Роль речевого этикет а во взаимоотношениях руководителя и подчиненного Контрольная работа по юридической этике выполне на Литко М.А. группа 328-з НОУ ВПО "Омский юридический институт" Омск 2009 Введение. Деловой этикет - это установленный порядок поведе ния в сфере бизнеса и деловых контактов. Всем известно, что любой сотрудн ик фирмы - лицо компании, и важно, чтобы это лицо было одновременно симпати чным и профессиональным, доброжелательным и непреклонным, услужливым и самостоятельным. Современный деловой этикет - это глубокое знание приличий, умение держат ь себя в коллективе так, чтобы заслужить всеобщее уважение и не оскорбит ь при этом своим поведением другого. По культуре поведения сотрудника ко мпании и по его умению общаться с клиентами, можно судить обо всем коллек тиве этой фирмы. Знание правил делового этикета помогает избегать промахов или сгладит ь их доступными, общепринятыми способами. Поэтому основную функцию или с мысл этикета делового человека, можно определить как формирование таки х правил поведения в обществе, которые способствуют взаимопониманию лю дей в процессе общения. Второй по значению функцией делового этикета является функция удобств а, то есть целесообразность и практичность. Начиная с мелочей и до самых о бщих правил, деловой этикет представляет собой приближённую к повседне вной жизни систему. Ведь важнейший принцип этикета - поступать по этикет у необходимо не потому, что так принято, а потому, что так целесообразнее, удобнее, уважительнее по отношению к другим и самому себе. Деловая этика является одним из главных "орудий" формирования имиджа ком пании. В современном мире лицу фирмы отводится немалая роль. Те организа ции, в которых не соблюдается деловой этикет, теряют очень многое. Там же, где деловой этикет стал нормой жизни, выше производительность труда, луч ше результаты. Руководители всего мира знают главнейший постулат бизне са: хорошие манеры прибыльны. Гораздо приятнее работать с той фирмой, где соблюдается деловой этикет. Демократизация всех сфер жизнедеятельности общества актуализировала потребность в новом типе руководителя, который сочетал бы в себе способн ости практика-организатора, теоретика-аналитика и психолога-воспитате ля. Чтобы руководить людьми, ему необходимо обладать еще и личным автори тетом, основой которого является наличие высокой нравственной культур ы в единстве трех ее компонентов: культуры нравственного сознания, предп олагающей наличие у него таких личностных качеств, как честность, порядо чность, справедливость, гуманность, интеллигентность; культуры нравств енных чувств, определяющих характер отношения к обществу, окружающим, са мому себе; культуры поведения как воплощения нравственных убеждений и у становок личности в конкретном поведении, в определенных формах этикет а, включающих знание правил поведения, умение ими пользоваться в конкрет ной ситуации и навыки, доводящие исполнение этих правил до автоматизма. Знание правил служебного этикета и умение ими пользоваться важно совре менному руководителю и потому, что значительная часть его рабочего врем ени проходит в общении с людьми, причем чаще всего в ситуациях неравного статуса сторон, когда один занимает место руководителя, другой - подчине нного. Руководитель и подчиненный в межличностных отношениях на службе руков одствуются общепринятыми нормами и правилами этикета, которые предпол агают взаимную вежливость, понимание и доброжелательность, внимательн ость и чуткость в отношении к окружающим, стремление к сотрудничеству. Специфика службы, несимметричность служебных отношений и наличие субо рдинации потребовали выработки специальных правил служебного этикета , которые бы оформляли поведение и взаимоотношения сотрудников в различ ных конкретных служебных ситуациях, с которыми ежедневно сталкиваются и руководитель, и подчиненный. Указания (распоряжения) - рабочий инструмент руководителя. Отдавая распоряжение подчиненному, руководитель каждый раз стоит пере д выбором между приказом, поручением и просьбой, опираясь на формальный, профессиональный и личный авторитет. Стоит обратить внимание на то, что если подчиненные руководствуются только правилами, установленными рук оводством, его приказами, то они могут работать примерно на 60-65% от своих во зможностей, просто выполняя свои обязанности достаточно удовлетворите льно. Но чтобы добиться полной реализации способностей подчиненных, рук оводитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лид ерство и инициируя их активность. Приказная форма, жесткий стиль требований уместны в экстремальных ситу ациях, они имеют целью беспрекословное выполнение указания, однако, пода вляют инициативу исполнителя и освобождают его от личной ответственно сти, исключая возможность доверительного сотрудничества. Все управление, в конечном счете, сводится к стимулированию, развитию ак тивности, инновационности других людей. Чем жестче отдан приказ, тем бол ьше он обезволивает подчиненного, лишает его возможности проявлять ини циативу, однозначно навязывает конкретное действие, а не требуемый резу льтат. Еще значительнее снижается уровень эффективности труда, если приказ со провождается угрозой наказания. Поэтому служебный этикет рекомендует избегать формы приказа во всех случаях, когда распоряжение достаточно о блечь в форму просьбы. Подчиненные лучше воспринимают поручения в форме просьбы, расценивая ее как проявление стремления к сотрудничеству, осно ванному на взаимном доверии, веры в способность работника проявить необ ходимую инициативу и активность при исполнении поручения. Поручения, не входящие в круг непосредственных обязанностей подчиненн ого, следует давать только в форме просьбы. Наказание. Наказание и поощрение подчиненных, как оценка их труда, являются функцие й руководителя. Порядок наложения взысканий определяется действующим законодательст вом, регулируется правовыми нормами и обеспечивается соответствующими санкциями. Однако, выполняя эту процедуру, руководитель не должен прене брегать и некоторыми правилами этикета, которые помогут преодолеть ест ественную напряженность в отношениях и сохранить нормальные деловые о тношения в коллективе. Приведем некоторые из них: 1. Критика или наказание подчиненного никогда не должны основываться на непроверенных данных или подозрениях; 2. При неудовлетворительном качестве выполненной работы, руководитель д олжен выяснить: кто ее поручил сотруднику; кто и как его при этом инструкт ировал; каков был контроль. Только после этого может быть установлена ст епень виновности подчиненного в том, что работа выполнена некачественн о; 3. Если просчеты в работе произошли отчасти по вине руководителя, необход имо немедленно и открыто признать это, не пытаясь переложить всю вину на подчиненного: такое поведение руководителя только укрепит его авторит ет в коллективе; 4. Прежде чем определить форму воздействия на подчиненного, следует пост араться объективно оценить поступок и мотивацию его действий; 5. Неудовлетворенность руководителя качеством работы или поступком под чиненного может быть выражена в форме критики. 6. Наказание должно соответствовать степени тяжести проступка; 7. Самое грубое нарушение служебного этикета - публичная критика; 8. Важный аспект этикета - единство требований ко всем сотрудникам; 9. Правила служебного этикета не позволяют руководителю жаловаться на св оих подчиненных; 10. Чтобы наказание не носило деструктивный характер, а отрицательные эмо ции подчиненного были направлены на свой поступок, а не на руководителя, следует соблюдать определенную тактику ведения разговора с ним. Тактика ведения разговора руководителя с подчиненным. Прежде чем говорить о проступке с подчиненным, руководителю следует всп омнить об успехах провинившегося, его достижениях, а заканчивая беседу, остановиться на тех положительных качествах, которые могут вселить вер у в успех работы в будущем. Для облегчения ведения беседы приведем шесть правил корректирующего п оведения руководителя: 1. Обеспечьте правильное отношение. Успокойтесь, возьмите себя в руки, по в озможности подождите, когда уляжется раздражение, а затем уже приступай те к разговору с подчиненным. 2. Правильно выбирайте место. Критиковать человека следует в приватной о бстановке. Если делать это публично, его могут поддержать товарищи по ко ллективу. В результате вы рискуете втянуться во внутригрупповой конфли кт. В приватной же обстановке, вы, как руководитель, можете довольно увере нно контролировать ситуацию, свои эмоции (что весьма трудно делать “на п ублике”). К тому же подобная обстановка дает возможность подчиненному “с охранить лицо”. 3. Правильно выбирайте время. Считается, что разговаривать с подчиненным по поводу того или иного проступка следует тотчас после его совершения, а не спустя, допустим, полгода, когда проступок отчасти забыт, и эффект нов изны давно утрачен. 4. Изложите содержание проступка, подтвердите его фактами. Подчиненный д олжен знать, чем конкретно недоволен руководитель. Желательно выслушат ь доводы подчиненного, чтобы лучше уяснить причины его поведения. 5. Критикуйте человека только за проступок. Руководителю следует помнить : ни в коем случае нельзя задевать личность подчиненного, унижать его дос тоинство. Раз речь идет о том или ином его проступке, критикуйте только за него. 6. Объясните, насколько важно изменить поведение. Имеется в виду, что руков одитель должен объяснить сотруднику, насколько важно для него лично и дл я коллектива в целом впредь не нарушать установленные правила поведени я. Поощрение. Положительные подкрепления (вознаграждения, поощрения) в управленческ ой практике имею большое значение. Однако и поощрение требует соблюдения определенных правил этикета: 1. Чтобы вознаграждение достигло своей цели, оно должно быть конкретным; 2. Поощрение должно следовать непосредственно за успешно завершенной ра ботой, которая заслуживает быть отмеченной; 3. Хороший руководитель заметит и отметит любые успехи подчиненных, неза висимо от степени их значимости; 4. Большое значение имеет форма выражения признания успеха подчиненного , правильно и вовремя найденное слово; 5. Публичное поощрение в присутствии коллег, уважение которых для челове ка особенно важно, часто оказывается более ценным, чем материальное возн аграждение. Увольнение. Увольнение - одна из самых болезненных процедур не только для увольняемы х, но и для всего коллектива. В такой ситуации, начальник тоже испытывает ч увство вины и даже определенную солидарность. Менеджер в такой ситуации не должен извиняться. Подобные речи оставляют увольняемого в подвешенном состоянии, поскольку кажется, что у него еще есть надежда, или что ему будет оказана помощь, которая на самом деле не пр едусматривается. На этот счет разработаны и апробированы конкретные рекомендации, котор ые помогают значительно снизить нервное напряжение каждой из сторон и п редостеречь от возможных ошибок: 1. Никогда не следует начинать разговор о предстоящем увольнении перед в ыходными днями или праздниками. 2. Нельзя подобный разговор прямо на рабочем месте увольняемог о, в присутствии сослуживцев, мимо которых тому придется проходить, чувс твуя на себе их участливые взгляды. 3. Беседа не должна продолжаться более 20 минут, так как потрясенный сообще нием сотрудник все равно не сможет воспринять подробностей, объяснений и извинений, которыми руководитель попытается смягчить удар. 4. Сообщение о предстоящем увольнении не должно передаваться через треть их лиц, о нем должен быть извещен только тот служащий, который подлежит ув ольнению. Обращение. Культура внутриорганизационных отношений проявляется в форме обращен ия, установившейся между руководителем и подчиненным. Достаточно распространенное в практике служебных отношений снисходит ельное обращение начальника к подчиненным на “ты” демонстрирует высок омерие и неуважение к личности сотрудника, который в силу субординации н е может ответить тем же. Эта несимметричность обращения служит почвой дл я создания нездоровой атмосферы в коллективе, исключает доверительнос ть отношений и взаимное уважение. Этикет межличностных отношений всегда требовал особой деликатности в переходе с официального “вы” к простому и дружескому “ты”. Мы и сегодня слышим из уст некоторых руководителей это, якобы демократич ное, а на самом деле одностороннее обращение “ты” к подчиненным. Этот зна к выражения доверия и близости в отношении к стоящим на более низкой сту пени служебной лестницы превращается в демонстрацию бесцеремонности и грубости, свидетельствуя об отсутствии должной культуры, и оказываясь н ередко лишь оборотный стороной холуйства по отношению к вышестоящим. Требование служебного этикета, касающееся симметричности обращения, в ажно помнить не только руководителю, но и подчиненному. Случается, что лю дей, занимающих сегодня разные ступени служебной лестницы, связывают не формальные отношения, сложившиеся в период совместной учебы или работы на прежнем месте, поэтому обращение на “ты” для них привычно и естествен но. Однако, такое обращение подчиненного к руководителю в глазах сослужи вцев может быть воспринято как фамильярность, а руководителя к одному из подчиненных - как проявление неодинакового ко всем отношения, выделения “своих”, “любимчиков”, выражение особого расположения к “избранным”, “п риближенным”. Поэтому одинаковое обращение ко всем сотрудникам на служ бе “вы” является не только выражением воспитанности и тактичности руко водителя, но и важным инструментом сохранения служебной дистанции и под держания дисциплины в коллективе. Общение с подчиненным. Соблюдение правил служебного этикета в общении руководителя с подчине нными не только облегчает отношения между ними, но и служит верным средс твом создания благоприятных условий для эффективного труда служащего. Наиболее удачные личные встречи всегда носят неофициальный характер. Э то собеседование, проведение которого требует соответствующих навыков . Поэтому, руководителям желательно относиться к ним как к совещаниям ил и дискуссиям, поскольку проводятся они регулярно и являются неотъемлем ой частью стиля жизни в организации. Следующие пункты помогут руководителю планировать личную встречу с по дчиненными: 1. Помните, что это не простой диалог, а совещание. Заранее определите, что в ы хотите сообщить. Будьте готовы внести исправления в свои предложения в зависимости от хода обсуждения и информации, полученной от работника. 2. Встреча должна проходить в месте, где вас не будут отвлекать, что позвол ит сотруднику расслабиться. 3. В разговоре обсуждайте и рассматривайте всю работу, выполняемую сотру дником, а не только какую-то ее часть или отдельно взятый аспект. 4. Обсуждение включает прошлое, настоящее, а также планы на будущее (до тре х месяцев - прошедших или предстоящих). 5. В результате обсуждения стороны предлагают конкретные шаги к действию с указанием точных сроков их выполнения. В конце обсуждения назначается и записывается время следующей личной встречи. 6. Оцените текущие задачи: обсудите то, что было выполнено хорошо, и то, что н е было сделано должным образом и по какой причине. 7. Стремитесь к достижению согласия, потому что, согласившись, человек чув ствует себя обязанным выполнить поставленную перед ним задачу. 8. Во время пауз резюмируйте сказанное: таким образом, вы оба будете знать, что уже обсуждено, а что нет. 9. Во время встречи делайте записи, а затем представьте копию заметок подч иненному. Некоторые методы проведения собеседования с подчиненным. Во время проведения индивидуальных встреч с подчиненными вам следует г оворить приблизительно 20 % времени, а остальные 80 % - слушать. Никогда не пере ходите на личность. Всегда описывайте манеру поведения сотрудника, как с видетельство проявления или, наоборот, не проявления того или иного каче ства. При обсуждении проблемы совершенствования работы сотрудника лучше все го начать с открытых вопросов и пригласить его высказать свои соображен ия по этому вопросу: - Что вы думаете о том, как идет ваша работа со времени нашей последней вст речи? - Как вы думаете, что у вас получается лучше всего, а что хуже? - Каковы ваши сильные стороны, а в каких областях вам еще стоит поработать ? С какими проблемами вы сталкиваетесь? Что вы думаете по поводу их решени я? - Каким образом можно улучшить выполняемую вами работу? Имеются ли у вас с оображения на этот счет? Могу ли я чем-то помочь? (Во многих случаях вам не п ридется говорить подчиненным об их сильных и слабых сторонах, требующих совершенствования, - они скажут вам об этом сами). Несколько советов, как надо слушать: · Будьте внимательны. Повернитесь лицом к говорящему. · Установите с ним визуальный контакт. · Убедитесь в том, что ваша поза и жесты говорят о том, что вы слушаете. · Сидите или стойте на таком расстоянии от собеседника, которое обеспечи вает удобное общение обоих. · Сосредоточьтесь на том, что говорит ваш собеседник. Стремитесь свести к минимуму ситуационные помехи. · Старайтесь понять не только смысл, но и чувства говорящего. · Придерживайтесь одобрительной установки по отношению к собеседнику. Любая отрицательная установка со стороны слушающего вызывает защитную реакцию, чувство неуверенности и настороженность в общении. · Старайтесь выразить понимание. · Отвечайте на просьбы соответствующими действиями. Помните, что часто ц ель собеседника - получить что-либо ощутимое, например, информацию, или из менить мнение, или заставить сделать что-либо. Совещание. Демократизация всех сфер управленческой деятельности актуализирует т акую форму делового общения, как совещание, общий настрой, деловитость и конструктивный характер которого определяется не только организацион ными талантами руководителя, но и его культурой, тактом, знанием правил п оведения. 1. Пунктуальность - важнейшее требование служебного этикета. Задержка на чала совещания из-за необязательности начальника есть проявление неув ажения к своим сотрудникам. 2. Большое значение имеет форма приветствия. Войдя в зал заседаний, руково дитель должен поздороваться со всеми. 3. Проводя совещание, председательствующий по очереди предоставляет сло во сотрудникам. 4. Неприличным считается обрывать выступающего, тем более грубыми, резки ми замечаниями. Если оратор говорит слишком долго и не по существу, можно напомнить ему о регламенте. Требования этикета распространяются и на сотрудников, участвующих в со вещании: 1. Не следует опаздывать на совещание. Если это все-таки произошло, постара йтесь войти в помещение бесшумно и тихо пройти к свободному ближайшему м есту. Не следует громко объяснять причину своего опоздания. 2. Во время совещания не принято переговариваться друг с другом, этим вы пр оявляете неуважение к выступающему, нарушаете ход его мысли, создаете шу мовой фон, мешающий другим слушать оратора, демонстрируете отсутствие и нтереса к тому, о чем говорится. 3. Неприлично демонстративно глядеть на часы. Это производит впечатление , что вам скучно и неинтересно, и вы не можете дождаться конца совещания. 4. Если вы заранее знаете, что вам придется покинуть совещание до его завер шения, необходимо предупредить об этом председательствующего. Если же в ы этого не сделали, можно направить ему записку, тихо встать и выйти. 5. По окончании совещания первым встает председательствующий и только за ним - все остальные. Золотое правило совещания: никогда не спорьте друг с другом. Каждый долж ен обращаться только к председателю. Границы лояльности. Нередко возникает вопрос: может ли государственный служащий вступить в предвыборную борьбу со своим руководителем, выступать в средствах масс овой информации с мнением, которое принципиально отличается от позиции государственного органа, на службе в котором он состоит? Конечно, закон не запрещает государственному служащему принимать учас тие в предвыборной борьбе наравне со своим руководителем, однако, служеб ный этикет рекомендует, прежде чем начинать такую борьбу, уйти с занимае мой должности, особенно, если его предвыборная компания включает резкую критику и компрометирующие материалы в отношении деятельности и лично сти этого руководителя. Точно также этикет не рекомендует государственному служащему выступат ь в печати, по радио или телевидению с заявлениями, противоречащими поли тике государства или государственного органа, интересы которого он пре дставляет как должностное лицо. Если государственный служащий не разде ляет и не поддерживает эту политику, он должен покинуть службу. В чем заключается специфика отношений мужчины и женщины в деловой сфере? В деловой сфере отношения определяются иерархией, а не полом или возраст ом, то есть приоритетное положение имеет руководитель, а не дама или пожи лой человек. Так, руководитель первым протягивает руку, даже если подчин енный – женщина. В соответствии с общими правилами этикета мужчина всегда стоит с той сто роны, откуда можно ожидать опасность. Поднимаясь и спускаясь по лестнице , он идет ниже дамы, готовый в любой момент подхватить спутницу, если она у падет. В лифт, который является зоной повышенной опасности, мужчина вход ит первым, а выходит из него последним, пропустив вперед женщин. На улице м ужчина идет со стороны проезжей части. Входя в незнакомое помещение, муж чина первым входит в дверь и придерживает ее для дамы. В деловом этикете действуют другие нормы и принципы. Как уже было сказан о, главное здесь – иерархия и субординация: руководитель первым подает руку даме; войдя в кабинет руководителя, дама должна дождаться приглашен ия сесть. А если он не предложит? Подождав немного и видя, что разговор зат ягивается, посетительница может попросить разрешения сесть. Но надо сказать, что в большинстве случаев мужчины-руководители все же о тдают должное женственности: например, пропускают дам вперед, входя в дв ерь. Некрасиво выглядит, когда руководитель заставляет секретаря-женщи ну таскать стулья для деловых партнеров – молодых здоровых мужчин – в их присутствии. Воспитанный мужчина не заставит девушку-секретаря нест и за ним тяжелый чемодан. Несколько слов о женском рукопожатии. Женщины часто задают примерно так ой вопрос: «Я занимаю высокую должность и часто провожу переговоры с муж чинами одного со мною уровня. Мы договариваемся о чем-то, мужчины поворач иваются друг к другу, хлопают друг друга по спине, жмут руки. При этом на ме ня никто не обращает внимания. Что делать в такой ситуации?» Прежде всего – не обижаться. История мужского рукопожатия насчитывает многие сотни, а может, и тысячи лет. И к нашему времени мужское рукопожатие получило, мож но сказать, статус безусловного рефлекса. Женское рукопожатие стало входить в обиход в середине девятнадцатого в ека, при этом довольно медленными темпами. Советским гражданкам в этом с мысле, можно сказать, повезло: у нас в 1917 году женщины стали товарищами и на чали активно занимать официальные должности – тут и пошло в ход рукопож атие. Но рефлексом он до сих пор не стало. Конечно, нельзя назвать вежливыми мужчин, которые пожимают друг другу ру ки, а на вас не обращают внимания. Но перевоспитать их вы не можете, поэтом у включайте чувство юмора. И, конечно, протягивайте руку тому, с кем вы мож ете обмениваться рукопожатием в соответствии с иерархией. Заключение. Таким образом, во всех ситуациях, возникающих в процессе служебной деяте льности, стержень поведения руководителя должны составлять вежливость , доверие к подчиненным и уважение их личного достоинства, искренность и доброжелательность. Но и подчиненные должны усвоить основные правила с лужебного общения: быть вежливыми, выдержанными, готовыми оказать услуг у. Однако предупредительность, которая оборачивается услужливостью, св идетельствует не только о снижении чувства собственного достоинства у подчиненного, но и об отсутствии должной культуры у того, кто принимает т акого рода услуги. В основе делового общения лежит решение важного служебного вопроса, отв етственное конкретное дело, касающееся судеб людей, материальных и фина нсовых затрат, а нередко и правовых отношений с весьма малоприятными пос ледствиями для субъектов общения. Поэтому нравственная сторона позици й, решения и социального результата общения играет огромную роль. Кроме того, когда речь идет о руководителе, этическое содержание общения прямо влияет на нравственные воззрения подчиненных и, следовательно, на качес тво их служебной деятельности. Поэтому знание и владение этикой деловог о общения является показателем профессиональной культуры сотрудника п равоохранительных органов, степени его соответствия современным требо ваниям. Отсюда следует прямой вывод: умение общаться с людьми есть важнейшее про фессиональное качество, которому человек обязан учиться и которое он до лжен совершенствовать всю свою жизнь. Особенно важно это умение для руко водителя. Список литературы 1. Профессиональная этика сотрудников правоохран ительных органов : учеб. пособие / ред. Г. В. Дубов, А. В. Опалев. – М., 1998. – 424 с. 2. Кобликов А. С. Юридическая этика : учебник / А. С. Кобликов. – М., 2003. – 165 с. 3. Маслеев А. Г. Этика и профессиональная этика : крат. слов. / А. Г. Маслеев. – Ек атеринбург, 2001. – 148 с. 4. Петрунин Ю. Ю. Этика бизнеса : учеб. пособие / Ю. Ю. Петрунин, В. К. Борисов. – М ., 2001. – 280 с. 5. Гусейнов А. А. Этика : учебник / А. А. Гусейнов, Р. Г. Апресян. – М., 2002. – 471 с. 6. Этика : учебник / ред. А. А. Гусейнов, Е. Л. Дубко. – М., 2000. – 493 с. 7. Этика : энцикл. слов. / ред. Р. Г. Апресян, А. А. Гусейнов. – М., 2001. – 669 с. 8. Мир этикета : энцикл. / сост. А. П. Мирзоян. – Челябинск, 2003. – 405 с. 9. Психология и этика делового общения : учебник / ред. В. Н. Лавриненко – М., 2003. – 415 с. – С. 122 – 200, 264 – 285, 332 – 353.