Кадровое планирование и его значение

Оглавление Введе ние……… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ….. . 2 1 Сущность , цели и задачи кадрового планирования ..4 1.1 Определение потребности в персон але………………………… .. ……… 5 1.2 Планирование использования персонал а………………………… ... …… 9 1.3 Обучение персонала……………………………… … ……………… .. … .10 1.4 Планирование сокращения персона ла……………………………… ... ..11 2 Набор кадров…………………………………………………. …… . ……… ..13 2.1 Схема поиска и отбора канд идатов…………………………………… ..14 Заклю чение…………………………………………………………………… . … 15 Список использованной литературы…… …………………. ……………... .... ... 16 2 Введение Кадровое планирование представляет важную функцию управления персоналом и п редполагает создание планов организационно - техни ческих мероприятий по реализации страте ги и управления человеческими ресурсами . В узком смысле основная задача кадрового планировани я состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого ф актора работников , их численности , квалификации , производительности , издержек н а их найм. Дл я всех организаций– коммерческих и некоммерческих , управление людьми имее т очень важно е значение . Без нужных людей , без специали стов ни одна организация не сможет достич ь своих целей и выжить. У правление людьми, является одним из в ажнейших аспе ктов теории и практики уп равления. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизнедеятель ности предприятия , способной многократно повысить его эффективность. Методологичес ки - это сфера управления кадрами и социаль ным развитием коллект ива . Основную часть объема работ по управлению кадрами выполня ют линейные руководители . Новые службы управл ения персоналом создаются , как правило , на базе традиционных служб : отдела кадров , отдела организации труда и заработной платы , отд ела охраны труда и техники безопасн ости . Задачи новых служб заключаются в реа лизации кадровой политики по управлению трудо выми ресурсами в организации . В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов пере ходят к разработке систем стиму л ир ования трудовой деятельности , упр авлению профессиональным движением , изучению рынк а труда. Актуальность тем ы исследования обусловлена тем , что стратегич еское управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость , 3 так как позволяет обоб щить и реализовать ц елый спектр вопросов адаптации этих ценностей . Отсюда вытекает одна из основных задач при разработке стратегии предприятия - планирование персонала . Существование плана, а так же к онтроль за его выполнением могут помочь с корректировать отклонения от стратегического направления. 4 1. Сущность , цели и задачи кадров ого планирования Кадровое планирование является важнейшим инструментом , используемым в управлении персона лом . Система планиров ания на предприятии включает в се бя разработку стратегического плана , долговременн ого плана , текущих и оперативных планов , и нвестиционных планов , бизнес-плана . Если стратегиче ский план определяет главные цели предприятия на 10-15 вперед , долговременный нацелен на решение отдельных проблем стратегии ф ирмы в течение ближайших нескольких лет , т о текущее планирование увязывает все направле ния деятельности предприятия и работу функцио нальных служб предприятия , в том числе и службу управления персоналом . Тек у щие планы носят детальный характер. Планир ование потребности в персонале является начал ьной ступенью процесса кадрового планирования . Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах , плане прове дения организационно - технических мероп риятии , штатном расписании и плане замещения вакантных должностей . При определении потребности в персонале рекомендуется участи е руководителей соответствующих подразделений. Сущнос ть кадрового планирования заключается в созда нии условий для предоставления людям раб очих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями , склонностями и требованиями предприятия. Целью планирования персонала я вляется краткосрочное , среднесрочное и долгосрочн ое определение потребностей в п ерсонале , производимое в неразрывной количественной и качественной связи . Это включает в себя не только обоснование гарантии развития пр едприятия , но и гарантии его экономического роста . Эти цели достигаются за счет 5 оптимал ьной структуры персонала и на иболее ус пешной реализации потенциала сотрудников и ка дрового потенциала фирмы. Задаче й планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних ис точников. Планир ование персонала как одн а и з важнейших функций упр авления п ерсоналом состоит в количественном , качественном , временном и пространственном определении потребности в персонале , который необходим для достижения целей организации . П ланирование персонала следует рассматривать в прямой зависимости с планированием кадровог о потенциала организации и планированием ка рьеры ее сотрудников. Основн ые виды кадрового планирования : - планирование в потребности ; - планирование использования ; - планирование обучения ; - планирование сокраще ния. 1.1 Определение потребности в персонале Опреде ление потребности в персонале- одно из важнейших направлений в управлении персоналом , позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Качественная потребн ость , т о есть потребность по категориям , профессиям , специальностям , уровню квалификационных требован ий к персоналу , рассчитывается исходя из : - пр офессионально-квалификационного деления работ , зафикси рованных в производственно - технологической докум ентаци и на рабочий процесс ; - тр ебований к должностям и рабочим местам , за крепленным в должностных инструкциях или опис аниях рабочих мест ; 6 - шт атного расписания организации , где фиксируется состав должностей ; - документации , регламентирующей различные ор ганиза ционно - управленческие процессы с вы делением требований по профессионально - квалифика ционному составу исполнителей. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критер ию качественной потребно сти . Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям . Качественная по требность в специалистах и руководителях може т быть определена путем последовательной разр або т ки следующих организац ионных документов : -системы целей , как основы ор ганизационной структуры управления ; - организационных структур подразделений ; - штатного расписания ; - должностных инструкций. Задача определения количественной потребности в персонале с водится как к выбору метода расчета численности сотр удников , так и к установлению исходных дан ных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на опреде ленный период времени. Следует отметить , что принципиа льных отличий в подх одах к определению численности персонала , принятых в отечествен ной и зарубежной практике , не наблюдается . Можно выделить несколько основных методов ра счета количественной потребности в персонале. Метод , основанных на использова нии данных о времени трудовог о процесс а . Данные о времени процесса дают возможно сть рассчитать численность рабочих - сдельщиков или рабочих - повременщиков , количество которых определяется непосредственно трудоемкостью проц есса. Количество рабочих мест может быть определено дифференцир ованно по 7 професси ональным видам работ , по квалификационной сло жности работ при выделении исходных данных о времени изготовления определенного изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале. Метод расчета по рабочим местам и н орма тивам численности . Данный метод следует рассм атривать как частных случай использования мет ода норм обслуживания , так как и необходим ое число работников по числу рабочих мест , и нормативы численности устанавливают , исход я из норм обслуживания . В качест в е специфического случая применения метода норм обслуживания , следует рассматривать опр еделение численности руководителей через нормы управляемости . Общие рекомендации по их уст ранению можно принять следующие : - для руководящих должностей в подразделениях с о значительным удельным весом работ творческого нестандартного харак тера , высокой квалификации или частыми отклон ениями от заранее намеченной технологии проце сса , норма управляемости должна лежать в п ределах 5-7 человек ; - для руководящих должностей в подр азделениях с достаточно устоявшимся характером работ , в значительной мере определяемым стандартными организационно - управленческими процедурами , норм а управляемости должна лежать в пределах 10-12 человек . В любом случае , норма управляемости не должна прев ы шать 15-17 человек , иначе коллектив становится неуправляемым. Применяемый в расчетах по в сем методам определения численности коэффициент перерасчета явочной численности в списочную , позволяет учесть вероятное отсутствие персо нала на рабочих местах по уваж ительным причинам , таким как очередной или дополни тельный отпуск , больничный лист и так дале е . Указанный коэффициент перерасчета можно оп ределить , исходя из баланса полезного фонда времени одног о работника для планового календарного промеж утка времени , че рез отношение числа фа ктических рабочих дней к общему числу кал ендарных рабочих дней. 8 Для расчета численности персонала можно использова ть также некоторые статистические методы . Их условно делят на две основные группы : стохастические методы и методы эксп ертн ых оценок. Стохастические методы расчета о сновываются на анализе взаимосвязи между потр ебностью в персонале и другими переменными величинами . При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предп олагается , что потребность в буд ущем будет развиваться по аналогичной зависимости . Как правило , для расчета используются такие факторы , которые не требуют сложных матем атических действий , но дают вполне приемлемые результаты . Применение методов экспертных о ценок производится с исполь зованием опыта специалистов и руководителей . Эти методы подразделяются на простую оценку и расширенну ю оценку , включающую как однократную , так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соотве тств ующей службы . Метод не требует как их - либо существенных затрат , однако его н едостаток состоит в том , что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников . В зависимости от характера опроса различаю т однократн ую и многократную экспертные оценки . В про цессе однократной экспертной оценки , планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы. При расчете потребности в кадрах следу ет учитывать , что данная потребность формируе тс я по трем основным направлениям : - пот ребность на планируемый объем производства ил и услуг с учетом имеющейся численности ра ботающих ; - покрытие предполагаемого выбытие персонала ; - покрытие внепланового выбытия персонала. 9 К п лановому выбытию персонала о тносятся : - сокращение численности работников в свя зи с уменьшением объемов производства или услуг ; - уход на длительный период в отпуск по уходу за детьми . В этих случаях выбытие перс онала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно пр инять меры по приему или перестановке работников. Гораздо сложнее для планирования представ ляет выбытие персонала по внеплановым причина м . К ним относятся , как правило , причины увольнения работников по собственному желанию . В этом случае планирование выбыт ия кадров может производиться на основе стати стических данных о численности работников , ув оленных по указанным причинам за последние 3-5 лет. 1. 2 Планирование использования пе рсонала Планир ование использования персонала , о существля ется посредством разработки п лана замещения штатных должностей. Целью является по возможности целесообразное , то есть экономически обоснов анное и справедливое по отношению к челов еку распределение потенциала рабочей силы меж ду вакантными рабочими местами . Реализация планирования использования кадров должна обесп ечить оптимальную степень удовлетворенности рабо тников своими рабочими местами в том случ ае , если были учтены их способности , умени я , требования и мотивация. При определении места работы в процесс е п ланирования использования кадров наряд у с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека , принимаемо го на работу . Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы , можно будет избежать завышения или занижен ия требований , профессиональных заболеваний и так 10 далее. Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих , как молодежь , пожилые рабо тники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями . Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможно стями. 1.3 Обу чение персонала Обучен ие персонала приз вано использовать собственные производственные р есурсы работающих без поиска новых выс ококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда . Кроме того , такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника , ускоряет процесс адаптации к измен яющимся условиям производства. Планировани е обучения должно учитывать : - требуемое количество учеников ; - количество существующих работников , нуждающ ихся в обучении или повышении квалификации ; - новые курсы или расходы на существу ющие. Это качественная составная часть кадровог о планирования . Она в ключает в себя все усилия предприятий по сохранению соотв етствующего уровня знаний у трудового коллект ива. Планирование роста квалификации кадров им еет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий , которые касаются персонала . С од ной стороны , оно позво ляет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высо кой степени успеха , чем это смогли бы обеспечить поиски новых сотрудников , с другой стороны , дает отдельному работнику оптимальн ый шанс для самореализации. 11 1 . 4 Планирование сокращения персонала Причина ми высвобождения кадров могут быть явления организационного , экономического или технологическ ого плана . Штаты могут сокращаться , если р аботников больше , чем это необходимо для н овой рыночной ситуации . При чиной сокращени я штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям , технический про гресс , уменьшающий затраты труда. Планирование высвобождения персонала позволяе т избежать передачи на внешний рынок труд а квалифицированных кадров и с оздания для этого персонала социальных трудностей . Да нное направление деятельности по управлению п ерсоналом до последнего времени практически н е получило развития в отечественных организац иях. Под сокращением числа занятых или высв обожденных работников при нято понимать ув ольнение (или отстранение от работы на дли тельный срок ) по причинам экономического , стру ктурного и технологического характер а с целью либо уменьшить количество занят ых , либо изменить их состав. Планиро вание работы с увольняющимися сотрудни кам и базируется на классификации видов увольнени я . Критерием классификации выступает степень добровольности уходу работника из организации : - по инициативе работника , то есть по собственному желанию ; -по инициативе работодателя или администра ции ; - в связи с выходом на пенсию. Результаты исследования показывают , что вы свобождение работников только в том случае позволяет разрешить возникающие проблемы и дает ожидаемый эффект , если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возм ожных негативн ых последствий , связанных с высвобождением пе рсонала. 12 Таким образом , многие сферы деятельности по управ лению персоналом в условиях ожидаемого его сокращения нуждаются в тщательном анализе и планировании. Своевременные перемещения , переобуч ение , прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию , а так же соц иально ориентированные меры отбора являются с редствами осуществления политики рынка труда в рамках планирования сокращения персонала . П одобное кадровое планирование в качеств е непосредственного следствия принятых решени й в сфере рационализации и инвестиций поз воляет находить более гуманные решения по сравнению с теми , к которым приходят в результате составления краткосрочных планов социальных мероприятий . Впрочем , полностью из б ежать высвобождения не удастся . Ег о можно сделать лишь более социальным и экономичным. Для проведения высвобождения кадров испол ьзуют ряд мероприятий , воздействие которых на экономическую , социальную эффективность деятельн ости предприятия должно быть проан ализиро вано и оценено специали стом . Решение этой задачи чрезвычайно важно , так как высвобождение персонала представляет собой сферу особой чувствительности и по рождения конфликтных ситуаций из-за возможности нанесения ущерба работникам и предприятию. Для уменьшения конфликтности в процессе прове дения сокращения нельзя допускать появления с лухов , недоброжелательности . Необходимо находить к омпромиссные решения. 13 2. Набор кадров На бор кадров заключается в создании необходимог о резерва ка н дидатов на все должности и специальности , из которого организация отбир ает наиболее подходящих для нее работников . Необходимый объем работы по набору в з начительной мере определ я ется разницей между налично й рабочей силой и будущей потребностью в ней . При этом учитыва ются такие фа кторы , как выход на пенсию , т е кучесть , уволь нения в связи с истечением срока договора найма , ра с ширение сферы деятельности организац ии. План по трудовым ресурсам разрабатывается с ц елью произвести расчеты относительно числа сл ужащих , которые п отребуются организации , и профессиональной структуры , которая будет не обходима в данный период . Отбор персонала включен в список важнейших задач управления человеческими ресурсами , он рассматривается как неотъемлем ая составляющая практики комплек сного упр авления качеством , так как вы полнение работы персоналом оценивается с пози ции его вклада в реализацию стратегических целей организации . Важно создать в коллекти ве благоприятную атмосферу. Для подбора персонала существу ет много методов , будь то объявление в газете или с помощью агентств по тр удоустройству. С каждым кандидато м проводится подробное собеседование , можно и спользовать письменное тестирование. В итоге выясняется при годность для соответствующей должности и отби рается наиболее подходящий сотру дник . Даже если организация способна привлекать новых служащих , имеется много трудностей на пути подбора правильного челове ка на определенную работу , такие как необъ ективность оценки будущего сотрудник а , предвзятое мнение. Многие организации не уделяют э той т рудной задаче достаточного 14 времени или полагаются только на один источник информации , обычно это собеседование . Однако оно не может предоставить им все необх одимые сведени я , даже если они хорошо владеют навыками проведения такого р о да мероприятий . Са мым опасным представляется то , что занимающиеся подбором персонала сотрудники , не знают что именно они хотят увидеть от того или иного соискателя вакансии , что делает неэффективны м процесс отбора. В процессе выбора кандидатов , выбор падает на наиболее квал ифицированных и опытных ра ботников . Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привл ечения на свободные вакансии специалистов выс окого класса . Если это происходит , то ошиб ки при наборе кадров становятся менее зна чительным и. 2.1 Схема поиска и отбора кандидатов При возникновении вакансии руководитель подразделения или работник кадровой службы , заполняет з аявку по существующей форме . Форму необходимо заполнить по всем указанным критериям , указывая характер работы , а так же предъявляя свои требования . Сотрудник , отвечающий за подбор персонала , должен п онимать , что чем четче и конкретнее постав лена задача , тем быстрее и эффективнее буд ет выполнена заявка . По указанным в заявочной ф орме критериям , формируется заявка в кадровы е агентства , а так же рекламное объ явление. Затем следует сбор , а нализ и отбор резюме . С подходящими соиска телями вакансии проводят собеседование руководит ель подразделения и специалист по подбору персонала , при необходимости проводится тестиро вание. В слу чае если представл енный кандидат подходит по всем критериям поиска , с ним оговариваются условия приема и готовится пакет документов для оформле ния сотрудника. 15 Заключение Кадровое планирование как инструмент целенапра вле нной и эффективной работы с персоналом яв ляется составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рын очных взаимоотношениях . По мере развития личн ости работника приходится все чаще согласовыв ать рыночные условия и интересы сотру д ников предприятия . Развитие производства , в се в большей степени нуждается в планиров ании его кадрового обеспечения. Планирование предполагает обо снованный выбор целей : - определение политики ; - разработку мер и мероприятий ; - методы достижения целей ; - обе спечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются , главным образом , характером информационной б азы , содержанием банка данных . Там , где с помощью планирования решают ш ирокий кру г кадровых задач , должен быть создан обшир ный банк данных , характеризующих подробно каж дого работника , прежде всего его профессионал ьно - квалификационные способности . Поэтому предпол агается существование не предприятии надежной системы сбора и п о стоянного обно вления информации. Такие процедуры , как планирование численно сти персонала , определение профессионально - квалиф икационной структуры , пропорциональное развитие п ерсонала являются текущими вопросами каждого кадрового планирования , которые необх одимо постоянно решать , обеспечивая , тем самым , ус пешную деятельность организации. 16 Список использованной литера туры. 1. Веснин В.Р . Менеджмент : Учеб .- М .: ТК Велби , 2004 г .- 504 с. 2. Во лкогонова О.В . Стратегический менед жмент : уч еб .- М .: Гардарики , 2001 г .- 296 с. 3. Кибанова А.Я . О сновы управления персоналом - М .: ИНФРА-М , 2006 г .- 304 с. 4. Марьянов Н.Л . У правление персоналом организаций - М .: Академический проек т , 2005г .- 464 с. 5. Пугачев В.П . Ру ководство персоналом организации .- М .: Аспект - П ресс , 2003 г .- 279 с. 6. Смолкин А.М . Ме неджмент : основы организации : Учеб .- М .: ИНФРА - М , 2001 г .-248 с. 7. Цып кин Ю.А . Управление персоналом - М .: Юнити-Дана , 2001 г .- 446 с. 8. Яхонтова Е.С . Э ффективные технологии управления персоналом - М .: «Экономистъ» , 2006 г.- 358 c . 9. И нтернет ресурс www.allbest.ru 10. Интернет ресурс www.polbu.ru 11. Ин тернет ресурс www.studentochka.ru