Организация и регулирование оплаты труда

Введение Последнее вр емя в России часто возникает проблема создания эфф ективной системы оплаты труда способной мотивировать персонал организ ации к выс о коэффективном у труду. Основной причиной является то, что сотрудники раб о тают, не так усердно как хотел ось бы и , главное, не так, как они спо собны . Оклад, проценты, бонусы, пода рки – вот те инструменты, на котор ые менедж е ры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал. В погоне за « бодрящей » сотрудников системой оплаты труда, основанной на большом количестве параметров оценки и разработанной для каждой штатной позиц ии, некоторые предприятия месяцы, а то и го ды. Одной из таких систем успешно зарекомендовавшим себя н а рынке является премиальная система оплаты труда. Основны е элементы премиальной системы Премирование ра ссматривается в основном как фактор позволяющий стим у лировать улучшение результатов работ ст. 196 ТК РФ [ 4 ] . В число осн овных элементов премиальных систем входят ( постановление Министерства труда от 30.03.2001г. N 39 ) : - направления производства, которые необходимо ст имулировать; - показатели и условия премирования; - размеры премий и источники их выплаты; - круг премируемых работников; - периодичность премирования; - порядок начисления премий и их распределение между коллективами и о т дельными работниками; - порядок выплаты премий [ 4 ] . Положение о премировании работников утверждает наниматель по соглас о ванию с профсоюзным комитетом (пр и его наличии ст. 144 ТК РФ ) [ 5 ] . Круг премируемых работников устанавливается еже годно при утверждении годового плана на текущий год. О введении в действие положения о премировании, его изменении или о т мене работники предупреждаются не позднее , чем за 1 месяц. Основные ф акторы , с которыми связывают премиальные выплаты: - образцовое вып олнение трудовых обязанностей (д ля руководителей и сп е циа листов) ; - за соблюдение или превышение определенных количе ственных и кач е ственных п оказателей работы (прежде всего для рабочих) ; - за особые достижения в труде и вы полнение особо важных производстве н ных заданий ; - продолжительную и безупречную работу; - новаторство в труде и т.д. [ 6 ]. Организаци я может определить и другие основания для поощрения, напр и мер, выполнение для организации особо важных либо особо срочных работ, в ы сокий пр офессионализм, поддержание престижа торговой марки во время в ы ставок, конкурсов и ярмарок, уве личение прибыли. Премии могу т выплачиваться за месяц , квартал , полгода , год , а могут и единовременно , например, за ввод объекта в эксплуатацию, победу на конку рсе профессионального мастерства, максимальный объем продаж [2, 69] . Премирован ие рабочих за основные результаты хозяйственной деятельности может бы ть как индивидуальным , так и коллективным . Там, где условия организации производства предопределяют работу каждо го рабочего независимо от других, при выполнении работ, требующих опреде ле н ных навыков, целесоо бразно производить индивидуальное премирование. В этом случае индивидуальные показатели и усл овия премирования устанавлив а ются непосредственно по профессиям или видам работ. Коллективное премирова ние может использоваться как при коллективной, так и при индивидуальной форме организации труда и его оплаты. Премия в этом случае начисляется б ригаде в целом и распределяется между работниками с учетом личного вкла да каждого в общие результаты работы и отработанного времени и максимал ьными размерами не ограничивается. Предприятие может применять один из следующих видов премиальных в ы плат: - фиксированную сумму за каждую дополнительную единицу сверх нормы; - процентную надбавку с дополнител ьной единицы (или объема); - выплату, кратную окладу. Размеры пер ечисленных выше премиальных выплат предприятие определяет по своему у смотрению. Показа тели премирования При организ ации премирования основными показателями могут быть: 1) при стимул ировании выполнения и перевыполнения объема производства: - выполнение нормативного объема производства продукции (работ, услуг); - рост (прирост) объемов производства; - ритмичность производства и реализации продукции; - выполнение и перевыполнение ежедневного планового задания по прои з водству продукции; 2) при стимул ировании роста производительности труда: - выполнение и перевыполнение плана по производительности труда; - выполнение заданных объемов работ с меньшей численностью к устано в ленному сроку; - снижение трудоемкости продукции; - высокоэффективное использование новой техники и прогрессивной техн о логии; 3) при стимул ировании повышения качества продукции: - бездефектн ое изготовление продукции и сдача ее с первого предъявления; - соблюдение стандартов и технических условий; - повышение удельного веса продукции высокого качества; - соблюдение параметров технологического режима; - отсутствие претензий на продукцию (работы, услуги) со стороны потреб и те лей . 4) при стимул ировании снижения материальных затрат: - экономия с ырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, инстр у мента, запасных частей, уменьшен ие потерь, отходов; - достижение установленных технически обоснованных норм расхода мат е риальных ресурсов. При орган изации премирования рабочих, занятых обслуживанием основного производ ства, целесообразно определять показатели, которые непосредственно ха рактеризуют улучшение результатов их работы, а именно: - обеспечен ие бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции; - улучшение коэффициента его использования; - увеличение межремонтного периода эксплуатации и сокращение затрат на обслуживание и ремонт; - бесперебойное обеспечение рабочих мест инструментом и оснасткой, тран спортными средствами, энергией, топливом и др. Для рабоч их вспомогательных цехов и обслуживающих участков рекоме н дуется устанавливать премию за с ледующие показатели: - удешевлен ие сметы затрат, экономию всех видов материально-технических ресурсов; - отсутствие нарушений технологического режима по их вине; - отсутствие претензий на несвоевременное и некачественное обеспечени е основного производства. Рабочих-к онтролеров следует премировать только по показателям, характ е ризующим их усилия по улучшен ию качества выпускаемой продукции, незав и симо от других результатов работы. К таким показат елям относятся: - отсутстви е пропуска продукции с браком; - сокращение возвратов продукции с последующих операций и др. Основным показателем премирования конструкторов, технологов и научных работник ов является: - выполнени е планов по ускорению научно-технического прогресса (техн и ческое совершенствование и пере вооружение производства, разработка и вне д рение новой техники и прогрессивных высокоэффект ивных изделий, констру к ций и технологий, новых товаров улучшенного качества, разработка продук ции, предназначенной для экспорта или замены импортируемой техники, и др .). Премиров ание руководителей, специалистов и других служащих за осно в ные результаты хозяйственной де ятельности следует производить по 4 целевым направлениям, стимулирующи м выполнение и перевыполнение планов (зад а ний, норм), таким, как: - рост объем ов производства и реализации продукции (работ, услуг) в соо т ветствии с заключенными договор ами; - повышение производительности труда (рост выработки) по сравнению с дос тигнутым уровнем и др.; - улучшение качества выпускаемой продукции (работ, услуг), расширение ее а ссортимента и номенклатуры, повышение удовлетворенности потребительс к о го спроса; - снижение затрат на производство и повышение эффективности хозяйстве н ной деятельности. Число пок азателей премирования устанавливается, как правило, не более 2 - 3 по каждому из указанных выше направлений: один - основной, а другой - д о полнительный, при перевып олнении которого премия за основной показатель увеличивается, а при нев ыполнении уменьшается. Определен ие источника премиальных выплат Источники выпл ат это при помощи, каких инструментов производятся в ы платы. Их различают по способу формирования: - фонд заработной платы; - прибыль предприятия; - экономия финансовых средств, сырья, материалов, энергоресурсов, затрат живого труда (относится к дополнительным источникам) . На предприятия х из указанных источников формируется п ремиальный фонд , который состоит из следующих частей: · фонда премиальных вып лат, · резервного фонда. В свою очере дь, фонд премиальных выплат состоит из: · премий за превышение н ормы, · премий за умелое руководство, · премий за творческий подход к ра боте [ 7 ] . Прибыль как показатель премирования В рыночных условиях хозяйствования прибыль (балансовая, чистая) являе т ся основным источником расширен ия и технического совершенствования пр о изводства. В связи с этим прибыль как показатель преми рования приобретает особое значение. Поэтому стимулирование роста при были является обязател ь ным направлением в организации премирования руководителей , специалистов и других служащих аппарата управления, производственных и функциональных подразделений предприятий. Основными показателями пр емиров ания в данном случае могут быть. Порядок начисления и выплаты премий Премии рабо чим, руководителям, специалистам и другим служащим стру к турных подразделений предприят ия выплачиваются по данным бухгалтерской и статистической отчетности, а также оперативного учета. Учет показателей и условий премирования производится нарастающим ит о гом с начала года. Премии за отчетный период (месяц, квартал, год) должны выплачиваться р а ботникам, как правило, не п озднее месячного срока после окончания отчетного периода при выдаче за работной платы в сроки, установленные коллективным договором. Фонд за работной платы Премия из ф онда зарплаты начисляется на заработок по сдельным расце н кам, тарифным ставкам, окладам, вк лючая надбавки и доплаты, которые выпл а чиваются: - за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания или увеличение о бъема работ; - выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; - ненормированный рабочий день; - работу в вечернее и ночное время; - руководство бригадой; - классность; - профессиональное мастерство. Согласно законодательству выплаты по системам премирования рабочих, р уководителей, специалистов и других служащих за производственные резу л ь таты свыше 30% заработн ой платы по сдельным расценкам, тарифным ставкам (должностным окладам) в расчете на одного работника осуществляются за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Премии работникам за экономию материальных, трудовых и прочих ресу р сов начисляются исходя из фактической стоимости их экономии, подтвержде н ной данными бухгалтерского учет а и показаниями приборов. На выплату таких премий направляется до 50% суммы экономии указанных ресу рсов (с сохранением установленных ранее принятыми решениями более высо ких размеров суммы экономии, направляемой на выплату премий). Данные пре мии выплачиваются сверх премий, установленных за основные результаты ф инансово-хозяйственной деятельности. Пример р асчета премии 1. Положение м о премировании, принятым в организации, установлено, что премия работн икам выплачивается в размере 30% должностного оклада за фа к тически отработанное в течение м есяца время при выполнении всех показателей премирования. Работнику установлен должностной оклад в размере 20500 руб. В декабре 200 4 г. он отработал все рабочие дни, а в ян варе 200 5 г. болел с 11 по 15. Премия работнику за декабрь 200 4 г. составит 6150 руб. (20500 • 30 / 100). Зарплата - 26650 руб. (20500 + 6150). Премия за январь – 4612 , 5 руб. (20500 / 20 дн. • 15 дн. • 30 / 100). Зарплата за январь – 19987 , 5 руб. (20500 / 20 дн. • 15 дн. + 4612 , 5). Примером, одной из форм премиа льной оплаты труда с успехом применя ю щейся на западе в последние годы является так называемая «опционная сист е ма» . Сущность данной системы заключается в том, что за ус пешные достижения в течении определенного периода времени (не менее год а) , а также за отдельные характеристика персонала (л ояльность фирме, коммуникативность, креати в ность и т.д.), том менеджмент позволяет стать им совла дельцами компании ч е рез н аделения их частью акций (возмездно, безвозмездно или по смешанной схеме ), называемой опционом. Это позволяет, во-первых, сплотить интересы работников и владельцев предприяти й, поскольку они начинают добиваться единой цели – повышения рентабель ности компании. Во-вторых, по вышается идентификация работника с компанией, поскольку он наделяется акциями в форме, которая зависит от ко н кретной программы. В-третьих, он начинает реально осознавать, каково его влияние на р аботу организации в целом, происходит слияние интересов сотру д ника и фирмы. Работник видит особое отношение организации к сво ему труду, право на о п цион – отражение значимост и твоего труда для всей фирмы. Это очень сильно мотивирует людей: не сумма , которая тебе достается, а именно признание. Кр о ме того, опцион – очень серьезный фактор в создани и благоприятной корпор а т ивной культуры. Опцион помогает удерживать ценные кадры, но это – не гла в ная его цель [ 3 ]. Практическим примером может служить участие работников в качестве с о владельцев предприятия на АО «Туринский Целлюлозно-Бумажный Завод», к о гда в момент кризиса на данном предприятии работн ики объединив свои ф и нанс ы, выкупили завод. В результате все экономические показатели предпри я тия имели положительную динамику: предприятию удалось увеличить числе н ность работников, выросла балансовая прибыль на 225,2%, повысилась рент а бельн ость как по отношению к себестоимости, так и к используемым фондам и уста вному капиталу. Себестоимость продукции выросла за счет повышения цен н а топливо энергетические ресурсы и повышения заработной платы работни ков, однако общая масса прибыли увеличилась за счет роста объемов произв одства и положительных структурных сдвигов в ассортименте в сторону вы сококач е ственной продук ции. Акционеры (в частности работники предприятия) не стр е мятся к непременному получению див идендов, а рассматривают прибыль как источник, прежде всего развития пре дприятия [ 1 , 78]. Вывод На сегодняшн ий день на пороге развития профессиональных экономических отношений м ежду собственниками и наемным персоналом ошибки в сфере о р ганизации оплаты труда могут значительно подорвать стремление сотрудников к высокоэффективно му труду. К ак следствие падению имидж а фирмы, так и ее конкурентоспособность на рынке. Игнорирование данных факторов, устанавл и вая приоритет с воих потребностей перед потребностями сотрудников , поиск лишь ли чных выгод могут обернуться для фирмы катастрофич ескими после д ствиями впл оть до банкротства. В свете выше сказанного становиться весьма актуальн ым профессиональный подход к данной составляющей менеджмента и чем более профессионально организация решает вопросы данной сферы де я тельности, тем выше ее шансы в устойчивом и прогрессивном раз витии. Список испо льзованной литературы 1. Зимина Т. Акционерные общества работников: Уральский опыт. Экон о мист № 9, 2003г. 2. Организация и регулирование оплаты труда: Учебное пос обие для вузов/ В.В. Адамчук, М.Е. Сорокина, А.В. Никитин, Т.И. Путинка; Под ред. В. В. Адамчука/ ВЗФЭИ. – М.:Финстатпром, 1996. – 174 с. 3 . http://www.hr.inforser.ru/articles/ – Опционный кусочек от сладкого п и рога 4 . http://www. neg . by /2003/02/07/1797. html – Поощрение работников . Эк о номическая газета, № 9 (626), 2003г. 5 . http://www.sotsprof.ru/rs/news-7-03-26.html – Права профсоюзов в свете нового ТК РФ 6 . http://www. upr 6. mnogosmenka . ru / upr 60097.htm 7 . http://newupravlenie.narod.ru/Site2/Russian_version/RusMLM/upravlenie.htm - Новые идеи в менеджменте и маркетин ге . Российская модель сете вого марк е тинга . Управление сетью сбыта