Реферат: Коммуникации в организациях - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Коммуникации в организациях

Банк рефератов / Психология

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 230 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

СОЦИОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ 1. Научные подходы в теории организаций и проблема коммуникаций Роль коммуникации в управлении организацией. Формирование коммуникаци онных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуни каций в организации составляют одну из важнейших задач управления. Не сл учайно немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг отмечают: “Хлеб людей организац ии — информация и коммуникации. Если нарушаются информационные потоки внутри предприятия и связи с внешним миром, само существование этого пре дприятия под угрозой. Одной информации недостаточно. Только когда она со ответствующим образом преобразуется и обрабатывается, т.е. когда возник ают коммуникативные связи, обеспечиваются существование и эффективная деятельность организации” [41. С. 106]. Согласно ряду опросов, проведенных американскими исследователями орга низаций, около 250 тыс. рядовых работников 2000 различных компаний, а также 73% ру ководителей американских, 63% английских и 85% японских компаний считают, чт о недостаточная разработанность коммуникаций является главным препят ствием на пути достижения эффективности деятельности их организаций [59. С. 166]. Действительно, обмен информацией включен как важнейшее звено во все осн овные виды деятельности организации, следовательно, если коммуникацио нные связи (как внутренние, так и внешние) не существуют или не действуют, это отрицательно сказывается на функционировании всей организации. Эт о объясняется рядом причин: руководителям подразделений организации приходится тратить много вре мени на поиск нужной информации и ее обработку; происходит дублирование информации, поскольку одна и та же информация п оступает в подразделения организации и к ее руководству из разных источ ников; в одних подразделениях и у одних руководителей ощущается недостаток ин формации, тогда как в других подразделениях может произойти информацио нная перегрузка; работники организации мало осведомлены о ее деятельности, планах, ориен тации и положении во внешней среде, что отрицательно сказывается на проц ессах интеграции, точном выполнении распоряжений руководства и т.д. В связи с этим одной из главных целей управления в организации является создание системы коммуникации, ее запуск и контроль за нормальным функц ионированием. Сам термин “коммуникация” (от лат. — communicatio — делать общим, сообщать, беседо вать, связывать) появился в научной литературе в начале XX в. (хотя, вероятно , первая модель коммуникации была предложена Аристотелем, выделившим та кие компоненты процесса коммуникации, как оратор, речь и аудитория). Термин “коммуникация” быстро стал общепринятым, однако его распростра нение вовсе не означало, что коммуникации превратились в одну из важных составляющих социальных исследований. Только развитие различных конце пций организаций придало актуальность проблемам, связанным с построен ием и функционированием коммуникационных сетей. Школа научного управления. Фактически первыми исследовали коммуникаци онные процессы в организации представители школы научного управления. В частности, Ф. Тейлор разработал жесткую организационную структуру (поз днее ее усовершенствовал А. Файоль), предполагающую четкую взаимосвязь м ежду должностями и ролями. В этой структуре имеют место только вертикаль ные властные связи (от руководителей к подчиненным), т.е. такая организаци я базируется на формальных, предельно жестких, вертикальных, иерархичес ких коммуникационных связях. Информация, передаваемая по вертикали, дел ится на два типа: задание и необходимые пояснения к нему (то, что Ф. Тейлор н азывал “урок”), а также контроль за исполнением задания. При этом Тейлор п олагал, что “дневной урок” — некоторое задание, содержащее сведения о т ом, что, когда и как надо делать, задается администрацией организации и до водится до подчиненных каждым руководителем (в том, что касается его час ти полномочий). По словам Тейлора, “каждый работник, хороший и посредстве нный, должен ежедневно получать вполне определенный урок; ни в каком слу чае не должен быть неточным или неопределенным, урок должен быть тщатель но и ясно описан и не должен быть легким” [103. С. 56]. При этом обратная связь при контроле сводится лишь к докладу о выполнении задания. Очевидно, что в теории научного управления коммуникационные проблемы з аключались в том, как избежать отхода от ее основных принципов; например, как избежать неясного изложения информации в предписании или необосно ванного увеличения численности подчиненных, что может снизить возможн ости руководства в плане эффективного общения и контроля за выполнение м задания. В целом можно сделать вывод о том, что данная научная школа не п ридавала большого значения коммуникациям в организации. Школа человеческих отношений. Согласно основной концепции данной науч ной школы, человек представляет собой уникальное социальное животное, п оэтому с его деятельностью несовместимы формализация организационных процессов, жесткая иерархия подчиненности и отсутствие горизонтальных связей в организации. Наоборот, горизонтальные организационные связи н еформального характера между членами организации имеют большое значен ие. Эти связи должны способствовать функционированию формальной орган изации и обеспечивать сплоченность коллектива и защиту целостности ли чности. Наличие в организации одновременно вертикальных (властных) и горизонта льных (в основном неформальных) потоков информации должно способствова ть: удовлетворению потребностей работников (прежде всего в общении и вза имном обмене текущей информацией); обеспечению вовлеченности работник ов в процесс принятия управленческих решений. Однако представители школы человеческих отношений уделяли внимание в основном неформальным коммуникациям между работниками организации с р авным статусом, забывая о их взаимодействиях с администрацией, а также (ч то представляется самым главным) о потоках деловой информации, необходи мой для выполнения работниками своих ролевых обязанностей. Вклад представителей школы человеческих отношений в изучение организа ционных коммуникаций чрезвычайно велик, так как им удалось в значительн ой степени расширить область коммуникационных связей в организации. Системный подход к коммуникациям в организациях. Во всех системных теор иях утверждается, что связи между различными системными единицами орга низации являются главным моментом в понимании сущности ее функциониро вания. Для эффективного действия этих связей важнейшее значение имеют с оздание, получение и переработка информации. Можно сказать, что все орга низационные системы по своей сути коммуникационные. Рассматривая орга низацию как открытую систему, системные теории акцентируют внимание на ее взаимообмене с внешней средой, изучении потоков информации, поступаю щих от других организаций и от социальных институтов (властных, политиче ских, общественных и т.д.). При этом организационным коммуникациям придаю тся различный смысл и оттенки. Так, выделяются командные (управленческие ) и информирующие (оповещающие) коммуникации, внутренние и внешние комму никации и т.д. В рамках системных теорий анализируются информационные по токи, оценивается качество информации, передаваемой как по формальным, т ак и по неформальным каналам, а также качество принимаемых решений в зав исимости от действия коммуникационной системы. Реализация положений системных теорий способствовала повышению степе ни выживаемости организации за счет налаживания связей с другими орган изациями и институтами, возможностей распространять властное влияние и осуществлять обмен ценной информацией. При укреплении и успешном функ ционировании внешних связей становятся более устойчивыми и эффективны ми и внутренние коммуникации. Сравнение основных положений трех научных школ, сыгравших наибольшую р оль в развитии теории коммуникаций в организациях, дана в табл. 3 и позволя ет сделать следующий вывод. С развитием представлений о методах создани я наиболее эффективных организационных структур, где поставленные цел и достигаются с наименьшими затратами, менялись и понятия о коммуникаци ях и необходимости их исследования — от почти полного игнорирования ко ммуникационных проблем к пониманию значимости их совершенствования дл я любой сложной организации и пониманию того, что надежные коммуникации — залог успеха всей организации. Таблица 3. Сравнение роли коммуникаций в организациях в различных научных концеп циях Параметр сравнения Школа научного управления Школа человеческих отношений Школа социальных систем Значимость коммуникаций Невелика; основное внимание — вертикальным потокам сообщений от руков одителя к подчиненным Основное внимание — взаимодействию работников на одном организационн ом уровне Коммуникации — связующий элемент всех частей организации Цели коммуникации Контроль за выполнением приказов Передача приказов Удовлетворение потребностей работников Вовлечение работников в процесс принятия решений Контроль и координация действий Адаптация к изменениям внешней среды Помощь в принятии решений Направление коммуникационных потоков Вертикальные сверху — вниз Горизонтальные Вертикальные сверху — вниз Горизонтальные Вертикальные сверху — вниз и снизу — вверх Связь с внеш ней средой Виды каналов коммуникации Письменные формальные Формальные и неформальные Формальные Неформальные С внешней средой § 7.2. Принципиальные модели процесса коммуникации и их применение Простая коммуникационная модель с обратной связью. Чтобы понять основн ые принципы осуществления процесса коммуникации в организациях, нужно уяснить принципиальные моменты этого процесса, т.е. необходимо по крайне й мере знать, кто сообщает информацию; по какому каналу ее можно получить; какова надежность этого канала и есть ли возможность успешно обработат ь и понять эту информацию. Только зная эти моменты, руководитель может ис пользовать информацию для влияния на поведение подчиненных. Согласно наиболее простой модели коммуникации, предложенной Г. Лассуэл лом, акт коммуникации может рассматриваться только с точки зрения ответ а на вопросы: кто сообщает, что сообщает, по какому каналу проходит сообще ние, кому и с каким эффектом. Эта модель характерна для рациональной школ ы изучения организации. Здесь не придается значения содержанию сообщен ия, особенностям канала передачи, возможностям понимания сообщения и во зможным искажениям информации в процессе коммуникации. Недостатки подобного упрощенного взгляда на процесс коммуникации в из вестной степени исправлены американскими исследователями коммуникац ий К. Шенноном и У. Уиверо Данная схема — безусловно, шаг вперед по сравнению с предложенной Лассу эллом, однако она пригодна только для жестко формализованных структур, г де информация предельно проста, понятна и протекает только в одном напра влении. Для изучения организации важно представить универсальную схем у коммуникации, применимую во всех ситуациях управления. Такую коммуник ационную модель предложил немецкий ученый В. Трам. В его модели коммуник ация выступает как контакт между отправителем и получателем, устанавли ваемый с помощью сообщения, которое направляется по определенному кана лу, кодируется и декодируется получателем; кроме того, имеется канал обр атной связи и выделен результат (эффект) коммуникационного процесса. 1. Отправитель — создатель сообщения, тот, кто выдвигает какие-либо идеи ( самостоятельно создает информацию) или аккумулирует уже имеющуюся инф ормацию для дальнейшей передачи. Решая, какая значимая информация (идея) может стать предметом передачи, как ее закодировать, по какому каналу на править информацию, отправитель тем самым начинает процесс коммуникац ионного обмена. При этом очень важна ориентация отправителя на ситуацию , т.е. учет всех основных компонентов процесса коммуникации. В противном с лучае информация может либо не дойти до получателя, либо дойти до получа теля в искаженном виде, либо не приниматься получателем. 2. Сообщение — подготовленная к передаче получателю информация, закодир ованная с помощью символов — слов, специальных знаковых символов, тона сообщения, рисунков, жестов, подтекста и т.д. В процессе кодирования (преоб разования смысла идеи в символы) могут возникать проблемы, действие кото рых снижает эффективность процесса коммуникации. Например, отправител ь составляет сообщение из символов, которые получатель не понимает, не в стречал в своем прошлом опыте или неоднозначно трактует в контексте дан ного сообщения (т.е. отправитель не настроен на язык, культуру получателя и это ведет к искажениям в понимании). 3. Канал передачи информации — средство передачи информации, путь физич еской передачи сообщения. От качества канала передачи информации в комм уникационном процессе зависят понимание и принятие получаемой информа ции. Многое зависит от того, сможет ли руководитель настроиться на индив идуальную систему восприятия информации индивидом. При этом различают следующие каналы передачи информации: речевой канал; передачу письменн ых материалов; электронные средства связи (компьютерные сети, видеоконф еренции, электронная почта, видеоленты и т.п.). Кроме того, каналы в организации могут подразделяться на формальные, пер едающиеся по официальным каналам организации; неформальные — на основ е горизонтальных связей (передача из подразделения в подразделение, слу хи и т.д.). При выборе канала надо учитывать его совместимость с типами символов, ис пользуемых для кодирования информации, что поможет избежать деформаци и сведений, а также суть самого сообщения. Например, если надо проинформи ровать сотрудников о каком-либо нововведении в рамках всей организации, целесообразнее это сделать на общем собрании и использовать речевой ка нал, чем излагать суть дела каждому работнику по телефону. В практической деятельности руководитель организации применяет, как п равило, не один, а два или несколько каналов передачи информации для подч иненных (официальное сообщение и сообщение с помощью слухов), что в отдел ьных случаях позволяет повысить эффективность процесса коммуникации. Однако при этом также могут появиться проблемы. Например, процесс переда чи информации нередко осложняется, возникает двойное толкование одног о сообщения, а при сочетании речевых указаний с письменными уведомления ми поток информации может стать просто неуправляемым. 4. Получатель — лицо (группа, организация), которому передана информация и которое интерпретирует (декодирует) ее. Интерпретация сообщения получа телем не всегда бывает успешной. Неправильная интерпретация часто обус ловлена несхожестью языка, восприятия культуры, различия в интересах от правителя и получателя. Многочисленные эксперименты подтверждают, что коммуникация в гомофильных парах (здесь гомофилия — сходство получате ля и отправителя по определенным признакам: языку, образованию, социальн ому статусу и т.д.) обычно более эффективна, чем в гетерофильных (когда отп равитель и получатель различны по указанным признакам), которые много вр емени затрачивают на понимание и обработку сообщения, а также на подгото вку ответа. Однако гетерофильная коммуникация обладает большей информ ативной ценностью для получателя. 5. Результат (эффект) коммуникационного воздействия — изменения в повед ении и состоянии получателя информации, которые выражаются в изменении знания получателя; изменении установок (относительно объекта действия, оговоренного в сообщении); изменении в видимых действиях получателя (пок упка товаров, отношение к трудовой деятельности, своевременный приход н а работу и т.д.). 6. Обратная связь — “оперативная реакция на то, что услышано, прочитано ил и увидено; это информация (в вербальном и невербальном оформлении), котор ая отсылается назад к отправителю, свидетельствуя о мере понимания, дове рия к сообщению, усвоении и согласии с ним” [59. С. 174]. Обратная связь позволяе т отправителю не только узнать результат акта коммуникации, но и скоррек тировать следующее сообщение для достижения большего эффекта. Если рез ультат передачи сообщения достигнут (оно понято в подразделении органи зации и стало руководством к действию), говорят, что действует положител ьная обратная связь; в противном случае действует отрицательная обратн ая связь. Следует сказать, что налаживание обратной связи в организации — достаточно сложная задача. Особенно это касается вертикальных, власт ных коммуникаций при контроле через принуждение, когда получатель инфо рмации испытывает страх перед возможными санкциями и специально искаж ает сообщение, поступающее через каналы обратной связи. 7. Шум — то, что искажает смысл сообщения, элемент процесса, присутствующи й практически на каждом этапе передачи информации. Источниками шумов, за трудняющих точное понимание смысла сообщения, являются различия в восп риятии информации, влияющие на ясность смысла при кодировании и декодир овании, несхожесть в должностном статусе (различное видение целей и зада ч организации и ее подразделений), особенности культуры и языка. В связи с этим одной из важных задач руководства организации и руководителей под разделений по формированию четкой системы управления, основанной на ве ртикальной коммуникации, является ликвидация шумов на всех этапах след ования сообщения. Таким образом, в рамках такого подхода процесс коммуникации можно рассм атривать как ряд этапов, последовательно осуществляемых участниками э того процесса. На табл. 4 представлены основные этапы процесса коммуника ции. Таблица 4. Этапы обмена информацией в организации Этап Причины трудностей Зарождение идеи Непродуманность идеи Неадекватность информации конкретной ситуации Кодирование и выбор канала Отправитель не настроен на язык и культуру получателя Неоднозначность символов в сообщении Несовместимость канала и типа си мволов Передача и декодирование Различия в статусе, взглядах, образовании, наличие языковых барьеров и т. д. отправителя и получателя В процессе передачи, принятия и использования информации большое значе ние имеет форма включенности индивида в процесс коммуникации и общения, которая выражается в выполнении индивидом определенных функций общени я. С этой точки зрения коммуникации представляют собой процесс обмена инф ормацией между двумя (или более) социальными субъектами с целью обеспече ния наиболее успешного приема и понимания информации, являющегося пред метом обмена. С помощью такого подхода к процессу коммуникации можно реш ать следующие научно-практические задачи в организации: изучать и совершенствовать информационные потоки в организации, поско льку при возникновении каких-либо нарушений в ходе обмена сообщениями (з адержки, перегрузка канала и т.д.) можно проанализировать каждый определ енный элемент или этап, выяснить, где именно произошел “разрыв”, и попыта ться устранить его; изучать процесс принятия управленческих решений, подбирать и создават ь условия для наиболее эффективного управленческого воздействия, а так же выявлять причины, мешающие принятию эффективных управленческих реш ений. Наряду с положительными чертами, присущими рассмотренной модели, у нее е сть ряд недостатков: рассматриваются только парные, а не сетевые коммуникационные связи; изучаются только линейные коммуникации — от источника к получателю, а н е наоборот, т.е. только предельно простые коммуникационные связи. Опыт изучения процессов коммуникации в организации показывает, что в де йствительности коммуникации — это сложные, переплетающиеся сети, а не п ростое общение отправителя и получателя. Модель сетевого анализа коммуникационных сетей. В середине 1970-х гг. в теор ии коммуникации стал применяться новый подход, позволяющий анализиров ать отношения между элементами в коммуникативных структурах, которые р ассматривались как составляющие коммуникационных сетей. При этом кажд ый элемент сети служит одновременно и передатчиком, и приемником сообще ний, испытывает на себе воздействие всех других элементов сети. В соотве тствии с этим подходом сеть может пониматься как сеть полной системы (ох ватывающая всех индивидов в организации); сети групп (подсистем) — от 5 до 25 человек или более; личностные коммуникационные сети (между отдельными членами организации). Зарождение этого научного подхода, получившего название сетевого анал иза коммуникаций, связывают с исследованиями социально-психологически х отношений в малых группах, проводившихся А. Бавеласом (1950), Г. Ливиттом (1951), М. Шоу (1954), а также с социометрическими исследованиями реальных сетей в орга низациях. В ходе исследований были выявлены два типа коммуникационных с етей — радиальные и взаимосвязанные (табл. 5), присущие любой организации. Радиальные сети характеризуются прежде всего взаимодействием различн ых подразделений или малых групп, осуществляемым через отдельных своих членов. Такие сети характеризуются непостоянными, однако весьма полезн ыми для группы и организации в целом связями. Например, член малой группы осуществляет обмен информацией с другими малыми группами. Если данный и ндивид делится конфиденциальной информацией, возможны напряженность и конфликты; но в то же время это путь для проникновения деловой информаци и, необходимой для нормального функционирования подразделения. Органи зация будет успешной только в том случае, если все подразделения объедин ены функциональными связями. Поэтому создание радиальных сетей в орган изации является одной из важных задач ее руководства. Взаимосвязанные сети характеризуются устойчивыми связями внутри мало й группы. С точки зрения получения и обработки деловой информации группа с взаимосвязанной сетью считается самодостаточной. Благодаря Таблица 5. Типы личностных коммуникационных сетей Тип Содержание Преимущества Недостатки Радиальные Сети, в которых индивиды взаимодействуют с другими, не контактирующими друг с д ругом лицами Увеличение степени открытости Большая информационная сила Неустойчивость Взаимосвязанные Сети, в которых те, кто связан с данным индивидом, также взаимодействуют д руг с другом Устойчивость Постоянный, эффективный обмен информацией между членами сети Закрытость Могут создавать барьеры для свободного перетекания информа ции в организации многочисленным контактам между членами малой группы, постоянному обме ну информацией и возможности ее быстрой проверки, члены группы пренебре гают внешними связями с другими группами и подразделениями и с недовери ем относятся к получаемой извне информации, границы членства в группе ст ановятся более жесткими. Такое состояние группы в конечном итоге отрица тельно сказывается на процессах интеграции в организации, не способств ует распространению и принятию норм корпоративной культуры. Разобщенн ость и недоверие — характеристики организации, в которой присутствуют в основном взаимосвязанные коммуникационные сети. Коммуникационные сети в малых группах могут иметь различные конфигура ции, что оказывает значительное влияние на процессы коммуникации и пове дение членов организации. Рассмотрим некоторые конфигурации сетей в ма лых группах. На рис. 52 представлены наиболее распространенные конфигура ции коммуникационных сетей. Каждая из коммуникационных сетей в малых группах приспособлена для реш ения определенных управленческих и производственных задач. Следует об ратить внимание на положение лидера Л в группе. Функции лидера заключают ся в обработке, коррекции информации и передаче ее другим членам малой г руппы “для исполнения”. а) “Круг” — децентрализованная сеть в малой группе, что выражается в пол ожении лидера, подобного всем членам группы. При такой форме сети информ ация циркулирует по кругу, постоянно обновляясь, и каждый член группы сп особен повлиять на общий ход коммуникационного процесса, а роль лидера з аключается в регулировании циркулирующих потоков информации и соблюде нии направления ее движения строго по кругу, исключении хаотичности. Сет и такого типа наиболее эффективны при выполнении групповых задач, требу ющих творческого подхода, способствуют тому, что членов группы удовлетв оряет их деятельность, поскольку соблюдаются формальное равенство в от ношении принятия решений и демократизм в отношениях между членами груп пы и лидером. Многочисленные исследования, проведенные в малых группах, показали, что в коммуникационной сети типа “круг” (например, “круглый ст ол”) резко снижается возможность возникновения деструктивных конфликт ов. 6) “Штурвал” — сильно централизованная сеть, т.е. информационный лидер гр уппы находится в центре, к нему сходятся все коммуникационные потоки. Да нная сеть не предусматривает общения членов группы между собой. Эта сеть идеально подходит для выполнения группой достаточно простых задач с вы сокой скоростью, когда каждый член группы получает четкое задание и пред оставляет информацию о его выполнении только лидеру, не получая никакой дополнительной информации со стороны. Как правило, при такой конфигурац ии возникает большое количество ошибок вследствие слабости обратных с вязей и невозможности взаимных коррекций ошибок между членами группы. П ри усложнении заданий или увеличении численности членов группы, постоя нно связанных с лидером, у последнего наступает информационная перегру зка, что приводит к еще большему количеству ошибок и некачественному вып олнению заданий. Коммуникационная сеть “штурвал” эффективна при жестк ой централизации власти в руках руководителя или лидера и слабой включе нности рядовых членов группы в процесс принятия управленческих решени й. в) “Цепь” — сеть со слабой централизацией. Такая сеть используется в усл овиях многозвенных технологий (при большом количестве последовательно выполняемых операций). Здесь лидер фиксирует лишь конечный результат и дает указание на выполнение следующего технологического цикла. Поскол ьку “цепь” содержит большое количество звеньев, происходит сильное иск ажение информации (обратная связь осуществляется последовательно чере з все звенья цепи к лидеру), когда, например, исполнитель (последнее звено цепи) вносит какое-либо предложение и оно проходит “по инстанциям” к выс шему руководству, причем каждый следующий член сети может внести коррек тивы в это предложение. Такая сеть, в которой лидер фактически не может ос уществлять эффективный контроль на всех участках, применима только в сл учае, когда члены группы сами заинтересованы в выполнении порученных за даний и контролируют действия своих ближайших “соседей”. Например, сети типа “цепь” используются в японской системе организации производства “точно вовремя”. Здесь каждый исполнитель получает строг о определенное количество деталей мелкими партиями; так, если сборщик до лжен собрать двадцать узлов, то он получает строго двадцать болтов. Если в этой партии попадется один некачественный болт, то сборщик не сможет с обрать один узел. Поскольку санкции осуществляются по конечному резуль тату, то за некачественный болт ответственность должен нести сборщик. По этому он стремится сам контролировать деятельность рабочего, изготавл ивающего болты. Очевидно, что такой контроль возможен только при общей з аинтересованности в результатах работы. г) “Игрек”, или “цепь со сторожем” — сеть, имеющая разветвления. Здесь “ст орож”, перерабатывающий информацию для лидеров, ставится на разветвлен ии сети. Присутствие “сторожа” исключительно важно для лидера, так как п озволяет ему получать обобщенную информацию сразу из двух цепей без инф ормационной перегрузки. Конфигурация “игрек” характерна, в частности, д ля линейных иерархических структур; в этом случае к руководителю поступ ает обобщенная информация о деятельности нескольких отделов от замест ителя, помощника или диспетчера. При многих достоинствах разветвленных коммуникационных сетей они имеют ряд недостатков: наличие искажений в с етях и, самое главное, концентрация больших ресурсов информационной вла сти у “сторожей”, которые могут обобщать, перерабатывать и передавать ин формацию в нужном для них виде, что снижает значимость и возможности упр авления у руководителя или лидера. Например, руководитель поручает свое му секретарю, выполняющему роль “сторожа”, контролировать потоки инфор мации, которые стекаются к нему от многих подразделений. Секретарь, расп олагая слабой степенью контроля, может дозировать и распределять инфор мацию, так как имеет дополнительные властные ресурсы. Цепи типа “игрек” или “шпора” наиболее характерны для функциональных с труктур организации. д) “Тент” — конфигурация сети, которая часто используется в продуктовых или многопрофильных структурах управления. Здесь предусматривается п рохождение информации по отдельным ветвям структуры с разделением по о тдельным регионам или продуктам. е) “Палатка” — сеть, в которой наряду с вертикальными официально допуск аются горизонтальные каналы коммуникации, но не все, а только между верх ними эшелонами управленческой структуры; горизонтальные связи не пред усмотрены на средних и низших уровнях управления. Таким образом, “палатк а” не предусматривает участие низших слоев организации в управлении пр оцессами в организации, но она позволяет образовывать коалиции между пр едставителями высшего уровня руководства. ж) “Дом” — сеть, в которой существует постоянный обмен информацией межд у руководителями всех структурных уровней управления. Здесь информаци я может исходить от высшего органа управления и контролируется им по кан алу обратной связи. Однако обратная связь, в которой задействованы предс тавители разных подразделений одного уровня управления, может оказыва ть отрицательное воздействие на качество управленческих решений, так к ак в большинстве случаев представители разных структурных подразделений имеют разные интересы в организации и могут находиться даже в состоянии конфликта по причине р аспределения и перераспределения ресурсов между данными подразделени ями. з) “Паутина” — сеть, характеризуемая большим количеством беспорядочны х коммуникационных связей, хаотичным контролем и сложностями при перед аче строго дозированной и надежной информации. Представление о “паутин е” дает группа, в которой каждый говорит с каждым и со всеми, улавливая в э том огромном потоке информации только ту, которая необходима ему в насто ящий момент, а контролирующая и управляющая роль лидера сведена к миниму му. Такая сеть однозначно признается исследователями неэффективной дл я организации, но это не значит, что она будет неэффективной в условиях не формальной коалиции или в дружеской компании. Коммуникационные роли в организации. Позиции членов группы в коммуника ционных сетях неоднозначны. Одни из них в основном только воспринимают и нформацию, другие накапливают ее, третьи создают или перерабатывают, т.е. можно говорить о наличии коммуникационных ролей у членов группы или под разделения организации. Анализ этих ролей позволяет понять, почему межд у какими-либо подразделениями нарушена связь, где каналы коммуникации п ерегружены и т.п., и своевременно ввести те или иные должности (роли), чтобы устранить дефекты системы коммуникации. Примером мероприятий по совер шенствованию коммуникационных сетей может быть введение связных для о беспечения устойчивой связи между различными подразделениями, службам и или социальными группами, а также перемещение “сторожа” в узлах пересе чения крупных коммуникационных потоков. В табл. 6 представлены характеристики основных коммуникационных ролей в организации. Ясно, что центральная роль в организации, безусловно, испол няется лидером мнения. Предназначение коммуникационных сетей в системах принятия решений. Се тевой анализ предусматривает изучение не только конфигурации сетей и к оммуникационных ролей, но и содержания коммуникационных сообщений и ст епени их воздействия на различные структурные единицы организации. По с воему предназначению в деятельности организации коммуникационные сет и делятся на следующие. 1.Сеть власти служит для передачи директив, команд, распоряжений, приказо в и отчетности об их исполнении. Обычно имеет вертикальную направленнос ть — в основном от верхних структурных составляющих к нижним, чаще всег о официально оформлена, носит формальный характер. 2. Сеть обмена информацией служит для передачи сообщений о состоянии дел в организации, достижениях отдельных подразделений, научных или технич еских новостях, перемещениях внутри организации и за ее пределами. Канал ы сети обмена информацией чаще всего не совпадают с властными вертикаль ными каналами информации. 3. Сеть задача — экспертиза представляет собой один из видов сетей обмен а информации, которые обеспечивают передачу специализированных знаний , опыта и навыков, необходимых для достижения целей подразделений органи зации и в конечном итоге достижения общих целей заданий и целей системы. Таблица 6. Коммуникационные роли в организации Роль Определение Функции Сторож Индивид, занимающий такое место в структуре, которое позволяет ему регул ировать потоки сообщений, идущие по данному каналу Предотвращение информационных перегрузок Проведение “нужной” руководству политики Связной Лицо, связывающее на межличностной основе две или более группы в системе , не принадлежа ни одной из них Координация действий Передача информации между членами организации Лидер мнения Лицо, способное оказывать достаточно заметное влияние на установки или поведение других членов группы Влияние на принятие решений Обеспечение контактов с отдельными частями внешней среды Космополит Лицо, имеющее более сильные и разнообразные связи вне организации, чем о стальные ее члены Налаживание связей с внешней средой и получение нужной информации В целом можно сказать, что в сетевой модели коммуникационного процесса в организации коммуникация рассматривается как “совокупность большого числа сетей, частично совпадающих и взаимосвязанных так, что они образую т глобальную организационную сеть, состоящую из меньших, относительно а втономных сетей” [83. С. 110]. При этом главная задача, решаемая с помощью сетево го подхода, состоит в выявлении полных коммуникационных сетей (формальн ых и неформальных), исследовании их положения и условий существования в организации, а также возможных совмещений и дублирования при передачи и нформации. Такой подход позволяет ответить на следующие вопросы: правильно ли организация разбита на структурные составляющие (подразд еления и службы); какие механизмы эффективны для координации действий работников; достаточно ли в организации должностей (функциональных ролей) для осуще ствления регулирования, фильтрации и связывания информационных потоко в, передачи идей и технологий. Сетевой анализ позволяет понять также динамику коммуникационных проце ссов и особенности поведения членов организации, так как нередко сети в организации возникают спонтанно (в результате появления новых целей и в ходе повседневного общения членов организации) и постоянно меняются. Вместе с тем использование сетевого подхода сопровождается рядом труд ностей, обусловленных прежде всего тем, что при анализе взаимосвязей меж ду подразделениями и индивидами в организации возникает сложная карти на, напоминающая густую паутину, вследствие чего осложняется поиск опти мальных путей передачи информации. Единственный способ избежать этих з атруднений — выделение значимых связей, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность организации, однако при этом возникает опаснос ть не заметить скрытые коммуникационные связи, которые могут изменить п оведение работников и повлиять на деятельность социальных групп в орга низации. Трансакционная модель коммуникаций. Данный подход основан на предполо жении о том, что каждый член организации, вступая в контакты с другими инд ивидами, обладает ограниченным “набором” состояний своего Я. Выбор опре деленного состояния придает взаимодействиям конкретный смысл и содерж ание. При межличностной коммуникации каждый индивид может вести себя по-разн ому в соответствии с одним из трех основных состояний Я: 1) состояние Я, ориентированное на образы родителей (состояние “родитель ”). Такое состояние характерно для руководителей, лидеров, экспертов при их взаимоотношениях с остальными членами социальной группы или подраз деления в организации; 2) состояние Я, автономно направленное на объективную оценку реальности ( состояние “взрослый”), прежде всего на оценку ситуации общения, признани я за партнером знаний, опыта и способностей. В основном отличается стрем лением к равному диалогу и равноценным социальным обменам; 3) состояние Я, действующее с момента его фиксации в раннем детстве, когда индивид занимает коммуникационную позицию “ребенок”. Состояние характ еризуется [10. С. 16] стремлением к игре, развлечению, а также восприятию указа ний “взрослого”. В соответствии с трансакционной моделью обмен информацией между индив идами может осуществляться по трем каналам: родитель Р, взрослый В, ребен ок Ре. При этом процесс взаимного обмена информацией может быть: а) параллельным, когда “стимул (посылаемая информация) влечет за собой ум естную, естественную ожидаемую реакцию” [10. С. 21], а процесс коммуникации пр отекает гладко, без напряжения, на основе взаимопонимания; б) пересекающимся, когда стороны обмениваются информацией, но имеют разн ые позиции, неадекватно воспринимают внутреннее состояние партнера, чт о обусловливает напряженность в отношениях и далее разрыв соглашений, о тказ в общении и социально-психологические конфликты. Трансакционный подход полезен при выявлении возможных преград в комму никационных процессах, выборе форм оптимального поведения при взаимод ействиях в различных ситуациях, при профилактике социальных конфликто в и ситуаций напряженности, поиске возможностей для изменения поведени я партнера в ходе обмена информацией. Применение трансактного анализа п озволяет руководителю корректировать собственное поведение при конта ктах с подчиненными. Однако анализ трансакций касается только межлично стных коммуникаций и не может служить основой для анализа коммуникацио нных сетей организации. § 7.3. Типология коммуникаций в организации Каналы коммуникации. Организация — многоуровневая структура с уровня ми руководства и подчинения. Такая структура эффективно функционирует только при существовании хорошо налаженной связи между всеми уровнями. Так, если на верхнем уровне руководства появляется необходимость возде йствовать на поведение подчиненных, то приказ, распоряжение, указание не только должны дойти до низшего уровня, но и распространиться по всем стр уктурным единицам данного уровня. Поэтому целесообразно проводить ана лиз как вертикальных, так и горизонтальных организационных коммуникац ий. Вертикальные каналы коммуникации должны связывать все уровни управлен ия организации в единое целое. Для этого информацию следует направлять п режде всего сверху вниз. Именно таким образом руководство доводит до под чиненных сведения о текущих задачах, рекомендуемых методах действий, пр именяемых санкциях и вознаграждениях, об изменении организационных но рм и нормативов, а также организационной структуры и технологии. Через с истему нисходящих связей руководство организации обеспечивает ориент ацию целей подразделений организации относительно главных организаци онных целей; коррекцию поведения, установок и поведенческих стереотипо в исполнителей на всех уровнях, координацию действий; поддержание и упро чение авторитета власти и контроля. Восходящие потоки информации в направлении снизу вверх, т.е. в направлен ии подчиненные — руководитель, представляют собой каналы обратной свя зи процесса управления. При этом руководители высших уровней получают и нформацию о проблемах и текущих делах в каждом подразделении организац ии, что позволяет им постоянно корректировать и изменять меры воздейств ия на поведение подчиненных всех нижестоящих уровней. Подчиненные могу т использовать восходящие потоки информации, чтобы довести до сведения высшего руководства информацию о частных проблемах подразделений и от дельных работников, а также о событиях, выходящих за рамки контроля со ст ороны формальной структуры организации. К наиболее приоритетным задачам организационной деятельности, безусло вно, относится развитие восходящих потоков информации, придание им тако й же значимости для управления, как и у нисходящих потоков. Это возможно п ри переводе отношений между руководителями более высоких уровней и под чиненными в режим диалога, при котором: подчиненные участвуют в решении ключевых проблем организации; подчиненных постоянно информируют обо всех успехах и проблемах органи зации; появляется возможность использования и реализации инициативы исполни телей, учета и практического применения новых идей, изобретений, коллект ивного опыта работников организации. Горизонтальные каналы коммуникации в организации представляют собой п ути и средства передачи информации отдельно на каждом иерархическом ур овне организации. Горизонтальные коммуникации реализуются в виде обме на информацией на совещаниях высших руководителей, руководителей сред него уровня, низшего звена управления, на собраниях исполнителей, а такж е в неформальных коалициях, кружках коллег, в ходе трудовой деятельности и т.д. Уже только перечисление возможных горизонтальных каналов показывает и х необыкновенное разнообразие и свидетельствует о больших возможностя х для управления деятельностью организации и наиболее полного обеспеч ения информацией членов организации всех уровней. Для функционировани я горизонтальных каналов коммуникации особенно важно наличие неформал ьной структуры организации. В целом горизонтальные каналы коммуникации в организации призваны реш ать следующие задачи: передачу информации не директивного, но совещательного характера; уточнение целей и задач подразделений исходя из конкретных ситуаций в к аждом из подразделений; взаимодействие специалистов различного профиля из разных подразделен ий организации, что способствует комплексному решению поставленных вы сшим руководством задач; формирование неформальной структуры организации, решающей задачи, кот орые невозможно решать в официальных рамках. Коммуникации организации с внешней средой в современных российских ус ловиях направлены на рыночный и институциональный уровни. Основной цел ью такого рода коммуникаций является создание баланса между входом и вы ходом организации как системы и информационное обеспечение этого бала нса. Такие коммуникации должны быть ориентированы на различные адресные ау дитории (рядовых потребителей, поставщиков, конкурентов, общественные о рганизации или группы давления, государственные органы исполнительной и законодательной власти и т.д.). Помимо решения текущих вопросов обеспеч ения баланса между организацией и внешней средой коммуникации такого р ода решают следующие проблемы: создание “имиджа” организации на местном, государственном и междунаро дном уровнях; обеспечение связи с имеющимися и потенциальными потребителями (наприм ер, с помощью рекламы); воздействие на разработку законов, постановлений, касающихся деятельн ости данной организации (например, используя группы давления). Еще одним основанием для типологии коммуникаций в организации может сл ужить степень их формализации. Формальные коммуникационные связи стандартизируют взаимоотношения м ежду коммуникатором (передающим информацию) и реципиентом (принимающим информацию) в организации, строго регламентируемые организационными н ормами, правилами, основными ценностями. Эти связи обладают высокой усто йчивостью и надежностью и направлены на достижение организационных це лей. Неформальные коммуникационные связи возникают в том случае и там, где фо рмальные связи не могут удовлетворять потребности членов социальных г рупп в организации. Данные связи обладают меньшей устойчивостью и напра влены в основном на достижение целей малых социальных групп и отдельных личностей. Так, неформальные связи используются для информационного об еспечения взаимодействия между подразделениями (горизонтальные делов ые связи), для удовлетворения потребностей членов организации в общении , взаимодействия с лидерами, конформности по отношению к групповым норма м. Неформальные связи не носят иерархического характера, но могут быть к ак горизонтальными (в подавляющем большинстве), так и вертикальными (нап ример, дружеское общение между лидером и рядовым членом группы). Помимо перечисленных выделяют письменные и устные коммуникации в орга низации. § 7.4. Функционирование коммуникаций в организациях Проблемы структурных коммуникаций. Наличие четко действующих коммуник аций в организациях способствует решению многих важнейших организацио нных проблем, в частности координации деятельности отдельных структур ных единиц в организации относительно общей цели, обеспечению устойчив ых отношений с внешней средой, предоставлению подразделениям организа ции необходимой рабочей информации и целевых указаний и др. Однако создание коммуникационных сетей, формирование устойчивых комму никационных каналов сопряжены с рядом трудностей, вызванных как дефект ами в каналах информации, так и дефектным кодированием или декодировани ем получаемых сообщений. Проблемы, связанные с созданием эффективно действующих коммуникаций, м ожно разделить на две основные группы: проблемы структурных коммуникац ий и проблемы, возникающие в ходе межличностного общения. Основная проблема коммуникаций между элементами организационной стру ктуры обусловлена неопределенностью во взаимоотношениях между отдель ными структурными единицами организации. При этом распоряжения и дирек тивы руководящего органа организации могут не соответствовать ситуаци и, не пониматься подчиненными, дублироваться, последующее сообщение мож ет противоречить ранее посланным. Кроме того, в случае неопределенности ситуации горизонтальные связи между отдельными подразделениями или чл енами организации становятся ненадежными, информация к подразделениям поступает хаотично, что вызывает информационный голод или, наоборот, из быток противоречивой информации. В условиях неопределенности могут ус иливаться следующие основные виды барьеров в коммуникационных процесс ах. 1. Искажение сообщений — явление, при котором в структурные единицы орга низации поступает информация, не адекватная реальной ситуации. Искажен ия в коммуникационных сетях приводят к значительному замедлению темпо в работ в организации. Принятие решения и его реализация должны начинать ся одновременно: понять, как следует выполнять работу, не менее важно, чем принять решение о том, что следует делать [69. С. 97]. Но искажение информации не позволяет приступать к немедленной реализации решения, поскольку оно о сновано на неверных предпосылках. В связи с этим приходится возвращатьс я к данной ситуации, повторять сообщения. Кроме того, искажения информац ии приводят к неправильной постановке целей, что немедленно сказываетс я на остальных компонентах организации. Все искажения в организационных коммуникациях разделяются на три груп пы: непреднамеренные искажения, которые возникают в силу) недостатка инфор мации, неясности ситуации или затруднений в межличностных контактах; сознательные искажения, которые представляют гораздо большую опасност ь при принятии решений в организации и постановке целей: в данном случае промежуточное звено в коммуникационной цепочке не согласно с содержан ием сообщения (например, не согласно с распоряжением вышестоящего орган а управления) и стремится изменить характер его воздействия; фильтрация информации в сообщении, когда отсекается ненужная в данный м омент информация, остается только суть. Эта операция в коммуникационном процессе может привести к потере информации, вредным упрощениям, которы е препятствуют принятию эффективных управленческих решений. Отрицател ьный эффект фильтрации наблюдается, когда высших руководителей пытают ся снабжать только информацией положительного содержания, не доводя до их сведения наиболее острые проблемы; когда существует страх перед нака занием; ощущается бесполезность информации из-за ее неправильной оценк и. 2. Информационные перегрузки возможны в тех случаях, когда члены организ ации не в состоянии эффективно реагировать на всю необходимую им информ ацию и отсеивают определенную ее часть, по их мнению, наименее важную. Одн ако возможна ситуация, когда именно эта часть информации будет особенно необходима для обеспечения нормального функционирования организации или ее подразделения. Особенно часто информационная перегрузка наблюд ается у руководителей, замыкающих на себе решение многих (даже самых мел ких) вопросов, связанных с управлением деятельностью подразделений орг анизации. Отсутствие четких фильтров и членов организации, выступающих в роли “сторожей”, не позволяет руководителю эффективно использовать с амую важную часть поступающей к нему информации. 3. Недостатки в структуре организации оказывают существенное негативно е влияние на функционирование коммуникационных сетей. Самым распростр аненным из таких недостатков следует признать неудачную конфигурацию — существование большого количества уровней управления, когда информ ация при прохождении от уровня к уровню теряется или искажается. Это осо бенно характерно для восходящих коммуникационных потоков (снизу вверх, от подчиненных к руководителям). Другим важным структурным недостатком является отсутствие устойчивых горизонтальных связей между отдельными подразделениями организации, н апример, когда руководство организации допускает только вертикальные связи, а коммуникации между подразделениями одного уровня считаются не значимыми и ненужными. Такой недостаток характерен для высокоцентрали зованных и формализованных линейных структур. Еще одним существенным недостатком следует признать наличие конфликто в между отдельными группами и подразделениями организации. Зачастую ко нфликты заложены в самой структуре организации. Подразделения или отде льные руководители, находящиеся в состоянии конфликта, могут не только с пособствовать разрыву коммуникационных связей внутри организации, но и использовать коммуникационные сети для достижения собственных целей в борьбе с другими подразделениями или руководителями. Например, если в организации производятся два вида продукта или услуг и не предусмотрен о разделение ресурсов, эквивалентное вкладу каждого из двух подразделе ний, то между ними возникает конфликт, каждый из участников которого исп ользует коммуникационные каналы организации для принижения роли друго го и возвышения собственной. 4. Высокая степень пространственной дифференциации создает преграды дл я прохождения информации по определенным коммуникационным каналам в с илу удаленности отдельных структурных единиц организации. В первую оче редь это касается каналов контроля и обратной связи, а также каналов, по к оторым передается печатная информация (документы, научная или технолог ическая литература и т.д.). Действительно, с помощью радио или телефонной с вязи с удаленными объектами иногда бывает трудно передать большой объе м информации или проследить за выполнением распоряжений; кроме того, про блематичны возможности подчиненных связаться с отдаленным центральны м органом управления. Как следствие, может возникнуть взаимное недовери е между членами организации, снижается эффективность взаимодействия. Решение проблем структурных коммуникаций. Для снижения отрицательного воздействия этих проблем организация может использовать следующие пр иемы: 1) постоянное регулирование информационных потоков путем создания банк а информационных данных, внутреннего рынка информации, пунктов отслежи вания и сортировки получаемой извне информации, отслеживания мест инфо рмационных перегрузок; 2) контроль за процессами обмена информацией, информационными каналами. Для этого можно проводить такие мероприятия, как разработка плана-графи ка, периодическая отчетность, регулярные встречи с подчиненными для обс уждения возможных перемен в организации и т.д.; 3) организация системы сбора информации от исполнителей путем создания д ействующих каналов от подчиненных к руководству, исключающих фильтрац ию информации в ходе ее прохождения по структурным уровням. Это возможно с помощью ящиков для предложений, частной телефонной связи, “кружков ка чества” и т.д.; 4) создание дополнительных каналов для исключения искажения информации или двойственного понимания информационных сообщений путем повторени я распоряжений или приказов в специально выпускаемых бюллетенях, инфор мационных листках, регулярных обсуждений или собраний, доски объявлени й, демонстрационных витрин, местных средств радио или телевещания и т.д. К роме того, полезно вовлекать самих пользователей информации в разработ ку систем и процедур сбора данных (например, упрощение документооборота , самоконтроль и др.); 5) использование современных информационных технологий, что, подводит ру ководство организаций к решению проблемы создания качественной систем ы коммуникаций. В частности, к таким мероприятиям относятся внедрение пе рсональных компьютеров на рабочих местах, электронной почты, выход в Инт ернет, связи с другими организациями и т.д.; 6) планирование рабочих мест с учетом функциональных особенностей и спос обностей работников. При этом возможно создание коммуникационных сете й у работников, функционально связанных между собой в процессе работы. К таким мероприятиям можно отнести пространственное сближение рабочих м ест по принципу технологических линий или цепочек; 7) предотвращение возникновения барьеров между различными подразделен иями и должностными статусами в организации, “снятие функциональных и и ерархических перегородок” [69. С. 211]. Действительно, снятие различий между “ мы” и “они” и понимание организации как единого организма в значительно й степени уменьшают трудности в процессе коммуникации. Проблемы коммуникации в межличностном общении. Коммуникациям очень ча сто препятствует непонимание друг друга членами коммуникационного про цесса. Причины возникновения проблем коммуникации из-за непонимания [69. С . 177— 178] заключаются в следующем. 1. Различия в восприятии сообщения и его основной идеи и концепции, что про исходит в силу: неправильного кодирования сообщения руководителями без учета культур ы и установок членов организации (сообщение написано или передано на неп онятном языке, содержит много слов, принадлежащих другой субкультуре, ил и специальных терминов, выбрана область деятельности или знания, малоиз вестная членам организации, и т.д.); конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и п олучателя информации (структурный конфликт такого рода может привести к избирательному восприятию информации ее получателем в зависимости о т собственных интересов и потребностей и игнорированию интересов отпр авителя); различных социальных установок членов организаций, различных структур ценностей. 2. Семантические барьеры, возникающие из-за плохо сформулированных сообщ ений, которые могут приводить к потере информации при передаче получате лем, особенно много проблем такого рода порождается в многонационально й среде. 3. Невербальные межличностные преграды (жесты, интонации, внутренний смы сл и другие формы невербальной символической коммуникации). 4. Неудовлетворительная обратная связь (например, из-за неумения слушать). Для того чтобы избежать потерь, возникающих из-за недостатков межличнос тного общения, можно использовать такие приемы: предварительная подготовка к передаче сообщения; например, разъяснени е основных положений, содержания сообщения; снятие семантических барьеров путем исключения двусмысленности, много значности понятий; постоянное внимание к невербальной символической коммуникации — тону подаче сообщения, жестам, мимике и т.д.; проявление эмпатии и открытости при общении и передаче сообщений; установление обратной связи, для чего следует: задавать вопросы получат елю информации о содержании сообщения и степени его восприятия; оценива ть невербальную реакцию получателей на сообщение, особенное внимание о бращать на жесты, позу и мимику, указывающие на замешательство или непон имание; создавать атмосферу доверия, доброжелательности и готовности о бсудить возникающие проблемы с учетом интересов и потребностей получа телей информационных сообщений. В целом можно сказать, что наиболее эффективное использование коммуник аций зависит от таких важнейших факторов, как профессионализм руководи телей, структура организации и ее характеристики, наличие устойчивых ме жличностных отношений между членами организации, культура подчиненных , положение организации во внешней среде (закрытость или открытость), ком петентность работников.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
2003: не знакомься в интернете и не садись к случайным людям в машину
2016: вызываю через интернет случайного незнакомого водителя
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru