Командный стиль работы как фактор эффективности совместной деятельности

РЕФЕРАТ командный стиль работы как фактор эффективности совместной деятельнос ти Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закон омерностям независимо от природы организации. Поэтому в теории менеджм ента часто прибегают к аналогиям, заимствуя примеры эффективного управ ления из мира спорта, политики или армейской жизни. Идея командных метод ов работы возникла по аналогии со спортивными коллективами. Нередко тре неры, объясняя успехи команды, составленной из заурядных игроков, ссылаю тся на известную поговорку: “Порядок бьет класс”. Оказалось, что это верн о и по отношению к производственным группам, где одним из высших достиже ний эффективного руководителя считается создание сплоченной команды е диномышленников. Процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с тру дом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для т ого, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведе ния, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений. Чтобы понять, как формируется и действует команда и определить ее преиму щества и недостатки, приходится обращаться к концепциям и методам эконо мической психологии, теории мотивации и групповой динамики. С признание м роли человеческого фактора многократно отвергнутая концепция “психо логизации” экономических и социальных явлений в жизни общества снова в озвращается в исследование управленческих процессов. К необходимости полного учета и использования человеческого фактора в управлении орга низацией, собственно, и сводится требование софтизации менеджмента, выд винутое основателями теории организационного поведения и управленчес кой антропологии. Функциональный, или механистический подход к использованию человеческ ого фактора К числу активно обсуждаемых проблем стратегического менеджмента относ ится вопрос о том, какому из двух давно известных подходов к достижению в ысокой эффективности совместной деятельности отдать предпочтение – к лассическим моделям организационного управления или поведенческим ко нцепциям экономической психологии. Согласно идеям классиков (М. Вебера, Ф. Тейлора и Г. Эмерсона) и ряда совреме нных авторов (Г. Саймона, Ф. Лютенса, О. Виханского) следует всегда стремить ся максимально использовать преимущества разделения труда. Для этого, с оздавая систему управления, необходимо заранее четко распределить меж ду членами организации права, обязанности, ответственность, исполнител ьские и управленческие функции. Людей нужно подбирать и обучать добивая сь их соответствия профессиональным и должностным характеристикам, за фиксированным в тарифно-квалификационных справочниках и должностных и нструкциях. Исходя из данной механистической концепции рационального использован ия человеческих ресурсов оргструктура фирмы должна выбираться в соотв етствии с ее стратегией, системой целей, задачами и функциями. При таком у словии подбор сотрудников на конкретные должности подобен хорошо отла женному механизму. Узкая специализация задач и регламентация деятельн ости ориентируют каждого работника на исполнение частичной функции и в принципе не требуют от него понимания общего замысла, концепции и миссии организации. Подобный формальный подход может дать желаемые результат ы, но лишь при стабильной внешней среде, неизменности долгосрочных целей организации, отлаженной технологии производства и наличии четких алго ритмов управления. При ускоряющихся организационных изменениях рациональная модель орга низации оказывается неспособной быстро адаптироваться к переменам, он а несет в себе все недостатки иерархических многоуровневых структур, за раженных вирусом бюрократизма. На сегодняшний день в теории менеджмента рассматривается несколько сп особов борьбы с бюрократизмом, косностью и сопротивлением нововведени ям в традиционных корпоративных структурах. Один из них – дистанционный менеджмент, когда между верхним уровнем иер архии в организации и непосредственными исполнителями с помощью инфор мационных технологий устанавливаются коммуникативные каналы и разног о рода экспертные системы принимают на себя те функции управления, котор ые в обычных оргструктурах возлагались на менеджеров среднего уровня. Другой предлагаемый вариант – ликвидировать многоуровневую иерархию оргструктур управления и перейти к сетевым или горизонтальным структу рам самоменеджмента. Еще одна возможность связана с использованием разрабатываемой сейчас концепции адаптивных самонастраивающихся систем, предложенной в свое время Р.Акоффом, Ф.Кастом, Н.Моисеевым и другими специалистами по системн ому анализу. Авторы этих способов предлагают отказаться от жесткого принципа едино началия по всей властной вертикали и создать условия для полного включе ния механизмов групповой самоорганизации. Однако они не учитывают, что в любой организации при ликвидации формально установленной должностной субординации на смену ей обязательно приходит неформальная латентная структура межличностных отношений, которая также имеет иерархическое строение. Оказывается, властные отношения в организации принципиально неустранимы. Так, при попытке сформировать сетевые структуры, например в виде рабочих или проектных групп, субординация в межличностных отношен иях сохраняется, но принимает иные формы, и тогда властные полномочия и ф ункции управления переходят от формального руководителя к неформальны м лидерам. Совершенно иные решения проблемы управления организационным поведени ем предлагают такие специалисты в области теории управления, как С. Бир, П . Вейлл, П. Э. Лэнд, заявляющие о необходимости софтизации менеджмента. По и х убеждению деятельность менеджеров представляет собой искусство, пос кольку управленческие решения приходится принимать и осуществлять в у словиях риска, неопределенности, дефицита времени и информации. Реальные хозяйственные ситуации уникальны по своей природе и очень час то менеджер сталкивается с тем, что не поддающиеся предварительному уче ту обстоятельства внезапно приобретают первостепенное значение. Поэто му учение о руководстве поведением людей в организации нельзя в полной м ере свести к составлению алгоритмов управления и изложить исчерпывающ им образом в справочных пособиях. В работе руководителя существенное ме сто занимают творческие и эвристические операции, но именно эти компоне нты не поддаются формализации, поскольку механизмы интеллектуального труда до сих пор не изучены. Следовательно, в своих развитых формах руков одство поведением людей в организации представляет особую форму испол нительского искусства – это свободная творческая деятельность, основ анная на научном фундаменте и сочетающая приемы ремесла и вдохновение, т алант и профессиональные навыки. Примечательно, что о руководстве как об административном искусстве гов орил еще Ф.Тейлор. Сущность такого вида искусства – обеспечение достиж ения намеченных результатов силами других людей. Именно это, по мнению а мериканского специалиста по менеджменту Л.А. Аллена, является самой важн ой способностью, которой должен обладать руководитель. Однако его возмо жности эффективно управлять физическими и интеллектуальными действия ми своих подчиненных существенно ограничивает действие фактора неопре деленности. Главным источником, порождающим фактор неопределенности в социальных системах, является сам человек, поведение которого слишком сложно, чтобы его действия можно было втиснуть в привычные схемы системного анализа, теории принятия решений и представить в виде алгоритмов управления. И хо тя административные нормы и должностные инструкции ограничивают свобо ду выбора и задают предпочитаемые образцы организационного поведения, они не предопределяют с объективной необходимостью самого поведения. Задача согласования личных, групповых и общеорганизационных целей вхо дит в число основных функциональных обязанностей руководителя. Чтобы н аправить подчиненных на достижение общих целей, ему приходится прибега ть к различным, порой довольно жестким методам мотивации, находя их в кон кретных проблемных ситуациях путем проб и ошибок. При этом он должен при нимать во внимание не только объективные условия деятельности, но и инди видуальные особенности подчиненных, их настроение, групповые и личност ные установки. Управляя поведением людей, ему приходится полагаться бол ьше на собственную интуицию и профессиональный опыт, чем на научные реко мендации. Большинство менеджеров, заставляя работать чужие руки и головы, вынужде ны прибегать к различным тактическим средствам мотивационного управле ния, т.е. в широком смысле слова к политике кнута и пряника. Однако совреме нные концепции стратегического менеджмента предлагают иное решение, о бращаясь к забытой многими, но важнейшей функции руководства – функции воспитания, которая не ограничивается только педагогическим воздейств ием. В процессах групповой самоорганизации действуют разного рода факт оры регуляции поведения и механизмы социального контроля. Чтобы эффективно управлять совместной деятельностью людей в современн ых организациях, потребовались новые подходы к моделированию организа ционного поведения, основанные на законах социальной психологии, групп овой динамики и психологии личности. Концепция софтизации менеджмента как раз и базируется на широком применении психологических знаний в мод елях такого рода. Приняв ее на вооружение, мы вправе рассматривать произ водственную организацию как недетерминированную социальную систему, о сновным системообразующим фактором которой являются люди, вступившие в процессе трудовой деятельности в организационные, управленческие и м ежличностные отношения. Такое представление противопоставляется моделям классического менед жмента, где, как уже отмечалось, любую организацию рассматривают как ком позицию замещаемых членов, за каждым из которых в процессе разделения тр уда закрепляются определенные частичные функции и шаблоны поведения. Г лавный недостаток этого функционального подхода состоит в том, что не уч итываются особенности межличностных взаимодействий, хотя еще со време н Хоторнских экспериментов известно, что сложившиеся человеческие отн ошения в значительной мере предопределяют эффективность совместной ра боты. С принятием концепции софтизации менеджмента стало возможным строить организацию на совершенно иных принципах, распределяя функции, выбирая методы управления и приспосабливая его структуру не под стратегию и тек ущие проблемные ситуации, а под нанимаемых сотрудников с учетом их опыта , способностей, знаний, навыков и умения. В процессе работы люди получают в озможность свободного выбора должности и рода занятий. В некоторых япон ских компаниях, например, новичкам предлагают самим выбирать себе место в организации, но при этом эксперты-консультанты помогают им оценить соб ственный творческий потенциал, раскрыть свои задатки и способности, вос полнить недостающие знания в системе обучения, а руководители – устано вить правильные деловые отношения с остальными членами коллектива. Мол одых сотрудников всячески поощряют повышать уровень притязаний и осущ ествлять самые смелые замыслы. Если в японских компаниях превозносится идея “единой семьи”, то в западн ых моделях менеджмента предпочитают говорить о “сплоченной команде ед иномышленников”, опираясь на аналогии с миром спорта. “Все хозяйственны е операции, – пишет Ли Якокка, – можно в конечном счете свести к обозначе нию тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то и из остальных фак тор ов мало что удается сделать” . Командообразование – острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие (в бизнесе, политике, спорте), но ее создани е представляет сложный творческий процесс, требующий огромных финансо вых затрат и интеллектуальных усилий. Далеко не каждый руководитель обл адает нужными для этого навыками, знаниями и временем, и, видимо, не случай но специалисты по управлению персоналом часто рекомендуют возлагать р аботу по формированию команд на кадровые службы организации. Однако хот я их помощь полезна, все же основную роль в сплочении подчиненных в коман ду единомышленников должен играть непосредственный руководитель колл ектива, и именно это в конечном счете является его главной задачей. Он дол жен помочь им выработать единую систему ценностей как фундаментальную основу организационной культуры, поставить вдохновляющие цели, воодуш евить на получение выдающихся результатов, создав необходимые условия и обеспечив средствами достижения. Командный дух в коллективе, благоприятный социально-психологический к лимат, творческая атмосфера, взаимопонимание, доверие, согласие и взаимо помощь достигаются при выполнении ряда условий. Главное из них – отождествление членами команды личных и групповых цел ей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого. П ри выполнении данного условия возникает так называемый синергетически й эффект, когда физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать за дачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов. Синергетический эффект достигается в результате “групповой компенсац ии индивидуальных неспособностей”. Разделение труда принимает иные фо рмы, чем в обычной организации. Свои профессиональные обязанности члены коллектива распределяют между собой сами в зависимости от складывающи хся условий деятельности. В каждой проблемной ситуации выполнять рабоч ие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим образом . Неумение одного совершать какие-либо работы или операции компенсирует ся навыками и сноровкой другого. В результате первичный коллектив стано вится первоклассной командой. Наличие таких команд позволяет упростить линейно-функциональную иерар хию и сделать структуру организации более динамичной. Организация стан овится гибче, лучше реагирует на изменения и автоматически снимает мног ие проблемы бюрократии. Другое важное условие успешности командообразования – конгруэнтност ь структур коллектива, т.е. совпадение канонической организационной стр уктуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отн ошений. На практике достичь такого совпадения крайне трудно, поэтому обы чно стараются добиться того, чтобы руководитель коллектива являлся и ег о неформальным лидером. По словам П. Дракера, в сплоченной команде едином ышленников, возглавляемой признанным лидером, обычные люди становятся способными совершать экстраординарные дела. В задачу лидера входит избавление сотрудников от чувства страха перед н еудачами. Отсутствие уверенности в собственных возможностях побуждает , по словам А. Вайсмана, обычные коллективы “заурядных” исполнителей зан ижать планку поставленных целей. Но заурядность означает заменяемость, а это самый большой враг успеха в деловой жизни. Команда-победительница должна быть готова встретиться с препятствиями и настроиться на их прео доление. Неудачи, конфликты следует рассматривать как возможные “точки роста”, как сигналы о назревшей необходимости организационны х изменений . Руководитель-лидер обязан убедить своих подчиненных в том, что они не до лжны бояться браться за самые сложные задачи, что они имеют право на риск, что ошибки нередко становятся ключом к успеху. Вместе с тем вряд ли можно согласиться с утверждением некоторых авторов , что командные методы работы в организации являются высшей и наиболее э ффективной формой сочетания групповог о самоуправ ления и единоначалия . Даже сплоченная вокруг своег о лидера команда единомышленников отнюдь не всегда достигает максимал ьной результативности. Так, если говорить о команде топ-менеджеров, входящих в штаб-квартиру или директорат корпорации, то, по словам Питера М. Сенге, часто обнаруживаетс я, что ее члены только делают вид, что преследуют некую коллективную стра тегию, создавая видимость сплоченности и нацеленности на общее дело. На самом деле они отдают все время борьбе за престиж, стараясь избегать тог о, что способно испортить их деловую личную репутацию. Ради достижения ж елаемого имиджа они подавляют все разногласия, так что в итоге их совмес тные решения оказываются либо слабыми и компромиссными, либо отражающи ми мнение и интересы того, к то сумел “оседлать” всю команду . Специалист по стратегическому менеджменту К. Боумен обращает внимание на такой недостаток командной деятельности менеджеров, как формирован ие ими неправильного представления о положении компании. Как ни парадок сально, это происходит в тех случаях, когда они “считают себя отлично сра ботанной командой. Они разделяют стереотипные взгляды друг друга на кон куренцию, клиентов и рабочую силу. Они переинтерпретируют или игнорирую т отрицательную информацию, которая не сходится с их пре дставлением об окружающем мире” . Мысль о вреде коллективного единомыслия выразил еще в Х в. древнеарабски й последователь Аристотеля Абу Наср аль Фараби: “Группу людей, следующих одному мнению и ссылающихся на один и тот же авторитет, ведущий их за собо й, … можно рассматривать как один разум, а один разум может заблуждаться... Когда же различные умы сойдутся после размышлений, самопроверки, споров , прений, дебатов, рассмотрения с противоположных сторон, то тогда не буде т ничего вернее того уб еждения, к которому они приду т” . Заметим, что именно таким образом японские управляющие добиваются обще го консенсуса при принятии управленческих решений, вовлекая во всестор оннее обсуждение назревших проблем всех членов рабочей группы. Каждый у частник свободно высказывает мнение, но избегает критических замечани й в адрес оппонентов. Согласия достигают требуя дополнительной информа ции, разъяснений, советов, письменных отчетов. Этот вариант коллективног о принятия управленческих решений, известный как метод “ринги”, на наш в згляд, можно рассматривать как один из возможных приемов командообразо вания и в российских условиях. Авторы статьи участвовали в составлении проекта организационного разв ития производственно-экспериментального подразделения крупного фарм ацевтического предприятия ВИЛАР, один из разделов которого был посвяще н внедрению командных методов работы . Уже на первом этапе составления программы исследования обнаружилось, а в ходе аналитического обследования подтвердилось, что рекомендуемые п сихологами методы подбора членов команды в данном случае не могли быть п рименены. Они акцентируют внимание только на психологической совмести мости работников, предлагая отсеивать тех, кто не отвечает этому условию . Такой способ построения команды, пригодный в проджект-менеджменте при создании рабочих или проектных групп, оказался невозможен при формиров ании команды в давно сложившемся коллективе высококвалифицированных р уководителей подразделений, входящих в состав директората ПЭЗ ВИЛАР. Выдвигая на первый план психологическую совместимость как основной об ъект исследования, некоторые авторы (например, В. Авдеев в своей книге “Фо рмирование команды”, М., Гардарики, 1999) совершенно не принимают во внимание уровень профессиональной подготовки, специальные знания, навыки и умен ия членов команды. Если бы мы пошли по этому пути, то, отобрав с помощью спе циальных тестов психологически совместимых людей, могли бы получить ко манду лично преданных руководителю и довольных друг другом сотруднико в, не способных, однако, к решению производственных задач. В итоге исследо вания стало очевидно, что только единство профессиональных и личностны х характеристик работников может дать искомый эффект синергетичности. Процесс командообразования на ПЭЗ ВИЛАР подтвердил также, что необходи мо критически относиться и ко многим рекомендациям западных специалис тов. Так, следуя советам авторитетного американского ученого Дж. С. Максв елла, менеджер, создавая “команду своей мечты”, должен отыскивать и окру жать себя сильными лидерами, поддерживать в них дух состязательности, ра звивать “инстинкт победителя”. Исследования показали, что попытка следовать рекомендациям Дж. С. Максве лла и формировать команду только из лидеров обречена на неудачу. Это под твердилось в ходе командообразования, когда в состав директората ПЭЗ ВИ ЛАР были введены специалисты с явными чертами неформальных лидеров. Они не смогли продуктивно работать ни друг с другом, ни со старыми членами ди ректората, поскольку каждый из них хотел максимально влиять на всех член ов группы и отстаивать свое видение проблемы несмотря ни на что. Это повы шало вероятность возникновения дисфункциональных внутригрупповых ко нфликтов, которые неизбежны при столкновении различных лидерских стил ей руководства организационным поведением. По нашим наблюдениям по мере профессионального роста каждый лидер стан овится все более самостоятельным, работа в команде в качестве рядового с отрудника не может давать ему внутреннего удовлетворения, и он стремитс я покинуть ее ради свободы действий. Поэтому коллектив с несколькими дел овыми лидерами быстро распадается на “ядра”, соперничество лидеров уни чтожает командный дух, и руководителю организации приходится тратить в ремя и силы на улаживание конфликтов между лидерами и их последователям и, враждующими друг с другом. Подтвердились и предостережения Питера М. Сенге о вреде группового един омыслия при формировании команды по типу “лидер – последователи”. Дейс твительно, единственному руководителю-лидеру гораздо легче добиться в ысокой групповой сплоченности, у сотрудников такого коллектива меньше проблем в общении (меньше недопонимания, напряженности, враждебности, не доверия), а стабильная обстановка способствует повышению производител ьности труда и качества принимаемых решений. Однако, как оказалось, прео бладание взаимодействий с положительной эмоциональной окраской приво дит к сходству позиций участников группы по самым разным вопросам или по отношению к кому-либо. Групповое единомыслие поощряет их скрывать свои взгляды, чтобы не нарушать с трудом достигнутую гармонию, поскольку они считают, что их несогласие может подорвать чувство принадлежности к гру ппе и подобных ситуаций следует избегать. В такой атмосфере у членов ком анды существует одна задача – держаться общей линии в обсуждении, даже если кто-то из них не разделяет данную точку зрения. В результате коллект ив вынужден принимать посредственное решение, не задевающее ничьих инт ересов. Предварительные итоги исследования подводят к выводу, что эффективная команда может состоять из самых разных личностей, а групповая сплоченно сть и взаимопонимание достигаются активными методами обучения, включа я ролевые игры, индивидуальное управленческое консультирование и длит ельные социально-психологические тренинги. Обязательное условие форми рования сплоченной команды – наличие у самого руководителя лидерских качеств и организаторских способностей, а также его полноценное участи е во всех тренингах компетентного делового общения наравне с остальным и членами команды. И еще один урок. С появлением командного духа, усвоением корпоративной к ультуры, ценностных ориентаций и эталонов поведения формирование кома нды не заканчивается. Поэтому необходимо создать систему мониторинга м ежличностных отношений и психологической коррекции конфликтов и срыво в, возможных в процессах организационного развития. Литература 1. Якокка Ли. Карьера мен еджера. – М.: Прогресс. – 1991. – С. 17. 2. Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. – М.: Экономика. – 2004 . – С. 226. 3. Филонович С. Р. Лидерство и практич еские навыки менеджера. – М.: ИНФРА-М. – 1999. – С. 128. 4. Сенге Питер М. Пятая дисциплина: ис кусство и практика самообучающейся организации. – М.: ЗАО “Олимп-Бизнес ”. – 1999. – С. 48. 5. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М.: ЮНИТИ. – 2004 . – С. 16. 6. Философские трактаты. – Алма-Ата. – 1970. – С. 45.