Реферат: Управление противоречиями в организации - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Управление противоречиями в организации

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 238 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

СОДЕРЖАНИЕ I . ВВЕДЕНИЕ Управленческая мысль XX века делает особый упор на превращени е управления в науку. И по мере продвижения к этой цели велись непрерывны е дебаты о том, возможно ли это в реальности. Лютер Гьюлик, теоретик в обла сти управления, заявляет, что управление становится наукой, потому что о но систематически изучает явления, которые сгруппированы в различные т еории, и потому что «стремится на систематизированной основе понять, поч ему и как люди систематически работают вместе для достижения определён ных целей и для того, чтобы сделать эти системы сотрудничества более пол езными для человечества». Luther Gulick, “ Management Is a Science” , Academy of Management Journal, vol.8, no.1(1965) С другой стороны, многие специалисты выдвигают мысль о том, что управление является скорее искусством, которому можно научитьс я только через опыт и которым в совершенстве овладевают только люди, име ющие к этому талант. Некоторые руководители-практики, включая целый ряд людей, добившихся очень больших успехов в этой области, полагают, что нау чные теории управления представляют собой своего рода академические б ашни из слоновой кости, а не реальный повседневный мир жизни организации . Основа всякой науки – это возм ожность объективно измерить изучаемые явления. Трудность этой задачи п реследовала управление с тех самых пор, как она оформилась в самостоятел ьную дисциплину. Некоторые аспекты организаций можно описать количест венно, измерить и точно проанализировать. Например, не представляет собо й трудности определение наиболее эффективных способов выполнения меха нических заданий. Авторы работ в область научного управления весьма усп ешно проанализировали выполнение таких работ. Это привело к тому, что не которые твердо поверили, что управление может стать наукой. Однако, этому оптимизму б ыла уготована короткая жизнь. Руководители-практики увидели, что, действ ительно, можно рационально спроектировать работу для наиболее эффекти вного выполнения ее, но не всегда удается заставить работника точно и не уклонно выполнять все предписанное. Люди, как выяснилось, не так просты к ак машины. Нельзя вживить счётчик в сознание человека, чтобы он или она об ъективно измерял свою собственную реакцию на предложенный метод работ ы. Более того, руководителям приходится иметь дело не только с конкретны ми работниками, но и целыми группами. В большой группе действует так мног о социальных факторов, что их трудно даже просто выявить, уже не говоря о т ом, чтобы точно измерить их величину и значимость. Конфликт - один из самых древн их способов взаимодействия су ществ, способных к самосозн анию. Угроза конфликтом со стор оны «своих» должна быть одним из самых древних и интимных механизмов стимулирования оп ределенного поведения, так же как и поощрение. При этом избегание конфликта, во многих случаях являющееся мотивом деятельности, может быть как прямым уходом в сторону , покиданием арены борь бы, так и конструкти вным устранением самой кон фликтной ситуации з а счет ее перестройки или уничто жения. В первом случае кон фликт оказывается нераз решенным, незавершенным, так как ситуац ия либо «замораживается», либо конфликт просто прерывается на какое-то в ремя. Все множество мыслимых исходов во втором случае - пути разрешения данного конфликта. Управление – это особый вид деятельности, превращающий «неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производите льную группу». Peter F. Drucker, “ A New Discipline” , Success! January- February 1987 Управ ление как таковое является и стимулирующим элементом социальных измен ений, и примером значительных социальных перемен. И, наконец, именно управлени е в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый феноме н нашего века: взрыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люд и, имеющие образование выше средне-школьного уровня, во всех развитых ст анах мира – в США эта цифра составляет более 90% - проведут всю свою жизнь в качестве служащих управляемых организаций и не смогут жить и зарабатыв ать себе на жизнь вне организаций. Можно добавить, что их учителя тоже отн осятся к этому числу. Таким образом, управление людьми – это один из важнейших аспектов управленческой деятельности, так как для взаимодействия людей абсолютно естественным является возникновение р азного рода противоречий и конфликтов, а задача руководителя заключает ся в умелом управлении этими противоречиями для того, чтобы фирма могла просуществовать долго и добиться успехов в своей деятельности. II . ПРОТ ИВОРЕЧИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ Системный анализ противореч ий и формирование внутренней среды организации является одним из важне йших аспектов управленческой деятельности. Любой руководитель должен уметь управлять организационными отношениями. Дружный и работоспособ ный коллектив – залог успеха деятельности любого предприятия в незави симости от того, в какой сфере работает организация. Хороший руководител ь всегда стремиться к созданию и совершенствованию условий для образов ания такого коллектива. Основой организационных отнош ений являются различные коммуникации, которые представляют собой внут ренние и внешние связи. Коммуникации можно рассматривать и как просто яв ление, и как процесс. Коммуникации как явление – это все установленные н ормы; правила поведения и принципы; положения и инструкции; закономернос ти. Это отношения людей в организации в процессе выполнения ими своих фу нкций, процедур и операций. Сюда же входит и система документооборота. Коммуникации как процесс выражаются непосредствен но в отношении работников друг к другу, к клиентам, партнерам (поставщика м), а также в отношениях между личностью и информационными технологиями. Характеризоваться эти отношения могут полной подде ржкой и взаимопониманием, но в процессе деятельности между участниками ( субъектами) этих отношений могут возникать противоречия. Причиной этом у могут являться различные интересы руководства и подчинённых, разная с тепень удовлетворения их потребностей. В реальной жизни в отношениях пр исутствуют и тот, и другой варианты. Теория организации рассматривает разные виды комму никаций: 1. между организацией и внешней средо й; 2. между подразделениями (отделами) организации; 3. между работниками подразделений по уровням производства и управления; 4. неформ альные коммуникации. Стоит отметить, что тако е явление, как полная поддержка не всегда является положительным для орг анизации, так как, в большинстве случаев, это свидетельствует о том, что ра ботники-подчинённые пассивны и безынициативны, а, возможно, просто «зада влены» авторитетом руководителя. Также причиной может выступать неком петентность подчинённых. Наиболее приемлемой и естестве нной реакцией подчинённых на деятельность руководства является проявл ение разного рода противоречий, которые в большинстве своём являются по лезными для организации. Таким образом, противоречия в организации являются результатом взаимодействия сторон, которые с разной степенью восприни мают или оценивают одно и тоже явление или объект, служащие причиной воз никновения противоречия. 1. СТУПЕНИ ПРОТИВОРЕЧИЙ Противоречия, так же как и ком муникации, можно рассматривать как явление, и как процесс. Как явление противоречие предс тавляет собой набор документов, которые отражают расхождения, имеющиес я на предприятии, в форме заявлений, протоколов, актов. Они фиксированы и ф ормализованы (например, протоколы о разногласиях, исковое заявление в су д и т.д.). Противоречие как процесс – это реакция работников, с разной степенью воспринимающих и оценивающих какую-либо информацию, к оторую они получили при обсуждении различных вопросов. Как процесс противоречие имеет четыре ступени: разл ичие, поляризация, столкновение и антагонизм. А если рассматривать всю с овокупность коммуникаций в организации, то ступеней по уровню нервной н апряжённости можно выделить пять (четыре вышеперечисленные ступени пр отиворечий, а также ступень «Полная поддержка»).См. рис. 1. Ступень Различие. Эт а ступень является самой спокойной по уровню нервной напряжённости. Зде сь у руководителя и его подчинённых полное взаимопонимание относитель но целей (глобальной цели организации, общей коллективной, частных целей и задач) и средств и способов достижения этих целей. Но на этой ступени до пустимы некоторые различия в подходах по выполнению поставленной цели как со стороны руководителя, так и со стороны подчинённых. Но это не сказы вается на результате реализации задачи, не мешает успешному достижению цели. Очень часто различия возника ют при введении каких-либо новшеств в отлаженный механизм взаимодейств ия. При этом различия носят, как правило, кратковременный характер и поэт ому отрицательные эмоции не успевают накапливаться ни у управляемой ни у управляющей сторон. Хороший и профессиональный рук оводитель должен уметь и совершенствовать своё умение поддерживать в к оллективе противоречия на ступени «Различие» достаточно длительное вр емя. Он понимает, что это способствует успешной деятельности всей органи зации, ведёт к плодотворной работе. Ступень Различие может быть рекоменд ована для коллективов с хорошо отлаженным, устоявшимся механизмом взаи модействия и технологией производства. Естественно, что руководители д олжны обладать высоким авторитетом и профессионализмом. Ступень Поляризация. Следующая по уровню нервной напряжённости ступень посл е ступени «Различие». Здесь, как и на предыдущей стадии, у руководителя и е го подчинённых полное взаимопонимание относительно поставленных целе й (задач), но подходы к средствам и методам их воплощения различаются. Подч инённые здесь могут выступать как новаторы, предлагая даже целые компле ксы новшеств в области методов, средств и способов достижения целей. Но э то не мешает успешной реализации поставленных задач. Нереализованные идеи подчинённых могут накапливаться для дальнейшего прорыва, а при совместном обсуждении их с руководством или специалистами могут переходить в стадию «Различие». Отрицательные эмоции здесь так же носят кратковременный характер и не накапливаются. Различие и Поляри зация – это естественные статические производственные отношения в ор ганизации. Ступень Столкновение. Это уже достаточно сильная по уровню нервной напряжё нности ступень противоречия между руководителем и его подчиненными в п роцессе реализации поставленных целей и задач. Подчиненные понимают и поддерживают только часть обще й цели. Частные цели и задачи в рамках общих подходов формируются различ ные и способы их достижения, соответственно, также различны. Тем не менее, столкновение – это опять-таки процесс естественный при творческой дея тельности. Причинами возникновения столк новений могут быть следующие ситуации: 1. Существует небольшое различие в пр офессионализме руководителя и подчиненных. Подчиненные, предлагая как ой-либо подход, чувствуют свою уверенность и полную правоту относительн о эффективности предлагаемого им подхода или метода; 2. предпр иятие перешло на производство нового изделия, а технология его производ ства является не совсем понятной как руководителю, так и исполнителям (н апример, при конверсии); 3. руково дитель не обладает высоким профессионализмом, и низкий уровень управле нческого образования не позволяет ему убедить подчиненных в правильно сти поставленной задачи, и в правильности выбранных средств, методов, сп особов её выполнения. Позитивные стороны стол кновений выражаются в том, что они могут явиться импульсом к развитию и в недрению нововведений, после чего отношения переходят на более низкие п о уровню нервной напряженности ступени, но это в том случае, если руковод итель и подчиненные готовы идти на взаимные уступки, находя тем самым на иболее оптимальное решение. Если же руководитель и исполнители не прихо дят к приемлемому решению, которое устраивало бы все стороны, то столкно вение может перерасти в антагонизм. Столкновение очень полезно для проектных и опытных организаций, где важно не авторство, а конкретный ре зультат (новый товар или услуга, знания или информация). Квалифицированный руководитель может сам на некото рый период времени спровоцировать столкновение как импульс для достиж ения поставленной цели. Организовать он их может в рамках проведения моз говых штурмов, «управленческих прорывов» и т.д. Ступень Антагонизм . Последняя, самая сильная по уровню нервной напряжённос ти ступень в отношениях между руководителем и подчиненными в процессе р еализации цели. Она характеризуется тем, что и общая цель коллектива, и ч астные цели и задачи, и средства и методы их реализации принципиально ра зличны. Очень часто антагонизм возника ет, когда специалисты, имеющие примерно одинаковый уровень профессиона лизма решают какие-то новые задачи и вопросы. Антагонизм может привести к конструктивным, то есть положительно-созидательным, или к деструктивн ым, то есть разрушающим, последствиям как в профессиональной деятельнос ти, так и в сфере межличностных отношений. Антагонизм так же, как и предыдущие ступени противор ечий, может возникнуть сам по себе и его можно организовать. Результатом может быть супероптимальное решение, достижение наилучшего варианта р ешения задачи, а могут быть и пустые ссоры, ругань, пререкания, угрозы, при водящие к инфарктам и инсультам. Антагонизм может проявить себя хорошо в экстремальных или переходных условиях, в поисковой работе специалисто в. Если руководитель сам не организует временный анта гонизм, то он может возникнуть сам и, как правило, в нецивилизованных форм ах (ругань, угрозы, увольнения работников и т.д.) Управлять ситуацией в условиях антагонизма чрезвыч айно сложно, и это требует высокого профессионализма руководителя. Рабо та на стадии антагонизма должна носить кратковременный характер, так ка к это требует очень больших затрат энергии человека и является очень сло жным как для руководителя, так и для подчиненных. Ступени «различие» и «пол яризация» эффективны в подразделениях с медленно меняющейся технологи ей (например, в экономических, финансовых). Ступени «столкновение» и «ант агонизм» эффективны в конструкторских, технологических, научных подра зделениях, в которых предполагается инновационный процесс. (См. рис.2) 2. ВИДЫ ПРОТИВОРЕЧИЙ Все противоречия могут быть сведены к трём видам: системным, производственным и личностным. Системные противоречия – прот иворечия, отражающие взаимодействие управляющей и управляемой систем, между возможным, желательным и необходимым. Это противоречия между базисом и надстройкой; производ ительными силами и производственными отношениями; возможным, желаемым и необходимым. Различие, поляризация и столкно вение способствуют решению системных противоречий путём эволюционног о развития. Антагонизм приводит к смене форм собственности и либо к пере ходу в более демократическую систему управления, либо к возврата в ранее существовавшую систему производства и управления. Производственные против оречия – противоречия, отражающиеся в рамках отдел ьных подсистем: между объектами и субъектами управления, городом и дерев ней, спросом и предложением, имеющимся и требуемым уровнем образования. Личностные противоречия - противоречия, отражающие бытовой уровень отношений между людьм и и определяемые степенью удовлетворения социальных потребностей и ин тересов человека. К личностным относят противо речия между человеком и коллективом, человеком и компьютером, коллектив ами. 3. КОНФЛИКТ – МЕТОД УПРАВЛ ЕНИЯ ПРОТИВОРЕЧИЯМИ Все противоречия проявляютс я в организационных отношениях. Более того, ими необходимо управлять, то есть корректировать или изменять их в зависимости от соответствия их ре альной ситуацией. В каждом коллективе организаци и де-факто существует одна из четырёх ступеней противоречия или полная п оддержка. Задача руководителя заключается в переводе коллектива с суще ствующей ступени на требуемую. Изменение или перевод про тиворечий с одной ступени на другую осуществляется за счёт создания и (и ли) предотвращения конфликтов. (см. рис.3). Таким образом, управление противоречиями в организац ии сводится к задаче управления конфликтами. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя ил и более сторонами, конкретными людьми или группами. Каждая сторона наста ивает и мешает другой стороне отстоять свою позицию. Конфликт – это временное эмоци ональное изменение настроения человека или группы людей в связи с получ ением новых данных (возмущающих воздействий), существенно меняющих стар ое представление об интересующем объекте или процессе. Эмоциональное состояние человека, коллектива и даж е целой организации при конфликте может характеризоваться: внешним спо койствием, пассивностью, желанием разобраться в его причинах и агрессив ностью. «Конфликт» и «противоречие» имеют самостоятельную основу: конфликт – психологическую, а противоречие – организационную. Конфликты играют важную социально-психологическую роль как в обществе, так и в любой компании, неформальной организации. Конфликт считают явлением нежелательным, его стара ются избегать или немедленно разрешать, если он возникает. Но конфликты в организациях бывают в некоторых случаях полезны. Иногда конфликт помо гает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или п роблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также даёт людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетвор ить личные потребности в уважении и власти, кроме того, может привести к п овышению эффективности планов, стратегий и проектов. Современная наука об управлении предлагает выработ ать конструктивную позицию в отношении конфликта, которая предполагае т рассматривать конфликт не как аномалию, дисфункцию в деятельности орг анизации, а как норму отношений между людьми, необходимый элемент произв одственной жизни, который даёт выход социально-психологической напряж ённости, порождая изменения в деятельности организации. Рассмотрим же конкретно, что такое конфликт, какого р ода конфликты происходят в организациях? Как возможно управлять развит ием конфликтных процессов? Само понятие конфликт бер ёт своё начало от латинского слова « conflictus » - столкновение. И, следуя этимологическому значению это го термина, английский социолог Э. Гидденс даёт такое определение конфли кта, «Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими лю дьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средст ва, мобилизуемые каждой из сторон». Российские конфликтологи Ф. М. Бород кин и Н. М. Коряк 1. Бородкин , Ф.М ., Коряк , Н.М ., «Внимание : конфликт !» - Новосибирск : Наука , 1989. уточняют понятие конфликта. По их мнению, конфликт – э то деятельность людей, и, следовательно, всегда предполагает преследова ние цели. Приписывание конфликтному действию категории цели позволяет выделить в качестве конфликтующих сторон только те, которые способны к ц елесообразному, сознательному поведению, то есть к осознанию своей пози ции, планированию своих действий, сознательному использованию средств. Отсюда следует, что конфликтные стороны обязательно должны быть деятел ьными субъектами. И это позволяет отделить реальных участников конфлик та от таких индивидов и групп, которые выступают в качестве инструментов , орудий, средств борьбы каких-либо субъектов конфликтного взаимодейств ия. На основе вышеизложенного можно дать такое определение конфликта. Конфликт – это особый вид взаимодействия су бъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, ст олкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию е ё целей и интересов. 3.1. ВИДЫ КОНФЛИКТОВ Люди в организации испытыва ют на себе действие множества взаимоконфликтующих сил. Классифицирова ть конфликты можно по разным критериям. 1. По значению для организации: a) Функциональный конфликт – конфликт, который ведёт к повышению эффективности организа ции; b) Дисфункциональный конфликт – конфликт, ведущий к снижению личной удовлетворённост и, группового сотрудничества и эффективности организации. 2. По степени вовлечённости в ко нфликт: a) Внутриличностный конфликт . По последствиям аналогичен конфликтам других типов. Этот ко нфликт может принимать различные формы. Наиболее распространен ролевой конфликт , когда к одному человеку пред ъявляются противоречивые требования. Например, руководителю подраздел ения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск пр одукции, а директор по качеству настаивает на повышение качества продук ции путём замедления производственного процесса. Причина конфликта оч евидна – нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может быть реакц ией на рабочую перегрузку или недогрузку. b) Межличностный конфликт проявляется по-разному. Чаще всего это проявление борьбы руков одителей за ограниченные ресурсы, например, рабочую силу. Каждый из них с читает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. В озможен конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одно й вакансии. Межличностный конфликт может проявляться как столкновение личностей. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иног да просто не в состоянии ладить друг с другом. c) Конфликт между личностью и груп пой происходи, если кто-то нарушает нормы поведения, уста новленные группой. Например, кто-то хочет заработать побольше, но группа может считать чрезмерное усердие недопустимым. Подобный конфликт возн икает, если человек имеет мнение, отличающееся от позиции группы. d) Межгрупповой конфликт . Между группами также могут возникать конфликты. Частым приме ром межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабн ым персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации шта бных специалистов. Нередко из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, хорош ий отдел сбыта ориентирован на быстрое обслуживание покупателей, а бухг алтерия – на тщательно документированный учет, который способен замед лить обслуживание. Межгрупповой конфликт может носить: § Производственный характер (между снабж енцами и производственниками); § Социальный характер (рабочие и служащие); § Эмоциональный характер (лентя и и труженики). Говоря о межгрупповых конфл иктах, можно отметить различное участие в них: одни активно участвуют, др угие выжидают, третьи стараются погасить конфликт. 3. По направленности конфликты делятся на вертикальные, горизонтальные и смешанные. Горизонтальные конф ликты – конфликты между равными сотрудниками. Вертикальные конфликт ы – конфликты между не равными сотрудниками. Смешанные – представлены оба варианта ( участвуют минимум 3 человека). Наиболее распро страненны вертикальные и смешанные конфликты. Они составляют 70-80%,особенн о нежелательны вертикальные, так как все действия руководителя рассмат риваются через призму конфликта. 4. По характеру причины конфликты б ывают: a) объективные (то есть не завися щие от человека); b) субъективные (они зависят от ч еловека, могут быть погашены им) 6. По характеру возникновения конфликты делятся на естес твенные и искусственные. a) Естественные конфликты возникают сами собой, когда выявляется большое несоответстви е между внешней информацией о человеке, организации или деятельности и с обственным представлением человека о себе, организации или деятельнос ти. В процессе конфликта это несоответствие, накопившаяся напряжённост ь в отношениях людей снимаются, и какое-то время сохраняется уровень соо тветствия. А далее – по циклу. b) Искусственные конфликты создаются людьми для реализации определённых целей, в том чис ле снятия накопившегося стресса. Искусством создания и ликвидации конф ликтов владеет небольшое количество людей. 3.2. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ Российские конфликтологи А. Дм итриев, В. Кудрявцев и Г. Кудрявцев предлагают четко разграничить предме т и объект конфликта. Пол предметом конфликта, пишут они в книге «Введени е в общую теорию конфликтов», мы понимаем объективно существующую или мы слимую (воображаемую) проблему, служащую причиной разбора между сторона ми. Предмет конфликта - это и есть основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты вступа ют в противоборство. Это может быть проблема власти, обладание ценностям и, престижа и т.д. Определить предмет конфликта, по их мнению, очень важно, поскольку возникающее в конфликтах напластование проблем может сделат ь сам предмет конфликта абсолютно диффузным, не имеющим чётких границ. К онфликт может иметь один основной предмет, который распадается на множество частных предметов. Объектом же конфликта может выступать лю бой предмет материального мира или социальной реальности. Таким образом, предмет конфл икта, это его внутренняя причина. Причинами конфликтов в основном являютс я ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость зад аний, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уро вне образования, а также плохая коммуникация. 1. Распределение ресурсов, при котором боль шую долю ресурсов выделяют какому-то одному руководителю, подчинённому или группе почти неизбежно ведёт к конфликтам. 2. Взаимозависимос ть задач может стать причиной конфликта, так как организа ции являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, и проб лемы возникают при ненадлежащей работе одного человека или подразделе ния. Например, если один из нескольких инженеров, занятых разработкой пр оекта, не будет работать как следует, другие сочтут, что это мешает им выпо лнять собственное задание. В результате может возникнуть конфликт межд у группой и нерадивым инженером. Определённые типы организац ионных структур увеличивают вероятность конфликта. В организациях, где руководители взаимозависимых подразделений подчиняются общему начал ьнику более высокого уровня, возможность возникновения конфликта по ст руктурным причинам уменьшается. 3. Различия в целях являются причиной конфл икта, вероятность которого увеличивается по мере того, как в организации развивается специализация и она разбивается на подразделения. Специал изированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять б ольшее внимание их достижению, чем целям всей организации. 4. Различия в представлениях и ценностях служат причиной конфликтов, когда люди рассм атривают стороны дела, которые, по их мнению, важны для их группы и личных потребностей. Например, высококвалифицированный персонал научных лабо раторий, конструкторских бюро, университетов, люди искусства высоко цен ят свободу и независимость. Если начальники пристально следят за их рабо той, то это способствует проявлению различий в ценностях, что часто вызы вает конфликты. 5. Различия в манере поведения и жиз ненном опыте. Некоторые люди постоянно проявляют агресс ивность и враждебность и готовы оспаривать каждое слово, создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Люди с весьма авторитарными, догмат ическими чертами характера скорее вступают в конфликт. Различия в жизне нном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характе ристиках способствуют возникновению конфликтов. 6. Неудовлетворительная коммуникация я вляется причиной и следствием конфликта. Плохая передача, искажение инф ормации затрудняет взаимопонимание, а конфликт усугубляет эти затрудн ения. Если руководство не может своевременно донести до сведения подчин енных новые требования к результатам их труда, сопровождающиеся новой с хемой оплаты труда, то это, скорее всего, приведёт к конфликту. Конфликты в ызывают неоднозначные критерии качества, неточное определение должнос тных обязанностей и функций сотрудников и подразделений. 3.3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ Последовательность действи й по преодолению конфликтных ситуаций включает в себя следующие пункты: 1) Выявление конфликта; 2) Установление источника ко нфликта; 3) Определение проблем в кате гориях целей; 4) Определение возможных реш ений; 5) Структурная и/или межлично стная управленческая реакция на ситуацию; 6) Оценка функциональных и дис функциональных последствий. (см. рис.4 ). При существовании одного или более источников конфликта появляется возможность возникновения конф ликтной ситуации. Реакция на ситуацию может быть разной. Стороны могут н е захотеть усугублять ситуацию. Тогда конфликт не возникает. Люди часто не реагируют на конфликтные ситуации, если потенциальные выгоды участи я в конфликте не стоят их усилий. Но во многих ситуациях человек будет реа гировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Тогда конфли кт происходит. Следующая стадия процесса – это управление конфликтом. Структурные методы управления конфликтной ситуац ией – это, прежде всего, разъяснение требований к ра боте, использование координационных и интеграционных механизмов, уста новление общеорганизационных комплексных целей и использование систе мы вознаграждений. Разъяснение требований к работе – один из лучших методов управления, предотвращающих Ди сфункциональный конфликт. Руководитель должен разъяснять, какие резул ьтаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении, кто предоставля ет и кто получает различную информацию, каковы система полномочий и отве тственности, политика, процедуры и правила. При этом необходимо убедитьс я, что подчинённые всё хорошо уяснили. Координация и интеграционные механизмы должны быть отлажены и действенно функционировать. Иерархии полномочи й должны чётко упорядочивать взаимодействия людей, принятие решений и и нформационные потоки внутри организации. Подчинённые должны знать, к ка кому руководителю обращаться при разногласиях, то есть должен реализов ываться принцип единоначалия. В управлении конфликтной сит уацией полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, службы, осуществляющие связь между функциями, межфункциональные групп ы, целевые группы и межподразделенческие совещания. Например, на предпри ятии, где назревает конфликт отдела сбыта т производственного подразде ления, можно создать промежуточную службу, координирующую объёмы заказ ов и продаж, которая бы решала такие вопросы, как требования к сбыту, загру зка производственных мощностей, ценообразование и календарное планиро вание поставок. Общеорганизационные комплексные цели следует ставить перед двумя или большим количеством сотрудни ков, групп или подразделений, когда эффективное достижение этих целей тр ебует совместных усилий. Эти цели должны направить усилия всех участник ов на достижение общей цели и, таким образом, обеспечить управление возм ожной конфликтной ситуацией. Например, если продавцы в отделе конфликтуют между собо й, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждого продавц а в отдельности. Структура системы вознаграждений должна быть сформирована так, чтобы вознаграждались сотрудни ки, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплек сных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к ре шению проблемы комплексно. Это могут благодарности, премии, повышения по службе. Например, вознаграждение руководителей подразделений коммерч еской организации предпочтительно увязывать одновременно с результат ивностью и эффективностью как их подразделений, так и организации в цело м. К межличностным стил ям разрешения конфликтов относят пять следующих методов их предотвращения или разрешения. Уклонение подразумевает, что человек ста рается уйти от конфликта, не попадать в ситуации, которые чреваты против оречиями и разногласиями. Сглаживание характеризуется поведение м, основанном на том, что не стоит сердиться, порицать своих коллег. Следуе т стараться сгладить противоречия, руководствуясь принципом, что проти воречие не имеет большого значения. Иногда это может привести к накоплен ию противоречий и лишь отсрочить конфликт. Принуждение – попытки заставить принят ь свою точку зрения любой ценой. Руководитель, применяющий такой стиль, о бычно ведёт себя агрессивно, и для влияния на других использует власть. Э тот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель облада ет значительной властью, но при этом он подавляет инициативу подчинённы х, которая может быть полезна для дела. Компромисс характеризуется частичным п ринятием точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу высоко ценится, так как сводит к минимуму недоброжелательность и даёт возможно сть быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако исп ользование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важно му вопросу, может помешать анализу проблемы и поиску эффективного решен ия.Рис.5 Решение проблемы – это признание различ ий во мнениях, готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы пон ять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Тот, кт о пользуется таким стилем, ищет наилучший вариант разрешения конфликтн ой ситуации. Для успешного решения проблемы первостепенную роль играет цель этого решения, выбирается решение, об еспечивающее достижение цели и устраивающее обе стороны. В сложных ситуациях при решении важных проблем возникно вение конфликтующих позиций надо даже поощрять. При этом необходимо упр авлять ситуацией, используя стиль «решение проблемы». Другие стили не приведут к хорошему результату. 3.4. ФУНКЦИИ КОНФЛИКТОВ В заключение данной темы следуе т кратко рассмотреть функции организационных конфликтов. Негативные с тороны организационных конфликтов уже были отмечены ранее, теперь скон центрируем внимание на позитивных функциях. Обобщённо их можно свести к трем основным. 1. Информативная функция. Эта важная функция имеет д ве стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторон а заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нет ерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стрем ясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения с оздавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется так, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позвол яющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах которыми он располагает. Расширяя свой информационный потенциал, сторо ны, волей-неволей, усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познав ая гораздо больший объём информации о факторах и причинах, интересах и ц елях, позициях и программах выхода из конфликта. 2. Интегративная функция. Произв одственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, к оллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связан а с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействиями между ни ми. В социальной психологии это явление получило эффект группового фаво ритизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприят ствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Э тот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаи модействия, как бы устанавливая в любом случае «демаркационную» линию м ежду теми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как « свои» или «чужие». 3. Инновационная функция. С помощью конфликта можно п реодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовог о развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличност ных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологич еские характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активн ости за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авто ритета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членс твом в организации, взаимного доверия и уважения. К описанным выше функциям нельзя подходить с оценоч ными категориями. Их ценность ситуативна. Все трансформации, происходящ ие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны. Только послеконфл иктный анализ может вывести суммарный вектор направленности конфликта . ЗАКЛЮЧЕ НИЕ Большинство людей, в том числе и сами руководители-практики полагают, что рутинная работа началь ника цеха не на много отличается от работы тех, кем он руководит. Это тем б олее кажется резонным, если принять во внимание, что они постоянно взаим одействуют и получают почти одинаковое вознаграждение за свою работу. Н о исследования показывают, что управленческая работа по сути своей силь но отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника ц еха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с раб отой людей, которые находятся под его управлением. Результаты научных исследован ий помогают руководителю предсказать, что, по всей вероятности, может сл учиться, тем самым помогая руководителю принимать решения более целесо образно и избегать ненужных ошибок. Осуществляя совместный труд, люди неизбежно вступа ют во взаимодействие. Это взаимодействие выражается в форме разного род а противоречий и конфликтов, оно бывает формальным и неформальным. Менед жеру необходимо влиять на формирование неформальных взаимодействий, и это влияние должно быть целенаправленным. Есть понятие «эффективная группа». Такой группа ста новиться тогда, когда взаимодействия в ней характеризуются сплоченнос тью, взаимоуважением, взаимопониманием. В группе каждый человек реализу ет не только функции своей работы, но и социальные функции своего поведе ния и социальные роли. Ранее уже не раз доказывалась необходимость и важно сть управления деятельностью людей в организации, и что управление прот иворечиями на предприятии – один из важнейших аспектов всей управленч еской деятельности. Итак, если обобщить материал всей работы, то можно сф ормулировать несколько тезисов, своеобразных выводов, дабы подытожить всё вышесказанное: 1. В поле зрения менед жера должны входить не только формальные процессы изготовления продук та, работы служащих, но и неформальные процессы взаимодействия людей в г руппах. Эти процессы определяют поведение групп и влияют на производите льность и эффективность. 2. Взаимодействия лю дей в группе зависят от индивидуальностей, интересов, ценностей и других человеческих качеств, но, кроме того, имеет большое значение и формальна я организация. 3. Взаимодействия лю дей всегда рождают противоречия и конфликты, которые должны разрешатьс я. Конфликты бывают разные, и, следовательно, способы их разрешения разли чны. Конфликты могут разрешаться и без вмешательства менеджера. Но есть конфликты, в которые менеджер инициирует своей деятельностью. 4. Вз аимодействия в организации осуществляются с помощью внешних и внутрен них коммуникаций. 5. Результатом взаим одействия сторон являются противоречия, которые имеют четыре ступени: р азличие, поляризация, столкновение и антагонизм. 6. Анализ конфликтны х ситуаций и последствий их разрешения является одной из важнейших зада ч менеджера. 7. Управление против оречиями в организации осуществляется с помощью создания (предотвраще ния) конфликта. Поэтому управление противоречиями в организации сводит ься к управлению конфликтами. А для этого руководителю необходимо знать , какие бывают конфликты, причины их возникновения и способы управления. 8. Управление не може т быть бесконфликтным, но управление может быть успешным. В конфликтах п роявляется искусство управления. IV. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Мильнер Б.З. Теория организации . – М. ИНФА-М, 1998. 2. Смирнов Э.А. Теория организации . Уч. пособие. – М.: ЮНИТИ,1998 3. Коротков Э.М. Концепция менеджм ента. Уч. пособие. – М.: ДЕКА,1998 4. Басовский Л.Е. Менеджмент. Уч. по собие для вузов/Л.Е. Басовский. – М.: ИНФА-М, 2003 5. Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении. – СПб: ЭНЕРГОАТОМИЗДАТ. Санкт-Петербургское отделение.1997 6. Мескон, Майкл и др. Основы менед жмента: перевод с английского/М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: ДЕЛО,1998 7. Основы менеджмента. Уч. пособие для вузов. Науч. ред. А.А. Радугин. – М.: ЦЕНТР,1997 8. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Вниман ие: конфликт!» - Новосибирск: Наука, 1989. 9. Хачатуров, С.Е., «Организация пр оизводственных систем» – Тула: Шар, 1996. 10. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководит ель и коллектив: взаимодействие» – М.: Знание, 1990. 11. Шаленко, В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» – М.: изд-во МГУ, 1992. 12. Иосефович, Н., «Ты – босс!: Как стать толковым руководителем» – М.: Вече, 1995. 13. Luther Gulick, “Management Is a Science”, Academy of Management Journal, vol.8, no.1(1965) 14. Peter F. Drucker, “A New Discipline”, Success! January-February , 1987 15. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row,1973)
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Ты меня любишь?
- Люблю.
- Брось тогда пить.
- Тогда разлюблю.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по менеджменту "Управление противоречиями в организации", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru