Методы управления качеством

1.Введение * Э волюция понятия качества * Эволюция подходов к упра влению качеством. * 2. Деятельность бригады в функциональной группе - группы (кружки ) контроля за качеством * П ринципы организации японских кружков качества. * Американские кружки контрол я за качеством в сравнении с японскими. * Принципы организации бригад ной работы * Психологический ритм * Творчество в бригадном п роцессе * 3.Американские стратегии внедрения системы TQM * Б енчмаркинг - понимание и усвоение передового о пыта. * Средства планирования * Все внимание на клиента * Распространение /продвижение по компании * Популяризация передового оп ыта и учеба на основе оп ыта други х. * Баланс между ориентированно стью на результат и ориентированностью на процесс * Шесть сигм и сокращение цикла времени * Основные факторы , мотивирующ ие выбор главных целей бизнеса * Применимость к различным функциям * Простота развертывания целе й * Золотая серед ина меж ду ориентированностью на процесс и направленн остью на результат. * Баланс проактивных и реа ктивных методов * З аключение * Т овары возвращаются , покупатели - нет. * Что дает управление каче ством * Проблемы , возникающие при внедрении принципов всеобщего управления качеством * С писок использованной литературы * 1.Введение Эволюция понятия кач ества Концепция Всеобщего Управлени я Качеством ( Total Quality Management - TQM ) помогает решить п роб лемы , связанные с повышением эффективн ости управления производством , заинтересованности работников , увеличения выпуска готовой качестве нной продукции . Основная суть TQM заключается в том , что ключевым понятием в бизнесе является кач ество работ , направленно е на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов . И этим качеством необходимо управлять . Естественн о , что за простой сутью скрывается кропотл ивая работа как по созданию системы , спосо бной эффективно управлять качеством , так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу произво дственного процесса. Эволюция подходов к управлению качеством. Современная концепция управле ния качеством берет свои истоки с работ В . Шехарта ( Walter Shewhart ), кото рый ввел п онятие цикла непрерывных те хнологических изменений на основании статистичес кого контроля качества . Это был знаменитый цикл PDCA (“ Plan – Do – Check – Act ” : “Планировать – Выполня ть – Контролировать – Действовать” ), известн ый также как "цикл Шехарта ". Вперв ые он был применен в лабораториях Белла (С ША ) в 30-х годах . Суть данного цикла сводит ся к следующим положениям : 1. При обнар ужении ошибок в выполнении операций , проанали зировать их , найти решение проблемы. 2. Выполнить разработ анные улучшения для решен ия проблемы на небольшом участке работ . Это сократит в озможные нарушения в обычной деятельности на этапе решения вопроса. 3. Проконтролировать , достигли ли тестовые изменения желаемого резу льтата . Необходимо производить непрерывный контро ль за изменениями, чтобы гарантировать , ч то в любой момент времени будет известно качество “на выходе” и можно определить вновь возникающие проблемы . 4. В случае дости жения желаемого результата по исправлению оши бок на участке работ , внедрить изменения в больших масштабах, вовлекая другие лица (другие отделы , поставщиков , клиентов ), чье сотрудничество потребуется при внедрении изменен ий . Подобные изменения должны быть обычными на протяжении всей деятельности организации . Бур ное развитие теории управления качеством приш лось на конец 40-х - 50-е годы . В это время А . Фидженбаум ( Armand V . Feigenbaum ) вве л понятие Всеобщего Контроля Качества ( Total Quality Control ), состоящего из этапов разработк и качества , поддержки качества и улучшение качества , а также понятие Стоимости Каче ства . В.Э . Деминг ( W . Edwards Deming ) расш ирил область применения цикла Шехарта и с татистических методологий управления производством на сферу продаж и оказания услуг . В это время им были сформулированы знаменитые "Четырнадцать принципов " управления качест вом . Эти принципы содержали в себе следующие положения : 1. Постоянно с овершенствуйте товары или услуги. 2. Примите новую философию : откажитесь от низкого качества во всем. 3. Откажитесь от массового контроля. 4. Откажитесь от партнерских отношений , основа нных только на цене продукции : установите долгосрочные па ртнерские отношения ; уменьшите количество поставщ иков. 5. Постоянно совершен ствуйте систему производства и обслуживания. 6. Установите на предприятии современное обучение. 7. Внедрите современн ые мет оды руководства : функции руководств а должны быть смещены от контроля количес твенных показателей к качественным. 8. Устраните страх : способствуйте тому , чтобы сотрудники высказыва лись открыто. 9. Устраните барьеры между подразделениями предприятия. 10. Отка житесь от лозунгов , транспарантов и наставлений дл я рабочих. 11. Откажитесь от количественных оценок работы. 12. Поддерживайте чувс тво профессиональной гордости в сотрудниках. 13. Внедрите на пр едприятии систему образования и самосовершенство вания сотрудни ков. 14. Принимайте любую работу , полезную для осуществления изменений. Нач иная с 1950 года , Деминг начал внедрять свои принципы на японских предприятиях . Считается , что именно деятельность Деминга во много м способствовала появлению недорогих и высоко качес твенных японских товаров . В 1951 году в Японии была учреждена премия Деминга . Другими наиболее известными в области управл ения качеством явились следующие события . Пуб ликация в 1951 году Джозефом Юраном ( Joseph M . Juran ) книги "Руководство по управлению ка чеством ". Юран разработал идею трилогии качества : планирование качества , улучшение каче ства и управление качеством . Данные три ас пекта стратегического планирования качества в организации сводятся к следующему : 1. Планирование качества : · идентифицируйте с воих клиентов ; · определите пот ребности Ваших клиентов ; · переведите их потребности на Ваш язык ; · разработайте п родукт , который соответствует потребностям Ваших клиентов ; · оптимизируйте характеристики продукта с тем , чтобы они у довлетворили как Ваши потр ебности , так и потребности клиента . 1. Улучшение качества : · разработайте процесс , который может произвести данный пр одукт ; · оптимизируйте данный процесс . 1. Управление качеством : · проверьте , ч то процесс с имеющимися операционными требова ниями может пр оизвести данный продукт ; · передайте проц есс на выполнение. В 1951 году Дуглас МакГрегор ( Douglas McGregor ) сформулировал теорию X и теорию Y , - два метода административного контроля , а Маслоу ( Maslow ) выдвинул теорию Иерархии Потре бностей ; Каори Ишикава ( Karou Ishikawa ) в 1962 году разрабатывает Цикл Качества и убеждает японских менеджеров обращать вн имание на предложения рабочих . Теория Ишикава подразумевает , что качество - это не тольк о качество продукта , но также послепродажное обслуживание , качество уп равления , сама компания и человеческая жизнь ; Филипп Кросб и ( Philip Crosby ) положил начало распространению концепции нулевых дефектов , кот орая заключается в том , что за качество не платят . Деньги приходится платить за отсутствие и недостаток качества , что и должно быть предметом контроля . В последние годы было много новых теоретичес ких и практических разработок в области к ачества , из которых можно выделить два осн овных положения : все должно делаться в инт ересах клиентов , потребности которых Вам изве стны ; д е шевле делать хорошо с первого раза . Таким образом , благодаря теориям и деятельности как перечисленных выше , та к и ряда других ученых , к фактору каче ства было привлечено всеобщее внимание . Доста точно сказать , что в настоящее время вопро сами качества занима ю тся такие ор ганизации , как Японское общество специалистов по контролю качества , Европейская организация по контролю качества , Американское общество контроля за качеством . В нашей стране у правление качеством в настоящее время приобре тает все большую извест н ость благ одаря стандартам серии ISO 9000, определяющих стандарты на кач ество проектирования , разработки , изготовления и послепродажного обслуживания . Международная неправ ительственная организация ISO была основана в 1947 году для разработки унифицированных всемирных станд артов качества . В ее состав сегодня входит более девяноста стран , на долю которых приходится свыше 95 процентов мирового промышлен ного производства . Сертификат организации действи телен в США , Канаде , странах Европы , Латинс кой Америки , Азии и Африки . 2. Деятельность бригады в функциональной группе - группы (кружки ) к онтроля за качеством Принципы организации японских кружков качества. В Японии кружок контроля за качеством - это маленькая гру ппа от 3-х до 10 человек , в работе которой принимают участие все ее члены . Если в одной производственной линии 7 работников работ ают вместе (т.е . образуют естественную рабочую группу ), то все 7 участвуют в работе бр игады . У кружка двойной характер цели : в ы полнение работы и контроль качес тва. Две основные обязанности позволяют кружку достичь этой задачи . Во-первых , кружок исп ользует соответствующий метод совершенствования процесса работы , который его члены должны изучить и применить к задачам , которые они ре шают . Без этой методологии было бы трудно улучшить качество товара . Во-вторы х , работа кружка - это добровольное дело . Ра бочие сами решают , хотят они организовывать кружок или нет . Если они все же реш ают организовывать кружок , выбор решаемой зад ачи принадл е жит им : они выбирают способ сбора данных , планирование контрмер и другие вопросы . В настоящем кружке ко нтроля за качеством , такое явление как ука зание свыше - отсутствует . Однако кто-то в р уководстве должен отвечать за работу бригады . Иначе организация мо ж ет потерять контроль над своей деятельностью и это неблагоприятно скажется на клиенте. Система , которая обеспечивает получение р азрешения у руководства бригады очень важна , но осуществлять руководство или контроль , не лишая при этом полномочий бригады - о ч ень сложно . Руководство может также п отребовать пересмотреть план работы , особенно , если он влияет на другие . Особенность в том , чтобы руководство знало , что делает бригада , но при этом не руководила бриг адой ; доверяло процессу совершенствования для получ е ния полезных результатов. Решение проблемы в таких кружках - это непрерывный процесс . Часто сначала группа берется за решение простых задач - таких как чистота в мастерской или отсутствие взаимопонимание между рабочими - и движется к более сложным , проблем ам качества то вара , производительности и другим проблемам , к оторые могут возникнуть во вновь образованной группе . Такая непрерывность процесса возможн а благодаря поддержке группы и поощряется самой компанией . Компания дает разрешение н а работу такого круж к а во вре мя рабочего дня и предоставляет места для собраний . Такая поддержка , без которой кр ужок контроля за качеством не смог бы функционировать , дает группе узаконенную структ уру. Такой кружок также дает рабочим возмо жность самосовершенствования - это оди н из самых важных аспектов их деятельности . В процессе решения проблемы , а также на собраниях , рабочие узнают об эффективности работы каждого члена группы ; а на съездах кружков , они обмениваются способами работы , которые они открыли , чтобы принести пользу своим рабочим группам . В конечном итоге кружки контроля за качеством могут расширять область деятельности , привлекая по ставщиков. Создание кружков контроля за качеством явилось новым видом бригадной работы . Первы е кружки были созданы Ишиковой в 1962 году , сейчас в Японских кружках пять миллио нов человек , кроме этого такие кружки рабо тают в 60 странах . Приблизительно 1/3 японских комп аний с численностью работников более 30, имеет кружки контроля за качеством . У Японии значительный опыт в создании таких круж к ов и использовании их для со вершенствования мастерства и отдельных работнико в , и всей бригады. Все организации , занимающиеся контролем к ачества рассматриваются как части организации по тотальному контролю за качеством ( TQC ). Более широкие связи для поддерж ания деятельности кру жков осуществляются собраниями руководителей (для руководителей кружков ) и собраниями инструкт оров. Оценивается не только выполнение прямых обязанностей по работе , но и соотношение различных факторов в общей оценке работы кружка . Факто рами являются : учеба , отд ых , степень сотрудничества семей , проведение с обраний , выполненные темы , число предложений д ля улучшения работы. Может быть сделано два вывода . Во - первых , работа бригады помогает развитию отно шений между людьми на их рабочем мест е . Бригады , которые жертвуют всей свое й личной жизнью ради производства , не полу чат наград и уважения . Во - вторых , ценится больше процесс совершенствования работы неже ли результаты этой работы. Американские кружки контроля за качеством в срав нении с японскими. Существуют ли культурные факторы , которые делают отличной работу кружк ов в Японии от кружков в Америке ? Здес ь есть и конструктивный подход . При анализ е деятельности американских и японских компан ий , первым впечатлением было, впечатление что разница между культурами компаний затм евает разницу между национальными культурами . Западные менеджеры видят смысл в планировани и и рекламе , а не в создании органичны х рабочих бригад . Нельзя добиться немедленног о мастерства и энтузиазма у 100% ра бочей силы . Противоположное мнение - тоже ошибк а , которая может привести к отказу от целей и настоящему провалу . Лучше полагаться на реальные результаты , принимая во внима ние энтузиазм , реакцию работников и их раб оту. Принципы организац ии бригадной работы Семь принципов построения бригадной работ ы кружков качества в Японии. 1. Создайте символы и нормы. Название и символы дают бригаде внешн ее и внутреннее отличие . Первый шаг - это название бригады . Флаги , знамена , торговые м арки - необходимые символы. Руководитель бригады может быть символом , если он действительно ведет бригаду . Нор мы поведения способствуют успешной бригадной работе. 3.Сначала идите пешком , затем бегите. Бригады хотят достичь успеха сразу . Сн ачала давайте бри гаде задачу , которая важна , но не может быть легко решена . В ыберите проблемную тему , которая чуть сложнее имеющихся знаний и возможностей бригады . Обеспечьте поддержку для анализа и решения . Если имеется большая задача , над которой надо работать , разбейте ее на бо лее мелкие части. 4.Поручение обязанностей возможно лишь в ежедневной работе. Не поручайте обязанности нижестоящим рабо тникам - члены бригады должны сами выполнять свою работу . Также вы не должны передав ать свои обязанности “наверх” - члены бригады отвечают за поиск решения сами . Раб ота по совершенствованию не может быть ко му-то передана . Возникновение такой необходимости - признак того , что в бригаде не те люди. Все в бригаде равны . Члены бригады должны сами находить сырье и материалы , вести проток ол собрания и участвовать в процессе решения задачи , поставленной пер ед бригадой . Некоторые люди возражают против того , что в их обязанность входит при нятие решений , а не выполнение конкретной работы . Их отношение несовместимо с сущностью работы по соверш е нствованию . Ежед невная работа - это работа по стандарту , а значит хорошо усвоенная работниками . Цель работы по совершенствованию - найти новые сп особы ее выполнения ; вопросы связанные с р аботой по совершенствованию не могут быть достаточно хорошо понятны з аранее , а следовательно их нельзя поручать другим. 5. Больше активней слушай , чем говори Психотерапевт Карл Роджерс (1902-1989) изучал важн ость умения слушать . Известен благодаря своем у исследованию и практическому применению неп рямой психотерапии . Открыв, что творческая способность решения проблемы есть в каждом человеке , он разработал методы раскрытия этой способности . Они включают активное слуша ние , безусловное положительное отношение , сопережи вание и соответствующее несловесное поведение. Роджерс совето вал следовать следующим принципам активного слушания : Слушай сопереживая - старайся понять и форму , и содержание . Старайтесь все прояснить для себя , перефразировав услышанную информац ию или составив резюме . Задавай вопросы и все выясняй . Активное слушание усилит чувство собственного достоинства , поможет взаим одействию , определит проблемы и способы решен ия поставленных задач. Психологический ритм Люди не могут оставаться сосредоточенными на чем-то долгое время ( например , поэтому тел евизионная реклама т акая короткая ). Даже при пошаговом процессе , внимание участников со временем понижается. Следовательно , полезно что-либо периодически делать чтобы “подзарядить” бригаду . Церемония “Уо-оне” , с выстраиванием группы в шеренг у и подбадриваю щими выкриками , имеет ц елью вновь заряжать энергией членов бригады и восстанавливать их внимание до первона чального уровня. В задачи руководителя бригады или ее создателя входит учет физического расположен ия и психологического ритма и способ их организации для эффективной работы собра ния бригады. 7. Постройте работу бригады (работу групп ы и индивидуальную работу ) Многие люди неправильно понимают бригадну ю работу . Бригадная работа - это непросто р абота в группе . Она требует 2-х видов р аботы : работу в группе и индивидуальную работу . В первом случае , достигается согл асие по целям и задачам , которые надо выполнить , методам выполнения этих задач , а затем задачи распределяются между отдельными работниками или группами работников для их выполнения . Большая часть б р игадн ой работы выполняется как работа отдельных людей или небольших групп . Итак , работа в бригаде объединяет работу , выполняемую груп пой людей и отдельными работниками . Внутри самих этапов , групповая и индивидуальная ра бота могут чередоваться. Цель группов ой работы – определи ть задачи , наметить план выполнения . Цель задачи - распределить работу среди работников . Работники выполняют указанную работу , затем г руппа оценивает результаты и определяется в новых целях и т . д . Кружок контроля за качеством руководи т этим черед ованием . Такие группы собирают только на 1-2 часа в две - четыре недели . Если люди р аботают только как группа , они не могут выполнить работу , даже если будут встречать ся чаще . Согласованная работа группы мешает индивидуальной работе , создавая п р е пятствие творчеству и уменьшая эффективность бригады . Самая эффективная система создает ба ланс между индивидуальным творчеством и согла сием группы по основным целям . Групповая р абота вносит свой творческий вклад , прилагая усилия по выбору и определению о с новных задач. Творчество в бригадн ом процессе Американская культура - “культ ура индивидуалов” . Многие американцы рассматриваю т групповые аспекты TQM как препятствие развитию творч ества личности . Этот взгляд , скорее всего , отражает незнание разницы между созданием совершенно новой идеи и созданием новой организации или формы уже существующих иде й ; творчеством отдельной личности и творческо й бригады. Большая часть бригадного творчества включ ает в себя новые формы уже существующих иде й . Мало кто из людей создает оригинальные идеи , которые были бы глубоки и важны . Конечно , они были , но даже у таких творческих мыслителей за всю жизнь появлялись одна - две новые идеи. Поэтому , даже создание новых форм уже существующих идей может иметь оче нь большое значение . Это как раз то , с чем имеет дело техника - практическое примен ение научных идей ; то , чем занимается и руководящий персонал и коллективы , то есть все организации , где работают люди . Для достижения лучших результатов необходимо изуча ть с уществующий теоретический и пра ктический опыт и применять его к своей конкретной ситуации . Мы делаем это в шк оле , мы делаем это на работе или прост о наблюдаем за другими , чтобы изучить , что у них “срабатывает” , а что нет. Апперцепция - объединение двух или бо лее идей , чтобы появилась новая идея . Аппе рцепция - это преобладающая форма человеческого общения . Вопрос же заключается в том : ск лонен ли работник заниматься творчеством один или в группе ? В каждой отдельной орга низации едва ли найдется много гениальн ы х личностей , поэтому важно понять , почему необходимо извлекать как можно бо льше из бригадной работы. Одним из важнейших преимуществ бригадной работы является то , что самая важная работа может выполняется бригадой . Бригады лю дей могут работать вместе над пр облем ой слишком большой или слишком сложной дл я того , чтобы ее мог решить один челов ек. Но в любом случае , бригада не долж на бояться создавать новые формы и органи зации идей . Важным моментом является то , к ак можно использовать творчество группы в создании нового на базе уже существую щих идей . Отчасти , это вызов традиционному опыту работы в американских компаниях . Некото рые из самых эффективных результатов творчест ва группы появляются , когда бригада копирует существующую практику , которая “сработает” и у ни х . Однако , часто американцы отказываются это делать , говоря что-то ти па : “Наша проблема - единственная в своем р оде , или “Я так не делаю”. Другой возможный способ получить хорошие результаты , используя творчество группы - орга низовать группу так , чтобы она работала гармонично , где работа каждого отдельного работника были бы подчинены размеренному х оду работы всей группы . Иногда американцы избегают применять этот опыт чтобы исключить время , потраченное на имеющиеся недостатки работников , говоря при этом : “Мы не можем в слепую применить этот процесс” или “Я имею право высказаться откровенно ” , а затем они продолжают подрывать процес с работы группы своими личными соображениями. В большинстве случаев , почти в любой сфере бизнеса , науки или искусства , челов ек , обла дающий большими творческими возмо жностями - это человек высокого мастерства , при обретенного за счет самодисциплины , систематическ ого обучения , анализа , практики . Группы - идеаль ная среда для развития такой дисциплины . Т ворчество - это не просто удивительн ы й вид деятельности ; творчество - это вд охновенное применение мастерства. Бригада дает возможность для синтеза . Значение синтеза часто недооценивается , когда на самом деле он является главным элемент ом TQM . Великие “синтезаторы” по-своему творят волшебство , придавая смысл несоизмеримым идеям , впи тывая и существующий изменяя порядок . Но к омпании не может ждать появления “специальных синтезаторов” . Работа бригады предлагает бол ее быстрый источник синтеза. Творчество возникает при такой бригадной работе , котор ая включает и групповую работу и индивидуальную . То есть возможно сть для творчества на всех уровнях . Бригад ная работа увеличивает возможности для творче ства. 3.Американские стратег ии внедрения системы TQM У разных организаций разн ая нужда в TQM . Это происходит от того , что у - всех разная история , культура и де ловые устремления . Каждой компании нужна своя стратегия для постепенного внедрения системы TQM у себя на производстве , и эта стратегия будет единственно точной . Японские и ам ерикан ские компании пользуются различными методами. В Японии ориентируют компании на то , что необходимо сделать , чтобы добиться осно вной цели - удовлетворения заказчика . Кружки ка чества , мероприятия по улучшению качества , мен еджеры учат работников как изме нить в лучшую сторону процесс по качественному улучшению и удовлетворению потребностей потребит елей их услуг . Система управления и межфун кциональные мероприятия , гарантирующие качество у слуг и товаров , нацеливают всех менеджеров компании в рамках ежегодно г о ц икла на осознание и понимание жизненно ва жных мероприятий , которые компания должна про вести по улучшению. Такая же ориентированность американских к омпаний на удовлетворение запросов потребителей открывает проблемы над которыми необходимо работать . Так ж е как и в Япон ии конечная цель - удовлетворение запросов пот ребителя , выравнивает цепочку от поставщиков до конечного покупателя . Применяются стратегии постепенного внедрения - бенчмаркин г (разработка ориентиров пер едового опыта ), шесть сигм (практически б ездефектн ое производство ), сокращение цикла времени (сокращения цикла времени от получения заказа до его производства ). Эти стратегии являются наиболе е важными американскими нововведениями . Бенчмарки нг заключает в себе идею обучения на основе передового оп ыта других : во-первых , оценить производственный уровень первоклассных компаний - это помогает понять , что необхо димо сделать , чтобы стать конкурентоспособным . Во-вторых , понять процессы , используемые передовым и компаниями для достижения высокого уровня пр о изводства - это учит тех кт о перенимает опыт , тому как достичь конкур ентного уровня . Шесть сигм (практически бездеф ектное производство ) учат тому как изменить к лучшему производственные процессы , вследствие чего , исключить брак , сократить количество произ в одственных этапов и времени , затрачиваемого на них. Бенчмаркинг - понимание и усвоение передового опыта. Интересным источником для изучения понятия бенчмаркинг является книга сотрудника компании Xerox Роберта К . Кэмпа Бенчмаркинг : “Поиск наилучшего промышленного опыта , ведущего к превосходству в сфере производства ". Кэмп дает два определения бенчмаркинга : Бенчмаркинг - это постоянный процесс изучения и оценки товаров , услуг и опыта производства своих самых серьезных конкурентов , ли бо тех компаний , которые являются признанными лидер ами в своей области. Бенчмаркинг - это поиск наилучшего промышл енного опыта , ведущего к превосходству в с фере производства. Бенчмаркинг включает в себя процесс оценки как вну треннего положения вещей в комп ании , т ак и внешней оценки , основываясь на опреде ленных объективных и постоянно собирающихся ф актах . Объектом исследования бенчмаркинга являютс я товары , услуги и опыт промышленного прои зводства ; это больше , чем анализ потенциала ваших конкурентов . Объекто м исследова ния бенчмаркинга являются признанные лидеры в своей области , причем , не только непосред ственные конкуренты . Цель бенчмаркинга научиться перенимать опыт других . В книге Кэмпа описывается то , как компания Xerox проводит мероприятия по бенчмаркингу. В этой книге содержатся главы по всем следующим этапам бенчмаркинга , со многими советами по применению . Напри мер , выделяется несколько фаз бенчмаркинга : Фаза плани рования. Оп ределить предмет бенчмаркинга. Определить сравнительные компании. Определить /вста вить методы сбора информации и начинать собирать сведения. А налитическая фаза. Оп ределить "слабое место " в процессе производств а. Спроецировать желаемый уровень производства. Фаза интеграции. Обсудить данные исследования по бенчмарки нгу и получить признани е. Установить функциональные цели. Фаза исполнения. Составить план действий. Пр овести необходимые мероприятия с соответствующим контролем за их прогрессом. По-новому оценить объекты бенчмаркинга. Вернуться к первому этапу. Одна из компаний , работающих с си стемой TQM , Digital , также проводит мероприятия по бенчмаркингу . Руководство компании описыв ает этот процесс как поиск промышленных п роцессов , ведущих к превосходству в сфере производства . Бенчмаркинг - это не просто конку рентный анализ товаров и услуг , ка к говорит руководство , но скорее это приводно й ремень процесса постоянного и количественно го улучшения . Компания предлагает следующие с оветы : Найдите луч шую компанию в своем классе . “Не надо чересчур скрупулезно изучать финансовый отчет компании , эти цифры вряд ли подойдут вам . Обращайте внимание на производственный процесс , который применяется на фирме , а также на производственные цифры технологичес кого процесса либо бизнеса , являющихся объект ом вашего исследования”. Digital обращается к бенчмаркингу , пото му что прежние цели компании , направленные на постоянное улучшение (10% в год !) уже недоста точны для компании . Компания нуждается в н овом качественном прорыве вперед . Digital предлагает четырехэт апный процесс бенчмаркинга : Digital предупреждае т , что не над о делать предметом ис следования слабые стороны , то есть то , что делать вообще не следует . Вы должны и збавиться от негативных факторов , а ни как не стараться улучшить их . Digital , как в прочем и Xerox , отмечает , что намного легче собрать информацию для бен ч маркингового исследования в компаниях , к оторые не являются вашими прямыми конкурентам и , хотя лучшие в своем классе могут и не быть вашими прямыми конкурентами. Бенчмаркинг , в качестве цели для компа нии , где идет работа с системой TQM , может выполнять р яд ф ункций . Как можно составить програ мму внедрения TQM , чтобы она была простой и эффективн ой при помощи совместных усилий ? Выбор /установка целей В компании Xerox , бенчмаркинг сыграл решите льную роль в определении критической ситуации . И поэтому бенчмаркинг вы полнил две функции : создал необходимость и осуществимос ть амбициозных целей компании , достигнув кото рых компания смогла выжить. Бенчмаркинг , даже если он является пер воочередной задачей мероприятий TQM в компании , может быть очень необходим , когда устанавл иваются первичные /начальные цели компании . Например , бенчмаркинг был неотъемлемой частью программы , когда Motorola определяла для себя цели в области бездеф ектного производства (шесть сигм ) и сокращения цикла времени (цикла от получения до производства зак аза ). Для того , чтобы у держать свою долю на рынке , Motorola решила , что нуждается в 100% факторе снижения выпуска брака в те чение 6 лет и 16% сокращения цикла времени за тот же самый период. Средства планирования Для решения мелко масш табных задач по качественному улучшению , груп пы , занимающиеся этим , должны напрямую заплани ровать средства не упускающие из вида нич его : изменить , либо устранить главную причину брака . Для широкомасштабных проблем , касающих ся качественного улучшения : т аких ка к автоматизация производства , сокращение времени на разработку новых товаров и услуг , средства решения этих задач могут и не быть такими скрупулезными. Все внимание на к лиента Учить всех сотрудников в компании тому , как нуж но себя вес ти в условиях , когда все внимание уделяетс я желанию клиента , очень сложно . Компаниям необходимо найти способы , чтобы внедрить эту идею в сознание сотрудников . Создание про цесса бенчмаркинга - это один из способов перед тем как начать анализиров а т ь то , каким образом был достигнут первокла ссный уровень производства , исследователи должны определить в чем или какая нужда у их клиентов в той или иной области. Иногда такая установка как : "все внима ние на клиента " и даже бенчмаркинг могут сделать обычно й повседневной практикой . Например , опыт компании Motorola . Программа " шесть шагов /этапов для достижения шес ти сигм - практически бездефектное производство " объединяет эти идеи в механизм качественного улучшения : · Определить то , что вы делаете (товар или услуги ). · Определите для кого вы это делаете (клиент , заказчик ). · Определите что вам необходимо для вашей работы и гд е вы это можете взять (поставщики ). · Составьте план /схему процесса. · (а ) Проверьте схему процесса на предмет ошибок , брака и (б ) исключ ите возможные задержки (включая производственное время , не приносящее прибыль ). · Создать инструм енты /механизмы контроля за качеством и ци клом времени , а также установить цели каче ственного улучшения. Этапы с первого по третий заключают в себя осн овные при нципы философии , имеющей своей целью удовлетворить запросы клиента . Этапы 4-ый и 5-ый (а ) содержат идею шести сигм , этапы 4 и 5 (б ) заключают в себе идею сокращения цикла времени (цикла от получени я заказа до его производства ). Этап номер 6 - концепция бе н чмаркинга. Распространение /продвиже ние по компании Бенчмаркинг позволяет определ ить тактические цели , например , дает специфиче ские данные о том как ваши конкуренты , лучшие компании в своей области , обогнали вас в сфере бизнеса . Та кая информ ация представляет огромную ценность в качеств е стимула для распространения идей TQM на предприятии и формирует нужду в комплексе мероприятий , направленных на улучшение качества. Популяризация передового опыта и учеба на основе опыта д ругих. В Японии имитация , копиров ание чужого опыта считается достойным похвалы занятием . "Это как взбираться на Фудзияму : вы можете туда поехать на машине или на автобусе до пятой остановки , а пот ом вы должны дальше идти пешком . Наша задача - разработать наши новые товары на основе того , что мы уже сделали или другие до нас в этой сфере . Таким образом , мы экономим наши скудные ресурсы , чтобы хватило сил добраться до вершины , это лучше и легче чем идти всю дор огу пешком от подножия горы до ее в ершины ." В США имитация , чистое копирование чужого опыта никем не приветст вуется . Бенчмаркинг представляет приемлемый спосо б скопировать чужие методы , позволяя американ ским компаниям открыто изучать чужой опыт , при этом сохранить хорошую репутацию , сэкон о м ив время и средства не изоб ретая заново велосипед. Бенчмаркинг можно рассматривать как один из интересных вариантов популяризации чужого передового опыта . Стандартная презентация ра ссказа о передовом опыте в краткой форме представляет какой-нибудь процесс разрешени я производственной проблемы и то как это решение создает возможность для качественног о улучшения в данной области . Представление результатов исследования по бенчмаркингу выдел яет схему стандартного процесса бенчмаркинга , описывает превосходство о т дельных ко мпаний в какой-нибудь производственной сфере и показывает как можно внедрить этот успе шный опыт у вас на предприятии . Тем бо лее , что процесс бенчмаркинга требует достато чно умственных усилий , так что не трудно относиться к этому как к своему род н ому детищу и иметь достаточно уверенности и решимости внедрить полученные результаты у себя . Таким образом , бенчмаркин г - это способ распространения синдрома под названием ; “Это было придумано не у нас ”. Реактивное решение проблем может быть универсальным внутри компании , так как этот процесс вовлекает в себя очень ощ утимые и всем очевидные мероприятия . Недостат ком такого метода является то , что эти методы применяются для устранения брака на производстве либо с другими уже с су ществующими издавна проблемны м и факто рами . Реактивные методы в основном работают в поэтапном режиме изменения существующих систем . Проактивные методы нацелены на создан ие лучших товаров и производственных процессо в с самого начала и эти методы в большей степени требуют от людей их зна н ий и умения и поэтому лишь небольшое количество людей может эффективно их применять . Механизм применения данных ме тодов требует знаний , полученных в результате постоянной работы и хорошей компетенции о товарах либо процессах , создаваемых или планируемых. Б енчмаркинг предлагает золотую середи ну . Он определяет проблемы (то , что требует качественного улучшения ) до того , как эти проблемы станут очевидными помехами для производственного процесса компании. Бенчмаркинг определяет возможность для бо лее широкомасшта бных изменений , а также усилий для определения потенциальных клиентов и их запросов . К тому же бенчмаркинг включает в себя этапы , которые более понятны широкому кругу и требуют меньшего опыта и навыка в том смысле , что но вички в этом деле менее подвержены риску совершить ошибку , которая может губительным образом сказаться на результате р аботы , чем в случае с чисто проактивным подходом к методам решения производственных проблем. Баланс между ориенти рованностью на результат и ориентированностью н а процесс Компании отличаются друг от друга в плане ориентированности либо н а результат , либо на процесс . Японские ком пании , работающие в системе TQM , понимают , что если на п ервом по значимости месте стоит результат работы , тогда особое вниман ие должно быть уделено процессу достижения этих резу льтатов . Каждой компании необходимо пройти вс е 7 этапов семиэтапного курса по улучшению качества . Но эта ориентация чужда многим американским менеджерам и компаниям . Их филос офия такова : все есть результ а т , им начинается и им же заканчивается лю бая работа : "Мне не важно как ты это делаешь , главное , что делаешь !" Вот такое отношение . Бенчмаркинг удачно сочетает в себе как ориентированность на результат , так и на процесс в области управления компание й. Однак о бенчмаркинг требует значительн ых усилий . В каждом единичном случае внедр ения системы TQM , компании должны решить будет ли бе нчмаркинг постоянным объектом внимания всей к омпании для внедрения системы TQM (как это имеет место на Xerox ); нечто такое , что вы полняется верхушкой руко водства и специалистами отделов качества для определения целей и задач компании (как это происходит на Motorola ), либо это не первоочередной процесс , который не надо запускать с са мого начала (как это делается на BBN ), где информаци я , полученная от результатов посещения компании ее клиентами от и около бенчм аркингового исследования и анализа производствен ного опыта мировых лидеров , является достаточ ной для мотивации и установки целей и дальнейшего знакомства с системой TQM . Шесть сигм и сокр ащение цикла времени Шесть сигм (бездефектное п роизводство ) и сокращение цикла времени - это две основных задачи процесса TQM на Motorola . Смысл сокращения цикла врем ени заключается в следующем : делать все бы стрее и эффект ивнее на каждом рабочем месте в компании . Этот принцип мы обс удим позже . Шесть сигм - это сокращение бра ка на производстве . Под этим подразумевается статистическое понятие , и к тому же э то призыв свести к минимуму количество бр акованных изделий и случаи о ш ибок во всех функциональных процессах компании . Полностью девиз звучит так : “Шесть сигм в течение четырех лет” . Цель этой прогр аммы - иметь не больше трех дефектов на миллион штук изделий . Ниже следующая таблиц а показывает уровни сигм , которые были опр еде л ены компанией (все это было сделано на основе математики и обсуждалось неоднократно в печатных изданиях фирмы Motorola ): Motorola определяет сигма уровень в единицах дефекта на ми ллион возможностей для дефекта или ошибки . Эта математическая норма сделала в озмо жным появление такой системы , укладывающейся в рамки метрической системы измерений , котора я универсально применима ко всем товарам , услугам и процессам , начиная от выпечки хл еба и заканчивая системой пейджинговой связи. Motorola проводила широкомасштаб ные бенчмаркинговые исследования до тех пор пока не забрезжила идея и программа шесть сигм на горизонте . Бы ло сделано одно интересное открытие : когда производственные процессы были приведены к единой норме , конечно , в соответствии с правильным определение м уровня сигм оказалось , что в большинстве технологических , производственных и многих других процессов появляются возможности для брака и разного рода ошибок на уровне 4 сигмы . Производств о товаров , процесс оформления бухгалтерских п латежных документов , до с тавка и об работка багажа на авиалиниях , выписка медицин ских рецептов , письменные заказы , заполнение о рдеров на печатную продукцию (подписка ), трансф ерты , ресторанные счета , покупки разного сорта - все эти процессы имеют уровень 4 сигм по количеству момент о в , допускающих ошибку или брак . Заметьте , что этот сп исок включает в себя и процесс заполнения медицинских рецептов , это говорит о том , что интеллект или уровень образованности ни коим образом не влияет на количеств о брака . Скорее всего брак это следствие процесса . Количество авиакатастроф на ходится на уровне 6,4 сигма (43 случая на милли он ), это показывает , что при правильной под готовке и соответствующих процедурах уровень 6 сигм вполне достигаем. Прямые и достойные конкуренты компании Motorola также стр ем ятся достигнуть уровня 6 сигм . Компания Digital также бе рет на вооружение программу шесть сигм , ко торую они называют "План для Х " (надежность , производительность , устойчивость ) и эта прогр амма имеет следующие характеристики : o дисциплинированный подход к а ктивному лидерству в области дизайна , маркетинга , производства , продажи , услуг и упра вления, o общая /единая система оценки для всей компании, o сокращение брака в год на 60%, o применимость к каждому - каждый работник создает добавленную стоимость , у каждо го есть свои пост авщики и клиенты, o шесть этапов , как у компании Motorola ее шестиэтапный процесс, o применимость к любой работе - управление , разработка новых систем , производство , технические работы , продажа , маркетинг, o общий /единый интерес ко всем пр оизводственным функция м - отправная точка для удовлетворения запросо в клиента ; затем улучшение и рационализация процесса ; общая оценка и общее количество дефектов на единицу произведенного товара. Заметьте , чт о понимание фирмой Digital 6-ти сигм еще и вклю чает в себя идею популяризации данной про граммы. Другая важная задача TQM на Motorola - это сокращение цикла времени . К этой цели также стремятся и другие компании в настоящее время . Компания Digital дает свое определение данного понятия :"Структурированный подход к переоценке всего количества времени , затрачиваемого на производство , на основе сравнения с теоретическим оптимумом - о снова сокращения всего лишнего времени ." Компа ния в этом случае использует довольно пра гматичное определение слова "теоретическ и й ": в этом случае оно означает высч итанное оптимальное время , основанное на анал изе текущего момента , как это показано на примере их 4-х этапного процесса , ведущего к сокращению цикла времени. 1. Опишите действительный процесс (в ремя ) 2. Определите теорети ческий процесс (время ) 3. Проанализируйте и устраните разницу между ними. 4. Попытайтесь добитьс я выполнения теоретического показателя. Пункт первы й предполагает составление графика существующего процесса , где каждый сотрудник анализирует свою работу , а не посредственное начальс тво проверяет были ли исключены все лишни е занятия и обязанности , на которые уходит рабочее время . Выполняя пункт второй данн ого плана , люди размышляют какие этапы их производственных процессов лишние и как долго нужно их сохранять , е сли р абота продвигается гладко . Третий этап сущест вует для внесения соответствующих коррективов в производственные процессы . Теперь имея но вый опыт , сотрудники начинают снова анализиро вать какой же должен быть теоретический о птимальный вариант. Цели компан ии должны быть честолю бивыми , чтобы таким образом можно было вст ряхнуть людей , зарядить их на достижение э тих целей . Если была установлена цель полу чения 10% улучшения , то эти 10% могут быть дости гнуты . Люди склонны к рационализации существу ющих структур. Цель на 50% улучшения качества может быть тоже достигнута . Тем н е менее , все теоретические расчеты необходимо проводить не начальством , поскольку подчинен ные могут не принять цифры спущенные свер ху , а на более низком уровне. Различные компании в своих отче та х докладывают о схожих наблюдениях , фактическ ие цифры перерасхода производственного времени могут быть от 5% до 500%. Президент Motorola Джордж Фишер , раз говаривая с членами центра по управлению качеством , сказал , что возможно 25% от общего дохода прилич ной компании вылетает в трубу вследствие непроработанности процессов на предмет экономии времени . Это хорошо иллю стрирует пример в Digital : практически впустую тратится 332 минуты рабочего времени в одном из технол огических процессов , теоретический расчет по казывает цифру 57 минут , таким образом , потенциа льный перерасход рабочего времени составляет 570%. Программа сокращения цикла времени вполне применима как на фабрике или заводе так и в любой другой сфере бизнеса. Шигео Шинго - японский гуру философии "То чно в срок " (комплекс мероприятий доставки продукции заказчику , исключающий залеживание товаров на складах , что позволило вообще избавиться от инвентаризации ), долгое время занимался тем , что помогал экономить часы , которые трат ились впустую во время орга н изаци и и открытия новых предприятий за счет исключения ненужных действий . Вот один из примеров : он исключил процесс механического хождения в мастерскую , чтобы взять нужный гаечный ключ , просто приварив этот ключ к гайке. Во время автогонок в Индианаполисе, где участвуют до 500 машин , механики м еняют четыре колеса и заливают бак за 20 секунд . Они достигли этого результата , прис тально изучая процесс , исключая все лишнее , а улучшая то , что возможно улучшить ; они записали на видеопленку свою работу и просматри в ая ее шаг за шагом вырезали все лишние действия. Гораздо бол ьше заложено в программе компании Motorola по достижению ур овня шести сигм и сокращения цикла времен и , чем просто произведенные расчеты и уста новленные цели . Они проводили бенчмаркинг , что бы созда ть значимые цели для каждой функциональной области . У них разработано о громное количество подготовительных курсов , обуча ющих правильному использованию инструментов и механизмов по качественному улучшению , методу командного управления , методике выбора и ус т ановки целей , технологии повседнев ной работы . Но в настоящем разговоре , мы адресуем вас к преимуществам шести сигм и сокращению цикла времени как двойной цели программы TQM . Основные факторы , мот ивирующие выбор главных целей бизнеса Билл Смит из компании Motorola определил эти факторы следующим образом : серьезные пр одвижения вперед в области улучшения уровня бездефектного производства (шесть сигм ) и сокращение цикла времени позволит добиться о щутимых улучшений в области каждой отде льной задачи вашего бизнеса . Компания Motorola фактически определила этот метод для своего собственн ого дела . Процент выхода из строя полупров одниковых узлов в полевых условиях и проц ент неполадок в тех же самых узлах по сле их установки вполне сходится с т еми же цифрами , которые получаются в лабораториях технического контроля фирмы при тестировании продукции. Применимость к разли чным функциям Уровень бездефектного произво дства и цикл времени служат положительными факторами не тольк о в достижении в ажных деловых целей ; эти методы качественного улучшения применимы практически к любому производственному или техническому процессу . Мы знакомы со случаями , когда метод шести сигм имел превосходный эффект на хлебопека рном производстве , а ме т од сокраще ния цикла времени неплохо себя зарекомендовал в сфере закрытия и аудита бухгалтерских книг. Простота развертывания целей Система TQM , принятая на Motorola , включает в себя экст енсивную и очевидную политику определения це лей и задач в рамках всей масштаб ной политики компании . Этот процесс начинаетс я с установления корпоративных целей , затем следует этап планирования с целью донести значения этих целей и задач до каждо го менеджера и далее до каждого работника . Если каждая о тдельная группа л юдей , отдел , бригада и т.д . достигнет свою цель , тогда и вся компания как единое целое выполнит корпоративную задачу . Оказалось так , что шесть сигм и сокращение цикл а времени , эти две задачи органично вписыв аются в общую схему определения за дач . Если поставлена цель достичь уровня ш есть сигм в производстве определенного издели я , тогда та же самая цель стоит перед группой людей , собирающих отдельные узлы данного изделия и всего процесса сборки в целом . Цикл времени - это уже следующий по по р ядку процесс , его просто добавляют к общей схеме улучшения качест ва , таким образом , если решено сократить в ремя на половину , это является актуальной целью для всех звеньев сборочной цепочки. Золотая середина меж ду ориентированностью на процесс и напр авленностью на результат. Наиболее четко можно пред ставить себе выгоду от внедрения шести си гм и сокращения цикла времени из 5-ти с тупенчатой таблицы , которая суммирует все цел и этих программ . Но , чтобы составить такую таблицу , необходи мо уже иметь определ енную схему работы с клиентами и данные , дабы сделать возможным достижение желаемых целей . Планирование в компании Motorola подразумевает понима ние процесса планирования как такового . Такое же понимание деловых процессов особенно важно для выполнения программы сокращения цикла времени. Есть и другое объяснение : если установ ленные цели в достаточной степени честолюбивы , у людей нет другого выбора как осуще ствлять процесс постоянного , непрерывного качеств енного улучшения ; поскольку менее з начимы е дела могут стать причиной неудачи компа нии в достижении целей , определенных на сл едующий год . Но в деловом мире сколь у годно много примеров , когда амбициозные цели компаний не были достигнуты . Нужно понять , что тот элемент , который помогает , спосо б ствует компании Motorola в ее постоянных достижения х - это система TQM . Баланс проактивных и реактивных методов Проактивное совершенствование имеет дело с ситуациями , в которых комп ании , ранее развивавшиеся в одном направлении , вс тречаются с несколькими и не з нают , какое направление выбрать . Преактивный п одход используется для нахождения высших крит ериев , на которых и будут основываться дал ьнейшие усилия по совершенствованию. Motorola - это высо коразвитая в техническом плане компан ия с полной автоматизацией многих технологическ их процессов . Большая часть усилий , направленн ых на качественное улучшение , затрагивает не бесконечные цепочки рабочих , работающих на конвейерных линиях компании , эти усилия нап равлены в сторону инженерно-тех н ическ ого персонала , либо групп сотрудников , осущест вляющих межфункциональную работу , которая вовлека ет в единый процесс как и рабочих кон вейерных линий так и инженерный состав . В этом случае в командах присутствуют знан ия и опыт , что в свою очередь делает возможным существенные изменения в лучшую сторону рассматриваемых процессов . К тому же , скорость с которой все меняетс я в электронной промышленности , в области дизайна , делает более желаемыми проактивные м етоды нежели стиль реактивных методов . Усилия шест и этапов компании Motorola по достижению ур овня шести сигм как раз направлены в область дизайна продукции и в меньшей сте пени в область устранения неполадок техническ ого плана. Пятый этап шестиэтапного процесса - это детальные проверки процесса на предмет в озможных ошибок и устранения всякого рода задержек . Помимо этой работы , задача пятого этапа еще и слежение за процессом качественного улучшения . Если этот процесс так и не движется , то в течение все го этого этапа идет использование инструмента рия 7-ми эта п ного курса по каче ственному улучшению , другими словами , применение реактивных методов . В компании Xerox так же не заб ывают использовать и применять реактивные мет оды в проактивной среде . По аналогии с вышесказанным 4 этап 7-ми этапного курса по качественно му улучшению , имеет своей гл авной задачей планирование решения . Чтобы най ти правильное решение , необходимо знать ныне действующий технологический процесс , заказчиков и их потребности , а затем создавать н овый (хотя похожий ) процесс , чтобы стало во зможным б о лее полное удовлетворение запросов клиентов - другими словами налицо использование проактивных методов. Заключение Товары возвращаются , покупатели - нет. Современное представление о качестве изделий основ ано на принципе наиболее полного выполнения требований и п ожеланий потребителя , и этот принцип должен быть заложен в основу проекта любого и зделия . Основная суть управления качеством за ключается в том , что ключевым понятием в бизнесе является качество раб о т , направленное на наиболее полное удовлетворе ние потребностей клиентов . И этим качеством необходимо управлять . Естественно , что за та кой простой сутью скрывается кропотливая рабо та как по созданию системы , способной эффе ктивно управлять качеством , так и п о созданию условий , при которых это самое качество будет поставлено во главу производственного процесса. Что дает управление качеством Что дает управление качес твом в России ? В течение последних лет , практически во всех областях , рынок т оваров и услуг в нашей стране перестает быть "рынком продавца " и становится "рынком покупателя ". Список дефицитных товаров и услуг , которые покупатель готов приобретать з а их функциональность , учитывая , при принятии решения о покупке качество во вт о рую очередь , неумолимо уменьшается . Это связано с уменьшением количества монополий , сокращением сроков поставок на российский рынок новейших товаров зарубежных производителей , появлением конкуренции среди отечественных производителей товаров и услуг . Рыно к уже не "пуст ". Это давно ощущают предприятия торговли , пищевой промышленности , ремо нтных услуг . Покупатель , в свою очередь , ощ утив преимущества качественных товаров и услу г , все в большей мере руководствуется прин ципом "лучше меньше да лучше ". Качество с т ановится ощутимым преимуществом в конкурентной борьбе . С другой стороны увели чение внешнеторгового оборота заставляет все большее число российских предприятий получать сертификат качества на соответствие стандартам ISO 9000. Основной причиной этого являетс я то , что н аличие данного сертификата зачастую оказывается обязательным условием участия предприятия в международных тендерах , получения льготных с траховок и кредитов , получения национального сертификата соответствия на продукцию , снижение расходов на стр а хование контрактов . Но внедрение процедур управления качеством в организации дает не только эти пре имущества . Самое главное , что концепция Всеобщ его Управления Качеством рассматривается как основной момент , обеспечивающий успех в конку рентной борьбе . Таки м образом обеспе чение качества - комплексное руководство всеми фазами деятельности , от замысла до выпуска готовой продукции . Управление качеством - "от колыбели до могилы ". Проблемы , возникающие при внедрении принципов всеобщего управления каче ством Главная проблема при внед рении процедур управления качеством , как прав ило , - персонал . Внедрение процедур повышения ка чества требует , зачастую , изменения корпоративной культуры предприятия . В первую очередь ку льтуры и квалификации управ ляющего персон ала среднего звена . Именно от этой группы управляющих зависит , удастся или нет вовл ечь рядовых сотрудников в процесс тотального совершенствования технологий и контроля каче ства , внедрить в сознание понимание того , что повышение качества веде т к снижению затрат. Список использованной литературы I . Нормативные акты : 1. Международный стандарт ISO 9001 "Системы качества . Модель для обеспечения качества при проектировании , разработке , производс тве , монтаже и обслуживании ". 2. Международный стан дарт ISO 9002 "Систе мы качества . Модель для обеспечения качества при производстве , монтаже и обслуживании ". 1. Международный стандарт ISO 9003 "Системы качества . Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытан ия х ". 2. Международный стан дарт ISO 9004 "Общее руководство качеством и элементы системы качества ". II . Книги : 1. Ш . Шиба , А . Грэхэм , Д . Вальден . "Новое американское тотальное управлением качеством” http :// ns . mibif . indi . ru / library / html / book / index . htm 2. Роберт К . Кэмпа “Бенчмаркинг : поиск наилучшего промышленного опыта , ведущего к пре восходству в сфе ре производства " http :// ns . mibif . indi . ru / library / html / book / index . htm III . Статьи : 1. “Всеобщее управление качеством : зачем оно нужно ?” В . Баронов , консультант , И . Титовский начальн ик отдела консалтинга "ЗАО фирма АйТи”. 2. Японский центр производительности ( JPC ). Лекция г-на Миядзаки http :// www . academy . uz / jica / ARTICLE 7. HTM 3. Иошико Фуджино и Кишико Кимура . http://ns.mibif.indi.ru/library/html/book/ glava9/ls9_9.htm Дата выполнения : 23.06.2000 Подпись слушателя