Курсовая: Принципы построения структуры организации - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Принципы построения структуры организации

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 732 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание Введение…………………… ………………………………………………… …..3 1. Понятие и сущность организации. 1.1 Сущность организации…………………………………………………… ….5 1.2 Характеристика и типы организационных структур……………………… .8 1.3 Взаимосвязь организации с внешней средой…………………………… …15 2. Особенности построения организации. 2.1 Этапы построения организации………………………………………… ….20 2.2 Место и роль подразделений в организационной структуре………… .. … 24 2.3 Определение обязанностей и полномочий. Схемы организации…… ... … 26 3. Виды структур управления. 3.1 Организационные структуры управления………………………………… 30 3.2 Производственные структуры управления……………………………… ...33 4 . Тенденции эволюции организационных с труктур………………………… .40 Заключение……………………………………………………………………… .42 Список используемых источников…………………………………………… ..43 Приложение №1………………………………………………………………… .44 Приложение №2………………………………………………………………… .45 Приложение №3……………………………………………………………… ….46 Приложение №4………………………………………………………………… .47 Приложение №5…………………………………………………………………. 48 Приложение №6…………………………………………………………………. 49 Приложение №7………………………………………………………………… .50 Введение . Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наш е общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречив ую, но исторически неизбежную и необходимую реформацию. Данная тема – «Принципы построения структуры организации» , была выбрана для исследования не случайно, поскольку име нно структура организации должна обеспечивать реализацию её стратегии , взаимодействие организации с внешней средой и эффективное разрешение основных задач организации. В широком понимании задача менеджеров при э том состоит в том, чтобы избрать ту структуру, которая лучше всего соотве тствует целям и задачам организации, а также внешним и внутренним фактор ам, которые влияют на неё. “Совершенная” структура – это такая струк тура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаи модействовать с внешней средой, продуктивно и целенаправленно распред елять и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом, удовлетвор ять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективнос тью. Данная тема является актуальной для каждой организации. В условиях адми нистративно-командной экономики проблема соответствия организационн ой структуры управления целям и задачам организаций, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на неё, не изучались. Этот период характеризуется пост роением организационных структур бюрократического типа с жесткими иер архическими связями, высоким уровнем формализации, централизованным п ринятием решений. Данная структура считалась идеальной и эффективной. В то же время, совсем не учитывалось, что организационная структура и её уп равление не могут быть стабильными, т.к. они должны постоянно корректиро ваться и совершенствоваться в соответствии с условиями, которые постоя нно изменяются, т.е. не являются статичными и постоянными. В условиях рыночной эконо мики предприятиям и организациям необходимо своевременно реагировать на изменения внешней среды и адаптировать эти организационные структу ры к этим изменениям. Поэтому данная тема детально исследована в предста вляемой курсовой работе. В работе исследуется: структура организаций; их типы; принципы построения совершенной организации; большое внимание уд еляется выбору и усовершенствованию организационных структур управле ния. 1. Понятие и сущность о рганизации. 1.1 Сущность организа ции. Важно представлять, что понимается под органи зацией. Есть, к примеру, следующее определение сущности организации как процесс а: это составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопрос ов формирования структуры, касающихся: n ответственности, посредством которой поставленные пер ед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителям и (менеджерами): инспекторами-контролерами и другими служащими; n формальных внутренних взаимоотношений между служащим и предприятия по поводу распределения ответственности. «Орган изовать» — значит спланировать и определить те функции и действия, кото рые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эт и функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения. «Орган изационное взаимодействие». Если исходить из того, что менеджмент в цело м распадается на отдельные позиции менеджмента в рамках структуры, то те формальные отношения, которые существуют между отдельными позициями м енеджмента, и будут называться организационным взаимодействием. Организация состоит из лиц, которые имеют пер ед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определ енные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный орга низм. Менеджмент осуществляет свои функции в напра влении выполнения поставленных задач через посредство людей, использу я разнообразные технические приемы, в рамках той или иной организации. Организационная структура — это целостная с истема, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее ра мках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними ц ели. Организаци ей часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, п редставляющую собой единый целостный организм. Некая группа должна соответствовать нескольк им обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относя тся: 1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы 2. Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы. 3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы дости чь значимой для всех цели. Соединив в одну эти существенные характерист ики, мы получаем важное определение: Организация - это гр уппа людей, деятельность которых сознательно координируется для дости жения общей цели или целей (определение Честера Бернарда, одного из клас сиков менеджмента 30-40-х годов). Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а д ля формальной орга низации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно , но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регуля рно. Неформальные организации существуют во всех формальных организац иях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководи телей, неформальные организации очень важны. Таким образом, когда употребляется слово организация, имеется в виду фо рмальная организация. Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент - это управление сложными организациями. Сложные организаци и имеют набор взаимосвязанных целей. 1.2 Характеристика и т ипы организационных структур. Все сложные организации являются не только гр уппами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенны й набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных ор ганизаций характеристики. В общи х чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие рес урсы), капитал, материалы, технология и информация. Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственны х организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организ ации также используют все эти виды ресурсов. Ресурсы информации использ уются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса прео бразования . Скорост ь и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно идет компания на пути достижения желаемых результатов. Горизонтальное разделение труда. Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является раздел ение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достиж ения одной цели, они должны делить работу между собой. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется г оризонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет орган изации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое кол ичество людей работало самостоятельно . В очень малых организациях горизонтальное ра зделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, кот орые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство с ложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так чт о можно четко проследить их функции и цели деятельности. Класс ическим образцом горизонтального разделения труда на производственно м предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть усп ешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей. Сложные организации осуществляют четкое гор изонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфиче ских целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия . Как и целая организация, частью которой они яв ляются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность ко торых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанн ых организаций и многочисленных н е формальных групп, возникающих спонтанно. Верти кальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-т о должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В организации сущес твуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это раз деление труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию де йствий от самих действий. Деятельность по координированию работы други х людей и составляет сущность управления. Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, зада чи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения т руда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью дл я организации. Однако в малых организациях часто не имеется четко выделе нной группы управляющих. Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. Руководители выс шего звена сами иногда звонят клиентам или выходят в торговый зал, для то го, чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во в сех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает т ак много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом . По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению долж на быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации долж ны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответст венности. Фактически, супер крупные организации современного общества стали возмо жны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения у правления от коммерческой или технической деятельности. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разра ботке организационной структуры управления, необходимо обеспечить эфф ективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий: * ре шение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подраз делений; * вс е функции управления должны входить в обязанности управляющих подразд елений; * на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые э ффективнее решать в другом. Структура управления может изменяться во времени в с оответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтал ьные связи. Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь м ежду директором предприятия и начальником цеха. Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, наприм ер связи между начальниками цехов. В основу структуры управления положена определенная система. Известны три основные системы управления производством: * лин ейная; * фун кциональная; * сме шанная. Лине йная представляет собой схему непосредств енного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоя щим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велик о число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближ айших подразделениях. Функциональная система представляет собой схему подчинения нижесто ящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдел ьные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. д. В этом случае указан ия поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделени я не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередно сти их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко. Наиболее распространена смешанная система, в которой сочетается линейная и функцион альная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными п одразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителе м, который передает их, подчиненным подразделениям. При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычай но усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определ енным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно ру ководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управл ения определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления. Экспертным путем установ лено, что возможно три варианта количественного состава сотрудников, по дчиненные одному руководителю: - пять - семь человек, если под чиненные выполняют различные функции; - восемь - двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции; - двадцать один - пятьдесят человек, если подчиненные вы полняют одинаковые функции. Упр авление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе принципа права собственника на использование своего имущества. Собственник может реализоват ь свои права п о управлению пред приятием непосредственн о или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уста вом предприятия может служить совет или правление предприятия. Правление предприятия состоит из равного числа представителей, назнач аемых собственником имущества предприятия. Численность правления пред приятия и срок его полномочий определяются уставом предприятия. Заседа ние совета проводит председатель, который избирается из числа членов пр авления открытым или тайным голосованием. Правление предприятия вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределен ия чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг, о покупке це нных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения де ятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подра зделений. На общем собрании предприятия решаются вопросы входа и выхода в ассоциа ции и объединения, устанавливается направление внешнеэкономической де ятельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, возни кающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а такж е другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия. Правление предприятия на своих заседаниях рассматривает и решает вопр осы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность правления не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают руководитель пре дприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений апп арата управления, цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются органами управления предприятия. Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, чт о бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношен иях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образ ом использовать трудовые и материальные ресурсы. Все орг анизации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимост ь управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также им еет много общих характеристик. Руководитель - это руководитель, и хотя ор ганизации, сферы и ответственность могут различаться, работа председат еля правления, директора имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере. 1.3 Взаимосвязь орган изации с внешней средой. Одной из самых значимых характеристик организ ации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не мо жет быть “островом в себе”. Организации полностью зависимы от окружающе го мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношени и потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся до стичь. Организации существуют в окружении, в среде, со стоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, а кционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собств енности, правительство с его налоговыми и законодательными требования ми, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательств а, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции , образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных р аботников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризис ов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руков одитель должен учитывать это значительное влияние. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияни е на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой авт оматизированной технологии может обеспечить организации преимуществ о в конкуренции. Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти новых людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, к оторые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономиче ская конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке т аких специалистов, организации, может быть, придется повысить заработну ю плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При их найме организ ации придется соблюдать государственное законодательство, запрещающе е дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все эти факторы меняются постоя нно. Внешняя среда не может быть постоянной, она изм еняется. Таким образом, можно выделить среду, параметры которой изменяют ся медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо. «Спокойная» внешняя среда. Чарльз Ф. Сэйбл и Джейн Е. Прокоп в своей работе «Стабилизация через реорганизацию», а также Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге «Реорганизация корпорации» пишут, что примерно до 1975 года внешня я среда организаций была устойчивой, редко происходили какие-либо глоба льные катаклизмы, изменения в ней были незначительны, т.е. можно говорить о существовании «спокойной» внешней среды. Менеджеры того времени долж ны были организовывать свои предприятия таким образом, чтобы использов ать все благоприятные возможности, предоставляемые подобной атмосферо й вокруг них. В результате чего происходило следующее: - длите льные циклы жизни товаров; - налич ие большого времени на разработку новых продуктов (технологий, услуг); - увели чение размеров компаний с пирамидальной структурой — содержание в сос таве компании собственных экспертных подразделений; - массо вое производство; - содер жание больших складских помещений для сырья и готовой продукции. Изменч ивая внешняя среда. Те же авторы говорят, что примерно с конца 70-х, начала 80-х ситуация начала ус ложняться. Среди многих причин этого был и стремительный научно-техниче ский прогресс. Изменчивая (турбулентная) внешняя среда характеризуется повышенной не устойчивостью, непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильно усло жняется по сравнению с их действиями в «спокойной» среде. Правила, согла сно которым организации должны действовать, быстро и непредсказуемо ме няются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способн ость организаций к повышенной приспособляемости и выживанию. Глобальные изменения . В результате равномерного перехода внешней среды из «сп окойного» состояния в изменчивое, произошли глобальные изменения осно вных экономических показателей среды. Так, можно отметить: - резко е укорочение жизненных циклов товаров; - умень шение сроков разработки товаров; - невыг одность содержания складов; - измен ение требований к технической подсистеме организации; - услож нение продукции; - измен ение отношений заказчик-изготовитель (уверенность в компетентности); - нереа льность содержания собственных экспертных наукоемких служб; - потре битель диктует поставщику; - ужест очение конкурентной борьбы; - цены б олее не самое главное условие в кооперации. Усложн ение продукции, естественно, привело к усложнению разработки ее новых ви дов. Вместо разработки продукта как единого целого, фирмы производят его разделение на отдельные дискретные части или подсистемы, формулируют т ребования к работе каждого из них, а затем поручают дальнейшее тщательно продуманное описание и проектирование фирмам, специализирующимся в со ответствующей области. За счет параллельного исполнения экономятся за траты и время проектирования. Например, покупатель получает выгоду от сп ециальных знаний и компетенции, которые специалист приобрел, решая проб лемы других клиентов, и по выполнению заказа, оплачивает затраты на прои зводство таких знаний, вместо того, чтобы брать эти затраты на себя целик ом (это не единственное преимущество описанного подхода). Тут же содержи тся объяснение невыгодности содержания собственных экспертных служб. Сейчас даже крупнейшие фирмы не могут позволить себе иметь собственные экспертные знания и инвестиционный капитал, достаточные для того, чтобы успевать идти в ногу со всеми нововведениями, соответствующими текущем у и будущему спросу на продукцию. Турбулентная среда предъявляет именно требования, которым существующи е в этой среде предприятия вынуждены подчиняться. Условия «звучат» как т ребования еще и потому, что если менеджеры компании, какой сильной она бы ни была, не «уловят» изменения в окружающей среде и вовремя не изменят св ою компанию, то через некоторое, довольно небольшое время уже будет позд но что-либо предпринимать и прежние позиции будут проиграны более совре менным конкурентам. Граница системы . Если существует отдельная организация, сущест вует среда вокруг нее, следовательно, должна быть граница, отделяющая ор ганизацию от не организации. Менеджеры должны управлять этой границей д ля того, чтобы создать условия воздействия на процессы внутри организац ии и ее взаимодействия со средой, что очень важно для нормального функци онирования организации как живущей системы. Граница создается как физи ческая составляющая (ограничивает рамки здания), так организационная (от личия в уровнях заработной платы, социальных условий), так и в сознании лю дей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации). Граница управляема, значит, она будет п розрачна для входов организации и ее выходов. Внутри границ происходит трансформация входов в выходы. Входом в процессы трансформа ции организации могут быть материалы, люди, информация или любые их комб инации. Существующие входы могут быть неочевидны до тех пор, пока не опре делены процессы трансформации. Выходы организации — это ее продукция (т овары, услуги). Выходы организации экспортируются ею в среду. Ценность до ходов организации от реализации ее выходов в том, что они дают доступ к но вым партиям ресурсов (входов), необходимых для ее дальнейшего функционир ования — жизни. Для живых систем процесс тра нсформации входов в выход ы заклю чается в изменении структуры потребляемой пищи (вход) путем ее переварив ания (трансформация) в сохранение себя и продолжение своего рода (выход). В живущих системах, организациях, трансформация — это, например, перераб отка орехов в ореховое масло, природной нефти во множество других продук тов, карточек учета рабочего времени в чеки по их оплате, голодного челов ека на входе столовой в сытого на выходе, больного пациента клиники — в здорового человека. Менеджмент управляет процессом трансформации, манипулирует входами и подстраивае т выходы в соответствии с существующими запросами рынка (внешней среды). 2. Особенности пост роении организации. 2.1 Этапы построен ия организации. Суще ствуют три главных этапа в построении любой организации: 1. определение х арактера выполняемой работы; 2. распределение работы между отдельными позициями мен еджмента; 3. классификация позиций менеджмента, построение на это й основе логических групп управления. Опре деление характера выполняемой работы . Для выполнения этой задачи, данную стадию со здания организации полезно также разбить на подпункты, предусматриваю щие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет н еобходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бе сполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (ч тобы не опустить важную составляющую часть работы). Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом н ами этапе построения организации. Они включают анализ: - деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия; - решений, какого вида решения будут приниматься, и како е участие в этом будет принимать тот или иной менеджер; - отношений, то есть определение того вклада в общее дел о, который должен внести менеджер; лиц, с которыми менеджер должен взаимо действовать; влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принима ющими решения. Расп ределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап вкл ючает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимог о объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уро вня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, а нализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.); устан овление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организац ии. Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В да нном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согла сно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг по льзующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как «принц ип ориентации». Распределение производственных обязанностей и формиро вание логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (по дразделений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогич ную работу, как правило, под единым руководством начальника. Ниже приведены принципы создания хорошей организации , которые были сформулированы А. Файолем. n Единство управления . Независимо от структуры организации, степе ни децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютн ую ответственность за деятельность всего предприятия должен один чело век. n Скалярный метод передачи полномочий . Полная и абсолютная отв етственность означает право не только управлять, но и передавать, делеги ровать часть полномочий другим лицам по линии руководства. n Единство подчинения. У лю бого служащего (работника) может быть только один руководитель. n Принцип соответствия . Делегированные полномочия должны соответс твовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочия ми, необходимыми для выполнения этих обязанностей. n Масштабы управления . Число лиц, находящихся в эффективном управл ении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выпо лняемой работы. n Коммуникации, система связи . Как формальные, так и неф ормальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживат ься. n Принцип ориентирования . Организации должны стро иться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов. n Принцип избирательности . Руководство должно полу чать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исклю чительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом, можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использ ованию информацию. n Дифференциация работы . Различные виды работы имеют разные характе ристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Наприм ер, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции. n Разбивка сложного элеме нта на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить за траты. n Контроль за осуществлением операций . Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная част ь администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операци й. Творческий подход к делу должен поощряться. n Планирование должно все гда предшествовать выполнению работы. n Гибкость . Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерче ской деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внес ение значительных изменений требует всестороннего исследования. n Доступность всех уровней организации. Любой сотрудни к (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить реклам ации соответствующему руководителю. 2.2 Место и роль п одразделений в организационной структ уре. Соз дание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных произво дственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного уп равления, необходимой гибкости руководства компанией в период расшире ния ее хозяйственной деятельности. Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в о снову признаков. Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод при меняется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей. Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный с пособ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым в опросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации. В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распростр анен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на тер ритории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту. В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее вр емя получает все большее распространение на крупных предприятиях, расш иряющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации. В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель я вляется ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на с труктуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса. В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или нек оторые из вышеприведенных способов. При формировании структур управления во внимание принимаются следующи е вопросы: n стратификация, то есть, сколько может потребоваться у ровней управления; n формализация, то есть насколько формальным должно бы ть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура; n централизация, то есть иерархия доведения принятых р ешений, все ли вопросы должно решать высшее руководство; n сложность организационной структуры, то есть наскол ько сложным должно быть управление с организационной точки зрения. 2.3 Оп ределение обязанностей и полномочий. Схемы организации. Для эффективной работы организации важно четко и ясн о определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимо отношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочи й и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен п онимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими д олжны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствую щими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей. Организационные схемы, таблицы. Руководите лю рекомендуется построить схему структур ы организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры стру ктуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать мин имальное количество деталей; не существует стандартных построений орг анизационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема долж на отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретич еским стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина може т заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением вре мени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотноше ний стали искаженными. Позитивная сторона использования схемати чных построений. На подготовительном этапе построения схемы организац ии последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исслед ование само по себе принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья п роизводственного процесса и т.п. Схема позволяет выделить линии взаимозави симости и отношений внутри организации. Как источник получения информации схема может быть использована в рамк ах ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием ( в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительног о наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно во спользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модиф икации структуры организации. Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяе т служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках орг анизации изменениями. Для этой цели структурная схема организации може т быть помещена на доске объявлений. Недостатки использования схематичных пос троений. Это, во-первых, статичность. Схема с троения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в опре деленный момент времени, в этом смысле она статична. Но так как бизнес дин амичен, то, несмотря на то, что основная структура организации остается н еизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возник ает много измене- ний (например, кадровых), что, естественно, требует внесе ния опре- деленных замен и дополнений. Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее п рактическую значимость. Распределение обязанностей означает определение ма сштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в кот ором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых фун кций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и п одчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредстве нного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полно мочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определ ение величины денежных средств). Существование столь большого разнообразия типов пос троения организации, безусловно, ведет к установлению разных видов взаи моотношений между членами организации, занимающими различные посты и д олжности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построени я структуры ее управления. Они включают следующие варианты: n линейные отношения; n функциональные отношения; n отношения управленческого аппарата; n латеральные отношения. Лин ейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха — масте р, главный бухгалтер — бухгалтер-калькулятор. Функциональные отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнят ь ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами органи зации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный ха рактер. Отношения управленческого аппарата. Данны й тип отношений имеет место в случае предст авления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом со стоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник началь ника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание по следнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обла дает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник н е принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекоме ндаций своему непосредственному руководителю по тем или иным производ ственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательс твом. Преимущество - это хороший метод обучения и подготовки, бу дущих руководителей, экономия рабочего времени для высшего звена руков одителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы. Недостатки обычно проявляются в том, что по мощники руководителей часто превышают сво и полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытать ся оказывать влияние на линейных руководителей. 3. Виды структур управлени я. 3.1 Организационные струк туры управления. Существуют с ледующие организационные структуры управления: - Линейная; - Многолинейная (функциональная); - Линейно - функциональная . Линейная орг анизационная структура управления – это одна из простейших организац ионных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждог о структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, н аделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководств о подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все фу нкции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подч иненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовреме нному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленчес кие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности упра вляемых объектов. Речь идет о по - объ ектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды ра бот, разрабатывает и принимает решения, связанные с упра влением данным объектом. Поскольку в ли нейной структуре управления решения перед аются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звен а управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, форми руется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организац ии. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состои т в том, что подчиненные выполняют распоряже ния только о дного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя и х непосредственного начальника. Сх ематически линейная структура управле ния представлен а в Приложении №1 . Как видно из схем ы Приложения №1 , в линейной структуре управления каж дый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько по дчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на н изшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.). В линейной структуре система управления организац ией компонуется по производственному признаку с учетом степени концен трации производства, технологических особенностей, ассортимента выпус каемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. К аждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно н ебольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узк их, специальных знаний. Линейная организационная структура управления им еет свои преимущества и недостатки (См. Приложение №1 ). Серьезные недостатки линейной структуры в определ енной мере могут быть устранены многолинейной структурой. Многолинейная (функциональная) организационная ст руктура управления организацией. Функциональное управление осуществл яется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на вы полнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в сис теме линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функци й по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орг ан управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельн ых видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного проф иля объединяются в специализированные структурные подразделения (отде лы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким об разом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднег о уровня по функциональному критерию. Как видно из Приложения №2 , вместо универсальных мен еджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей обла сти и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная спе циализация аппарата управления значительно повышает результативност ь деятельности организации. Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки (См. Приложение №2 ). Недостатки как линейной, так и многолинейной струк тур управления в значительной степени устраняются линейно - функциональной структурой. Линейно - функциональная организационная структур а управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решен ий, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функцион альных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразде лений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои реш ения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в преде лах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководит елей служб-исполнителей. Таким образо м, линейно - функциональная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных рук оводителях, которые помогают им выполнять задачи организации (См. Прилож ение №3). Линейно - функциональная структура так же имеет свои положительные моменты и недостатки (См. Приложение № 3 ). 3.2 Производственные стру ктуры управления. Помимо орга низационных структур управления имеются и производственные структуры управления. Данная структура управления предприятия определяется сост авом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при осуществ лении производственных процессов. В зависимости от характера закрепля емых за подразделениями и службами заданий, то есть в зависимости от их с пециализации и формы кооперации различают следующие классические форм ы производственных структур управления, а именно: - Дивизиональная; - Функциональная; - Матричная; - Проектная. Дивизионал ьная структура управления – совокупность самостоятельных подразделе ний (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных др уг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно реш ающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Схема дивизио нальной структуры управления представлена в Приложении № 4 . При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется н а производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного регион а. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном мест е коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты. При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое и з входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одног о вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на т ерритории, где действует данная фирма. За счет специализации производст ва удается значительно повысить его качество и эффективность, сориенти ровать на реальные потребности рынка. Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в то м, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ор иентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образую щих рынок. Наконец, инновационный подх од предполагает создание в рамках организации специальных центров, зан имающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получает ся, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий моме нт спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налажив ают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособ ность и устойчивость. Подразделения, образующие дивизиональную структу ру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, фи нансовыми и административными связями. Производственные связи могут быть как технологическими, так и продукто выми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение вып олняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного издел ия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самос тоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место об мен законченными изделиями, которые предназначены для использования н е только внутри организации, но и на стороне. В рамках административных связей руководство организации доводит до п одразделений обязательные для исполнения решения, направленные на дос тижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их дея тельности, контролирует их выполнение. Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организац ии и последующее перераспределение между ее подразделениями централиз ованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их де ятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, с воевременность их поступления и пр. Преимущества и недостатки д ивизиональной структуры управления указаны в Приложении № 4 . Функциональная структура управления – структура, сформированная в со ответствии с основными направлениями деятельности организации, где по дразделения объединяются в блоки. Схема функциональной структуры упра вления представлена в Приложении № 5 . Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основны м подходом к формированию подразделений является функциональный. Под ф ункциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями обр азуются блоки подразделений – производственный, управленческий, соци альный. К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделени я (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживани я; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенство ванием организации и технологии производства и управления). Специфическими задачами менеджмента при функциональной структуре упр авления являются: 1) Сложность комм уникаций; 2) Тщательный под бор специалистов руководителей в функциональных подразделениях; 3) Выравнивание загрузки под разделений; 4) Обеспечение координации ф ункциональных подразделений; 5) Разработка специальных мо тивационных механизмов; 6) Предотвращение сепаратис тского развития функциональных подразделений; 7) Приоритет специалистов на д линейными руководителями. Основные же преимущества и недостатки функциональной структуры представлены в Приложении № 5 . Матричная организационная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: л инейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определен ной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматри вается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основн ое внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании о тдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как з а ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение ф ункций управления. Как видно из Приложения № 6 , в устан овившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые к оординируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретн ой программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные да нной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией програм мы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разны м вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руков одителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители вы сшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по теку щим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения кон кретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководите лей специализированных подразделений в организации работ по четко опр еделенной программе. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) ра ботает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура управления так же имеет свои преимущества и недост атки (См. Приложение № 6 ). Создание матричной организационной структуры управления организацие й считается целесообразным в случае, если существует необходимость осв оения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологичес ких новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее г ибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены н а подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявлен ие возможностей значительного повышения эффективности производства. Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления явл яются: 1) Обеспечение единой ин новационной политики во всех продуктовых группах; 2) Выделение состава функцио нальных служб и подразделений; 3) Тщательная подготовка пол ожений об отделах и должностных инструкциях; 4) Разработка специальных мо тивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию; 5) Обеспечение централизова нного управления по объектам. Проектные организационные структуры управления. П од проектом обычно понимают детально разработанн ый чертеж, план, в соответствии с которым будет осуществляться решение к акой-то разовой задачи. В управлении проект – это, кроме того, временное п одразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти раб оты заключаются в проведении научных и практических экспериментов, осв оении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной. (См. Приложение №7). Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения рабо ты. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурс ы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по к арману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен. Одна из форм проектного управления – создание специального подраздел ения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, то ест ь в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В сост ав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управл ению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проект ными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, сос тавление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средс тв, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое з начение приобретает умение руководителя разработать концепцию управл ения проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По заверше нии проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проек тную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрак тной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения. Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управлен ия: 1) Обоснование критери ев, выделение целевых проектов; 2) Специфические требования к подб ору руководителей проекта; 3) Обеспечение единой инновационно й политики; 4) Предотвращение конфликтов вслед ствие дойного подчинения сотрудников; 5) Разработка специальных инноваци онных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию. 4. Тенденции эволюции орган изационных структур. В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разно образные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаем ых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же гл авная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура станови тся более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом на зываются следующие десять требований и характеристик формирования эфф ективных структур управления: 1) Сокращение размеров п одразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2) Уменьшение числа уровней управле ния; 3) Групповая организация труда, как о снова новой структуры управления; 4) Ориентация текущей работы, в том чи сле графиков и процедур, на запросы потребителей; 5) Создание условий для гибкой компл ектации продукции; 6) Минимизация запасов; 7) Быстрая реакция на изменения; 8) Гибко переналаживаемое оборудова ние; 9) Высокая производительность и низ кие затраты; 10) Безупречное качеств о продукции и ориентация на прочные связи с потребителем. Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть структура, процессы и культура организаций, и четко представл яют свои цели. Множество комплексных факто ров и параметров составляет оптимальную организационную структуру. Кл ючевыми решениями модели являются: разделение труда, управляемость, рас пределение контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимоде йствие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевы е решения являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструи ровать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодейст вия факторов размеров организации среды и менеджмента. Обычно механистические организации более формализованы, централизова ны и специализированы, чем органические. Они так же менее дифференцирова ны и обеспечивают интеграцию через иерархию, правила, процедуры и планир ование. Органические организации, однако, достигают интеграции более сл ожными методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и др угие формы совместной деятельности. Несмотря на специфическую конфигу рацию организации и стратегию интеграции, цель организационной модели состоит в направлении поведения индивидов и групп с целью повышения рез ультативности организации. Таким образом, принятие организационного решения играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными в прошлом, стано вятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений тех нологий и изменения форм промышленного развития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперимен ты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие х арактеристики сетевых организаций. Так что можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потр ебностям конкретной организации. Заключение. В заключен ии важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введение м новых структур управления стало характерной чертой последнего десят илетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнооб разные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же глав ная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становитс я более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом на зываются следующие десять требований и характеристик формирования эфф ективных структур управления: 1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифи цированным персоналом; 2) уменьшение числа уровней управления; 3) групповая организация труда как основа новой структуры управления; 4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы п отребителей; 5) создание условий для гибкой комплектации продукции; 6) минимизация запасов; 7) быстрая реакция на изменения; 8) гибко переналаживаемое оборудование; 9) высокая производительность и низкие затраты; 10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потреб ителем. Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с больш им разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребност ям конкретной организации. Список использ уемых источников. 1. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл. «Организ ации: поведение, структура, процессы». – М.: Инфра – М, 2000 г. 2. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000 г . 3. Веснин В.Р. «Основы менеджмента». – М.: «ГНОМ – пресс» при содействии ТД «Элит- 2000», 1999 г. 4. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функци й и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предп риятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г. 5. «Менеджмент организации». Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. С оломатина. - М.: Инфра - М, 1995г. 6. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Пр облемы теории и практики управления. - 1994. - №5. 7. Годин А.М. Менеджмент. Курс лекций . 8. www.5ballov.ru 9. www.bestreferat.ru Приложение №1 Схема линейной структуры управления. Линейные исполнители Исполнители Преимущества Недос татки 1) Четкое разгр аничение ответственности и компетенции; 1) Высокие профессиональные требования к руководителю; 2) Простой конт роль; 2) Сложные коммуникации м ежду исполнителями; 3) Быстрые и экономичные формы принятия решения; 3) Низкий уровень специализации руководителей; 4) Простые иера рхические коммуникации; 4) Ярко выражен ный авторитарный стиль руководства; 5) Персонифицированная ответственность. 5) Перегрузка руководителя. Приложение № 2 Схема многолинейной (функциональной) стру ктуры управления. Функциональные службы Исполнители Преимущества Недос татки 1) Высокий проф ессиональный уровень подготовки решений; 1) Сложность подготовки и согласования решений; 2) Быстрая коммуникация; 2) Отсутствие единого рук оводства; 3) Разгрузка высшего руководства; 3) Дублирование распоряжений и коммуникаций; 4) Профессиональная специ ализация руководителя. 4) Сложность от сутствия контроля; 5) Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. 5) Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Приложение № 3 Схема линейно-штабной стру ктуры управления. Линейные с лужбы Исполнители Преимущества Недо статки 1) Снижение загрузки линейных руководителей; 1) Увеличение штатов за счет штабных структур; 2) Повышение ка чества подготовки решений за счет привлечения специалистов; 2) Опасность конфликтов л инейных и функциональных структур; 3) Улучшение горизонтальной координации; 3) Сложность вертикальных коммуникаций; 4) Баланс функциональног о и линейного руководства. 4) Нечеткость п роцедур принятия решений. Приложение №4 Схема дивизиональной структуры управлен ия. Преимущества Недо статки 1) Четкое разграничение ответственности; 1) Высокая потребность в руководящих кадрах; 2) Высокая гибк ость и адаптивность системы; 2) Сложная координация; 3) Высокая самостоятельность структурных единиц; 3) Повышенные затраты за с чет дублирования функций; 4) Разгрузка высшего менеджера; 4) Сложность осуществления единой политики; 5) Простота коммуникацио нных сетей; 5) Разобщенность персона ла; 6) Кадровая авт ономия, высокая мотивация. 6) Слабый синер гетический эффект. Приложение № 5 Схема функциональной структуры управлен ия. Преимущества Недо статки 1) Профессиональная специализация руководителей подразде лений; 1) Отсут ствие единого технического руководства по продуктам, проектам; 2) Снижение рис ка ошибочных явлений; 2) Снижение п ерсональной ответственности за конечный результат; 3) Высокий профессиональ ный авторитет специалистов; 3) Сложност ь контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам; 4) Высокие возм ожности координации; 4) Размытость о тветственности и границ компетенции. 5) Простота формирования и реализации единой инновационной политики. Приложение № 6 Схема матричной организационной структу ры управления. Преимущества Недо статки 1) Четкое разграничение по продуктам (проектам); 1) Высокие требования к ли нейным и функциональным руководителям; 2) Высокая гибкость и адап тивность основных подразделений; 2) Высокие требования к коммуникации; 3) Хозяйственная и админи стративная самостоятельность подразделений; 3) Трудности и длительное согласование при принятии концеп туального решения; 4) Высокая профессиональная квалификация функциональных р уководителей; 4) Ослабление персональн ой ответственности и мотивации; 5) Благоприятные условия коллективного стиля руководства; 5) Необходимость и опасно сть компромиссных решений; 6) Простота разработки и реализации единой политики. 6) Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчин енности первых. Приложение № 7 Схема проектной организационной стр уктуры управления. Преимущества Недо статки 1) Высокая гибкость и адаптивность систем; 1) Сложные механизмы координации; 2) Снижение риска ошибочн ых решений; 2) Возможные конфликты из- за двойного подчинения; 3) Профессиональная специализация руководителей функцион альных подразделений; 3) Размытость о тветственности по отдельному проекту; 4) Возможность учета спец ифических условий региона; 4) Сложност ь контроля работ по проекту в целом; 5) Разграничение сфер ответственности; 5) Необходимость дифференцирования контроля по функция м и проектам. 6) Кадровая автономия функциональных подразделений; 7) Целевое руководство пр оектом на основе единоначалия.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Купил консерву - печень трески. Дома открыл, посмотрел на эту печень - похоже треска сильно бухала...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru