Реферат: Практика материального стимулирования - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Практика материального стимулирования

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 80 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Практика материально го стимулирования В алерий Гончарук, консультант по маркетингу и управлению Место и роль материального стимулирования в бизнесе трудно переоценит ь. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяю щие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, за ставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальн ой значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кру гах. Материальное стимулирование способно заставить работника за 20 мину т поменять точку зрения на противоположную, причем вполне искренне. С из менением стимулов люди "вдруг" начинают принимать в расчет обстоятельст ва, которые раньше игнорировали. Например, менеджер по продажам, ранее настаивавший на увеличении реклам ы, предложил ее сократить. Причина - до сих пор он премировался от оборота, а сейчас перешел на привязку к доходу, из которого вычитаются рекламные затраты. И идея, что надо лучше обслуживать пришедшего покупателя, а не уп овать на приток новых, вдруг нашла у него понимание, хотя два предыдущих г ода его начальник тщетно твердил о том же самом. На одном предприятии коммерческий директор убедительно отстаивал необ ходимость годичного товарного запаса, вопреки расчетам экономиста и оп ыту аналогичных компаний. (Аргумент "именно у нас есть специфика, и поэтом у все должно остаться, как было" - самый расхожий в процессах внедрения изм енений). При переходе на стимулирование от прибыли, куда, разумеется, была включена стоимость кредитования, менеджер за пол года сократил запас по чти вдвое. И при этом убедительно объяснял своим подчиненным, почему нуж но стремиться к месячной норме. Таких примеров можно привести десятки. Во всех случаях даже лояльный и г рамотный работник лучше заботится о деньгах компании, если они связаны с его кошельком. И задача разработки материального стимулирования, в осно вном, сводится к установлению однозначной ясной зависимости между благ ополучием предприятия и благополучием различных категорий его работни ков. Системы материального стимулирования на российских предприятиях в бол ьшинстве - продукт творчества топ-менеджеров или владельцев. Наиболее ра спространены три подхода к заработным платам, имеющие следующие характ еристики: Окладная система. Теоретически, должна отражать квалификацию самомоти вированного персонала. Используется обычно из других соображений - макс имальной простоты расчетов. Как вариант, применяется нерегулярная прем ия, начисляемая по более или менее формализованным признакам. Окладная система довольно статична. В большинстве случаев работник, "доб равшийся" до определенного оклада, получает его вне зависимости от интен сивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя пер спективы роста, будут при этом самостоятельно ставить себе "высокую план ку". Основная же масса предпочтет комфортный режим работы. Не имея отрица тельной составляющей в шкале стимулирования, окладная система требует дополнительного управления для повышения производительности труда. Но традиционно применяемая для этих целей аттестация на большинстве пред приятий не решает задачи снижения окладов удовлетворительно (на 3 балла) работающим сотрудникам. Кроме того, аттестация является далеко не лучши м инструментом для оценки среднего и высшего менеджмента, от которого во многом зависит результат. Окладная система удовлетворительно работает на предприятиях с низкой динамикой рынка и традиционно стабильной культурой труда. В условиях бы стрых изменений она не решает поставленных задач. Непосредственная привязка к результату. Теоретически, должна адекватн о стимулировать полезное для предприятия поведение работников. По срав нению с окладной системой является лучшим рычагом управления. Проблемы практического применения связаны с измерением результата для различны х категорий работников и с той же динамикой рынка. Относительно точно (если абстрагироваться от рыночных изменений) резул ьтат может быть измерен для сотрудников сбытовых подразделений. Выплат а торговым представителям премиальных процентов от личных продаж широ ко практикуется российскими фирмами. Персоналом с высокой самооценкой этот метод только приветствуется, поскольку дает возможность работник у не зависеть от показателей фирмы в целом (хотя для повышения эффективн ости системы эту привязку надо вводить). Результат, "номинированный" в еди ницах маржинальной прибыли, во многих случаях является достаточно наде жной базой стимулирования торгового персонала. Однако уже в смежном подразделении закупок базу привязки невозможно вы строить тем же образом. Прибыль (в данном ее понимании) образуется на моме нт продажи как разница между продажной и закупочной ценой. Но если данны й набор товара продает один торговый представитель, на счет которого и о тносится результат, то в закупке, как правило, участвуют несколько проду ктовых менеджеров, специализирующихся по направлениям. Т.к. при специали зации редко случается, чтобы закупочные менеджеры занимались товарами одинаковой доходности, то симметричная привязка здесь невозможна, а изо бретение искусственных коэффициентов запутывает систему и лишает ее г ибкости. Окончательный удар точной привязке к личным результатам наносит неопр еделенность на уровне среднего менеджмента. Результат здесь есть проду кт сотрудничества многих подразделений, и в большинстве случаев личный вклад сотрудника может быть оценен только экспертно. Поэтому на данном у ровне гораздо перспективнее стимулирование от интегральных показател ей - т.е. прибыли предприятия в целом за вычетом затрат, которые находятся в управлении данного менеджера. Надо сказать, что попытки ввода многоэтажных формул для расчета личного результата буквально для всех предприятий заканчиваются одинаково. Вс е, что было действительно точно учтено, как-то работает (хотя при многих со ставляющих заработной платы каждая теряет вес и стимулирующее воздейс твие). Все, что недоучли или учли неправильно, игнорируется персоналом, а п отому внедряется административными методами. При этом о росте эффектив ности труда говорить не приходится. В ряде случаев такие "детальные" сист емы приводили к конфликтам в коллективе и уходу части сотрудников. К сожалению, трудности применения данной системы не исчерпываются подс четом результата. Система не предусматривает отработку рыночной динам ики, из-за чего при изменении, например, цен на товар, сотрудники начинают получать неоправданно много или мало (демотивируют, в конечном счете, об а варианта). Даже на "прозрачном" уровне торговых представителей система даст сбой при проведении масштабной рекламной кампании (попробуйте док азать сотруднику, что рост "его" результата вызван вложением лишнего мил лиона в рекламу). При всех отмеченных недостатках, система работоспособна в определенно м диапазоне задач и, будучи правильно настроена и внедрена, способна сер ьезно поднять производительность труда по сравнению с окладным подход ом. (Хороший результат из опыта автора - примерно в 2 раза за год при прочих н еизменных условиях). Привязка к плановому результату. На данный момент это "верхняя ступень э волюции" систем заработных плат. Кроме привязки к результату предыдущег о метода, она имеет также привязку к динамике рынка, что позволяет решать более масштабные и разноплановые задачи. Основной проблемой практичес кого применения является необходимость адекватного планирования (кото рое само по себе ставится на предприятии "с нуля" примерно за год). Привязка к результату сотрудников выполняется аналогично предыдущей с хемы. Однако в данном случае учитывается не абсолютный результат в цифра х дохода или прибыли, а плановый - в процентах выполнения плана по доходу и ли прибыли. При неизменности самой системы, она позволяет учесть и измен ение цен на товар, и промо-акции, и рекламу, и реальную эффективность обраб отки рынка. Привязка к плановому результату позволяет успешно бороться с таким распространенным явлением, как "пресыщение" сотрудников. Мало кт о из руководителей не сталкивался с ситуацией, когда менеджер сбыта или производственный работник, ориентированный на личный результат, снижа ет производительность по достижении определенной выработки. Он получи т субъективно достаточно, а значит - фирма недосчитается прибыли, поскол ьку сотруднику она уже не нужна. Плановая привязка зарплаты препятствуе т подобному поведению, т.к. недовыполнение плана может повлечь невыплату всей переменной части вознаграждения. Аналогичным образом торговый аг ент, наработав стабильную базу покупателей, не может перейти к тактике "с нятия сливок", т.к. с ростом рынка синхронно увеличивается план, и для полу чения неизменной зарплаты приходится, по крайней мере, прилагать те же у силия. В рамках данной системы легче решается задача стимулирования планово-у быточных подразделений и менеджеров инвестиционных проектов. Привязка к абсолютному результату здесь часто невозможна, поскольку результат в отчетный период отрицателен или плохо предсказуем. Премия, начисляемая на оклад в зависимости от процента выполнения плана, всегда может быть п оложительной величиной (или нулем). Недостатком системы является субъективность планирования, неизбежная на начальном этапе его внедрения (на большинстве предприятий системы пл анирования и стимулирования приходится вводить параллельно). Как прави ло, кредита доверия и авторитета руководителя достаточно для первонача льного назначения планов подразделениям, а через пол года предприятие н арабатывает статистику и опыт планирования, позволяющие установить об ъективные критерии планов. Например, для однородных сетевых структур в качес тве плановой может использоваться средняя цифра прибыли по сети, умноже нная на коэффициент роста рынка. Тогда с успешных торговых точек снимает ся угроза повышения плана при достижении лучших результатов дополните льными усилиями - т.е. менеджеры с производительностью выше средней буду т зарабатывать выше среднего. Одновременно слабые точки теряют возможн ость скрытой дотации за счет снижения планов, и по ним могут быть приняты более адекватные решения (замена директора, смена места расположения). П оскольку в случаях децентрализованного управления планы разрабатываю тся людьми, ответственными за их выполнение, в системе необходимо предус мотреть защиту от составления заниженных планов (иначе получать премии за перевыполнение будет слишком легко). Для этого может применяться прям ое стимулирование руководителей от результата (в весомой доле, но наряду с планом), регрессивный процент оплаты перевыполнения (при котором пост авить высокую планку выгоднее, чем просто перевыполнить), утверждение ос новных показателей вышестоящим руководством. В системе, привязанной к плановому резу льтату, больше возможностей управления развитием автономных подраздел ений и торговых точек. Стимулирование от прямого результата здесь прост о не срабатывает, т.к. выигрышная стратегия директора точки в данном случ ае - минимизация штатной численности, чтобы при имеющейся "раскрутке" пол учать максимальный фонд з/п на менеджера (обычно это приводит к остановк е развития). Привязка к плановым показателям, утверждаемым в головной фи рме, наоборот, заставляет его готовить профессиональные кадры и искать н овые пути эффективного продвижения продукта. Любая перестройка системы заработных плат - серьезное мероприятие, оказ ывающее на персонал мощное воздействие. Как правило, на первом этапе это воздействие негативно. Показателен пример предприятия, предварившего реформы увеличением зарплат директорам торговых представительств на $100. Результат - обиды и недовольство ("Почему всем одинаково, я на 3 года боль ше работаю?", "Почему так мало прибавили?"). При грамотном внедрении хорошо р азработанной системы (с многократными объяснениями, как именно в новых у словиях можно добиться повышения вознаграждения, с "пробным прогоном" и компенсационными выплатами) квалифицированный персонал становится ак тивным сторонником изменений, а менее дееспособный - пассивным противни ком, вынужденным, тем не менее, работать по новым правилам. На практике разработка и ввод новых систем стимулирования затруднены т ем, что на предприятиях отсутствуют необходимые для этого ресурсы. Важне йший инструмент бизнеса изобретают руководители методом проб и ошибок ( им не пришло бы в голову строить так собственный дом) и получают в результ ате кособокий садовый "сарайчик" вместо ожидаемого "коттеджа". Список литературы Д ля подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Стюардесса столкнулась с тяжелым выбором - либо пустить пьяного дебошира на борт, либо лететь без второго пилота.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru