Реферат: Адаптация работников на предприятии - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Адаптация работников на предприятии

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 1489 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание - 1 - Введение - 2 - Глава I . Теоретическая - 4 - 1. Роль и сущность профессиональной ориентации - 4 - 2. Цели адаптации - 8 - 3 Виды адаптации и стадии адаптации - 9 - 4. Адаптация различных работников. - 12 - а) адаптация молодых специалистов - 12 - б) Адаптация новых сотрудников. - 16 - в) Адаптация руководителей. - 18 - 5. Управление адаптацией работников - 20 - 6. Оценка результатов адаптации - 23 - 7. Зарубежный опыт - 27 - Глава II . Практическая часть - 29 - 1. История предприятия «Ульяновский моторный завод», основной вид деятельности предприятия - 29 - 2. Исследование проблемы адаптации на предприятии «Ульяновский Моторный завод» - 31 - 3. Анализ исследования адаптации работников на предприятии «Ульяновский моторный завод» - 33 - Глава III . Рекомендательная часть - 38 - Заключение - 44 - Список использованной литературы - 45 - Приложения. - 46 - Введение В самом общем виде адаптация (лат. adapto - приспособляю) – процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в раз личных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определен ной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она являет ся инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки. Причины изменения условий труд овой деятельности многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, его оплаты и т. д. W &. '% Поэтому в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет , самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным вы свобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые проф ессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше. Эта проблема в той или иной мере касается всех катего рий работающих, но наиболее остро она стоит для молодых специалистов. Перемена рабочего места предполагает не только изменение условий труда, смены коллектива, но и часто связана с изменением профессии, вида деятельности, что придает адаптации новый, более сложный характер. В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли приним ать работнику среду как должное и всеми силами приспо сабливаться к ней или требовать изменения и самой среды, каковы пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т.д. Цель работы: Рассмотреть существует ли проблема адаптации работников на предприятии Ульяновский Моторный Завод и методы ее преодоления . Глава I . Теоретическая 1. Р оль и сущность профессиональной ориентации Процесс адаптации персонала в организации начинается с его ориентации. Это деятельность, посвященная введению новых работников в курс их новых задач на новом рабочем месте, ознакомлению с организацией, руководителями и рабочими группами. Ориентация представляет собой процесс приема нового работника и обеспечение его базовой информацией, необходимой для быстрого привыкания к окружающей среде и выполнению своих профессиональных обязанностей. (ж. Моло дой специалист, №13, июль 2004г.). Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает челове ку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. (Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломати на, Кибанова. М., 1999. Стр. 435-436 .) . М ногие авторы склонны считать профориентацию одним из этапов адаптации. Рассматривая адаптацию как процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, эти авторы включают понятия «введение в должность» и «профориентация» в процесс «первого уровня» — адаптацию. Так же есть авторы считающие, что адаптацию и профориентацию стоит разделять, что они два независимых положения. Введение в должность Веснин разделяет на индивидуальное (когда непосредственный руководитель персонально знакомит работника с коллективом и его будущей должностью) и групповое, причем последнее называет «профессиональной ориентацией» . Профориентацию он рассматривает как вынужденную меру, которая необходима в случае одновременного прихода в организацию большого числа новых сотрудников, и ответственность за которую лежит на кадровом отделе. Ориентация, по Веснину, бывает общей (информирование об организации в целом) или специальной (об отдельном подразделении). Наконец, собственно адаптацию Веснин рассматривает как следующую за введением в должность ступень задействования новых кадров, определяя этот процесс как «приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде». В ее рамках происходит детальное ознаком ление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереоти пов поведения; ассимиляция — полное приспособление к среде и, наконец, идентификация — отожествление личных интересов и целей с общими. Другой автор, Поршнев , также разделяет профориентацию и адаптацию. С огласно Поршневу , профориентация — процесс, предшествующий непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности. Обучение, воспитание, подготовку персонала он также относит к этому процессу. Адаптация же, как взаимное приспособление работника и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работни ка в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, рассматривается Поршневым в качестве процесса уже непосредственно внутри организации. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что, в конечном счете, ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма. (Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломати на, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-429 .) Есть еще одна важная задача профориентации – это содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти место на трудовом поприще. В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда будут созданы условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях. Пока управленческие работники не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут испытывать экономические и психологические трудности. (Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломати на, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-429 .) Введение в организацию осущ ествляется менеджером по персоналу и содержит общее представление об организации, основные условия занятости, систему оплаты труда, льготы, охрану труда и технику безо пасности, трудовые отношения, экономические факторы. Введе ние в должность проводится линейным менеджером и пред ставляет собой совокупность процедур, направленных на ус корение освоения новичком работы, сокращение периода адаптации в коллективе, по мощь в установлении контактов с окружающими. Программа введения в дол жность на уровне подразделе ния везде, где это возможно, должна начинаться с его руко водителя, а не с непосредствен ного начальника. Руководитель может ограничиться общими словами приветствия с кратким описанием работы подразделе ния, перед тем как представить новичка своему непосредствен ному руководителю для озна комления деталями. Для руково дителя подразделения является важным быть вовлеченным на этом этапе, с тем, чтобы не выг лядеть в глазах новичка отдален ной персоной. Введение в должность на правлено на то, чтобы снять на пряжение новичка, вызвать ин терес со стороны новичка к организации и к работе в ней, обеспечить б азовой информа цией по вопросу организации труда, ознакомить со стандарт ным исполнением и производ ственным поведением, возмож ностями обучения и развития. Программа введения в долж ность (специализированная ориентация) включает функции подразделения, рабочие обя занности и ответственность, требуемую отчетность, правила и предписания, осмотр подраз деления, представление сотруд никам подразделения . П оследствиями плохой ори ентации являются долгий пери од адаптации, низкая произво дительность, некачественная работа, высокая текучесть, рост общих расходов организации. При эффективной ориента ции новый работник с самого начала ощущает себя членом команды, он чувствует, что вно сит существенный вклад в дея тельность подразделения и организации, испытывает дове рие к руководителю и органи зации, у него появляется стимул учиться и развиваться. 2. Цели адаптации В основание у всех авторов поставлены одни и те же задачи перед целями адаптации, я позволил себе сделать общую интерпретацию целей всех авторов : · смягчение прелиминарных этапов, на которых для нового сотрудника все кажется непривычным и незнакомым · быстрое установление благоприятного отношения к организации в сознании нового сотрудника · снижение стартовых издержек. Новый сотрудник, как правило, работает менее эффективно, чем опытные коллеги, что требует дополнительных затрат. Эффективная ориентация уменьшает стартовые издержки и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть общих стандартов исполнения работы · сокращению текучести кадров. Если работник ощущает себя ненужным, то он может отреагировать на это уходом с работы · экономию времени непосредственного руководителя и коллег по работе. Новому сотруднику приходится оказывать помощь. Обычно это делают непосредственный руководитель и коллеги, которые тратят свое время. Хорошие программы ориентации помогают экономить время на каждого из них · развитие положительного отношения к работе, реа лизм в ожиданиях и удовлет воренность работой. Новый работник должен с реализ мом отнестись к изучению того, что от него ждет орга низация. Его собственные надежды не должны быть ни слишком большими , ни слишком маленькими. Каж дый работник должен со вмещать цели организации с собственными ценностями. Программа ориентации вклю чает введение в организацию и введение в должность. Как мы видим , все цели адаптации сводятся к наиболее эффективной работе адаптируемого персонала в начале трудовой деятельности в организации, предоставление ему всего необходимого для этого и тем самым, выводя сотрудника на новый, более эффективный уровень его трудовых способностей. 3 Виды адаптации и стадии адаптации Рассмотрим основные виды адаптации , которые стали стандартом у всех авторов, какие цели они преследуют, и какие трудности могут заключать в себе. Как мне кажется, лучше всего описал виды адаптаций Веснин В.Р. « Практический менеджмент персонала », цитируемый во многих журналах, так или иначе, схож у некоторых авторов. Выделяют профессиональную, психофи зиологическую и социально-психологическую адаптацию. Профессиональная адапта ция включает освоение профес сии, ее тонкостей, специфики, приобретение необходимых навыков, приемов, способов принятия решений. Она начи нается с того, что после выясне ния опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направ ляют на курсы или прикрепля ют наставника. Сложность профессиональ ной адаптации зависит от ши роты и разнообразия деятельно сти, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональ ной среды, индивидуально-пси хологических свойств личности. Критерием уровня профессио нальной адаптации является полное овладение избранной специальностью, которое выра жается в эффективной и каче ственной работе. Психофизиологическая адаптация включает приспосаб ливание работника к санитарно-гигиеническим условиям (темпе ратура, влажность и т.д.), режи му работы, содержанию и харак теру труда (индивидуальный -коллективный, ручной - автома тизированный). Такого рода адаптация протекает достаточно быстро и в большей мере зави сит от здоровья человека, его ес тественных реакций и характе ристики самих условий. Социально-психологическая адаптация включает привыкание работника к коллективу, его нормам, руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Этот вид адаптации может быть связан с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний. Она завершается тогда, когда работник не только включился в трудовую жизнь коллектива, но и усвоил ценности ориентации, деловые и личностные отношения в нем. Факторами социально-психологической адаптации являются психологический климат трудового коллектива, традиции и нормы взаимоотношения в нем, стиль управления, особенности межличностных отношений. Удовлетворенность характером работы, взаимоотношения с коллегами и руководителями, положение в коллективе рассматриваются как критерии социально-психологической адаптации. Довольно неплохую схему представил Поршнев А.Г. (Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломати на, Кибанова. М., 1999. Стр. 435-436 .) (прил. №1) Стадии адаптации В процессе адаптации работник проходит стадии ознакомления, приспособления, ассимиляции и идентификации. Продолжительность стадии ознакомления составляет один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности. На стадии приспособления происходит постепенное привыкание, усвоение стереотипов. Продолжительность – до одного года. В течение этого периода достигается совместимость с коллегами. Стадия ассимиляции предусматривает полное приспособление к среде. Происходит постепенная интеграция работников в организацию. На стадии идентификации работник отождествляет личные цели с целями коллектива. По степени идентификации различают три категории работников: безразличные , частично идентифицированные, полностью идентифицированные. Ядро любого коллектива, это кадровые квалифицированные работники. По уровню различают пер вичную и вторичную адаптацию. Первичная адаптация - приспо собление молодых работников, не имеющих опыта профессио нальной деятельности. Вторичная адаптация - приспособление работников, име ющих опыт профессиональной деятельности. Они, как прави ло, меняют объект деятельнос ти или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителей. Повышенное внимание уделяется первичной адапта ции молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации орга низации. Роль руководителя в процес се адаптации . Процесс адапта ции становится эффективнее, если в нем участвует руководи тель. В его обязанности входит проведение предварительной работы с тем, чтобы новичка хо рошо встретили, назначение на ставника, проверка состояния материальных условий труда. В течение первой недели руководителю желательно часто видеться с работниками уз навать об успехах и помочь устранить проблемы. Эт о по зволит как можно раньше (букв ально в течение месяца) составить представление о его сильных и слабых. сторо нах, взаимоотношениях в кол лективе. Руководителю целесообразно завести карточк у для конт роля за адаптацией и по стоян но держать в поле зрен ия этот процесс. 4. Адаптация различных работников. В журнале «Молодой специалист» (№13 (99) 2004г.) очень хорошо рассмотрена адаптация различных специалистов, даны рекомендации, и раскрытие основных проблем с которыми может столкнуться тот или иной специалист, только вступивший в определенную должность. Во многом я на стороне автора статьи, потому, как он целиком проникся проблемами адаптируемых работников. а) адаптация молодых специалистов Понятие "молодые спе циалисты" употребляется в уз ком и широком смысле. В уз ком смысле - юридическое по нятие, при котором молодыми специалистами в течение трех л ет после окончания учебного заведения считаются выпускни ки высших и средних специаль ных учебных заведений, о кон чившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные эк замены. В широком смысле - это мо лодежь с высшим и средним спе циальным образованием в воз расте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде все го тем , что она находится в ста дии тр у дового и социального самоопределения и обладает рядом специфических призна ков, отличающих ее от других поколений. Специфическими соци альными и возрастными осо бенностями молодых специали стов являются: · труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий · начиная свою трудовую дея тельность с нижних ступеней иерархии, молодые специа листы получают и меньшую заработную плату. Это сказы вается на уровне удовлетво рения их потребностей · относясь к старшей возрас тной группе молодежи, мо лодые специалисты, с одной стороны, отличаются боль шой рациональностью по ступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой - и меют, по сравнению со своими сверстниками, мень ший стаж, (опыт) практичес кой работы · молодые специалисты обладают большей мобильнос тью, передовыми знаниями и профессиональной подго товкой, в результате чего представляют для организа ции особую ценность Быстрое включение моло дых специалистов в производ ственную деятельность органи зации имеет большое значение, поскольку от степени, сроков и результатов адаптации в оп ределенной мере зависит эф фективность всей последую щей трудовой деятельности мо лодых специалистов, их ста бильность, уровень активнос ти, состояние трудовой дис циплины, процесс формирова ния личности. Результаты адаптации моло дого специалиста отражаются на показателях работы всей о рганизации в виде потерь рабочего времени, дополнительных из держек, связанных с переквали фикацией, и д р. Сокращение те кучести кадров в настоящее вре мя в определенной мере зависит от адаптации человека к произ водственной и социальной сре де, вхождения человека в новый для него коллектив . К числу основных факторов, влияющих на адаптацию моло дых специалистов, относятся: * соответствие работы полу ченной в вузе специальности * возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным; создание условий для внутриорганизационной мо бильности, творческого со зидания и профессиональ ного продвижения * внедрение научной организа ции труда на р абочем месте * микроклимат в коллективе * социально-бытовое обеспе чение * организация свободного времени. Комплексный подход к орга низации работы с молодыми специалистами, а также плани рование ее на перспективу яв ляются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повыше нию квалификации и профес сионального мастерства. Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет неком петентный первый руководи тель, безразличный к его нуж дам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощ и. Процесс ад аптации молодых специалистов . Первый этап. Служба управ ления персоналом информиру ет о коллективе в целом, о буду щей работе. Более подробные сведения он получает от руко водителя подразделения, груп пы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимается в коллектив. По средниками в вопросах уста новления правильных деловых отношений должны быть руко водители. Второй этап. Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которы ми устанавливаются нормаль ные деловые взаимоотношения. Приход на работу воспринима ется положительно, так как кол лектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях моло дой специалист себя еше не проявил, поэтому он "хорош" для коллектива. Ничем плохим он еше не отличился. Третий этап. Молодой спе циалист быстро улавливает об щее настроение, сам настроен благожелательно по отноше нию к коллективу. Положитель ное, с точки зрения коллектива, поведение в нескольких конф ликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, он приобретает авторитет. Четвертый этап. Молодой специалист принимает участие в общественной жизни, ново введениях, предлагает новые идеи. У него появляется опре деленный творческий накал в работе , способствующий дальнейшему продвижению. Пятый этап. Все успехи неудачи коллектива восприн имает как личные. Часто выст упает на собраниях коллектив а, где отстаивает свою точку зре ния. С его мнением начинают считаться. Шестой этап. Демонстриру ет хорошую работу по специальн ости . Проявляет уравновеше нность и здравый смысл при раз боре конкретных производстве нных ситуаций . Его выдвигают на ответственные должности. Процесс адаптации можно считать завершенным лишь в тс случае, если производственны м успехам молодого специалис та сопутствуют хорошие отноше ния в производственном коллек тиве. Критерием оценки так ой адаптации служит чувство удов летворенности работой. В этом случае различные производ ственные помехи не будут вли ять на ритмичность выполняе мой работы, что само по себе гарантия стабилизации кадро в. Зная темп различных этап адаптации, организациям лег установить, на каком этапе на ходится в данный момент мо ло дой специалист, задержался он на этом этапе по сравнению с нормой или прошел его быст рее. Если адаптация проход успешно, то достигается стаби лизация коллектива, означающая , что работник нашел свое место в нем, стал его органич ес кой частью. б) Адаптация новых сотрудников . Приход в новую органи зац ию - психологически сложный момент для любого человек а . Если он не ощущ ает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в пра вильности выбора нового мес та работы, происходят оши бки в рабочем процессе, причи ны которых кроются в психологи чески некомфортном, неу ве ренном состоянии человека. Отношение новичка к организац ии, к работе во мног ом зависит от того, насколько ре альность соответствует его о жи даниям. Если в газетных объяв лениях или в личных бесе дах истинное положение дел на бу дущем месте работы было зна чи тельно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый работник почувствует себя об манутым. Тот, кто хочет привлечь новичка на свою сторону, дол жен знать: первые д ни работы долж ны быть четко расписаны. Необходимо выяснить следующие вопросы : 1. Подготовлено и оборудовано ли рабочее м e сто . 2. Были л и официально проин формированы коллеги о фамилии, образовании , преды дущей деятельности и буду щих ф ункциональных обя занностях нового работника. 3. Подготовл ены ли все документы, которые должны быть ему вручены при привет ствии: описание рабочего , пл ан организации, спи сок всех руководителей выс шего и среднего звена, спи сок бли жайших сотрудников. 4. Когда и в какой форме но вый работник будет озна комлен с задачами органи зации и основными принци пами управления. 5. Были ли четко определены и зафиксированы его полномочия. 6. К выполнению, каких задач с разу же подключить ново го работника. 7. Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую. 8. Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с тра дициями предприятия ( сюда отн о сит с я и ненаписанный эти кет , так как именно эти вопрос ы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами) . Новый сотрудник также заинтересован в том , чтобы его как можно быстрее и без каких- либо ос л ожнений ввели в курс дела . Опыт показывает , что не плохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял б ы над новичком шефство , чтобы было у кого спросить о нормах и традициях организации . Довольно быстро проявля ются сильные и слабые сторо ны нового сотрудника. Жела тельно поговорить с ним о воз можностях повышения квали фикации. Чем раньше это про изойдет, тем безболезненней для организации будет его от сутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет орга низация к углублению и совер шенствованию его знаний и на выков, он постарается оправ дать ожидания руководства. Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специа листа , но потеря обходится ещ е дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он должен найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть. Если новый сотрудник хоро шо проинструктирован, он бу дет испытывать доверие к руко водителю, организации, усвоит их требования, будет комфорт но себя чувствовать, эффективно и с желанием работать. в) Адаптация руководителей. Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия ниш их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководи тель будет на голову выше кол лектива, последний не сможет воспринимать его требований . Стратегий может быть не сколько . 1. Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситу ации, проблем подразделе ния и особенностей работы предшественника. Характе ризуется повышенной осто рожностью, д етальным выяс нением работы предше ственника, общ ей ситуации, знакомства с нереализован ными проектами и лишь пос ле этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней). 2. Критическая. Исходя из оц енки всего предшествую щего как неудовлетворитель ного, а окружающих - как благодушных рутинеров и Попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстро му провалу. 3. Традиционная. Предполага ет действия по проторенной предшествующим руководи телем дороге и использова ние прежних приемов. 4. Рациональная. Основывает ся на отборе нескольких на правлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руко водство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить п одчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой. Подчиненные и вышестоя щие руководи т ели имеют свои интересы и ожидания в отно шении нового сотрудника. Но вый руководитель испытывает давление как сверху, так и сни зу. Поэтому перемены не дол жны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений . В связи с этим заинтересованным ли цам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях бу дут учтены, но с практически ми действиями не спешить. Т е, кто прежде работал в организации, хорошо известны, но их выдвижение на руководя щую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег. Кроме того, над ними довлеют привычки и трад иц ии кажущиеся знания внутренних проблем, а поэтому своего рода « производственная слепота » . Возникают также сложнос ти, связанные с тем, что принятие коллективом нового p рук оводителя во многом зависит его сопоставления с пред ше ственником. Новый руководи тель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внут ренних взаимо отношения х и опираться на ключевые фигуры, например на временно испол няющего эти обязанности до него. К нем у целесообразно о братиться за советом в первую очередь и обсудить возможнос ти сотрудничества. Процесс вхождения нов ого руководителя в коллектив об лег чается также предварительны м изучением будущих подчиненных , их достоинств, недостат ков, потенциальных возможно стей ; утверждением себя с пер вого дня человеком ре шитель ным, но при это м осмотритель ным, осторожным, не мен яю щим всего сразу, однако немед ленно устраняющим серьезн ые помехи в работе, вниматель но относящимся к мнению и пр ед ложен иям подчиненных. П ри этом не следует критиков ать прежнего руководителя. Заключающей ст упе нью работы службы управ л ен ия персонала по адаптации новых сотрудников являет ся организация контроля процесса адаптации, котор ая призван а решать пробле мы, возникающие у новичков, устранять факторы, меша ющие закреплению в к ол лективе. Пи завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристи ку на работника и пос лать бланк адаптации в служ бу управ л ения персонало м. Приведенная форма бланка адаптации является действующей на Ульяновском моторном заводе (прил. №2) 5. Управление адаптацией работников Управление процессом адаптации — это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. (Е.В. Маслов, «Управление персоналом» Учебное пособие, М., 2004г.) Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия. Роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других — социально-психологическая. Молодой рабочий, принятый на предприятие, сталкивается, как правило, со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего в другой цех, требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу. Итак, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя: ♦'a6 анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости — профессиональная ориентация); ♦'a6 прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе); ♦'a6 введение новичка в коллектив; ♦'a6 собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно; ♦'a6 ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлет воренности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины не адаптации; ♦'a6 обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей. Особое внимание к молодым рабочим необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представ ляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии. Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.). Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение В решении кадровых проблем на предприятии важное значение имеют все разновидности производственной адаптации. Так, при формировании коллектива нужно учитывать, что сменяемость кадров или обратный показатель — закрепляемость рабочих на рабочих местах — во многом зависят от результатов адаптации. Неудовлетворенность ее результатами приводит к необоснованно высокой текучести, к повышенной заболеваемости, к другим негативным моментам, в том числе и экономического характера. Профессиональная адаптация определяет сроки освоения новой профессии, что оказывает влияние на выбор кадровой политики (ориентация на набор работников со стороны или на перераспределение собственных), на длительность периода сохранения пониженных производственных показателей, свойст венных неадаптированному работнику, периоду формирования трудового стереотипа. В ускорении процесса адаптации, снижении негативных моментов, ее сопровождающих, и состоит задача управления ею. 6. Оценка результатов адаптации Успешность адаптации зависит от характеристик производ ственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации. Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и, следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация — это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места . С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации. При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить: — объективные показатели — уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.); — субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др. (Е.В. Маслов, «Управление персоналом» Учебное пособие, М., 2004г.) Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели : (так, как они представлены в учебном пособии Поршнева ) составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих (Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломати на, Кибанова. М., 1999 ) Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п. Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др. К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности, новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимо отношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность, своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др. (Е.В. Маслов, «Управление персоналом» Учебное пособие, М., 2004г.) Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких вопросников предложен Поршне вым . Его основные вопросы: 1. Укажите срок работы в данной организации: 2. Ваше место работы или учебы до поступления в организацию. 3. Кто повлиял на Ваш выбор профессии? 4. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководи теля? 5. Как часто Вам нужна в работе помощь коллег? 6. В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки? 7. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив? 8. Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе? 9. Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы? 10. Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями? 11. В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии: стремление к глубокому знанию дел в организации; интерес к делам и перспективам коллектива; внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям; стремление принимать самое активное участие в принятии решений; стремление начатое дело доводить до конца; чувство принадлежности к коллективу; активное отношение к окружающим? 12. Материальная помощь со стороны родителей: 13. Жилищные условия: 14. Интерес к продвижению: 15. В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы: обеспеченность работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе; разнообразность работы; соответствие характера работы способностям и склонностям; возможность повышения квалификации; информированность о делах коллектива; хорошая заработная плата; возможность продвижения; помощь и поддержка руководи теля; хорошие отношения с админист рацией; хорошие взаимоотношения с коллегами по работе; удачный режим работы; удачное рабочее место? 16. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адап тации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще? Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды? (Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломати на, Кибанова. М., 1999. ) 7. Зарубежный опыт Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10— 12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не под готовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. Это, однако, мало смущает руко водство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кад рами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченнос ти, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять пра вила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев. (Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломати на, Кибанова. М., 1999. ) Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы. (И.Ю. Плешин. Управление персоналом. Спб, 1995) Углубленные программы адаптации работников применяют ся на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и ли нейные менеджеры. На малых предприятиях программа адапта ции проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные програм мы — от программ, предусматривающих, в основном, устную ин формацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппарату ру, слайды, фотографии. (Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломати на, Кибанова. М., 1999. ) В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со сторон ы старших по должности и др. (И.Ю. Плешин. Управление персоналом. Спб, 1995) Глава II . Практи ческая часть 1. История предприятия «Ульяновский моторный завод», основной вид деятельности предприятия Осенью 1941 года в Ульяновск из Москвы был эвакуирован ряд цехов московского автомобильного завода им. Сталина. В короткий срок в немыслимо трудных условиях, в неприспособленных для производственных целей складских помещениях барачного типа, был налажен выпуск продукции для фронта. Завод получил официальное название – Ульяновский автомобильный завод им. Сталина (УльЗИС) Первая машина была собрана из узлов и деталей, изготовленным Московским и Ульяновским автозаводами 30 апреля 1942 года. Всего численность работающих составляла в те годы около двух тысяч человек, ощущался острый недостаток в квалифицированных технических кадрах. В августе 1942 года Ульяновский автомобильный завод приступил к освоению производства стационарных малолитражных двигателей (с водяным охлаждением) Л-3/2 для нужд фронта, в октябре уже начался их выпуск. Эти двигатели использовались в годы войны для создания передвижных электростанций, освещения блиндажей, полевых госпиталей, зарядки аккумуляторов. В последствии, осенью, 6 сентября 1944 года из состава УльЗИСа выделяется самостоятельное предприятие – Ульяновский завод малолитражных двигателей (УЗМД) , а автозавод переводится на новую площадку в Засвияжье. В 1948 году завод впервые со времени своего самостоятельного существования работал без государственной дотации и стал рентабельным предприятием. С 1951-1971 г.г. на заводе действовала первая в стране автоматическая линия по производству алюминиевых поршней для автомобильных моторов у автомашинам ЗИЛ 150. Все технологические процессы здесь были автоматизированы, начиная с подачи алюминиевых чушек на литье и кончая контролем и упаковкой готовых поршней в коробки. За период 20-летней работы (1951-1971 г.г.) было выпущено около 40 млн. 200тыс. алюминиевых поршней. В 1968 г. Завод приступил к освоению новой продукции – автомобильного двигателя. Приказом министра автомобильной промышленности СССР от 31 июля 1968 г. № 187 Ульяновский завод малолитражных двигателей был переименован в Ульяновский моторный завод (УМЗ) . На заводе началась реконструкция и строительство новых производственных объектов, связанных с организацией производства автомобильных моторов. В эксплуатацию вступило около 80 тыс. кв. м. производственных площадей, появились самые крупные на заводе механический и цветолитейный корпуса, очистные сооружения. Со второго полугодия 1976 г. завод вошел в состав производственного объединения АвтоУаз. Автомобили семейства «УАЗ» с двигателями от УМЗ экспортировались во многие страны мира, где стабильно работали в различных климатических условиях. В 1993 г. Была выпущена первая опытная партия автомобильных двигателей в количестве 50 штук с впрыском топлива и микропроцессорной системой управления для модернизированных и перспективных автомобилей «УАЗ». В соответствии с законом Р.Ф. и указаниями президента была провидена работа по акционированию предприятия. В соответствии с распоряжением госимущества Р.Ф. №286-Р Ульяновский моторный завод преобразован с 1992 г. в открытое акционерное общество «Волжские моторы». В последние 1995-1999 годы значительно повысились требования к качеству автомобильной техники, соответственно, и к технико-эксплуатационным характеристикам автомобильных двигателей (мощность, расход топлива, моторесурс, надежность, экология и др.). кроме этого экономическая ситуация в стране потребовала искать новые рынки сбыта для автомобильных моторов. В связи с этим перед коллективом завода поставлена задача по созданию нового поколения автомобильной техники : в 1995-1996 г.г. освоено производство нового двигателя с рабочим объемом 2,9 л., мощностью 100 л.с. для комплектации автомобилей «УАЗ» и семейство автомобилей «ГАЗель». С 14 октября 2005 года на базе ОАО «Волжские моторы» в порядке процедуры замещения активов создано ОАО «Ульяновский моторный завод». 2. Исследование проблемы адаптации на предприятии «Ульяновский Моторный завод» По ниже приведенному списку видно, как часто за последние несколько лет менялись руководители на предприятии, вследствие чего часто менялись порядки на предприятии, все это могло затронуть и тех, кто давно работает в этой организации и тех, кто недавно в нее пришел. Директора УЗМД – УМЗ – ОАО «Волжские моторы» - ОАО «Ульяновский моторный завод» Смирнов Павел Иванович (первый директор УЗМД) – 1944 – 1946 г.г. Жигулин Константин Федорович – директор УЗМД с 1946 – 1952 г.г. Петунин Кирилл Александрович - директор УЗМД 1952 – 1960г.г. Ярыгин Владимир Иванович - директор УЗМД с 1960 – 1965 г.г. (В 1964 – 1967 г.г. завод выпускал электронную геофизическую аппаратуру, впервые в СССР) Курнаков Георгий Владимирович – директор с 1966 г. УЗМД, с 1968 – 1979 г.г. УМЗ (реконструкция завода и освоение новой продукции – автомобильных двигателей) Исаев Юрий Алексеевич – директор УМЗ с 1979 – 1989 г.г. – «Заслуженный работник машиностроения» Колпаков Юрий Борисович – директор УМЗ с 1986 – 1987 г.г. Самохвалов Виктор Васильевич – на заводе с 1978 года, зам.начальника производства, зам.директора по производству. С 1987 г. директор УМЗ, с 11.11.1992 г. Президент ОАО «Волжские моторы», с 1996 г. по 2003 г. – генеральный директор ОАО «Волжские моторы». Заслуженный машиностроитель РФ 1993 г. Фет Олег Львович – исполнительный директор ОАО с 2001 – 2003 г.г. Щелкунов Виктор Павлович – на заводе с 1979 года. С 1986 г. главный инженер, технический директор. С 30.07.2003 года И.О. Генерального директора ОАО «Волжские моторы». Заслуженный машиностроитель РФ 1996 г. С 19.06.2004 г. – Генеральный директор ОАО «Волжские моторы», С 12.01.2006 – Стеклов Михаил Исанович – генеральный директор ОАО «Ульяновский моторный завод» . Исследование проблемы адаптации работников на предприятии «Ульяновский Моторный завод» Постараемся определить , существует ли проблема адаптации в целом и каков ее характер. Для этого участникам исследования было предложено ответить на ряд вопросов, касающихся их трудовой и личной деятельности на предприятии (прил. № . 3) (приложение взято из сети Интернет) Участники были выбраны преимущественно проработавшие на предприятии не более 4 месяцев. Я старался охватить несколько разных специальностей и людей разных возрастов, чтобы объективней получить результаты анкетирования. Из 10 человек, недавно устроившихся на предприятие , 7 человек дали согласие на участие в исследовании. 3. Анализ исследования адаптации работников на предприятии «Ульяновский моторный завод» На 1 вопрос - «Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?» 4 человека ответили, что для них освоение нового места работы не займет более 1 месяца, а для 3 человек более 2 месяцев. Очевидно, это связано с возрастом работников, все, кто ответил, что ему нужен всего месяц, чтобы освоить свое рабочее место - были люди, чей возраст не превышал 26 лет, остальным более зрелым участникам анкетирования требовалось чуть большее время. На 2 вопрос («Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?» ) в анкетах стояли далеко не однозначные ответы всех участников анкетирования. 2 человека выбрали 1 вариант ответа – « Профессиональные обязанности » и 2 человека ответили на 2 вариант - «Вхождение в коллектив» , 3 челов ека выбрали 3 вариант ответа на вопрос – «Условия труда». Так как область профессиональной деятельности у многих работников разная и так же разная по физическим нагрузкам, существует и разница в возрасте и соответственно в полученном опыте, то справедлив вывод, что для более зрелых сотрудников тяжелым является профессиональные обязанности, так как они менее быстры, чем их более молодые коллеги, а так же играет роль сложность в адаптации своего рабочего места. Более молодым же тяжелее привыкнуть к условиям труда и вхождению в коллектив, так как зачастую бывает, что молодого работника окружают лишь коллеги, значительно превосходящие его в возрасте, тем самым ему гораздо тяжелее влиться в коллектив и на йти общие точки соприкосновения. Ответы на 3 вопрос как раз это и подтверждают: «Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?» 1: слишком много профессиональных обязанностей надо выполнять 2: коллектив не моего возраста 3: тяжелые условия труда На 4 вопрос все участники анкетирования ответили утвердительно - Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?- да, объяснение своему ответу можно свести к одному слову – «привыкли», здесь , очевидно , адаптация играет свою роль. На 6 вопросе мнения сошлись, помощь коллег в работе всем участникам была нужна не более месяца. В 7 вопросе мнения разошлись. «В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?» - 3 самых молодых специалиста ответили, что им на это потребовался лишь месяц, остальным 4 человекам на освоение профессиональной деятельности хватило 2 месяцев. В 8 вопросе мнения вновь сошлись одним ответом. На вопрос «Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?» все участники опроса ответили, что им больше всего бы помогла помощь коллег и понимание со стороны начальства. Вопрос №10 вызвал явный интерес со стороны молодых работников, 5 человек ответили «очень интересно» на вопрос о дальнейшем продвижении внутри предприятия, 2 более зрелых работников более консервативно отнеслись к перспективе профессионального роста и ответили «пока трудно оценить». 12. Часто ли Вам приходилось менять место работы? Ни разу 1 человек 1-2 раза 4 человека 3-4 раза 2 человека более 5раз 11 самый объемный вопрос теста принес почти одинаковый результат для всех исследуемых – от 0 до +1 балла – весьма скромный результат. Все что касалось условий труда, удовлетворенность своей специальностью и занимаемой должностью вызывало самые отрицательные эмоции, конечно, есть и положительные стороны, такие как , отношения с коллегами и начальством, помощь и поддержка руководителя , но все же результат оставляет желать лучшего. Проблема адаптации новых специалистов существует на предприя тии, и она ярко выражена в тесте. Прежде всего, многие не довольны условиями труда и вознаграждением за труд, даже тот, что ждет их в перспективе, поэтому эффективность работы специалиста в период адаптации сводится к минимуму. В исследовании проблемы адаптации принимали участие: 1. Таркаев Николай Александрович – 26 лет (наладчик, на «УМЗ» 3 месяца) 2. Прокопенко Ярослав Владимирович – 20 лет (оператор термической установки, на «УМЗ» 4 месяца) 3. Мирончев Владимир Юрьевич – 45 лет (фрезеровщик, на «УМЗ» 4 месяца) 4. Ситдиков Руслан Гарифджанович – 24 года (транспортировщик, на «УМЗ» 2 месяца) 5. Майоров Александр Михайлович – 41 год (токарь, на «УМЗ» 2 месяца) 6. Савочкин Дмитрий Юрьевич - 18 лет (транспортировщик, на «УМЗ» 3 месяца) 7. Сибряев Александр Валерьевич – 28 лет (наладчик электрооборудования, на «УМЗ» 4 месяца) Глава III . Рекомендательная часть Молодой специалист, придя на новое, и может первое свое рабочее место, первым делом проникается в отзывы о предприятии от своих коллег по работе, во многом мнение о своем месте работы у сотрудника складывается из общения со своими сослуживцами. Много можно говорить о том, как сделать вхождение новых кадров в коллектив менее продолжительным и вывести в наиболее короткий срок нового сотрудника н а эффективную деятельность, однако без «подъема» самих кадров на предприятии это сделать невозможно. По усредненным данным, средняя зарплата на Ульяновском моторном заводе колеблется от 4,5 до 6 тысяч рублей, при нынешнем уровне жизни это безумно мало, тем более что у многих есть семьи и затраты еще возрастают, отсюда, видимо, и неудовлетворенность своей специальностью, режимом труда и квалифицированности кадров. Однозначно руководству есть, что менять на предприятии и в первую очередь улучшения должны затрагивать квалифицированных специалистов из общих рабочих «масс», т.е. станочников, сварщиков и прочих специальностей. П ервоочередной задачей должно стать улучшение условий труда и поощрения для тех, кто уже работает на пользу предприятия, тем самым, привлекая новых специализированных кадров, становясь гордостью для тех, кто работает в этой организации и целью многих, кто хотел бы стать одним из ее сотрудников . Конечно, входя в такое общество, выпускник университета или техникума будет выкладываться на много больше, чем, если он будет работать с унылыми коллегами, которых не волнует судьба своего предприятия. Адаптация сотрудника - это длительный процесс, его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия непосредственным руководителем, куратором и менеджером по персоналу. Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами компании. Как правило, в компании основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника ложится на непосредственного руководителя. Делегируя им эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к новому подчиненному. Ненавязчивое наблюдение за новым работником предоставляет возможность руководителю повлиять на качество работы новичка, а самому сотруднику - обозначить сложности и попросить помощи в "узаконенной" форме. Как правило, на "входе" в компанию новый сотрудник имеет желание обучаться, поэтому задача процесса обучения не только научить технологиям и обязанностям, но и привить сотруднику корпоративную культуру, воспитать гордость за "свою" компанию. Новому сотруднику важно показать новые возможности, перспективы: - возможность получения н ового профессионального опыта. - возмож ность проявить себя по-новому. - возможность расти вместе с компанией. Правильно построенные программы обучения и поддержки, а также необходимое вложение средств в профессиональную подготовку, дают возможность сокращения адаптационного периода и быстрейшему достижению точки рентабельности новых сотрудников, помогает развитию творческой инициативы у всего коллектива, воспитывает командный дух, открывает новые возможности роста. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. И какое бы название не имел процесс адаптации, значение его неоспоримо в силу еще целого ряда аргументов и фактов, свидетельствующего о важности хорошо подготовленного процесса адаптации : - статистические данные многих предприятий указывают на особенно высокую долю увольнений за первый месяц работы сотрудника ( по данным из сети Интернет); - большинство несчастных случаев происходит в первые дни pa боты, а не тогда, когда работник освоится на новом месте. Значительное количество несчастных случаев приходится на период нахождения людей в состоянии стресса. (Новые сотрудники, которое испытывают неуверенность в массе вещей, скорее всего будут ощущать стресс) . Люди, находящиеся в состоянии стресса, будут ощущать и неудовлетворенность работой. А это низкие производственные показатели или уход с работы. Но если с самого начала уделяется большое значение формированию у новичка чувств, что он является членом Вашей команды, то это положительным образом отразится на деятельности всего коллектива. Специалисты говорят, что обучение имеет два аспекта - "то, чему обучают" и "то, что постигается при обучении побочно". Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не сможет влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Предоставьте их самим себе и они, конечно же, чему-то будут обучаться, но прежде всего они поймут, что организация либо недостаточно компетентна, либо недостаточно ответственна, либо просто не желает заботиться о новых сотрудниках. В любой организации найдутся "доброжелатели", которые без Вашего участия проведут введение и должность и помогут сформировать у новичка такое отношение к организации, которое Вы бы не одобрили. Это особенно относится к выпускникам ВУЗов. не имеющим опыта и собственного отношения к работе, чтобы противопоставить их навязываемому мнению: - большое значение имеет осознание того, что работа, которую должны делать новички, вписывается в общее выполнение задач организации. Если он поймет значимость своего вклада, появится желание выполнить работу как можно лучше. Если есть понимание "философии" организации, то мероприятия и административные меры, которые в противном случае могут показаться просто бюрократическими препонами, становятся более понятными. Но зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен. Новичкам либо предоставляют право выплывать самим, возможно, после беглого представления членам коллектива, либо для них организуют стандартный ритуал с привлечением всей организации, не задумываясь, как это соответствует их конкретным потребностям . П оскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе, кроме того, увеличивается период адаптации, лишь после которого новый сотрудник начнет эффективно работать в Вашем коллективе. "Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура адаптации. Большинство людей, приступая к новой работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справляться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые члены Вашего коллектива приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Так же для улучшения процесса адаптации можно использовать экономические, о рганизационно-административные и социально-психологические методы: Экономические методы ограничиваются предоставлением льгот: для рабочих - это понижение в первые месяцы работы норм выработки, а для управленческих работников и других служащих - более низкие требования. Организационно-административные методы, связанные с контролем за ходом адаптации любого работника со стороны отдела кадров, как правило, не используются. Работники же отдела кадров пока еще мало уделяют внимания этому вопросу, практически не принимают мер по обеспечению процесса адаптации. Социально-психологические методы используются непосредственно уже в коллективе линейными руководителями или наставниками. Они основаны на формировании разнообразных связей с коллективом. Чтобы организовать научно обоснованную систему управления профориентацией и адаптацией, необходимо исходить из следующих целей. Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в составе службы управления персоналом или отдельных специалистов, или самостоятельное подразделение по профориентации и адаптации кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). На малых предприятиях эту работу должен выполнят отдел кадров, непосредственно Начальник кадров. Также в осуществлении процесса адаптации непосредственное участие должны принимать линейные руководители. Такая работа должна быть направлена на сотрудников, которым нужна помощь по профессиональной ориентации и переориентации, на выпускников подшефных школ, которые стоят на пути выбора своей дальнейшей профессии, а также на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее. Заключение Результаты исследования проблемы адаптации на предприятии Ульяновский моторный завод показали, что проблема существует и что руководство вполне по силам решить ее. В теоретической части рассмотрели, что являет собой адаптация и что важнейшим приоритетом в организации является производственная адаптация , как эффективней всего ее проводить и какие цели она преследует. Все больше организаций серьезней стали относиться к проблеме адаптации нового сотрудника на рабочем месте, повышения результативности его деятельности, введению в коллектив. Как важно, чтобы человек, пришедший на новое место работы, как можно быстрее почувствовал себя частью единого коллектива, важно как для организации, так и для человека. К сожалению, у нас мало практикуют адаптацию в связи с потерей работы и переквалификацией. На Западе считаются с проблемами не только организации, но и людей, работавших там, они прекрасно понимают, что для многих работа и коллектив – второй дом, потеря которых для них трагедия . Список использованной литературы 1. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-445. 2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. Стр.169-177. 3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998. Стр. 206-224. 4. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр. 237-242 5. И.Ю. Плешин. Управление персоналом. СПб , 1995 6. ж урнал « Молодой специалист » , №13, июль 2004г 7. материал из сети Интернет Приложения. Приложение №1 Приложение №2 С планом адаптации ознакомлен ______________(Ф.И.О.) Лист оценки адаптанта Предмет оценки эффективно неэффективно примечания Результаты выполнения поставленных задач (оценивается руководителем) знания Усвоение функциональных обязанностей Коммуникация Профпригодность Организационная приверженность Здесь Вам предлагается высказать свое мнение по совершенствованию процедуры адаптации Лист оценки адаптантом эффективности пройденной им программы адаптации Составляющие программы адаптации эффективно неэффективно пояснения Традиции предприятия Задачи плана адаптанта Функциональные обязанности Системы социального обеспечения Неформальные правила поведения Правила внутренней дисциплины Взаимодействие с коллективом режим безопасности и коммерческой тайны техника безопасности Структура и иерархия история предприятия системы оплаты труда Здесь Вам высказать свое мнение по совершенствованию процедуры адаптации Приложение №3 А нкета адаптации сотрудника Уважаемый сотрудник! Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников на предприятии «Ульяновский моторный завод». Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что, искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу работы с персоналом следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться на предприятии не только себе, но и будущим новичкам. 1. Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы? (нужное подчеркнуть) До 1 мес. До 2 мес. До 3 мес. Ещё не закончено 2. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркнуть) Профессиональные обязанности Вхождение в коллектив Условия труда Другое 

1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Вчера в 21:00 без объявления войны соседи сверху привезли пианино своему ребёнку.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru