Категорийный менеджмент. Практические аспекты внедрения

Категорийный менеджмент. Практически е аспекты внедрения Максим Недякин Практика категорийн ого менеджмента – далеко не нова для большинства крупнейших, прежде все го зарубежных, компаний. Его эффективность обеспечивается, прежде всего , концентрацией ряда функций в одном центре ответственности – в руках к атегорийного менеджера. Применение современных методов управления асс ортиментом и ценами, продвижением категории, мерчандайзингом приносит наибольший эффект, когда управление осуществляется в одном направлени и. Децентрализация управленческих полномочий и передача их части катег орийным менеджерам позволяют добиться высоких результатов от оператив ного управления бизнесом, разделенного на категории. Современные метод ики анализа и оптимизации достаточно доступны. Казалось бы все достаточ но просто… Тем не менее, самым сложным является переход на систему катег орийного менеджмента. На этапе внедрения категорийного менеджмента практически все предприя тия, за редкими исключениями, сталкиваются с целым рядом проблем, которы е имеют системный характер и выходят далеко за пределы одного закупочно го подразделения. Непонимание их может привести не только к трудностям п ри переходе на систему категорийного менеджмента, неэффективности изм енений, но и серьезно навредить бизнесу в целом. Бороться с последствиям и придется гораздо дольше самого «внедрения». Многие компании, почерпну в теоретическую информацию о сущности категорийного менеджмента, теор ии управления ассортиментом и некоторых других вопросах из статей и кни жных изданий, сразу же загораются идеей и начинают переход на новую сист ему немедленно. При этом отсутствует не только подробный план, но и сама о бъективная возможность использования системы управления категориями. Из-за несоответствия компании и ее философии выбранному пути, неподгото вленности персонала, отсутствия необходимых рычагов и инструментов уп равления, внедряемая система в принципе заработать не может. Возникают к онфликты, которые часто разрешаются в жестком административном порядк е, что только усугубляет негативный эффект. В результате - массовые уволь нения персонала, в том числе нужного компании, управленческая лихорадка , проблемы с товаром и так далее. Во избежание негативных последствий, для эффективного перехода на сист ему категорийного менеджмента к его внедрению нужно подходить комплек сно и серьезно. Понимая при этом, что систему трудно построить из отдельн ых выхваченных блоков. Внедрение категорийного менеджмента - это сложны й процесс охватывающий практически все стороны деятельности предприят ия. Рассмотрим наиболее типовые вопросы возникающие при внедрении Организационная с труктура Новая организационн ая структура – один из самых важных аспектов внедрения категорийного м енеджмента. Большинство торговых компаний имеют классическую централи зованную функциональную структуру, доставшуюся по наследству еще с сов етских времен. При этом многие компании нарисовать ее могут с трудом, что уже говорить о ее эффективности, прозрачности и понятности. Минусы функц иональной структуры очевидны, и самый главный из них – отсутствие едино го центра ответственности за результат. Товароведы или закупщики, прода вцы, бухгалтерия и экономисты все выполняют исключительно свою узкую фу нкцию, при этом другие подразделения их интересуют мало. Зато, если попыт аетесь задать вопрос: «кто виноват?», гарантирую – виновный всегда в дру гом подразделении. А о том, что достижение общей цели возможно только сло жив все функции вместе, думают вообще далеко не все. Категорийный менеджмент предполагает принципиально другой подход и, с оответственно, другую структуру. Центральным в практике категорийного менеджмента является выделение единых центров управления категориями . При этом применяются, как правило, структуры с элементами матричных. Упр авление в них осуществляется не только по вертикали, но и по горизонтали. Категорийный менеджмент (горизонталь), не становясь генеральным директ ором (веритикаль) или даже начальником отдела (вертикаль), влияет на деяте льность других подразделений, функционал которых, так или иначе, связан с основным бизнесом компании. Некоторые источники, не совсем корректно п одчиняют при этом всех сотрудников менеджерам категорий, так, как если б ы они были вертикальными управляющими. Закрепляют за каждым – бухгалте ра, экономиста... Представить категорийного менеджера, ведающего и управ ляющего вопросами бухгалтерского учета, мягко говоря – трудно. Сделать это еще трудней. На самом деле речь идет о функциональной координации ра боты других подразделений. Если разделить все функции на бизнесовые и ор ганизационно-административные, то категорийный менеджер управляет име нно бизнесовыми. Он не отвечает за баланс предприятия и правильность уст ановления цен с фискальной точки зрения. Его задачи бизнес. Он устанавли вает цену, а оформлять ее могут совсем другие специалисты. Он устанавлив ает нормативы пополнения полок, а пополняют их раскладчики. Должностные инстр укции и полномочия Вопрос обязанностей и полномочий категорийного менеджера логично вытекает из организацион ной структуры. Если подойти к нему некомпетентно или без должного вниман ия, то сюжет о менеджере, командующим бухгалтерами, может стать реальнос тью. При этом важно, что он будет не один, так как количество категорийных менеджеров определяется количеством выделенных категорий. Для того, чтобы грамотно подготовить должностные инструкции менеджера категории и определить его полномочия, лучше всего использовать наибол ее прогрессивный опыт компаний, уже эффективно применяющих систему кат егорийного менеджера. Если сделать это невозможно, тогда нужно помнить о принципиальном условии – децентрализации, передачи части управленче ских функций и полномочий в части принятия решений, концентрации функци й связанных с управлением ассортиментом, маркетингом, ценообразование м и другими бизнесовыми функциями в одних руках. Персонал. Где взят ь и как научить? Степень квалификаци и персонала и соответствие потенциальных кандидатов в категорийные ме неджеры широкому списку требований - это вопрос, который волнует абсолют но все компании, желающие перейти на систему управления категориями. На самом деле, готовых категорийных менеджеров, практически нет, за исключе нием компаний, где эта система уже успешно работает. Однако, поверьте, мож но найти или выделить из уже работающего персонала людей, которые в меру светлости своей головы, амбиций и трудолюбия уже через 3-6 месяцев будут ус пешно работать. Главное качество категорийного менеджера – это думать как покупатель. А покупатели это мы все. Конечно же, нужны специфические з нания, и здесь важно не экономить на обучении. Но научить, на мой взгляд, мо жно каждого, было бы желание. Исходя из собственного опыта, могу сказать, ч то чем больше амбиций и целеустремленности в потенциальном кандидате, т ем больше шансов на успех. В моей практике из обыкновенных студентов пят ого курса получались замечательные категорийные менеджеры. А случаи, ко гда грузчик становился директором магазина – вообще сплошь и рядом. А кто работать буд ет? Важно понять, что кат егорийный менеджер- это не закупщик. И не продавец. И не раскладчик. Список можно продолжать, хотя кажется очевидным, что менеджер категории – это, прежде всего, менеджер, то есть управленец. Да закупщик в узком смысле это го слова или товаровед часто занимался функциями ему не свойственными. К атегорийный менеджер – это другое дело. У него вообще должна быть возмо жность несколько раз в неделю просто походить по магазинам конкурентов. Именно походить, посмотреть, запомнить. Большое внимание он должен уделя ть маркетингу и продвижению категории. Анализ даже со всеми современным и средствами автоматизации тоже требует времени, когда никто не трогает . Ну и конечно переговоры, которые должны превратится в искусство и не сво дится к: «оставьте прайс». А хорошие переговоры требуют времени и средст в подготовки. Вообще возможны два типовых варианта развития событий – руководство п онимает все вышеизложенное и все идет нормально или не понимает и все во обще никуда не идет, а может и назад катится. В первом случае могут, конечн о, возникнуть конфликты на межличностном уровне со стороны сотрудников, которые недопонимают сущность работы категорийного менеджера и считаю т все это бумажной возней и пустой болтовней. Такое встречается, причем о чень часто. Такие конфликты нужно решать путем информирования персонал а, объяснения необходимости новых подходов. При этом и сами менеджеры ка тегорий не должны прикрываться высокими обязанностями, время н а пляже, а работать. И работать очень много. Тогда будет виден результат эт ой работы и лишние вопросы отпадут сами. Автоматизация Не нужно тешиться илл юзиями. Категорийный менеджер не сможет работать без высокотехнологич ных инструментов и рычагов, которые может предложить только современна я и эффективная система автоматизации. Или это будет уже не категорийный менеджмент. Централизованное ценообразование, формирование и формати рование ассортимента, установление различных сценариев цен, ABC и XYZ анализ, контроль и оптимизация складских запасов не возможны без серьезного ре шения в части автоматизации (см. статью «Автоматизация розницы»). Поэтом у, если у Вас устаревшее программное обеспечение, не позволяющее не толь ко видеть реальную картину в магазинах с высокой точкой актуальности (ид еально – пять минут назад, максимум – вчера), но и управлять процессами, входящими в компетенцию категорийного менеджера, начинайте именно с ав томатизации. Мотивация. Как уде ржать? Вопрос, как стимулиро вать категорийного менеджера, очень серьезен. Ведь важно не только воспи тать хорошего категорийного менеджера, важно стимулировать его работа ть эффективно и долго. Если у Вас не будет четкой и прозрачной системы мот ивации еще до начала внедрения системы категорийного менеджмента, слож но будет ждать особо высоких достижений от персонала. Так как категорийн ый менеджер – это, прежде всего, управленец, отвечающий за результат раб оты категории, то и мотивироваться он должен, прежде всего, в зависимости от этих результатов. Среди них могут быть объем товарооборота, сумма вал ового дохода, объемы товарных запасов, объем оказанных маркетинговых ус луг поставщикам и так далее. Еще один серьезный стимул – это любимая и ин тересная работа, хорошая команда, здоровая атмосфера. Возможность стать профессиональным категорийным менеджером это тоже серьезная мотиваци я, особенно для начинающих специалистов. Человек должен любить свою дело , заниматься им с удовольствием. Если у него будут «гореть глаза», то матер иальный аспект может вообще отойти на второй план, однако злоупотреблят ь этим не нужно. Лучше всего разделить мотивацию на две части – моральну ю, то есть все, что связано с рабочей атмосферой, комфортом, похвалами и вы говорами, ощущением команды и материальную – премии бонусы и тому подоб ное. Главное требование – человек должен понимать, зачем он работает и ч то он получит от своей работы для себя и своей семьи. Продолжать этот пункт можно очень долго, но это уже отдельная серьезная тема, выходящая за рамки статьи. Конфликт категори й. Есть еще один важный аспект организации категорийного менеджмента - внутренняя конкуренция . По своей сути категорийный менеджер - это бизнесмен, а категория - это его бизнес. Ему важны результаты, прежде всего, его категории, от которых он и мотивируется. То есть теоретически для него может быть лучше, чтобы в маг азине продавался только его товар, маркетинговые акции были только у нег о, лучшие места под дополнительную выкладку – у него, вся реклама – у нег о и так далее. В результате может возникнуть конфликт категорий, выходящ ий за рамки общей стратегии. Борьба за полки, несогласованность действий и усилий, отсутствие единой маркетинговой концепции – это не весь пере чень того, что может быть при несбалансированном категорийном менеджме нте. Для того чтобы это не допустить, важно понимать, что весь ассортимент в целом - это тоже категория, которая тоже требует своего менеджера. А лучш е всего, объединять близкие категории в направления с соответствующими руководителями. В результате получится механизм регуляции конфликтов и согласования развития категорий в рамках единой концепции. Как определить долю той или иной товарной категории в торговом простран стве, чтобы и представленность категории была оптимальной, и другие кате гории не пострадали, и уровень их взаимодействия был высоким – это самы й объемный и распространенный вопрос, волнующий компании, внедряющие си стему категорийного менеджмента. Формат статьи не позволяет раскрыть е го подробно. Скажу только, что есть прямая корреляция между долями в соот ветствующих результатах (товарооборот, доход) и долями торговой площади , отводимой под ту или иную категорию. В заключение, хотелось бы подчеркнуть, что категорийный менеджмент сего дня – это, наверняка, самая прогрессивная и успешная практика управлени я ассортиментом. Его система сложна и затрагивает практически все проце ссы, происходящие в компании. Результативность категорийного менеджмента проверена опытом многих в едущих операторов, применяющих его уже далеко не первый год. Тем не менее, эффект от него определяется, во многом, самим процессом перехода на сист ему конкурентного управления категориями, подготовленностью компании , наличием плана и решением целого ряда вопросов. Использование на этом этапе опыта других компаний либо приглашение кон сультантов, располагающих необходимым опытом, позволит значительно уп ростить внедрение категорийного менеджмента и добиться от него максим ального эффекта.