы; 4. неформальное лидерство; 5. устранение деструктивного лидерств а. Выявление людей с прирожденными (или сформировавшимися) лидерскими качествами и их прив лечение на руководящие посты вполне может исходить как из тезиса, что ли дерами рождаются, так и из признания возможности их целенаправленного ф ормирования. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских качеств и их использовании в организационных целях, во втором – о привлечении (и ли переманивании) на предприятие уже подготовленных и проявивших себя л идеров. Способы обнаружения лидер ских способностей — тестирование, из учение биографии, трудового стажа, подбор студентов для обучения руково дителей высшего звена из числа проявивших себя на руко водящих должнос тях в низшем звене (так поступают в ФРГ, США — сравните с Францией, где в вы сшие государствен ные школы управления набирают выпускников гимназий). Исследователь лидерства Стивен Кови определяет пригод ность к лидерст ву с помощью следующих восьми критериев: 1) непрерывное сам осовершенствование: читаю, задаю вопросы, прохожу дополнительные курсы обучения; 2) ориентация на сл ужение другим людям: ориентиру юсь на предоставление услуг другим людям , независимо от того, как зарабатываю себе на жизнь сам, — иными слова ми, я все время спрашиваю себя, что нужно другому чело веку, а не только то, что н ужно мне; 3) излучение поло жительной энергии, доброжелатель ность и уклонение от восприятия отриц ательной энергии и конфликтов; 4) вера в других: я защищаю другого человека, вижу его ценность — доброту и потенциальные в озможности; 5) рациональное ра спределение времени и усилий: я ста раюсь оптимально распределить время своей жизни между работой, семьей и обществом; 6) внутренняя уве ренность, оптимизм, свежий взгляд на события — восприятие жизни как при ключения; 7) самокритичност ь, толерантность, признание заслуг других и их равного права на самовыра жение — я ценю различия и понимаю, что мой метод не является «един ственн о правильным», я рассматриваю новые альтернати вы как захватывающие, а н е угрожающие мне; 8) забота о физичес ком здоровье, интеллектуальном и духовном развитии: я слежу за здоровьем с помощью уп ражнений, интеллектуально развиваюсь, читая, а не про водя в ремя у телевизора, духовно расту при помощи молит вы, медитации (умственн ое сосредоточение и психологиче ский настрой на что-либо при полном отр ешении от всего остального), размышления о вещах, способных вызвать вдох новение. Развитие лидерства — целенаправленное формирован ие и углубление соответствующих качеств. Для развития ли дерства используются следующие процедуры: 1) выработка лично й мотивированности; 2) развитие индиви дуальных интеллектуальных и нрав ственных лидерских качеств; 3) обеспечение соц иальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы; 4) приобретение на выков и умения быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, инте ресы членов группы. Учет интересов группы проявляется в интеграции индивидуальных целей и интересов членов груп пы с общеорг анизационными, реализации потребностей, представительство и защита ин тересов как отдельных чле нов группы, так и всего коллектива в целом. Это устраняет Почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, повыш ает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к лидерству эмоциональному; 5) сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства; 6) устранение дест руктивного лидерства. Большой ущерб деятельности организации приносят деструктивные лиде ры — лидеры групп противников нововведений, расхит и телей собственности, собутыльников, взяточников и т. д. Для устранения т акого рода лидеров применимы следую щие способы действий: разрушение си стемы «лидер — по следователи» через увольнение лидера, перевода его н а дру гое место работы; изменение его социальной роли за счет перераспре деления функций или через включение в груп пу лиц-соперников; изоляции л идера, расформирование группы последователей, перевод на другие участк и работы особенно близких лидеру людей; ослаблению влияния не гативного лидера может способствовать сокращение ком муникаций между ним и групп ой (перевод лидера в другое помещение, загрузка его работой, затрудняюще й нефор мальное общение). Эти меры административны по сути и не всегда при менимы, так как могут граничить с наруше нием законодательства, восприн имаются как несправедливые могут вызвать недовольство коллектива, под рывают доверие к руководителю, вызывают деструктивные конфликты. Поэто му предпочтительнее второй способ устранения деструктивного лидерств а – изменение его характера, направленности и использование способнос тей и авторитета лидера с пользой для организации. Методы: индивидуальны е беседы, приближение лидера к руководству, проявление к нему особого вн имания, назначение его на руководящую должность. Такой способ обычно не вызывает болезненной реакции последователей, протеста с их стороны, т.к. адекватная оценка лидерских качеств их кумира, по их мнению, справедлива . Однако этот ме6тод может быть эффективным лишь в том случае, когда неформ альный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активност ь целям организации. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управлен ия. «Учебники XXI века». Ростов н/Д: «Фе никс», 2001. – 512 с. 1.3. Лидерство как механизм постоянного повышения кон куренции Есть организации, в которых, вроде бы всё сделано правильно , но чего-то, всё-таки, не хватает. В них нет души, нет механизма, который позв оляет вдохнуть в мёртвую систему жизнь. Они существуют без веры, без любв и, да и без надежды. Они обречены, если только не найдётся человек, или кома нда единомышленников, которые обнаружат суть и смысл в этой омертвелой с истеме, и тогда вернётся надежда. Такой человек называется лидером, а кон цепция, в рамках которой он играет решающую роль - лидерством. Лидерство - это не руководство, как часто переводят, хотя лидер и может быть руководи телем. Лидерство - это и не менеджмент. Можно, даже, говорить о наступлении эры TQL (Total Quality Leadership): Всеобщее лидерство на основе качества. Именно качество - клю ч к конкурентоспособности. И какую бы роль ни играла концепция качества в будущем, ясно то, что она уже не мыслима без лидерства. Именно ему и посвя щена эта работа. 1.3.1. Определение роли лидерства в системе качества пр едприятия. При упоминании таких слов как лидер или лидерство первое, что приходит в голову, это политические лидеры, лидеры наций, религиозные лидеры, люди, к оторые в сложных обстоятельствах сумели изменить ход истории за счёт не поколебимой веры в правоту своего дела и способности вдохновить и повес ти за собой массы людей Альтманн Г.Х. Звездные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории. – Пер. с нем. – М.: АО «Интерэкспорт», 1999. – 272 с. . О них написаны горы книг. Их то ставят в пример, то им и пугают детей. Люди изучают черты их характеров и мотивы поступков. Лиде ры такого масштаба обладают огромной властью, они могут казнить и милова ть. Правда, власть можно получить силой, обманом иди случайно и она вовсе н е обязательно приведёт к лидерству. А вот обратное, видимо, верно всегда: л идерство порождает власть. Хотя мы рассматриваем не государства, а тольк о фирмы, действующие в условиях рынка, проблема власти важна и для них, пус ть и не в таких масштабах и проявлениях. Исследование природы власти в ев ропейской традиции обычно связывают с именем Н. Макиавелли и с его знаме нитой книгой «Государь» Макиавелли Н. Государь. – М.: Планета, 1990. , (или, как переводили в старину, «Князь»). Макиавелли считал, что власть осо бенно важна в переходные периоды, поскольку всякий переход от одного при вычного состояния к другому, которому ещё предстоит стать привычным, тре бует медленных и трудных процессов перестройки сознания. Эти процессы п орождают сопротивление, а для его преодоления как раз и нужна власть, опи рающаяся на силу и достаточно циничная. Он писал Макиавелли Н. Государь. – М.: Планета, 1990. : «нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опасн ее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни в ыступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех, кому выго дны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эт а объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне - закон ы, отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, п ока оно не закреплено положительным опытом». В работе предпринята попыт ка спроектировать взгляды Макиавелли и других мыслителей разных времё н и народов на современный менеджмент. Так зачем же нам нужны власть и сила? Если следовать за Макиавелли, то выхо дит, что власть нужна для подавления неизбежно возникающего сопротивле ния. Сегодня мы думаем иначе. -первых, мы полагаем, что любое сопротивление сегодня, по какому бы поводу оно ни возникало, и какие бы формы ни принима ло, - это результат, прежде всего, вчерашних ошибок в управлении, если хоти те, в менеджменте. А во-вторых, дело в том, что насилие, как правило, вообще н е ведёт к той цели, которая декларируется в начальный момент, а если даже и ведёт, то дорогим, долгим и не эффективным путём. В большинстве случаев су ществуют другие пути, пути более прямые и естественные. Видимо, самый луч ший из них - это лидерство. Лидерство - это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имее т её. Сила становится не нужной, когда на помощь лидерству приходит идеол огия. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто нуждается в вере, и которую готовы принят ь те, кто ищет объяснений. Важно, конечно, чтобы предлагаемая идеология до стигла тех, кому она адресована. Но это не все функции власти. Дело в том, что власть - это, видимо, самый есте ственный источник наших прав и обязанностей (полномочий), регламента дея тельности, в рамках рассматриваемой системы, будь то государство или фир ма. Потребности такого рода не зависят от лидерства, хотя под его влияние м и могут меняться. Ну, и, конечно, власть - это гарант соблюдения достигнутых соглашений. Кроме ошибок, сделанных в процессе управления, сопротивление питают ещё и страхи перед неопределённым загадочным будущим, где легко можно потер ять позиции, с таким трудом завоёванные долгими годами упорного труда. Н есомненно, это проявление слабости. Великий индийский мыслитель начала нашего уходящего века С. Вивекананда говорил: «Слабость порождает саму и дею сопротивления». Принятие идей лидера, основанное на вере или на разу ме, делает людей более сильными (поскольку в этом случае снимаются мучит ельные вопросы и неразрешимые сомнения), устраняя, или, по крайней мере, сн ижая порог сопротивления. Вот почему лидер - ключевая фигура. Не имея достаточных знаний и опыта в об ласти политического лидерства, мы будем говорить далее только о лидерст ве в бизнесе. Никто не знает, откуда берутся лидеры. Зато хорошо видно, что, когда у орга низации появляется лидер (индивидуальный или коллективный), то её дела з аметно начинают идти вверх Тичи Н., Диванна М.А. Лидеры р еорганизации (Из опыта американских корпораций). - Пер. с англ. - М.: Эконом ика, 1990. - 204 с. . Сейчас, пожалуй, уже нет со мнений в том, что лидерство - ключевой элемент бизнеса Зуб А.Т., С мирнов С.Г. Лидерство в менеджменте // Воскресенье. ЗАО «Пр инт - Ателье». М., 1999. - 212 с. . Здесь, как обычно, возникает тру дность. Действительно ли лидерство играет исключительную роль среди вс ех элементов бизнеса, или э же - всех э лементов системы качества организации? Мы часто пренебрегаем некоторыми вещами, которые кажутся нам незначите льными. Особенно теми, что представляют собой некие абстрактные понятия , трудно переводимые на язык практики. Среди таких абстрактных понятий м ожно выделить и лидерство. Но стоит задуматься о том, почему гуру в област и качества выделяли именно лидерство. Деминг писал, что статистический контроль качества - это всего лишь 2% Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. - Книга 1. - Пер. с англ. //Толья тти.: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998 - 332 с , а что же тогда все остальное? Как вы думаете, насколько эффе ктивно будет работать система, если включаться все элементы, кроме лидер ства, например? Если нет лидерства, то система вовсе не обязательно погиб нет. Но лидерство - это пусковой механизм работы системы качества (СК). И бе з него СК - скорее фикция, чем реальность. «Лидерство требуется для всех компонентов системы», - отмечал У. Эдвардс Деминг в предисловии к книге Г.Р. Нива. И, прежде всего, важна лидирующая ро ль высшего руководства, без которой конструктивные преобразования зат руднены, а то и вовсе невозможны. Очевидно, что лидерство - ключевой элемен т инновационного процесса и поддержки развития культуры качества в орг анизации. Лидерство - это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. Джуран акцентировал внимание на том, что лидерство высшего менеджмента - это один из восьми уроков, которые усваивают компании - призеры Национал ьной премии Малколма Болдриджа в области качества. Аналогичные взгляды выражает и Т. Конти Конти Т. Самооценка в орган изациях. - Пер. с англ. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. - 328 с. в связи с методами самооценки. Да и в новой версии международных с тандартов ИСО серии 9000 - та же песня. Лидерство становится одним из восьми о сновополагающих принципов, положенных в основу стандартов. Эджмен Edgeman Rick L. Principle - centered leadership and core value development // The TQM Magazine. Vol.10, N3, 1998, pp.190-193. говорит, что нова я, нацеленная на качество, организация зависит от лидерства, которое соз дает внутренние условия успеха. Несомненно, окончательный успех корпор ации будет зависеть от способности всех ее сотрудников творчески работ ать вместе для достижения общей цели. Но здесь опять не обойтись без лиде рства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение . Сегодня лидерство - это не больше, чем определение высоты, на которую над о подпрыгнуть. То, что менеджер, управляющий поведением других людей должен обладать ли дерскими качествами, ни у кого из исследователей и наиболее успешных пра ктиков управления не вызывает сомнения. Все передовые модели ведения би знеса можно узнать по ведущей роли в них лидерства. Это модели таких свет ил, как У. Эдвардс Деминг, Джозеф Джуран Juran J. M. Juran on leadership for quality. An executive handbook. - New York, N.Y.: Free Press. - 1989. - 376 pp. , Пите р Друкер Друкер П. Эффективное управление. - Пер. с англ. - М.: ФАИ Р-ПРЕСС, 1998. - 288 с. , Тито Конти и др. Лидерство в этом случае относится, как правило, к высшему руководству (топ менеджменту) и, в меньше й степени, к менеджменту на местах. Но и это видение вопроса начинает изменяться. На последней конференции п о качеству в Будапеште проф. Кондо отметил: «Важность лидерства нельзя п роигнорировать высшим менеджерам и менеджерами среднего звена» Kondo Yoshio . Participation and Leadership. - Proceedings 44 th EOQ Congress, Vol. 2. - Budapest. - 2000. - P. 110-117. . А Питер Сенге в одном из последних интервью отметил, что нужны три типа лидеров: лидер - руководитель компании или организации, лидеры - мене джеры, которые проводят политику компании на местах и лидеры - активисты, среди рядовых сотрудников организации, которые постоянно поддерживают «огонь в костре» и не дают ему угаснуть пока менеджеров нет рядом Сенге П. «Как научиться изменяться» интервью с Аланом Вебером. - И скусство управления, март 2000. - С. 6-20. . Таким образом, можн о воодушевить всю компанию сверху вниз и получать именно ту обратную свя зь, которая позволит непрерывно улучшать процесс день за днем. Итак, лидерство - это неотъемлемый элемент системы качества, более того, л идерство - «пусковой механизм» этой системы, это то, благодаря чему все те хнические элементы, концепции, принципы начинают жить. Лидерство - компонент не только неотъемлемый, но и незаменимый. В том план е, что отсутствие его повлечет за собой значительные финансовые потери и потери конкурентоспособности Фостер Р. Обновление произ водства: атакующие выигрывают. - Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1987. - 272 с. . Иногда говорят, что лидерство можно заменить четкой системой контроля, наказаний и поощрений. Что же из этого получается? Нет лидерств а - жестче контроль (контролировать приходится, по крайней мере, чаще), бол ьше времени уходит на постановку задачи, хуже климат в коллективе - проис ходит потеря ресурсов: временных и человеческих. Нужны средства, чтобы н анять лишнего контролера или организовать службу контроля, текучесть к адров, порожденная плохим климатом в коллективе, также отражается на фин ансовом состоянии организации. Все вместе сказывается на эффективност и и качестве, естественно не в сторону улучшения. Низкое качество продук ции влечет за собой либо потерю выгодных контрактов, либо вынужденную пр одажу продукции по более низкой цене, а чаще и то и другое сразу. Кроме тог о, вместо кажущейся экономии средств, которую дает контроль, происходит их перерасход. Выходит, что лидерство - путь экономии средств и времени на контроль. Вера в правильность того, что мы делаем, гораздо лучше, чем самый тщательный контроль. Лучше во всех смыслах. Этот пример слишком явный. Часто встречаются и более тонкие процессы. Да же если один человек в команде, не говоря уже о команде руководителей, не б удет разделять общие цели, то он волей - неволей будет тормозить процесс. В любом случае замена важного элемента (такого как лидерство), его игнорир ование или частичная реализация вс егда влечет за собой финансовые потери. Их трудно учитывать, еще труднее определить причину, по которой они происходят, но они неизбежны, в этом мы должны отдавать себе отчет. Итак, вывод неутешительный: нет лидерства, и р ечи быть не может о качестве, а значит и о конкурентоспособности. Это ещё н е конец света, это - просто жалкое прозябание. Несмотря на то, что лидерство влияет на запуск процесса, на его эффективн ость, на производительность и служит ключом к «хорошей организации и кон курентоспособности в глобальном масштабе» Эллиот Жак . Лидерст во в менеджменте: ключ к хорошей организации. Хрестоматия «Управление Обучением» // The Open University. МИМ «ЛИНК», 1994 , возможности лидерс тва в менеджменте никогда не использовались в полной мере. Лишь отдельны е компании в отдельных странах, в частности несколько японских компаний , только начали приближаться к этому. Может быть, самый яркий пример глубо кого понимания роли лидерства и демонстрации его огромных возможносте й даёт фирма «Ксерокс» /20/. Её программа «Лидерство через качество» стала образцом для изучения и подражания. Наш разговор о лидерстве - это только первый шаг. Важно, чтобы осознание его роли произошло как можно скорее и в самых широких кругах. Но главное для нас, чтобы призыв к лидерству дошел д о первых руководителей как можно большего числа компаний. Что же такое это лидерство? Позволим себе перефразировать Вольтера и сказать, что «лидерство, как любовь, все о нем говорят, но никто толком не знает, что это такое». Да, о лидерстве написано много книг, еще бо льше статей, тема лидерства разрабатывается психологами, социологами, с пециалистами в области менеджмента и в области качества, но одной призна нной и принятой концепции лидерства до сих пор не существует. «Несмотря на то, что мы можем совершенно ясно понимать - эффективное лидерство прос то необходимо для практики TQM, мы, скорее всего, затруднимся дать ответ на в опрос о том, что конкретно мы подразумеваем под понятием «лидерство». Эт о абстрактная концепция и проблема состоит в том, как сделать эту абстра ктную сущность конкретной и воплотить ее в жизнь» Kondo Yoshio . Participation and Leadership. - Proceedings 44 th EOQ Congress, Vol. 2. - Budapest. - 2000. - P. 110-117. . Попробуем разрешить эту проблему. Во-первых, определим место лидерства в организации и будем искать именно там, где надо, а не там, где светло. Отпра вной точкой нам могут послужить три концепции лидерства: в СК, в психолог ии и в менеджменте. В декларации TQM (1998 г.), представленной Группой исследования качества (руков одитель - профессор Изука, Токийский университет) лидерство расположено в разделе компонентов TQM, а именно в подразделе «сущность системы менеджм ента» (рис.1). У. Эдвардс Деминг также выделяет лидерство как один из 14 пунктов философи и качества Адлер Ю., Моховикова Л. Должна ли страна быть бедной ? // Тольятти.: ПП «Современник», 1998 - 112 с. . Пункт под номеро м 7 так и звучит: «Учредите «Лидерство»«. Лидерство требуется «как метод р аботы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим об разом». Из теории лидерства известно, что оно - неотъемлемый компонент ра боты команд и групп. М. Мескон с соавторами, также относит лидерство к внут ренним факторам организации, а точнее к подсистеме «люди» Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. // Д ело, М., 1998 - 542 с. (Рис. 2). Таким образом, лидерство можно найти и в философии, и в системе высшего ме неджмента, и при работе на местах. В обобщенном виде лидерства требует ра бота над системами и процессами вместе с людьми, которые работают внутри систем и процессов Трайбус М. Вирусная теория менеджмента. - Пер. с англ. - М.: РИА «Стандарты и качество», 1997. - 27 с. . Получается, что лидерство требуется везде. Как же все-таки опр еделить место лидерства? Здесь мы, пожалуй, согласимся с японцами: наибол ее значимое лидерство - это лидерство в высшем руководстве. Ведь как бы ни было развито лидерство на местах, если капитан корабля решил остаться в тихой гавани, а не пускаться в авантюрное путешествие на поиск обетованн ой земли качества, например, то, сколько бы матросы ни старались, качество им будет только сниться. Итак, определим место лидерства в системе высше го руководства организации, но не будем забывать, что место это весьма ус ловно. Если лидерство, прежде всего, связанно с высшим руководством и на первый план выходит фигура лидера - руководителя, то встает сразу несколько воп росов: что должен знать современный руководитель о лидерстве; какие треб ования предъявляются к лидеру - руководителю сегодня и как такими лидера ми становятся. Будем идти по порядку. Что должен знать современный руководитель о лидер стве? Прежде всего, иметь о нем понятие и знать основные выводы из теории л идерства, что бы не делать элементарных ошибок в простых вещах. Затем зна ть, где находится скрытый рычаг управления и влияния и как происходит пр изнание лидера. Рис.1. Расположение лидерства в сис теме качества. Рис. 2. Расположение лидерства в сист еме менеджмента. Итак, разберемся с понятием. На протяжении многих лет лидерство активно изучалось у нас и за рубежом в различном контексте и на различных теорет ических основаниях. В некоторых случаях лидерство описывается как проц есс, но в большинстве теорий и исследований рассматривается фигура, заво евавшая понимание. Лидерство - многоаспектное социальное явление. Феномен лидерства прояв ляется в любых более или менее организованных группах, стремящейся к как ой - либо общей для группы цели Словарь практического психолога. Сост. С.Ю. Головин //. Ми нск.: Харвест, 1998. . Трудно дать общее определение лидерс тва. Это объясняется тем, что лидерство проявляется всегда и везде, где гр уппе людей приходится решать какие-либо проблемы, затрагивающие интере сы всех или большинства членов группы. Наиболее заметными лидерские отн ошения делаются в тех случаях, когда перед группой стоит задача перехода из одного состояния в другое, или когда группа занимается распределение м ресурсов. Для наиболее верного определения понятия «лидерство» мы изу чили ряд представлений разных авторов, и рискнули дать свое определение . В целом картина выглядит следующим образом: Большинство авторов сходятся на том, что лидерство - это теория или конце пция, в которой, прежде всего, описываются отношения между лидером и посл едователями или членами группы (команды). Ясно - если есть лидер, то должны быть и последователи. Указывается на то, что лидер занимает свое положение либо в результате б олее эффективной деятельности, либо он обладает способностью определе нным образом влиять на членов группы, благодаря присущим ему личностным качествам или в результате сложившейся ситуации. Отмечается, что взаимодействие между лидером и другими членами группы в озникают ради решения общих проблем или достижения общегрупповых целе й. Причем групповая деятельность осуществляется членами группы добров ольно, опять же вследствие влияния лидера. Некоторые исследователи указывают, что эта деятельность ведет к социал ьным изменениям и, в конечном счете, к развитию общества. Мы же остановимс я на том, что лидерство это - реализация оптимальной в некотором смысле системы внутригруппового взаимодействия (взаимодейс твия между членами группы), направленного на достижение общегрупповых ц елей . И надо отметить, что на протек ание данной деятельности и ее результат могут оказывать влияние способ ность лидера решить задачу ситуационного анализа и адекватности его де йствий в данной ситуации . Если лидером руководит его мечта и вера в правоту его дела, то что даёт лид ерство команде (группе)? Кроме перечисленных выше моментов проф. Кондо от мечает ещё целых одиннадцать положительных обстоятельств для команды. Вот они: 1. Ответственность за работу нап олняется смыслом и включается цикл непрерывного совершенствования Шух арта - Деминга. 2. Улучшается общение внутри команды, и межличностные отношения тоже становятся лучше. 3. Выходят наружу скрытые таланты чле нов команды и раскрываются их человеческие качества. 4. Структура команды трансформируетс я от простой конфигурации лидер - член команды к сложной многоуровневой системе. Это превращает жесткую, неспособную к адаптации, структуру в ги бкую, что позволяет сотрудникам (сотоварищам) действовать по ситуации. А это, в свою очередь, делает командную работу надёжной, позволяя сотрудни кам быстро реагировать на любой кризис. 5. Члены группы упражняются в проявле нии инициативы и в самостоятельной работе. 6. Смутные цели проясняются и превращ аются в конкретные общие цели. 7. После того, как все члены группы при мут общие цели, решения о распределении ролей при достижении этих целей достигается легко. 8. Число возможных путей достижения ц елей возрастает, что позволяет проявиться способностям всех членов гру ппы. 9. Возможности лидера усиливают и под держивают возможности всех членов группы. 10. Все «мощности» членов группы расши ряются м усиливаются. 11. Индивидуальности членов группы не подавляются, а напротив, полностью раскрываются в попытках достижения о бщих групповых целей. И среди членов группы возникает особый вид сотрудн ичества. Как видим, отношени я строятся на взаимовыгодной основе. О теориях лидерства Теперь подытожим основные выводы различных исследований, в ходе которых был разработан ряд теорий лидерства. Таких как теория лич ностных качеств, поведенческий подход и ситуационная теория лидерства. Каждая из теорий закрывала некоторую часть проблемы, но не давала целост ности. Ни одна из них не была до конца принята и подвергалась критике, но р езультаты всех так или иначе использовались и используются в практике. Н а сегодняшний день нет единой теории или подхода, который объединял бы в се исследования и отражал бы общее видение теоретиками и практиками фен омена лидерства и фигуры лидера. Вот некоторые общие выводы, которые дел ают исследователи: · Нет стандартного набора качес тв, который бы был присущ лидерам в отличие от других людей. В разных ситуа циях эффективные руководители обнаруживают различные личностные каче ства. Причем, структура личных качеств руководителя должна соотноситьс я с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных Зуб А.Т., С мирнов С.Г. Лидерство в менеджменте // Воскресенье. ЗАО «Пр инт - Ателье». М., 1999. - 212 с. . · Можно выделить, следуя пионерским работам К. Левина, три стиля руководства или лидерства: диктаторский, дем ократический и попустительский и их различные сочетания и два вектора о риентации лидера: лидер может быть ориентирован на отношения с подчинен ными - «ориентация на человека» или на результат - «ориентация на результ ат/задачу». Эффективность конкретного стиля лидера зависит от характер а конкретной ситуации и нужен ситуационный подход к руководству. · Вектор ориентации тоже динамичен и меняет направление в зависимости от ситуации в группе: в ситуациях, оче нь благоприятных или неблагоприятных для группы, лидер, ориентированны й на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство, ориентированное на людей, наиболее приемлемо в умер енно благоприятных ситуациях Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. // Дело, М., 1998 - 542 с. . Н о более эффективные руководители ориентированы, прежде всего, на работу с человеком, нежели на результат. Так как учет человеческого фактора име ет ведущее значение: «управление добивается успехов, или терпит неудачу в той пропорции, в которой оно безоговорочно принимается группой как вла сть или лидер». · Руководителей можно обучать мето дам эффективного лидерства. · Наиболее эффективные лидеры спос обны нести ответственность за свое поведение, желают достичь поставлен ной цели, а также имеют образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую надо исполнить. Кроме этого, исслед ователи пришли к еще одному важному выводу. И на нем мы остановимся подро бнее. «Ценности лидера входят в компанию, в ее культуру и остаются там даже пос ле ухода лидера» там же . Этот вывод, прежде всего, говори т об ответственности, которую руководитель берет на себя, осознает он эт о или нет. Он реально влияет на жизнь многих десятков, сотен или даже тысяч человек тем, что все они живут в системе, которая наполнена им. Другими сл овами, всякое поведение лидера будет в ходу в его компании. «Их решения, де йствия и пример задают тон всей организации», а «главная роль высшего ру ководства заключается в том, чтобы управлять ценностями организации». У правление ценностями - это тот самый скрытый рычаг управления и влияния. Что, прежде всего, имеет цену в вашей организации и почему? Ценности руков одителя имеют свойство проявляться не только в рыночной стратегии (агре ссивной или ориентированной на партнерство) и политике организации (нап равленной на достижение цели любой ценой - задержки по вечерам, работа на дом, заседания во время обеда) или на то, как можно наилучшим образом испол ьзовать потенциал сотрудников на благо организации. Если секретарь в организации посредственно справляется со своими обяз анностями, но превосходно оформляет даже незначительные документы и в с вободное время рисует на компьютере, то стоит подумать о том, чтобы поруч ить ему дизайнерский проект, а на должность секретаря подобрать другого человека. Ценности руководства проявляются и в стиле одежды, и в стиле общения, во в нутрифирменном жаргоне и даже в укладе семейной жизни подчиненных. Как ж е наиболее эффективно внедрить командную форму работы? Издать приказ, ил и начать самому работать в команде? Как побудить сотрудников к непрерывн ому обучению? Возлагать на них непосильные задачи, выпускать плакаты и с тенгазеты, дать задания проконтролировать менеджерам, или самому посвя щать один час утром чтению литературы? Если вы руководитель, то вы и так зн аете эту закономерность по опыту, так почему бы не сделать ее методом раб оты? На этом разговор о роли ценностей можно было бы и закончить, если бы у этой медали не было обратной стороны. Ценности играют ключевую роль и при при знании лидера группой, являясь определяющим фактором. Играет роль не тол ько система ценностей группы, но и система ценностей организации и общес тва. Если говорить совсем точно, то эти системы ценностей взаимно влияют друг на друга, взаимно изменяясь. Исследования в области лидерства показ али, что в ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких по требностей (одна система ценностей), демократический стиль (другая систе ма ценностей) может снизить степень их удовлетворенности от работы и отр ицательно повлиять на эффективность. Например, мастер может разрешить р абочим участвовать в принятии решений относительно способа выполнения задания. Однако, если у них нет активной потребности в более сложном зада нии или в уважении, они могут не почувствовать в стиле руководства масте ра положительной направленности. Более того, они могут усмотреть в этом даже угрозу Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. // Дело, М., 1998 - 542 с. . Однако не стоит кидаться в к райности и действовать с позиции авторитаризма. Хороший лидер - руководи тель, во-первых, должен знать уровень людей, с которыми он работает (уровен ь их притязаний, потребностей, их мотивацию), если команда разнородна, то п ротиворечия возникнут почти наверняка. Выход из этой ситуации представ ляется нам следующим образом: надо не только сплотить команду руководит еля с помощью общей цели (а цели и ценности неразрывно связаны), но и испол ьзовать элемент непрерывного обучения в организации, расширяя видение людей и способствуя их развитию. Другими словами надо «выровнять» коман ду. Только после этого возможно продуктивное сотрудничество. В ходе исследований Далгаарда определились и основные ценности лидера: взаимное уважение, доверие, терпимость, любознательность, мужество. Мир изменился. Канули в лету времена крепких парней, умеющих "делать дела", спо собных надавить, пробить, заставить, проверить, потребовать, наказать. Го товых всегда употребить крепкое словцо, повысить голос или ударить кула ком по столу, всегда ставящих дело выше человека. Может они и казались себ е лидерами. Только были они жертвами искусственного отбора, попавшими в экстремальные обстоятельства. Теперь это уже не работает. Осталась лишь быстро затухающая инерция. Таким образом, лидерство становится полномочием, которое невозможно де легировать. Невозможно делегировать потому, что нельзя быть лидером по н азначению, и потому, что лидерство - это, прежде всего, ответственность, ка к мы уже отмечали. Ответственность же, либо берут, либо нет. Даже в тех случ аях, когда ответственным назначают, требуется внутреннее согласие чело века, иначе все превращается в пустую формальность. Ответственность - это то, без чего в принципе не бывает истинного лидерст ва, но это требование к лидеру далеко не единственное. Остальные требова ния, которые предъявляются обществом к современному лидеру имеют два ас пекта: они определяют его успешность и постоянно изменяются со временем , так как меняется ситуация в мире. Одно из последних исследований Института стратегических перемен фирмы Андерсон Консалтинг дает нам достаточно полную картину таких требован ий. В процессе исследования определились три основные характеристики г лобального лидерства в будущем. Глобальные лидеры должны: · Постоянно совершенствовать с вои знания и способности, развивать способность объективно оценивать с вои действия, уметь использовать свои сильные стороны, так же хорошо, как восполнять пробелы в знаниях. Лидер должен пользоваться доверием окруж ающих, руководствоваться личными фундаментальными и духовными ценност ями, органично сочетая эмоции, интеллект и деловые качества. Лидер или ру ководитель должен не столько накапливать знания в себе, сколько делитьс я ими с окружающими. Поверхностного развития и умения руководить будет н едостаточно для многих руководителей, особенно глубокие внутренние из менения потребуются для взрослеющих молодых лидеров. · руководство организацией, создав ая внутренние и внешние сети влияния. Руководители должны уметь создава ть такие сети часто на неформальной основе. Такие формы сетевых взаимоот ношений предполагают различные союзы и партнерские отношения как внут ри одной сферы деятельности, так и между отраслями, в итоге они могут прив одить к формальному слиянию и объединению. Такими союзами и объединения ми нельзя управлять исключительно через иерархическое руководство и к онтроль, поскольку никто в одиночку не может справиться со столь высоким уровнем сложности управления созданной составной сетью; руководящие ф ункции должны быть разделены, часто среди группы, команды руководителей . Глобальные лидеры должны уметь руководить сборными - матричными, взаим озависимыми, временными "командами". Они должны понимать и создавать тех нологические системы-инфраструктуры, которые дают возможность динамич ным, сложным информационным сетям действовать продуктивно. Лидер долже н во все большей мере определять и формулировать скрытый, неосязаемый по тенциал организации, такой как потенциал знания, человеческий капитал, т ак же как и явные осязаемые ресурсы, такие как основной капитал и финансы. · Повышать личную квалификацию пер сонала, так же как и профессиональный уровень организации в целом, испол ьзуя и стимулируя различия в образе мышления, подходе к решению задач и к ультуре всего земного шара. Лидер будущего должен уметь использовать ра зличие мнений, творческие дискуссии, признавая существующие мировые ра зличия, и в то же время использовать то общее во взглядах, образе жизни и т. п., что объединяет людей в мире. Помимо развития глобального видения проб лем, глобальный лидер должен также понимать нужды и использовать мотива ции всех возрастных групп. В дополнение в иссл едовании были выделены четырнадцать ключевых черт глобальных лидеров: 1. Мыслит глобальными категория ми 2. Предвидит потенциальные возможнос ти 3. Создает общее видение будущего 4. Способствует развитию способносте й людей, делегирует им полномочия 5. Ценит в людях различия 6. Развивает командный подход к работ е, чувство партнерства 7. Приветствует перемены 8. Демонстрирует знание технологий 9. Поощряет конструктивный вызов 10. Обеспечивает удовлетворение клие нтов 11. Достигает успехов в соревновании с конкурентами 12. Демонстрирует личные достижения, в ысокий уровень компетенции 13. Проявляет готовность к коллективн ому руководству 14. Действует в соответствии с провозг лашенными ценностями Horner Melissa. Leadership theory: past, present and future // Team Professional Management, Vol.3, N4, , pp.270-287 . На первый взгляд ка жется, что соответствовать всем этим требованиям достаточно сложно. И эт о было бы без сомнения так, если не учитывать, пожалуй, самого главного тре бования, о котором Андерсон Консалтинг почему-то не говорит открыто - сов ременный лидер - руководитель должен обладать системным мышлением. В это м случае, разнородные характеристики структурируются, приобретут цело стность и займут своё место. Системное мышление, также как и ценностный б азис лидера, нам хотелось бы выделить особо. Именно системное мышление позволяет создать общее видение организации , адекватно оценить ситуацию, корректно осуществить постановку задачи. Т олько при системном подходе процесс может стать большим, чем сумма его э лементов. Основной принцип системного мышления состоит в том, что любой процесс, объект или явление рассматривается как система Малюта А. Н. Инвариантное моделирование. Курс лекций //. ЦГИ «Северна я звезда», Чернигов, 1999. . «Бизнес, как и другие виды челов еческой деятельности, также представляет собой некую систему. Здесь так же наличествуют невидимые взаимосвязи, которые порой только с годами ра скрываются полностью» Сенге П. Пятая дисциплина: и скусство и практика самообучающейся организации // Пер. с англ. - М.: ЗАО « Олимп - Бизнес», 1999 - 406 с. . Каждый из нас, так или иначе, воль но или невольно оказывается участником деятельности многих систем, не в сегда даже замечая это. «Получается любопытная ситуация: мы являемся сос тавными частями каких-то существующих в обществе систем, даже иногда не подозревая об этом. Мы воспринимаем их лишь опосредованно - через отноше ния, в которые мы вступаем с другими людьми. Но нельзя считать, что для нас абсолютно безразличен факт «невидимости» этих систем. Ведь мы постоянн о стремимся их усовершенствовать». И особенно этот факт не должен быть б езразличным для руководителя. Трудно улучшить то, что не видишь или о чем имеешь неполное представление. Ещё труднее совершенствовать то, о чём не подозреваешь. Даже если руководитель знает свою организацию от А до Я и у читывает субъективные и абстрактные элементы: такие, как человеческий ф актор, лидерство, наличие миссии в организации и т.п. То остается еще надст оящая система, в которой организация - лишь элемент. Следовательно, орган изация будет получать обратную связь на любые свои изменения не только и знутри, но и извне. И зачастую в весьма неожиданной форме. Об этом тоже сле дует помнить, иначе о какой адекватности руководителя может идти речь. П о сути дела, система - это самостоятельная сущность и системный взгляд ну жен для того, чтобы видеть систему в ее полноте, целостности; если хотите, видеть ее со стороны. Иначе сомнительно, что удастся что-либо улучшить. Си стема живет сама, руководитель думает, что она живет под его руководство м или благодаря ему. Пытается что-то сделать, хочет как лучше, в результате получается, как всегда. Недаром даже эта фраза стала крылатой, что указыв ает на ее актуальность. Отсюда возникает проблема преодоления невидимо сти этих систем. Из чего же состоит система? «Останется ли что-то он нее, ес ли исключить материальность нашего собственного существования и матер иальность объектов, образующих внешнюю - видимую часть системы? Исключит ь все это из рассмотрения не трудно, поскольку нетрудно представить завт ра на нашем месте другого сотрудника, полную смену мебели или помещений. Это значит, что все эти материальные элементы системы, то есть чаще всего и мы сами, суть системы не определяют. И выходит, что главной оказывается, несмотря ни на что, та самая - невидимая, нематериальная, невещественная е е часть. Что же это за часть? А это есть ни что иное, как совокупность отноше ний, которые устанавливаются между людьми, так или иначе причастными к д еятельности системы» Трошин А. И. Экономика и ком мерция. - Электронная техника, серия 9, вып. 4, 1995. - С. 135-140. . То есть система состоит не только из конкретной материальной части, но и з абстрактной. И вместе они есть неделимое целое, как форма и содержание. И невозможно работать с одной частью, игнорируя другую. Сейчас, наряду с та кими причинами, как возрастающий интерес к лидерству в бизнесе, тенденци я к переходу к эре TQL и многими другими можно отметить ещё и то, что лидерств о как раз та абстрактная категория, о которой стараются не говорить, но бе з которой, как вы видите, конкретная реальность половинчата и ущербна. Но вернемся к системному мышлению. Зачастую лидеры, руководители, менедж еры знают основные системные законы благодаря опыту, практике или «чувс тву бизнеса», а описание их в лекционной форме встречают фразой: «Да я это все давно знал, но не знал, как сказать». И это замечательно, и не надо было б ы никаких теоретических знаний, если бы не требования к лидеру. По словам П. Сенге, образ «лидера - героя», который выступает вперед в дни « испытаний и кризисов» устарел Сенге П. Пятая дисциплина: и скусство и практика самообучающейся организации // Пер. с англ. - М.: ЗАО « Олимп - Бизнес», 1999 - 406 с. . Лидер сегодня - это не герой - оди ночка («на лихом коне»), не капитан корабля, а, прежде всего, конструктор. Со гласитесь, что капитан корабля как бы он ни был красив и значителен на мос тике и у штурвала, все равно живет в мире, придуманном конструктором кора бля. «Нет смысла быть лидером в плохо сконструированной организации» там же . Лидер должен обладать умением проектировать процесс, делиться с воим видением с остальными (попробуйте убедить людей словами: «я так чув ствую» не подкрепленными конкретными фактами; согласитесь, очень затру днительно это осуществить без знания теории), обучать людей в команде (оп ять без теории никуда) и быть верным избранному курсу. Потому, что его виде ние начало жить собственной жизнью, как только стало разделенным видени ем команды единомышленников или организации. Мы не будем излагать основные законы системного мышления - задача самих лидеров - войти в эту предметную область. Благо много специалистов и у нас и за рубежом успешно работали и работают в этом направлении. Задача наше й статьи - донести мысль о том, что лидер - руководитель должен обладать си стемным мышлением и знать законы, по которым системы живут и развиваются . В разговоре о том, что должен знать современный руководитель о лидерстве и лидерах мы затронули два момента: разобрали понятие лидерства и сумми ровали основные теоретические выводы. Выделили ценностный базис лидер а как основу управления и несколько слов сказали о том, как происходит пр изнание лидера. Далее остановились на требованиях к современному лидер у - руководителю и особенно на одном основополагающем - системном мышлен ии. Единственный вопрос, который мы пока оставили без внимания - как таким и лидерами становятся. Важно помнить, что лидерство - это то полномочие, котор ое нельзя делегировать. Его либо надо принять с радостью и нести с честью, либо просто отойти в сторону. 1.4. Лидеры нового поколения: их черты, проблема подготовки лид еров. В последние несколько лет необходимость подготовки ру ководящих кадров нового поколения становится одной из основных пробле м для многих компаний и их топ-менеджмета. Вплоть до середины 1990-х натиск гл обализации заставлял компании и их руководство сосредотачивать основн ое внимание на стратегической диверсификации деятельности и сохранени и уже имеющихся опытных кадров. При это о подготовке менеджеров «новой в олны» не задумывались и полагались в этом вопросе на отделы кадров. Тако е понятие, как «выращивание кадров», фактически отсутствовало в лексико не топ-менеджеров компаний. К середине 1990-х беспрецедентный прорыв в области информационных техноло гий и резкие демографические колебания изменили картину, обнажив явную нехватку как технических навыков, так и лидерских качеств у новых руково дителей. В результате топ-менеджмент многих компаний обнаружил, что несп особность своевременно найти руководителя с соответствующими навыкам и негативно влияет на конкурентоспособность. При этом контроль за сложи вшейся ситуацией был фактически невозможен: инерционность мышления и с тратегически неверно расставленные приоритеты не позволяли топ-менедж ерам решить возникшую проблему. Использовавшиеся методы аутосорсинга по поиску, найму и тренингу руководящего персонала не давали желаемого э ффекта. Несколько лет назад ситуация кардинально изменилась, и теперь то п-менеджмент выступает и в роли хедхантеров, и в роли тренеров, и в роли ко учей. Автор статьи в результате изучения способов формирования лидерских на выков выделил два необходимых критерия эффективности проводимых прогр амм. Во-первых, искусство управления лучше всего изучать там, где оно будет пр именяться. Обучение новых лидеров внутри компании, а не на внешних трени нгах, позволяет менеджерам видеть его реальную ценность и форму реализа ции, а кроме того, является мощным инструментом укрепления организацион ного потенциала компании. Во-вторых, уроки лидерства воспринимаются лучше всего тогда, когда их да ют люди, пользующиеся заслуженным авторитетом и уважением в компании. Ин ыми словами, лидеры должны учиться у лидеров, что только способствует ус воению ими традиций компании, ценностей и принципов управления. Эти критерии в совокупности находят свое отражение в методе рассказчик а ( story telling ), который при кажущейся простоте позволяет достичь вп ечатляющих результатов и обеспечить обучающихся менеджеров необходим ым опытом для успешного руководства компанией в будущем. Надо однако заметить, что, как показывает опыт, метод рассказчика предст авляет собой не 10-минутное приветствие главы компании с призывом к участ ию в программе, а трудоемкий и долговременный процесс, эффективность кот орого, по мнению автора, зависит от соблюдения 5 принципов: 1. Конкретная направленность и связь со стратегическими задачами компании служит укреплению стратегического и организационного потенци алов. При этом необходимо увязать накопленный опыт с текущими задачами компании. Это не значит, что коуч (рассказчик) должен приводить примеры ис ключительно из жизни своей компании: тем великое множество, вплоть до во споминаний лидера-рассказчика о ранних этапах своей карьеры. 2. Соответствие рассказа уров ню участников. Руководителю занятия (рассказчику) след ует строить рассказ вокруг опыта, который был им приобретен на той стади и карьеры, на которой находятся данный момент слушатели. Иными словами, м енеджер обувного магазина в маленьком городке вряд ли извлечет для себя пользу из рассказа об успешной реструктуризации Wal - Mart . Рассказчик должен построить свое повествование так, чтобы у частники видели себя в предлагаемой ситуации и решали текущие, насущные проблемы. 3. Авторитет рассказчика. Рассказчик, несмотря на свое высокое положение, должен быт ь не только достойным примером для подражания, но и располагать к себе, вы зывать чувство уважения, быть своего рода «профессором» для «студентов ». Только в этом случае рассказ будет восприниматься и приносить пользу. 4. Драматический элемент. Рассказ должен захватывать внимание участников. Для этог о необходимо присутствие сложной ситуации, вызова, драматического элем ента. В любом случае, драма строится на необходимости принимать сложные решения или делать трудный выбор, что как раз и требуется от руководител ей современных организаций. Например, рассказ может повествовать о том, как рассказчик боролся за позицию, требования к которой были намного выш е его возможностей на тот момент. 5. Высокая познавательн ая ценность. Рассказ должен стимулировать стремление к обучению, а последнее в свою очередь приводит к изменению в поведенческо й культуре. Какие бы ни были требования к руководителю той или иной компании, метод рассказчика должен формировать у обучающих ся понимание важности укрепления как стратегического, так и организа ционного потенциала компании. Метод рассказчика в пр ограмме подготовки «новых лидеров» Метод рассказчика может с тать эффективным средством для подготовки новых лидеров только при упо рной работе и заинтересованности всех сторон. Для этого от компаний потр ебуется предпринять следующие шаги: - Привлечь аппарат управления к активному участию. Этот шаг, очевидно, является наиболее важным для дост ижения эффективности обучения. Залогом успеха программы является толь ко активное участие аппарата управления в «выращивании лидеров», а не па ссивная поддержка одного или двух то менеджеров. - Выработать общие требования к качествам руководителя. Эффективность программы во многом зависит от единого подхода руководства к тому, как надо управлять компанией. - Изучить все имеющиеся альтер нативы. В сочетании с методом рассказчика, как и отдельно, для подготовки менеджеров могут применяться и другие методы: структурный коучинг, прак тические занятия, университетские программы и комплексное тестировани е. - Подобрать группу «рассказчик ов» для программы. Наиболее заинтересованные руководители могут быть в ключены в группу рассказчиков, куда также могут войти руководители кадр овых служб и приглашенные специалисты, имеющие опыт подготовки руковод ителей высшего звена. - Подготовить рассказчиков и уч астников. Для того, чтобы рассказы достигали своей учебной цели, к их сост авлению, отработке и репетиции рекомендуется привлекать специалиста. С ледует проводить тщательный отбор обучаемых, которые должны быть проин формированы о целях программы и своих обязанностях как участников диал ога. - Подобрать темы стимулирующ ие диалог, реакцию и поступки. Рассказ — не выступление с трибуны, а катал изатор дискуссии. От рассказчика требуется искренность, так как речь дол жна идти о сути и аспектах управления. Рассказ должен длиться примерно 30 м инут, за которым следует обсуждение особенностей проблемы управления. П осле дискуссии участники представляют свои идеи по проблемам управлен ия, которые они подготовили заранее, а также составляют план мероприятий , способствующих их становлению как руководителей. Метод рассказчика – это отнюдь не единственное средство, он должен применяться в сочетан ии с другими инструментами техниками менеджера для построения эффекти вной команды с единым видением бизнеса и его целей. В то же время МР может оказаться одним из самых важных методов грядущего десятилетия, так как п одготовка не просто менеджеров, но именно лидеров становится задачей пе рвой необходимости. Эффективное управление компанией должно осуществляться на все х уровнях, поэтому перспективные менеджеры составляют золотой запас ко мпании. Именно они являются стратегически наиболее важным капиталом ко мпании, поскольку им, в свою очередь, придется руководить и готовить буду щих руководителей всех уровней, что позволит компании развивать свой ст ратегический потенциал и совершенствовать организацию. http :// www . e - xecutive . ru / print / publications / aspects / article _1394/ Интересен вопрос о том, каким должен быть лидер нового вр емени. В целом, как утверждают Джеймс Ситрин и Томас Нефф, менеджеры компа нии по подбору руководящего персонала компании Spencer Stuart , что со времен «старой экономики» мало что изменилось. Они утвержд ают, что «основополагающие характеристики, благоприятствующие лидиров анию в бизнесе, остались прежними со времен индустриальной эпохи». Далее они однако добавляют, что при этом надо присовокупить такие новые качес тва, которые будет соответствовать требованиям скорости, гибкости, гото вности рисковать, непрерывного внимания к интересам клиентов и выхода н а новые уровни коммуникации внутри организации. Значительная часть таких представлений об условиях лидирования в ново м тысячелетии основывается на исследовании, подготовленном для их посл едней книги под названием « Lessons from the Top » . В ней авторы выделяют 6 фундаменталь ных и взаимодополняющих принципов, которыми руководствуются наиболее успешные лидеры бизнеса, и подчеркивают тот факт, что указанные принципы в наше время столь же действенные, как это было и раньше в других условиях . Согласно представлениям авторов книги, суть лидирования в бизнесе може т быть вкратце охарактеризована в следующих словах: «Делать то, что нужн о, так, как нужно». 6 характеристик л идера информационной эпохи: 1. Пристальное внимание к интересам клиента. Они утверждают, что всем компаниям необходимо фокуси ровать свое внимание на подготовке такого предложения для клиента, от ко торого невозможно будет отказаться, ведь без наличия клиентов успех в би знесе невозможен. В организациях традиционного типа управляющие отдел а маркетинга обычно прибегают к услугам маркетинговой фирмы в целях про ведения исследования о предпочтениях целевой группы (фокус-группы) и отс ылают результаты в отдел брэнд-менеджмента, который, отталкиваясь от пол ученной информации, принимает решение о расширении производства прежн ей продукции и разработке новой. В то время как раньше такой процесс зани мал от 3 до 6 месяцев, в условиях современной экономики это время необходим о резко сократить, а сам процесс включить в число первоочередных задач р уководства. 2. Смягчение принципа иерархичности в структуре организации. За последние 5-10 лет командно-контролирующий сти ль управления, обязательный в эпоху индустриальной экономики, стиль, хар актеризовавшийся централизованной системой принятия решений и распре деления ресурсов, уступил дорогу большей организационной гибкости. Авт оры цитируют слова председателя совета директоров компании General Electric Джека Уэлча, который как-то сказал, что «ключом к успеху в организа ции делового процесса станет назначение ответственного за решение наи более важных вопросов бизнеса руководителя вне зависимости от того, на к аком уровне иерархической, организационной или географической структу ры компании они возникли». Ситрин и Нефф убеждены в том, что это высказыва ние верно и для организаций в новой экономике. 3. Управление с использованием бизне с-модели. Разработка и следование эффективной стратегии – необходимое условие лидирования в бизнесе для всех компаний. В чем же особенность но вой экономики? В процессе разработки стратегии. Как объясняют Ситрин и Н ефф, «разработка стратегии как инструмента управления вошла в правило в последние десятилетия, ее цель – помочь предприятиям определять цели о ценить трудности и возможности и разработать бизнес-план». На основе стр атегического плана составляются ежегодные планы, в соответствии с кото рыми происходит кратковременное планирование, распределение денежных средств, формирование бюджета и решаются организационные вопросы. 4. Создание и распростран ение благоприятных для компании установок и идеологии. В условиях, когда прибыль получить непросто, создание и распространение положительного образа компании является первым шагом к успеху. 5. Готовность рисковать. Так как барье ры для вхождения на рынок в новой экономике невысоки, а награда за успех в елика, дабы оставаться в первых рядах, необходимо постоянно искать новые пути в бизнесе. Интернет-культура проб и ошибок, когда ключом к успеху явл яется использование принципа обратной связи с потребителем, диктует го товность к риску не на словах, а на деле. 6. Готовность работать больше и эффек тивнее, чем конкуренты. Принципы, указанные выше, не возымеют действия, ес ли кандидат в лидеры не готов полностью включиться в работу в соответств иями с требованиями интернет-эпохи. Если судить по пос леднему замечанию, то Ситрин и Нефф похоже правы: за все эти годы условия л идирования почти не изменились. Настоящее лидирование все еще результа та упорной работы и преданности делу, как это было в прошлом веке и как это будет в веке нынешнем. http :// www . e - xecutive . ru / publications/aspects/article_848 В заключение хотелось бы привести выдержки из интервью с Гарри Кэмпом – генеральным директором компании DHL в СНГ. По мнению Гарри Кэмпа, основой лидерства является, прежде всего, четкое о пределение направления развития. «…Очень важно правильно расставлять приоритеты на каждом этапе развития компании. Такой подход позволит цел енаправленно продвигаться к достижению стратегической цели, учитывая последние тенденции на рынке и понимая место своей компании в той или ин ой индустрии. Также необходимо постоянно контролировать выполнение по ставленных задач для каждого этапа. Когда у вас применяется такой подход , то это обеспечит четкое функционирование других составляющих руковод ства. Таким образом формируется атмосфера, в которой люди работают: кома ндный дух и сотрудничество внутри организации. Сотрудники компании при обретают профессиональный опыт, навыки и знания, которые необходимы для работы. В этом заключается роль руководства». «Эффективность управления, - продолжает Кэмп, - зависит от того, насколько четко вы представляете задачи своей организации и, соответственно, форм улируете ваши требования к персоналу всех уровней. Очень важна способно сть руководителя принимать сложные решения, а также снабжать организац ию всем необходимым для выполнения поставленных задач. Управленческий персонал должен быстро распознавать области конфликта, своевременно р еагировать на те или иные кризисные ситуации, т.е. должен уметь управлять. Важна способность адаптироваться и меняться в зависимости от новых реа лий». Что касается корпоративной культуры, то основными принципами, по мнению генерального директора DHL, является, прежде всего, понимание миссии компа нии. «Знание всеми менеджерами корпорации основных направлений развит ия компании, гордость за свою компанию. Открытые демократичные взаимоот ношения в организации в целом, что способствует созданию постоянного ин формационного потока, т.е. все сотрудники имеют представление о том, что и как происходит в компании, каковы конечные результаты. Корпоративная ку льтура – это создание такой атмосферы в компании, когда каждый может за дать вопрос представителю высшего руководства или внести свое предлож ение по развитию бизнеса или разрешению той или иной сложной ситуации. Э то важная часть процесса. Другая часть – это работа в команде. Это значит , что вам нужны люди с самыми разнообразными способностями и возможностя ми». «Управление персон алом» №1, 2002. Ключ к эффективному менеджменту – управлять ожиданиями пе рсонала. Интервью с Гарри Кэмпом. В то же время Мар к Кукушкин, ведущий тренер-консультант компании «Бест-тренинг», директо р по развитию, утверждает, что известны примеры, когда у лидера на начальн ом этапе не было команды. Один из таких примеров будет приведен в главе 3. « На этапе «раскручивания» бизнеса, - говорит Марк, - можно быть лидером без команды, но удержать бизнес без команды нельзя. Если нет команды, лидер не способен передать бизнес или бизнес будет рушиться. В этом смысле создан ие команды – очень важная часть работы, поддерживающая и обеспечивающа я лидерство. Сам феномен лидерства не команден, но он требует команды для поддержания. Поэтому хороший лидер умеет грамотно передавать то, что он начал, в надежные руки». «Управление персоналом» №11, 2001. Лидер определяет в бизне се моду. 1.5. Команда: определение, характерные особенности. Сейчас в мире много говоря о том, что команда – это неожиданно возникшая мощнейшая организационная сила. Руководители, которые смогли это прочу вствовать, кардинально меняют свой стиль управления, всю систему менедж мента, начинают работать в команде и с командами, и это позволяет их предп риятию сделать ощутимый скачок вперед. Почему же в современных условиях без командной работы прекрасно органи зованное и четко функционирующее предприятие далеко не всегда оказыва ется эффективным? Видимо, потому, что для легкости руководства в нем была выстроена четкая иерархия власти и ответственности, а для слаженности работы разработан ы ясные регламенты взаимодействия и полномочий. Это сильнейшая система менеджемента, и развитие бюрократических процедур – прекрасное лекар ство против хаоса. Но в мире стабильном и предсказуемом. В мире же динамично меняющемся все как бы наоборот. Четкое исполнение ин струкций может показаться вредным, так как тормозит принятие решений, сн ижает гибкость и оперативность реагирования и сокращает вероятность т ворческих и нестандартных действий. Общефирменные регламенты и иерарх ическая структура могут какое-то время поддерживать внутреннюю стабил ьность предприятия, но они в значительной степени противоположны самор азвитию и быстроте реакции на изменения, происходящие не только вокруг п редприятия, но и внутри него самого. Понимая проблему, руководители ищут какой-нибудь выход: - кто-то видит спасение в «р азукрупнении предприятия» или в сокращении уровней управления; - кто-то внедряет «командные методы раб оты» или переходит к «проектной системе управления»; - кто-то пытается сплотить топ-менеджме нт в команду единомышленников; - кто-то «заражает командным духом» все предприятие. Итак, команда – это сп асение в среде с высокой степенью неопределенности. В этом случае четкие должностные полномочия и даже границы профессиональных компетенций р азмываются, ответственность берут на себя все, решения принимаются опер ативно и творчески на стыке различных знаний, опыта и возможностей. Есть даже формула, показывающая «магический» синергетический эффект команд : 1+1+1=5. http :// www . e - xecutive . ru / print / publications / aspects / article _1518/ Однако любая ли группа может называться командой? В социальной психологии весьма популярными являются исследован ия малых групп. Однако не все явления, характерные для них, подходят для оц енки команд. В отличие от малой группы команда всегда состоит из професс ионалов, всегда направлена на решение деловой задачи, всегда, во-первых, д ействует, а уже потом, во-вторых, общается. Поэтому акценты и лидерства, и у правления командой скорее смещены в деловую, чем эмоциональную сферу. Командой обычно называют малую группу, состоящую из 5-7, реже из 15-20 человек, к оторые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют взаимодополнительные умения; принимают на себя отв етственность за конечные результаты деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные роли и определяют себя и своих партнеров принадл ежащими к команде. Как правило, команда состоит из специалистов, обладающих разно й специализацией и совместно работающих над решением определенных зад ач. Командные отношения, включающие в себя такие понятия, как «чувство локтя » и «дух партнерства» могут проявляться исключительно в деловой сфере, н е распространяясь на личную жизнь членов команды. Команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэто му задача определяет ролевой состав, перечень умений, которыми должны об ладать члены команды, сроки выполнения задачи и степень контроля за кома ндной со стороны руководства. http :// www . hrm . ru / db / hrm /8 E 1 D 7455249 C 718 EC 3256 B 130054583 F / print /1/ category . html Вот несколько возможных определений команды: - команда – это группа из двух и ли более людей, которые регулярно взаимодействуют и координируют свою р аботу для достижения общей цели; - команда – это группа людей, работающи х вместе над достижением конкретной бизнес цели. - команда – это способ построения орга низации с учетом реальных качеств ее сотрудников, во имя максимально эфф ективного достижения целей организации. - команда – это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения пос тавленных целей. Организация команды строится на продуманном позицион ировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических ц елей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Таким образом, на основании вышеприведенных определе ний, можно выделить следующие существенные для команды признаки: итак, члены команды: - «работают вместе»; - «владеют отработанными процедурами в заимодействия»; - «продуманно позиционированы» и/или «в заимозаменяют друг друга»; - «направлены на достижение общей цели» и/или «имеют общее видение ситуации». Работа вместе . Этот признак является существенным в том случае, если член ы группы работают именно вместе , а не рядом . Физическое присутствие «плеча товарища» создает сильное поле, «заряжает». Взаимная поддержка, если она есть, достигается много быстрее и без особых просьб со стороны нуждающе гося. Но главное, это для чего все рабо таю. И если не очень понятно, « во имя чего », команда может превратиться в «группу заложников» ситуации, цел ь у которых вовсе нет общая , а просто одинаковая . Отработанные процедуры взаимодействия . Наличие подобных процедур является безусловно важным фактором, т.к. команда – это не просто группа очень настроенных на общение между со бой людей. Команда – это уже «сработавшаяся» группа. Что значит «сработ авшаяся»? Такая группа уже перестала быть суммой из характеров входящих в нее людей. Суть в том, что она стала единым целым, системой или организмо м, в которых органы не противоречат друг другу, не соревнуются «наперего нки», а каждый делает свое дело, при необходимости компенсирую слабости одного органа усилением функционирования остальных. Таким образом в ко манде возникает синергетический эффект. Участники продуманно позиционированы . Этот признак является существенным только в том случае, если пози ционирование происходило с их участием. Члены команды взаимозаменяют друг друга . В данном случае речь идет не о том, что все члены команды должны бы ть равны по возможностям, социальному статусу и, тем более, по профессион альной квалификации. Взаимозаменяемость команды – это распределение ответственности, информации и полномочий, проявляющееся в том, что все ч лены команды владеют всей полнотой информации о целях и ходе совместной деятельности по их достижению и могут в любой момент взять на себя ответ ственность за руководство всей группой. Это для команды очень существен но. Необходимые для такой взаимозаменяемости навыки лучше всего формир уются в педагогических системах с «дежурными командирами». Этот термин означает то, что каждый участник имеет возможность побыть командиром и н аучиться полноценно отвечать за все. Направленность на достижение общей цели . Очевидно, что этот признак наиболее существенный, однако только в том случае, если цель находится за пределами группы (цель предприятия). Е сли целью группы является «узнать друг друга получше», провести совмест ный уик-энд, то это уже не команда, а дружеская компания. Общее видение ситуации . Признак существенны й, если видение общее, а не одинаковое, и если общим является не только вид ение ситуации, непосредственно связанной с целью. Есть такая фраза: «Это не наш человек. Он нам чужероден. Он не такой, как мы все». В западном менедж менте интенсивно учатся «управлять различиями», понимая, что они привно сят свежий взгляд и большую широту кругозора. http :// www . e - xecutive . ru / print / publications / aspects / article _1518/ ГЛАВА 2: Практические аспекты проблемы лидерства в со временных российских условиях. 2.1. Личное лидерство на примере Рустама Тарико. Несколько лет наз ад во время выставки «Консумэкспо» глава молодой дистрибьюторской ком пании Рустам Тарико нашел представителя фирмы, владеющей правами на мар ку шампанского Veuve Clicquot , и сказал: «Верите вы или нет, но пройдет время и эта бутылка будет в моем портфеле». И ушел. Тогда Veuve Clicquot в России продавала немецкая фирма, и заявление Тарико выглядело п о меньшей мере странным. Через два года представитель Veuve Clicquot позвонил Тарико: «Два года назад вы сказали, что этот продукт будет вашим. Он – ваш»… Рустам Тарико начал работать в Москве, в маленькой фирме, которая оказыв ала услуги иностранцам (такси, билеты театр и проч.), потом в итальянском т уристическом агентстве, которое обслуживало деловые поездки. В то время в Россию начали активно ездить иностранцы, но гостиниц для них катастроф ически не хватало. Агентство с удовольствием размещало бы своих клиенто в даже в «Росси» и «Украине», но для этого нужно было каждый раз получать р азрешение в Управлении высотных домов. «Если вы решите для нас эту пробл ему, вы станете миллионером», - сказали Тарико в агентстве. Тарико отправился в Управление высотных домов, но быстро понял, что «лов ить там нечего». В службе размещения гостиницы «Россия» с ним тоже разго варивать не хотели. Но здесь он проявил упорство и маячил под дверью до то го момента, пока начальница службы не произнесла: «Что за мальчик стоит п од дверью? Пустите его, пусть расскажет, чего он хочет». Ей понадобился ден ь для раздумий и согласований, после чего она сказала: «ОК! Можешь присыла ть своих иностранцев». Через два дня Тарико разместил в «России» первую группу итальянцев и заработал за один день 5000 долл. на комиссии. В первый месяц сотрудничества с турагенством он заработал 60 000 долл ., во второй – примерно столько же. И так продолжалось почти год. Но кроме д енег столько же. И так продолжалось почти год. Но кроме д енег Тарико получил кое-что поважнее: возможность напрямую общаться с пр едставителями итальянского бизнеса — первыми, вторыми лицами таких ко мпаний, как FIAT или Olivetti . Для итальянских бизнесменов Тарико был человеком, «который реша ет проблемы», и интерпретатором российской действительности. А они учил и его жизни. Следующим шагом в бизнес -карьере Тарико стало сотрудничество с Ferrero Rocher . Он пришел к представителю фирмы с идеей продавать «киндер-сюрпризы» за рубли (тогда их можно было куш только в «Березках»). На Ferrero Rocher сказали : «Если ты такой предприимчивый парень, возы несколько коробок с шоколад ными яйцами, отнеси в магазин и посмотри, как они продаются». Он отнес их в универмаг «Московский» и продал. П осле этого его пригласили работать на Ferrero Rocher , поставили одно условие: он должен на год отправиться в Люксембург на учебу. Он поеха л, но очень быстро вернулся — все самое интересное тогда происходило в Р оссии. С Ferrero Rocher пришлось проститься. Однако в бизнес-сообщест ве Пьемонта уже начали поговаривать о молодом предприимчивом парне из Р оссии. Вскоре с ним связались представители Martini . Тарико говорит, что к тому времени был уже достаточно хитрым — пришел на переговоры, зарегистриро вав собственную компанию. И сам предложил условия сотрудничества — экс клюзивный контракт при условии, что за два месяца он продаст в России сто лько Martini , сколько тогда прода валось за год. Он выполнил самим собой установленный тест и получил экск люзив. Сейчас в группу компаний «Руст» входят дистрибьюторская фирма по продаже алкогольных напитков более чем сотни марок, среди которых — Martini , Smirnoff , Johnnie Walker , Veuve Clicquot , Bacar (ожидаемый оборот в 2001 году — 100 млн. долл.), компания, производящая водку «Русский стандарт» (прогнозируемый оборот в 2001 году — 30 млн. долл.), банк «Русс кий стандарт» ( основной капитал 30 млн. долл.) и электронная площадка В2В по продаже продуктов питания. Тарико признает, что банк — это его любимое детище. 1 июня ему исполнится два года. Когда он решил ос новать банк, бизнес которого строится на кредитовании населения, мало кт о считал идею здравой. Это был 1999 год. Сейчас в магазинах «Мир» или «М-Видео» продаются товары под кредит «Русского стандарта», который мо жно оформить прямо в магазине. Тарико объясняет, что есть математическая модель (очень сложная), которая позволяет просчитывать риски (теория вер оятностей входила в число его любимых предметов в МИИТе). Она строится на том, что всех потенциальных клиентов можно распределить по трем зонам ри ска — белой, серой и черной. Условно говоря, ее: клиент — замужняя женщин а с московской пропиской, имеющая ребенка и работающая в серьезной компа нии, то банк почти не рискует, выдавая ей кредит. Соответственно, бомж — э то персона для черной зоны, ему кредит не выдадут. Но это только верхушка а йсберга. Сложнейшая схема кредитования населения была разработана сов местно с консультантами McKinsey . По словам Тарико, в этом г оду банк вышел на доходность, хотя по бизнес-плану, написанному теми же ко нсультантами McKinsey , должны был и выйти на доходность только в 2003 году. В бизнес-сообществе гово рят, что Тарико установил в своей компании полувоенные порядки. «Много с пекуляций на этот счет, — соглашается бизнесмен. — Что значит полувоен ный режим? Я от людей очень много требую. Если во многих компаниях рост 20% в год считается нормальным, то в «Русте» норма — 100% и выше. Для развивающейс я компании это правильно». Но если менеджеры хорошо работают три-четыре года, они, по словам Тарико, становятся его ко-акционерами. По его убеждению, владеле ц должен контролировать бизнес по четырем основным параметрам: 1) страте гия; 2) назначение и увольнение ключевых сотрудников; 3) финансы (топ-менедж ер не может выйти за параметры согласованного с ним бизнес-плана); 4) целос тность компании (топ-менеджер не может продать, реструктурировать компа нию). Дальше владелец идти не должен, даже если ему очень хочется «порулит ь». «Вы не можете заниматься микроменеджментом и решать, выдавать или не выдавать кредит, — говорит Тарико. — Максимум, что вы можете сделать, — это поручить внутреннему аудитору проверить клиента, который вас заинтересовал, но нельзя останавливать б изнес-процесс». Тарико говорит, что причина всех увольнений топ-менеджеров в «Русте» - ра схождения по какому-то из этих параметров: либо не сходились по стратеги и, либо по ключевым людям, либо по финансовым параметрам. В частности, причиной громкого увольнения генерального директора «Рус та» Яна Анкерсена стало расхождение по поводу финансовых параметров. Та рико считал, что подразделениям холдинга нужно передавать достаточно с олидные полномочия в области финансов. Анкерсен не был с этим согласен, п о его мнению, рамки финансовой свободы подразделений, на которой настаив ал Тарико, чрезмерно широки. По словам главы «Руста», его главной ошибкой было то, что он не обговорил этот вопрос с Анкерсеном в том время, когда на нимал его. Поскольку тема доверия владельца к топ-менеджменту сейчас весьма актуа льна, мы не можем обойти ее стороной. «Эти проблемы будут меньше выявлять ся в материальных бизнесах – я имею в виду нефть, алюминий, - там все будет происходить более или менее гладко, - говорит Тарико. – Но возьмите, напри мер, мой маркетинговый бизнес. Получить контроль над ним или разрушить е го легко. В потребительском бизнесе процесс передачи власти будет очень болезненным и продлиться еще года два-три». По его мнению, вопрос не только в законах, которые пока плохо защищают соб ственника, но и в бизнес-этике. «На Западе и законодательная база и мораль хорошо работают, - говорит Тарико. – Там неприлично воровать. Если вы свор овали, то никогда не сможете устроиться на хорошую работу. У нас это не так ». http :// www . e - xecutive . ru / print / publications / aspects / article 770/ 2.2. «Самое трудное в у правлении – это люди». Руководство с ориентацией на работника. В этом разделе я хочу проанализировать интервью с А. Пономарев ым, который вот уже 12 лет является директором завода «Молмаш». «Опытно-экспериментальный завод молочных машин» интересно неск олькими моментами. Созданное в 1932 году, это было первое предприятие, котор ое создали для выпуска оборудования для молочной промышленности в Сове тстком Союзе. И предприятие сразу стало уникальным. Уникальность заключ ается в следующем: во-первых, все первые образцы техники молочной промыш ленности рождались на «Молмаше». И получалось так: завод осваивал эту пр одукцию, передавал куда-нибудь, в ту же Махачкалу, и там, на месте, появлялс я завод «Сепаратор». Таким образом формировалась молочная индустрия СС СР. Вторая уникальность, что сегодня нет ни одного завода в бывшем Советс ком Союзе, а их больше 4 тысяч, где бы не работало оборудование «Молмаша». И третья уникальность завода в том, что завод всегда при всех катаклизмах оставался лидером в создании новой техники в отрасли. Эти три особенност и и сформировали какой-то определенный характер, определенную философи ю завода. «На заводе, - рассказывает Анатолий Васильевич, - существует система четы рех направлений: кадры, экономика, техника, планирование. Но если вы спрос ите тех, кто возглавляет эти направления, вам каждый скажет, что самое тру дное – это кадры, управление персоналом». На сегодняшний день самая бол ьшая проблема в работе этого направления заключается в том, что «прогрес с, движение завода, к сожалению, опережает возможности кадрового состава , который сегодня есть на заводе. Но острота этой проблемы сглаживается т ем, что достигнута слаженность в работе, недостатки одного перекрываютс я более качественной работой другого. Идет постоянная выбраковка тех, кт о отстает. И она не остановится. Если наберем такие кадры, то со следующего года будем продавать свои кадры. То есть брать, воспитывать, но тех, кто вс е равно находится снизу по качеству, мы будем продавать». Эта система четырех направлений подразумевает долгосрочное планирова ние. «..если говорить о кадровой стратегии, то она одновременно и простая, и сложная. У нас есть критерии по возрастным показателям, по квалификаци онным показателям, по обучению, целая масса нормативов, критериев по раб оте с персоналом. Но самое главное – что сегодня это понимает каждый раб отник на заводе. Так же, как каждый знает девиз работы завода: «Через взаим опонимание и качественный труд к передовой фирме». То, что данная програ мма работает, подтверждает тот факт, что не так давно японцы сделали офиц иальное приглашение по внедрению системы в фирме «Панасоник». В чем же заключается уникальность модели, которая успешно реализуется н а заводе? Вот что говорит Пономарев: «Вы посмотрите, как пошел Запад. Он создал стан ки с числовым программным управлением, где не важно, кто уйдет и придет. Ва жно, чтобы он процедуру выполнял, вставлял деталь, нажимал на кнопку, и ста нок сам все обработает. И он же даст сигнал, что затупился инструмент, не в ыдерживаются параметры точки. Посмотрите, как в Италии – каждые три мес яца меняется правительство. Ну и какое дело для «Фиата», для других фирм?.. Поэтому мы ставим задачу, чтобы все сотрудники чувствовали себя комфорт но, нормально, чтобы они планировали свою жизнь и жили по этой жизни. А не д умали, поменяется ли там Рублев или Ковалев. Да какое им дело. Система долж на работать. Я же такой нанятый, как и они. Вот в этом главная уникальность. Что касается уровня профессионализма, то Пономарев говорит, что «…на все х уровнях это требует улучшения. Это наша самая большая работа с каждым к онкретным работником, с подразделениями и со всем коллективом… Очень се рьезные разногласия у нас на предмет совершенствования через самосове ршенствование. Этот вопрос актуален и для молодежи, и для среднего возра ста. Тут нет ни возрастного, ни служебного, ни профессионального порога. В сем надо подняться на 2-3 порядка. Вот это серьезная проблема, серьезный во прос. И мы готовы обучать и совершенствовать наших работников и тратим н а обучение все средства, которые заявит любой работник». http :// www . hrm . ru / db / hrm /4 B 64 B 41 B 9 C 416807 C 3256 AAB 00420 EF 6/ print /1/ category . html Итак, мы рассмотрели два примера лидерства. В первом примере приводил ась история Рустама Тарико, который, как могут сказать многие, «оказал ся в нужном месте в нужное время». Рустам Тарико, владелец группы ко мпаний «Руст» примечателен своими организаторскими способностями. Дос тигнув достаточно больших высот, Тарико не останавливается на этом. Он п родолжает открывать новые компании, например, банк «Русский стандарт», п ричем устанавливает для себя достаточно высокие требования. Безусловн о такие крупные компании, как впрочем, и любые другие, требуют грамотного руководства. Как мы могли заметить, компании, созданные Тарико, до сих пор функционируют причем достаточно эффективно. Поэтому помимо всего проч его огромная заслуга Тарико состоит в том, что он смог подобрать таких то п-менеджеров, которые могли бы не только поддерживать существующий уров ень развития организаций, но и «ставить рекорды», о чем говорит хотя бы го довой рост в компаниях – вместо 20% как у многих других компаний – 100% и выше. Во втором примере приводится пример руководства «с ориентацией н а персонал» на примере завода «Молмаш». На предприятии существует систе ма четырех направлений: кадры, экономика, техника, планирование. Причем с амое трудное – это кадры. Каждый работник на заводе осведомлен о миссии и целях предприятия. Существует развитая система обучения и повышения к валификации работников. Наконец, наиболее существенным доказательство м эффективности управления кадрами, по моему мнению, является тот факт, ч то заводу было сделано официальное приглашение по внедрению их системы в фирме «Панасоник». 14.05.20 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В работе был а рассмотрена проблема лидерства в современных условиях. По итогам проведенного исследования мною были сделаны следующие выв оды: 1) Несмотря на популярность данной темы в настоящее время, до сих пор нет ч еткого определения этого термина. Существующие подходы к его изучению не дают полного представления о сущности лидерства. 2) Во втором разделе был освещен вопрос мотивации лидерства. На основани и материала, изложенного в данном разделе, и жизненного опыта, можно го ворить о том, что не все люди стремятся к власти, для многих она просто средство достижения других целей: материальных, нравственных и т.д. Не которым людям обладание властью позволяет преодолевать собственные комплексы и, наконец, для части людей власть – это просто своего рода и гра. В соответствии с этим выделяются различные виды мотивации лидеро в, которые зависят от отношения человека к власти. 3) В следующем разделе рассматривается роль лидерства в системе качеств а предприятия. Все исследователи сходятся на том, что лидерство играет з начительную роль в бизнесе и, в частности, в системе качества. Лидерство – это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. Окончательный усп ех корпорации будет зависеть от способности всех ее сотрудников творче ски работать вместе для достижения общей цели. Однако здесь не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое от ношение. Таким образом, лидерство – это неотъемлемый элемент системы ка чества, причем элемент не только неотъемлемый, но и незаменимый. 4) Из раздела 1.4. «Лидеры нового поколения…» можно сделать следующий выв од: лидеров лучше растить внутри самой организации, причем достаточно эффективным способом «воспитания» лидеров является применение «мет ода рассказчика». 5) В разделе «Содержание понятия «команда», характерные особенности» ра скрывается сущность команды, определяются ее основные черты и отличие о т простых групп. Актуальность этого вопроса обусловлена внезапным осоз нанием того, что команда – это мощнейшая организационная сила. Причем р уководители, которые смогли это понять, начинают работать с командами, ч то позволяет их предприятию сделать ощутимый скачок вперед. Наконец, во второй главе рассматриваются практические примеры лидерст ва и руководства в современных российских условиях. В заключение хочу сказать, что, по моему мнению, проблема лидерства с кажд ым днем становится все более насущной. В современных условиях, когда рын ок стремительно развивается, многие компании выходят на внешний рынок, р уководитель, который не является лидером, который не имеет за своей спин ой сработанной команды, вряд ли сможет эффективно управлять предприяти ем. Список литературы 1. Альтманн Г.Х. Звёздные часы лидерства. Л учшие стратегии управления в мировой истории. - Пер. с нем. - М.: АО "Интерэксп орт", 1999. - 272 с. 2. Макиавел ли Н. Государь. - М.: Планета, 1990. 3. Тичи Н., Ди ванна М.А. Лидеры реорганизации (Из опыта американс ких корпораций). - Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990. - 204 с. 4. Зуб А.Т., С мирнов С.Г. Лидерство в менеджменте // Воскресенье. З АО «Принт - Ателье». М., 1999. - 212 с. 5. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. - Книга 1. - Пер. с англ. //Т ольятти.: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998 - 332 с. 6. Конти Т. Самооценка в организациях. - Пер. с англ. - М.: РИА «Стан дарты и качество», 2000. - 328 с. 7. Адлер Ю., М оховикова Л. Должна ли страна быть бедной? // Тольятт и.: ПП «Современник», 1998 - 112 с. 8. Друкер П. Эффективное управление. - Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС , 1998. - 288 с. 9. Kondo Yoshio . Participation and Leadership. - Proceedings 44 th EOQ Congress, Vol. 2. - Budapest. - 2000. - P. 110-117. 10. Сенге П. «Как научиться изменяться» интервью с Аланом Вебе ром. - Искусство управления, март 2000. - С. 6-20. 11. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. - П ер. с англ. - М.: Прогресс, 1987. - 272 с. 12. Эллиот Ж ак . Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организ ации. Хрестоматия «Управление Обучением» // The Open University. МИМ «ЛИНК», 1994 13. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с ан гл. // Дело, М., 1998 - 542 с. 14. Трайбус М. Вирусная теория менеджмента. - Пер. с англ. - М.: РИА «С тандарты и качество», 1997. - 27 с. 15. Словарь практического психолог а. Сост. С.Ю. Головин //. Минск.: Харвест, 1998. 16. Малюта А. Н. Инвариантное моделирование. Курс лекций //. ЦГИ «С еверная звезда», Чернигов, 1999. 17. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучаю щейся организации // Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 1999 - 406 с. 18. Столяренко Л.Д. Психология делов ого общения и управления. «Учебники XXI века». Ростов н/Д: «Феникс», 2001. – 512 с. 19. Трошин А. И. Экономика и коммерция. - Электронная техника, сери я 9, вып. 4, 1995. - С. 135-140. 20. «Управление персоналом» №1, 2002. Кл юч к эффективному менеджменту – управлять ожиданиями персонала. Инте рвью с Гарри Кэмпом. 21. «Управление персоналом» №11, 2001. Ли дер определяет в бизнесе моду. 22. Edgeman Rick L. Principle - centered leadership and core value development // The TQM Magazine. Vol.10, N3, 1998, pp.190-193. 23. Horner Melissa. Leadership theory: past, present and future // Team Professional Management, Vol.3, N4, , pp.270-287 24. Juran J. M. Juran on leadership for quality. An executive handbook. - New York, N.Y.: Free Press. - 1989. - 376 pp. 25. http://www.e-xecutive.ru/print/publications/aspects/article_1394/ 26. http :// www . e - xecutive . ru / publications / aspects / article _848 27. http :// www . hrm . ru / db / hrm /8 E 1 D 7455249 C 718 EC 3256 B 130054583 F / print /1/ category . html 28. http :// www . e - xecutive . ru / print / publications / aspects / article _1518/ 29. http :// www . e - xecutive . ru / print / publications / aspects / article 770/ 30. http :// www . hrm . ru / db / hrm /4 B 64 B 41 B 9 C 416807 C 3256 AAB 00420 EF 6/ print /1/ category . html
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Всегда наказывайте ребенка в игровой форме. Например: «Тут приходил зайчик-побегайчик и нашептал, что ты, говнюк, курил за гаражами»!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru