Оценка труда и персонала

Содержание 1. Оценка труда: поня тие, задачи, этапы, уровни, подходы. Методы оценки результативности труда управленческих работников…………… ……3 2. Оценка персо нала: способы, проблемы, субъекты и методы………….11 3. Практическая ситуация: Виктор Киа м и «Ремингтон» . .15 Список л итературы………………………… …. ………………………………..17 1. Оценка труда: понятие, задачи, этапы, уровни, подходы. Методы о ценки результативности труда управленческих работников. Оценка труда — мероприятия по определению соотве тствия количества и качества труда требованиям технологии производств а. Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи: · оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижен ия некомпетентных сотрудников; · снизить затраты на обучение; · поддерживать у сотрудников чувс тва справедливости и повышать трудовую мотивацию; · организовать обратную связь сот рудникам о качестве их работы; · разрабатывать кадровые програм мы обучения и развития персонала. Для организации эффективной систе мы оценки результативности труда работников необходимо: · установить стандарты результативности труда для каждого раб очего места и критерии ее оценки; · выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку); · обязать определенных лиц произв одить оценку результативности труда; · вменить в обязанность лицам, про водящим оценку, собирать данные о результативности труда; · обсудить оценку с работником; · принять решение и документирова ть оценку. Этапы оценки труда на конкретном ра бочем месте предполагают: · описание функций; · определение требований; · оценку по факторам (конкретного исполнителя); · расчет общей оценки; · сопоставление со стандартом; · оценку уровня сотрудника; · доведение результатов оценки до подчиненного. Для того чтобы процедуры оценки тру да были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечат ь следующим требованиям: · используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оце нщику; · информация, используемая для оц енки, должна быть доступна; · результаты оценки должны быть с вязаны с системой поощрения; · система оценки должна соответс твовать ситуационному контексту[ 1 , c .215]. Говоря о системах оценки труда, можн о выделить три основных уров ня оценки (см. таб.1) Таблица №1 Основные уровни оценки Уровень оценки Периодичность Метод Возможности использования 1. Повседневная оценка пр офессиональной деятельности (сильных и слабых сторон) Один раз в день, о дин раз в неделю Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведени я и обучения 2. Периодическая оценка и сполнения обязанностей Один раз в полгода, год Анкетирование по факт ическим действиям и результатам труда Интервью Обсуждение Определение перспективы и разработка совместных целей 3. Оценка потенциала Разовая, перманентная Тестирование Центр оценки Построение кадрового прогноза, планирование карьеры [3, c .123] Основ ные подходы к оценке труда 1. Оценка результата (например, полученной прибыли). Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, з атрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вкл ада каждого в получение результата. 2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведения и общих характер ологических черт. 3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генера лизации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на дру гие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением). 4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прям ых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты. Метод ы оценки труда Методы индивидуальной оценки. Оценочная анкета пр едставляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оце нивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оценива емого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результата м такой анкеты представляет собой сумму пометок. Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета. Контролеры или с пециалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильно го или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие з а поведением, располагают эти описания как бы по шкале от “отлично” до “п лохо”, в результате чего появляется “ключ” анкеты. Лица, проводящие оцен ку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описан ия. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмечен ным описаниям. Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные х арактеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале ва жности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою р аботу оцениваемый работник. Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающи е ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит об ычно от шести до десяти специальных характеристик результативности тр уда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с оп исанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которо е в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуа ции соотносится с баллом по шкале. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку п редлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Част о этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга пове денческих установок. [1, c .246] Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по о ценке готовят список описаний “правильного” и “неправильного” поведен ия работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соот ветствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал дл я записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры по ведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки рез ультативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руко водителем, а не коллегами и подчиненными. Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работни ка в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Методы групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнени е эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работни ков между собой. Эти методы дают возможность провес ти сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопостав ить работников между собой. Метод классификации. Лицо, проводящ ее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще в ыделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжиров ать средних. Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной класси фикации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самог о лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д. [1, c .248] Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, ко гда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строит ся общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников с лишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной). Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписываетс я дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксиро ванного) распределения оценок. Единственное, что требуется от эксперта, — выписат ь на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может провод иться по разным основаниям (критериям оценки). Сообщ ение результатов оценки Одним из важных кадровых мероприятий является дов едение до самого работника информации о степени его успешности в работе . В зависимости от цели оценки возможны два подхода: · если оценка проводилась для целей личного развития сотрудни ка, результаты могут быть сообщены ему лично; · если оценка проводилась для опр еделения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, т о тогда информация может быть передана в соответствующую службу предпр иятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ем у результаты. Однако для повышения результативности оценочных меропри ятий обратная связь работнику необходима. Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оце нку. Цели беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению п оведения работников, результативность труда которых не вписывается в п риемлемые стандарты. Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют: · подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсу ждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того пер иода; · спокойные, доверительные отноше ния между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая да ла бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа — не дисциплинарн ое мероприятие, она направлена на повышение результативности труда раб отника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность труд ом и даст шанс продвижения по службе; · планирование оценивающим време ни беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и буду щей работы самим сотрудником; · упоминание в начале беседы о спе цифичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над испра влением одновременно более двух упущений; · оптимальный объем информации, т ак как слишком большой ее объем может запутать слушателя; · самооценка работника. [1, c.254] 2. Оценка персонала: способы, проблемы, субъекты и методы. М етоды оценки персонала. § Анализ конкретн ых ситуаций (метод оценки по решающей ситуации). § Анкетирование. § Баскет-метод (корзина). § Биографический метод. § Встречная аттестация. § Групповая дискуссия. § Деловые, ролевые игры игры (мето д профессиональных испытаний). § Детекция лжи. § Интервью/собеседование . § Информация о хобби, увлечениях. § Лингвистическо - поведенческий профиль (LAB-profile). § Компьтерные программы для атте стации § Кейсы. § Критический инцидент. § Метод анализа почерка (графоло гия). § Наблюдение. § Нетрадиционные методы оценки. § Оценка 360 градусов. § Проверка рекомендаций. § Профессиональное тестировани е. § Психологическое тестирование. § Ранжирование. Рейтинговый мето д. § Резюме. § Тайный покупатель. § Управление достижениями. § Управление посредством устано вки целей - Management by Objectives (MBO). § Экспертные оценки и др. [ 2 , c .57] Некото рые способы оценки персонала, предлагаемые российскими и зарубежными к омпаниями в России. § Ассессмент-цент р. Методология. Диагностические процедуры ассессмента. Общие правила пр оведения оценочных процедур. Этапы подготовки и проведения центра оцен ки. Особе нности российского ассессмента. § Классическая аттестация персо нала. Основные цели. Внедрение системы аттестации. Планирование. Результ аты аттестации персонала как информация для принятия управленческих р ешений. Правовые аспекты проведения аттестаций. Рекомендации для менед жеров по персоналу. Выбор с пособа оценки персонала. 1. Подходы, факторы, оказывающие влияние на разработку системы о ценки персонала. Этапы подготовки и проведения оценки. Планирование. Общ ие правила. 2. Требования к оценочной технолог ии и процедурам оценки. Разработка критериев оценки. Основные методы сбо ра информации.Анализ и обработка результатов, оформление материалов. Оценка является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организаци ей заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект приним ает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет кач ественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценк и высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управлен ие персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перем ещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), н е проводя при этом оценку соответствующих деловых, личностных или профе ссиональных качеств работников . Вместе с тем в управлении персоналом проблемы оценки остаются наименее разработанными в теоретическом и практическом плане. В современной тео рии делается акцент, прежде вс его на методах оценки в некоторых из элементов системы управления персо налом (чаще всего при отборе, при карьерных перемещениях, методы аттеста ции). При этом рассматриваются отдельно либо вопросы оценки личностных к ачеств сотрудников, либо вопросы оценки результативности труда. Тем сам ым разрывается единая методологическая направленность оценки, человек рассматривается в одном случае как личность, а в другом - как носитель опр еделенных экономических результатов. Между тем уже доказано, что резуль тативность труда существенно зависит от деловых и личностных качеств ч еловека, а, следовательно, и оценка персонала должна носить комплексный характер. [3, c.47] Субъек ты оценки персонала. Обобщенно субъектами оценки можно назвать тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные г руппы и социальные институты. Говоря о субъектах оценки, часто не раздел яют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящи х эту оценку. В первом случае речь идет о наделенных определенными полно мочиями субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать уча стия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители ор ганизации, иногда - линейные менеджеры. Они могут лишь пользоваться теми оценками-результатами, которые по их предварительному решению или в сил у сложившегося разделения труда были получены другими субъектами. В это м смысле они выступают в качестве субъектов оценки лишь опосредованно. К непосредственным субъектам оценки мы относим тех, кто участвует в прове дении процесса оценки, определяет его методологию, методы, разрабатывае т технологию и инструменты. Многообразие субъектов и специфика участия в процессе оценки персонал а каждого из них обуславливают необходимость их классификации, посколь ку в зависимости от принадлежности субъекта к той или иной группе, разли чаются специфика их участия и роль в оценке персонала, достоверность пол учаемых оценок, степень включенности в организацию и проведение оценки. Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям: - по иерархической подчиненности (руково дители, подчиненные, коллеги); - по количеству участников (коллективные и индивиду альные); - по отношению к организации (субъекты, работающие в о рганизации и внешние субъекты); - по степени специализации в процессе оценки (специа лизированные субъекты и неспециализированные, в обязанности которых н е входят непосредственно функции оценки персонала); - по степени формальной организованности (организа ционно оформленные и неформальные). [3, c .85] Практическая ситуация: Виктор Киам и электробритва «Ремингт он». Вопросы: 1. Исходя из информац ии, касающейся данной конкретной ситуации, какой из пяти стилей руководс тва Вруама-Йеттона-Яга ипользовал Киам после того, как стал владельцем « Ремингтон Продактс» 2. Каков был стиль руководства Киама : ориентирован на работу или на человека? 3. В какую сторону, по Вашему мнению, м ожет измениться ситуация в «Ремингтон Продактс», когда компания придет в норму? Потребуется ли ей гибкий или адаптивный стиль руководства? 1. Я считаю, что сначала Киам использовал консультативный стиль ( KII ), т.к. он делился соображениями по проблеме с подчине нными , собрав их вместе. Он соб ирал их идеи и предложения, а затем принимал решения, которые могли отраж ать, либо не отражать их вклад. Рассматривая эстетические нормы компании Киам стал придерживаться группового или совместного стиля руководства (Г II ). Отличие стиля от первого в том , что он стал делиться своими соображениями по пробл еме с подчиненными , собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывали и оценивали а льтернативы и пытались достичь консенсуса относительно решения. 2. Я думаю, Киам ориентировался и на человека потому, что он кардинально изменил руководящий состав корпорации, собра в их в одну группу. Произвел сокращения в производстве: освободил 3-х из 4-х у правляющих производств и уволил большую часть инженеров. А также взялся за этические нормы компании. З атем были сняты детали и внешние дополнения электробритвы, которые не ул учшали ее действия. Улучшенный дизайн был дешевле, а экономия себестоимости пошла потребителю на пользу. Привлечение розни чных торговцев. 3. Я думаю, когда компания придет в но рму, начнется увеличение масштабов производства . С ледовательно, по мере роста компания усложняется и сталкивается с необх одимостью проведения постоянных изменений для перехода к новым метода м работы. Для этого организация и ее структура должна обладать гибкостью и адаптивностью, что характерно для корпорации «Ремингтон Продактс» (сп особность развития управленческих навыков, умение справляться с кризи сными ситуациями, ускорение во внедрение организационных инноваций и т. д.) . Достигая определенных целей компании, потребуе тся гибкий или адаптивный стиль управления. Список литературы. · Половинко В.С. Оцен ка в управлении персоналом //Известия Академии труда и занятости. 3-4. Ижевс к, 2003. · "Управление персоналом организ ации" под ред. А.Я.Кибанова, учебник для ВУЗов; Москва, изд-во "Инфра-М"; 2004 · Е.В.Шекшня "Управление персонало м современной организации", учебник; Москва, изд-во "Интел-Синтез", 2004