Стиль управленческой деятельности

Содержание : стр. Введение . Парадигмы управления персоналом в ХХ веке……………………… . 3 Гла ва 1 . Власть как основа системы руководства……………………………… ... 5 Глава 2. Подходы к управлению персонал ом : технократический и гуманистический……………………………………… …………………………… ..6 Глава 3 . Понятие стиля руководства……………………………………… ……… .7 Глава 4 . «Одномерные» стили управл ения» : мет оды их реализации…………… 9 4.1. Авт оритарный : эксплуататорский и благожелательный…………… ..10 4.2 Демок ратический : консультативный и партисипативный………....… 12 4.3. Либеральный , в т.ч . бюрократический…………………… ………… ...15 Глава 5. Оценка эффективности руков одителя с помощью либерально – авторитарного коэффициента…………………………… ………………………… 16 Глава 6. «Многомерные» стили управления …………………………………… ..18 Глава 7 . Ситуационный менеджмент…………………………………………… ...19 7.1. Модел ь ситуационного рукодводства Фидлера………………….… ....19 7.2. Модель Митчела – Хауса «путь-цель»………………………………… 20 7.3. Теори я жизненного цикла Херсли и Бланшара……………………… ..21 7.4. Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона……… ..23 Глава 8. Теории стиля применительно к практике управления……………… .....24 8.1. Эксперимент Курта Левина…………………………………………… 24 8.2. Л идерский континуум Р,Тенненбаума и В . Шмидта…… …………… 25 8 .3. Теория эффективного лид ерства Ф.Фидлера………………………… .26 8.4. Управленческа я решетка Р.Блейка и Д ж.Моутон…………………… .26 8.5. К онцепция эффективного управления Г.Питерса и Р . Уотермена… ..28 Заключение . Краткие выводы…………………………………………………… ..30 Введение . Парадигмы управления персоналом в ХХ веке. Управление появи лось вместе с людьми . Там где хо тя бы два человека объединялись в стремлени и достичь какой-либо общей цели , возникала задача координации их совместных действий , решение которой кто-то из них должен был брать на себя . В этих условиях он становился руководителем , управляющим , а другой - е го подчиненным , исполнителем. На всех этапах становления общества п роблема управления стояла довольно остро , и многие люди пытались решить ее , но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории . И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революц ии на Западе ситуация резко изменилась . Ры ночные отношения владели всеми сферами жизни общества . Как грибы после дождя росли крупные фирмы , требовавшие большого числа р уководителей высшего и среднего уровней , спос обн ы х принимать грамотные рациональны е решения , умевших работать с большими мас сами людей , которые были бы свободны в своих поступках . Поэтому от управляющих тр ебовался высокий профессионализм , компетентность , умение соизмерять свою деятельность с существ у ющими законами . В результате появ ляется группа людей , специально занимающихся управленческой деятельностью . Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой . Главной задачей становится кропотливая организация , и кажд о дневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собств енникам фирмы . Эти люди стали называться м енеджерами. В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХ столетия достаточно четко выделяютс я периоды , связанные с выдвижением принципиаль но новых идей , доктрин подходов к кадровой работе . В период между Первой и Второ й мировыми войнами , аппелируя главным образом к опыту развитых стран Запада , обычно говорили о двух основных подходах в ра боте пе р соналом : § Доктрине научного управления , или научной организации труда ; § Доктрине человеческих отношений. Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных , технических и социальных компонентов производственн ы х систем производственных систем , то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально- психических и социально-организационных факторов в эффективном управлении персоналом организации. Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов , примен явшихся в работе с персоналом во второй половине ХХ века . Появление множества школ (в том числе национальных ) в области кадрового менеджмента , взаимный о бмен опытом делают весьма сомнительной однозн ачную классификацию этих подходов . Скорее , мож но говорить о парадигмальной направле нности происходящих «тектонических» сдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления . Проникновение идей гуманистической психологии , образцы предпринимательского героизма , максимальное вовлечение персонала в д е ла фирмы , демократизация стиля организаци онного поведения и делегирование ответственности , качество продукции , услуг и рабочей сред ы персонала , инвестировании в человеческий ка питал , многофункциональные рабочие и управленческ ие команды – таков неполный п е речень ключевых характеристик упомянутых изменений . Их природа – в трансформации ф орм организации совместной деятельности в ХХ веке . Основы менеджмента / по д ред . проф . Вачугова Д.Д . - М .: «Высшая шк ола» , 2001. – 366 с. Осуществляемые в России экономи ческие реформы су щественно изменили статус предприятия . Рынок ставит предприятие в новые отношения с го сударственными организациями , с производственными и другими партнёрами , работниками . Устанавливаю тся новые экономические и правовые регуляторы . В связи с эти меняются отноше ния между руководителями предприятий , руководител ями и подчинёнными , между всеми работниками внутри предприятия . Меняется отношение к пе рсоналу предприятий , т . к . социальная направлен ность экономических реформ поворачивает их ли цом к ч е ловеку , персоналу предприя тий . Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приори тета личности перед производством , перед приб ылью , перед интересами предприятия , фирмы , учре ждения . Именно такая постановка вопроса ныне состав ляет культуру управления . В соо тветствии с ней все системы управления на целены на более полное использование способно стей работника в процессе производства , что является основой эффективной деятельности пред приятия (организации , фирмы ). Действительно , исп о льзование вещественного фактора прои зводства зависит от уровня развития работника , совокупности его профессиональных знаний , ум ений , навыков , способностей и мотивов к тр уду . Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись . Теперь уже одно й ин т уиции , личной заинтересованности недостаточно , т . к . менеджеру необходимы н аучные знания о личности работника , профессио нальный подход к работе с персоналом . Поэт ому в ряде фирм считается необходимым име ть не отдел кадров , а службу управления человеческим и ресурсами , целую систем у управления персоналом . Суть этих изменений в том , что люди – персоны , личности – рассматриваются как конкурентное богатств о компании , которое надо создать Глава 1. Власть как основа системы руководства. Руководство это способ ность влиять на индивидуумов и группы люд ей , чтобы побудить их работать для достиже ния целей . Имеется множество средств , с по мощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой . Руководитель – это лицо , напр авляющее и координирующ ее деятельность исполнителей , которые в обяза тельном порядке должны ему подчинятся и р амках , определенных полномочиями , выполнять все его требования . Сам руководитель может брат ь на себя функции исполнителя лишь для того , чтобы разо б раться в специ фике проблемы. Руководитель может успешно управлять испо лнителями только в том случае , если они будут подчинятся его власти . Власть есть способность одних людей подчинять других с воей воле , оказывая на них влияние . Под последним понимается эм оциональное или рассудочное воздействие , которое изменяет повед ение в нужную организации сторону , побуждает более эффективно работать , предотвращает воз никновение конфликтов. Здание власти , как другое любое здание , должно опираться на прочную основу , инач е оно в конце концов разрушится , а с ним и вся система управления . Не зря , например , Библия запрещает верующим высту пать против начальства , какое бы оно плохо е ни было . Этим оберегаются не столько конкретные лица , вполне заслуживающие нападки на себя , ско л ько незыблемость устоев сообщества людей (фирмы ). Исторически первой основой власти было принуждение или его потенциальная возможность . Здесь подчинение возникало в результате страха , ибо отказ повлечет за собой неблаг оприятные последствия со стороны власт ь имеющего. Это мог быть страх физического насили я ( его испытывали рабы , крепостные крестьяне ) и страх основанного на законе наказания за невыполнение требований должностного лица . Находясь под воздействием страха , люди созн ательно или бессознательно позв оляют влас твовать над собой. Другой основой власти является собственно сть на ресурсы в широком смысле слова , которыми одно лицо располагает , а другое – нет , но в них нуждается . Прежде в сего это материальные , в том числе денежны е ресурсы , необходимые для уд овлетворения тех или иных потребностей . для того , ч тобы их получить нуждающееся в ресурсах л ицо позволяет обладателю властвовать над собо й . Другой специфической формой власти являетс я связь с влиятельными лицами , в руках которых требуемые блага находятся Т ретьей основой власти является д обровольное подчинение одних лиц другим в силу убежденности , традиции , на основе сотру дничества или же харизматическим качествам ли чности властвующего. В современных условиях ресурсом становитс я информация . Лица обладающие и стинной и полной информацией , могут диктовать свою волю окружающим. Близка к пре дыдущим власть , основанная на знаниях и ум ении. На практике власть реализуется в процессе руководства , то есть , деятельности по управлению совместным трудом людей , их поведение м , обеспечи вающим достижение целей организации Глава 2. Подходы к управлению персоналом : технократический и г уманистический. Умению руководить нельзя научи ть в школе , колледже или вузе . Это - при рожденное свойство человека , которое должно р азвиваться в течении жизни , приобретая д ля этого необходимые знания , навыки и пере осмысливая личный опыт. Успешное руководство требует учета постоя нно меняющихся условий жизни и деятельности людей , степени осознания их как личностей , уровня их образованности , информиро ванно сти и пр . Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того , что принято называть подходом к руководству . Под последним пон имается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику , управления им. До последней четв ерти ХХ века в большинстве организаций практиковался технок ратический подход к руководству людьми . В его рамках можно выделить условно три пер иода. Ранний технократизм исходил из того , что человек - придат ок машины . Поэтому в первую рекомендовалось совершен ствовать технику и поменьше вн имания обращать на работников . Это имело с ледствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки , к труду привлекались дети с 4-5 лет , предельно упрощал и сь операции и происходил а деквалификация прежде высококлассных мастеров ). Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине . Это давало в озможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом возможностей и ос об енностей организма ( антропологических , биомеханически х и пр .), принимать меры по улучшению у словий труда . Однако здесь полностью игнориро валась личность. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к че ловеку как таковому , но обезличенное ( б ез учета индивидуальных особенностей и интересов каждого ). Это порождало психические перегрузки , нежелание добросовестно выполнять с вои обязанности , безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работн иков. В конце ХХ века все больш ую популярность стал завоёвывать гуманистический подход к руководству . Он ориентировался уже не абстрак тного человека а на уникальность , неповторимо сть каждой личности . В его рамках организа ция работы персонала и управление им все больше нацелено на создан ие возможно сти для людей трудится с максимальной отд ачей , получать удовлетворение от своей деятел ьности , отношений в коллективе , а главное – развивать и совершенствовать себя Глава 3. Понятие стиля руководс тва . Перечисленные подходы к руководству людьм и получили конкретное воплощение в его стилях . Под стилем руководства можно пони мать совокупность конкретных способов , с помо щью которых происходит взаимодействие руководите лей и подчиненных . СТИЛЬ РУКОВОДСТ ВА в контексте управления это привычная манера поведения руко водителя по отношению к подчиненным , чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации . Степень , до которой управляющий делегирует свои полномоч ия , типы власти , используемые им , и его забот а , прежде всего , о человеческих о тношениях или , прежде всего , о выполнении задачи все отражает стиль руководства , характе ризующий данного лидера. Каждая организация представляет собой уни кальную комбинацию индивидов , целей и за дач . Каждый управляющий это уникальная личность , обладающая рядом способностей . Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к как ой-то конкретной категории . По традиционной си стеме классификации стиль может быть авт ократичным (это одна крайность ) и либе ральным (другая крайность ) или это будет с тиль , сосредоточенный на работе , и стиль , с осредоточенный на человеке . Рисунок 1 иллюстрирует автократичный либеральный континуум. Управление персоналом в системе государс твенной службы : Учебное пособие / сост . Данилов В.И ., Китин Е.А ., Нехвядович Э.А . – СПб , 1997. – 143 с. Рисунок 1. В Древней Гр еции слово «стиль» означало заострённый стержень для писания на восковых дощечках . В дальнейшем понятие «стиль» совпало с термином «почерк» , поскольку в почерке (с тиле ) проявляется индивидуальность человека , особе нности группы (команды ), черты той или иной системы . Для ученых были и ост аются такие проблемы , как методы исследования стиля и его влияние на результаты ра боты . Практиков интересовала и интересует про блема эффективности и одновременно неэффективнос ти стиля – каким образом стиль влияет на людей , их отношения , труд и его р ез у льтаты. Стиль руководства предопределяется особеннос тями организации и её подразделений , существу ющим в них порядком ведения дел , позициями владельцев и высших менеджеров , преобладающе й системой ценностей и типом культуры , слу чайными обстоятельствами. В ру ководстве подчиненными нет аб солютных истин , так как поведение людей не только рационально , но и иррационально . Н а него влияют как объективные условия так и субъективные моменты . На практике успеш ное руководство – это функция трех перем енных : руководителя, подчиненного и ситуации . Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения. Сего дня в одной фирме попеременно могут испол ьзоваться различные стили руководства , что по лучило название в западном менеджменте « метод двух шляп». Вопрос « когда какой стиль применять ?» является на иболее сложным в менеджменте . В настоящее время существует целый ряд теорий об осно вах формирования управленческих стилей . Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств . В св я зи с этим можно выделить «одномерные» , то есть обусловленные одним каким-то фак тором , и «многомерные» , т.е . учитывающие два и более обстоятельств при построении взаим оотношений «руководитель – подчиненный»,стили уп равления. Глава 4. «Одномерные » стили упр авления» : методы их реализа ции. К «ОДНОМ ЕРНЫМ» стилям управления относятся авторитарный (директивный ), демократический , либеральный . Краткая х арактеристика одномерных стилей управления , предл оженная Э.Старобинским , дана в таблице. Параметры взаимо действ Авторитарный стиль Демократический стиль Либеральный стильо Пр иемы принятия решений Единолично решает все вопросы Принимая решение советуется с коллективом Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных Доведение решения до подчиненн ых Приказывает,распоряжает ся , командует Предлагает,просит , утверждает пр едложения подчиненных Просит,упрашивает Пр иемы принятия решений Берет на себя или перекладывает на конкретного исполнителя Распределяет ответственность в соответствии с переданными по лномочиями Снимает с себя всякую ответственность От ношение к инициативе Подавляет полностью Поощряет , использует в интересах дела Отдает инициативу в руки подчиненных Отношение к подбору кадров Боится квалифицированных работников , старается от них избави тся Подбирает деловых , грамотн ых работников Подбором кадров не занимае тся Отношение к недостатку собственных знаний Все знает и умеет , гипертрофиро ванное самомнение Постоянно повышает свою квалификацию , учитывает критику Пополняет свои знания и поощряет э ту черту у подчиненных Стиль общения Жестко формальный , не общительный Дру жески настроен , любит общаться Боится общ ения , допускает фамильярное обращение Ха рактер отношения с подчиненными Диктуется настроением Ровная манера поведения . Посто янный самоконтр оль Мягок , покладист , и ногда легковерен Отношение к дис циплине Формальная жесткая дисциплина Р азумная дисциплина,дифференцированный подход к лю дям Требует формальной дисциплины , не уме я её соблюдать Отношение к мор альному воздействию на подчиненных Счита ет наказание основным методом стимулирова ния , поощряет избранных только по праздникам Постоянно использует разные стимулы Использует поощрение чаще , чем наказание 4.1. Авторитарный : эксплуататорский и благожела тельный. . Исторически первым и до сегодня шнего момента наиболее распространенным н а практике является авторитарны й стиль , считающийся универсальны м . Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяки х объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организа ции . Пр именяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений , поддерживает между собой и подчиненными дистанцию , которую те не имеют право нарушать. Специалисты выделяют две разновидности ав торитарного стиля . «Эксплуататорска я» п редполагает , что руко водитель полностью сосредотачивает в руках ре шение всех вопросов , не доверяет подчиненным , не интересуется их мнением , берет на себя ответственность за все , давая исполнител ям лишь указания . В качестве основной форм ы стимулирования он использует наказа ния , угрозы , давление. Если руководитель принимает решение в одиночку , а потом просто доводит его до подчиненных , то они воспринимают это реше ние , как навязанное извне и критически обс уждают , даже когда оно действительно удачное . Выполняет ся такое решение с оговорка ми и безразлично . Сотрудники , как правило , радуются любой ошибке руководителя , находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем . В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли , закрепляя в своем созна н ии стереотип «наше дело маленькое». Для руководителя все это тоже не проходит без потерь , поскольку он оказывается в положении виновника , отвечающего за все ошибки , не видящего и не знающего , где и как они были допущены . Подчиненные же , хотя многое знают и замечают , но помалкивают , или получая от этого моральн ое удовлетворение , или считая , что его все равно не перевоспитать . Руководитель понимае т сложившуюся ситуацию , однако бессилен обвин ить окружающих в допущенных промахах , так как подчиненные не учавств о вали в выработке решения . Так формируется своеобраз ный замкнутый круг , который рано или поздн о приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологическо го климата и созданию почвы для конфликто в. Следовательно , при эксплу ататорско-авторит арном стиле руководства цена ошибок двойная : с одной стороны , экономические потери , а с другой – психологические травмы. Примером являются слова полковника Скалоз уба из грибоедовской комедии «Горе от ума » :» Я Князь – Григорию и вам фел ьдфе беля в Вольтеры дам . Он в три шеренги вас построит , а пикнете – та к мигом успокоит» ! Более мягкая «благожелатель ная» разновидность авторитарного стиля . Руководитель относится к подчиненным уже снисходительно , по-отечески , иногда интересу ется их мнением . Но даже в случае обоснованности высказанного мнения , может посту пить по-своему , делая это зачастую демонстрати вно , чем значительно ухудшает морально психол огический климат в коллективе . При принятии решений он может учитывать отдельные мнени я сотрудников и д ает определенную самостоятельность , однако под строгим контролем , если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования и инструкции. Угрозы накзания , хотя присутствуют , но не преобладают. Прет ензии авторитарного руководителя на компете нцию во всех вопросах порождают хаос и в конечном счете влияют на эффективность работы . Такой начальник парализует работу с воего аппарата . Он не только теряет лучших работников , но и создает вокруг себя враждебную атмосферу , котора я угрожает ему самому . Подчиненные зависят от него , но и он , как известно , во многом з ависит от них . Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать. Спец иальные исследования показали , что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можн о выполнить в количественном отношении больший объем работы , чем в условиях де мократического , но качество работы , оригинальность , новизна , присутствие элементов творчества бу дут на такой же порядок ниже . Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности , ориентированным и на количественные результаты. Таким образом , основой авторита рного стиля является сосредо точение всей власти и ответственности в руках руководителя , что дает ему преимущество в установлении целей и выборе сред ств их достижения . Посл еднее обстоятельство играет двоякую роль в воз можности достижения эф фективности. С одной сторон ы , авторитарный стиль управления проявляется в порядке , срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях макси мальной концентрации всех видов ресу рсов . С другой стороны – формируются тенд енции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз , отсутствует необходимая обратная связь. Применение авторитарного по от ношен ию к работникам стиля , хотя и обеспечивает высокую производительность труда , но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде . Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость , уничтожают стимулы к работе. Такой стиль применим тогда , когда подчиненные находятся полностью во власти руководителя , например , на военной службе , или безграни чно ему доверяют , как актеры режиссеру или спортсмены тренеру ; а тот уверен , что они не способны действовать правильным образо м с а мостоятельно. Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является « Теория Х» Дугласа Мак-Грегора , излагающая взгяды Ф.Тейлора на ра ботника индустриальной эпохи. Согласно теории “Х” : 1. Люди изначально не любят трудиться и при лю бой в озможности избегают работы. 2. У лю дей нет честолюбия , и они стараются избави ться от ответственности , предпочитая , чтобы им и руководили 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться , необ ходимо использовать принужден ие , контроль и угрозу наказания. В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности . Поэтому большинство людей требуется принуждать к труду различными методами , вплоть до наказаний , к выполнен ию возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их. Однако Мак-Грегор считал , что подобное поведение вызвано не столько свойствами человеческой натуры , скол ько теми внешними условиями , при которых л юдям приходилось жить и трудится . А они до середины ХХ века были весьма д алеки от идеала даже в наиболее развитых странах . На предприятиях зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд , а продолжительность рабочей недели намного превышала ;) часов . Поэтому иного отношения л юдей к работе было ожидать 4.2 Демократический : консультативный и партисипативный. Во многом пр отивоположен авторитарному стилю демократический стиль руково дства , который обосновывается Ма к-Грегором в «Теории У ». Современная НТР во многом изменила пр ежнюю ситу ацию . Большинство видов физичес кого труда и рутинные операции , относящиеся к умственному , начинают выполнять машины по д управлением самих же машин . Это по м нению Мак-Грегора , неминуемо приводит к измене нию отношения людей к своей работе. Труд становится столь же естественн ым , как игра или отдых , поэтому даже пр остому человеку не должно быть присуще чу вство отношения к работе . Последняя при со ответствующих условиях может и должна служить источником удовлетворения , а вовсе не на казанием , которого бы люди с тарались избежать . Её добровольное выполнение делает ненужным принуждение и внешний контроль , ибо человек может управлять своей деятельност ью самостоятельно , направляя её на достижение поставленной цели . Последняя сама по себе становится наградой за прило ж енн ые усилия. Как считал Мак-Грегор , нормальный человек в обычных условиях не только готов б рать себя ответственность , но и ищет её ; стремление же избежать последней , недостаток честолюбия , беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияни я окр ужающей действительности , а не спецификой чел овеческой природы. Организации , в которых доминирует принцип демократического руководства , характеризуется вы сокой степенью децентрализации полномочий , активн ым участием сотрудников в принятии решений , созд анием таких условий , при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно , а успех служит воз награждением. Настоящий демократический руководитель пытае тся сделать обязанности подчиненных более при влекательными , избегает навязыва ть им сво ю волю , вовлекает в принятие решений , пред оставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации. Как у автори тарного , у демократического стиля руководства выделяют две формы : «консультативную» и «парт исипативную». В рамках «к онсультативной» руководитель интересуется мнением подчиненны х , советуется с ними , стремится использовать всё лучшее , что они предлагают . Среди ст имулирующих мер преобладает поощрением , наказание используется лишь в исключительных случаях . Сотрудники в цело м удовлетворены так ой системы руководства , не смтря на то , что большинство решений фактически подсказывае тся им сверху , и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и под держать морально в необходимых случаях. «Партисипативная» форма демок ратического руководства предпол агает , что руководитель полностью доверяет по дчиненным во всех вопросах ( и тогда они отвечают тем же ), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения , привлекает сотрудников к постановке целей и контролю з а их исполнением . При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных . Все это сплачивает коллектив. Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае , когда исполнители хорошо , порой лучше руководител я , разбир аются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества . Руков одитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения , если логика подчиненн ого убедительна . Там , где автократ д е йствовал бы приказом и давлением , демо крат старается убедить , доказать целесообразность решения проблемы выгоды , которую могут по лучить сотрудники. При этом первостепенное значение приобрет ает внутреннее удовлетворение , получаемое подчине нными от возможнос ти реализовать свои творческие способности . Подчиненные могут самос тоятельно принимать решения и искать в ра мках предоставленных полномочий пути их реали зации , не обращая особого внимания на мело чи. Как правило , обстановка , создаваемая руков одителем-демокр атом , носит также воспитательны й характер и позволяет достигать цели с малыми издержками . Происходит положительный рез онанс власти : авторитет должности подкрепляется авторитетом личным . Управление происходит без грубого нажима , опираясь на способности с от р удников , уважая их достоинство , опыт и умение . Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Исследования показали , что в условиях авторитарного стиля можно выполнять примерно в два раза больший объем работы , чем в условиях демо кратического . Но её каче ство , оригинальность , новизна , присутствие элементо в творчества будут на такой же порядок ниже . Из этого можно сделать вывод , что авторитарный стиль предпочтительнее при боле е простых видах деятельности , ориентированных на количест в енные результаты , а д емократический – при сложных , где на перв ом месте выступает качество. Последующие разработки привели к обоснова нию двух новых стилей , во многом близких к авторитарному и демократическому ( каждый автор называет их по-своему , но различи я между вкладываемым в их формулировк и смыслом невелики ). Стиль , при котором руководитель ориентиру ется на решение поставленной перед ним за дачи (распределяет задания среди подчиненных , планирует , составляет графики работ , разрабатывает подходы к их выполн ению , обеспечивает всем необходимым и т.п .) получил на За паде название инструментального , или ориентированн ого на задачу. Стиль , когда руководитель создает благоприятный морально-психол огический климат , организует совместную работу , делает упор на взаимопо мощи , позволяет исполнителям максимально участвовать в приня тии решений , поощряет профессиональный рост и т.п . – ориентированного на человеческие отношения , или подчиненных. Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому , спосо бствует повышению производительности , поскольку дает простор творче ству людей , повышает их удовлетворенность , при влекателен . Его применение снижает прогулы , тр авмы , текучесть , создает более высокий моральн ый настрой , улучшает взаимоотношения в коллек тиве и отношений подчиненных к рук оводству. Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства , во многом ана логично авторитарному . Они состоят в быстроте принятия решений и действий , строгом конт роле за работой подчиненных . Однако он ста вит исполнителей в положение зависимости , порождает их пассивность , что в конечном счете ведет к снижению эффективности работ ы. Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях , задачах , определяет , как их нужно решать , распределяет об язанности , утверждает планы , устанавлив ает нормы , контролирует. Обычно руководит ели используют либо демократический , ориентирован ный на человеческие отношения , либо авторитар ный , ориентированный на работу , стили. 4.3. Либеральный , в т.ч . бюрократический. Там же где речь идет о необходимости стимулирования творческого подход а исполнителей к своей работе , наиболее пр едпочтителен либеральный стиль руководства . Его суть состоит в том , что руководитель ст авит перед подчиненными задачу , создает необх одимые орга н изационные условия для работы , определяет её правила и задает границы решения , сам же при этом отходит на второй план , оставляя за собой фун кции консультанта , арбитра , эксперта , оценивающего полученные результаты и в случае сомнени й и разногласий исполнит е лей прин имает окончательное решение . Он также обеспеч ивает сотрудников информацией , поощряет , обучает. Подчиненные изба вленные от назойливого контроля , самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их ре ализац ии . Такая работа позволяет им вы разить себя , приносит удовлетворение и формир ует благоприятный морально-психологический климат в коллективе , порождает доверие между людьм и ., способствует добровольному принятию на себ я повышенных обязательств . Применение э того стиля находит вс е большее распространение в связи с расту щими масштабами научных исследований и опытно -конструкторских разработок , осуществляемых силами высококлассных специалистов . Они не приемлют командования , силового давления , мелочной опеки и пр. В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению , а строгий контроль – доверию , подчинение – сотрудничеству , кооперац ии . Подобное мягкое управление , нацеленное на создание «управляемой автономии» подразделений , облегчает естественное применение нов ых методов руководства , что особенно важно п ри создании новшеств. В то же время этот стиль может легко трансформироваться в б юрократический , когда руководитель вовсе устраняется от дел , передавая их в руки «выдвиженцев» . Последние от его име ни управляют ко ллективом , применяя при этом все более и более авторитарные ме тоды . Сам он при этом делает вид , что власть находится в его руках , а на деле становится все больше и больше за висимым от своих добровольных помощников . Печ альный пример этому – армейская «дедо в щина». В реальной жизни «чистого» стиля руко водства не существует , поэтому в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных. Можно понять , п очему и автократичный подход , и подход с позиций человеческих отношений завоевали м ного сторонников . Но сейчас уже ясно , что и те , и другие сторонники грешили преувеличениями , делая выводы , не вполне подтверждающиеся фактами . Имеется множество хорош о документированных ситуаций , где благосклонно-авт ократичный стиль зарекомендовал себя к а к весьма эффективный. У демократического стиля есть свои пр ивлекательные стороны , успехи и недостатки . Бе зусловно , можно было бы решить многие орга низационные проблемы , если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решени й всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высо кой производительности . К сожалению , этого не происходит . Ученые встречали ситуации , где трудящиеся участвовали в принятии решений , но , тем не менее , степень удовлетворенности была низкой , а также с и туации , где удовлетворенность была высокой , а произ водительность низкой. Совершенно очевидно , что соотношение межд у стилем руководства , удовлетворенностью и пр оизводительностью можно определить только с п омощью длительных и широких эмпирических иссл едовани й. Глава 5. Оценка э ффективности руководителя с помощью либерально – авторитарного коэффициента. Для оценки эффективности каждо го из стилей американский ученый Ренсис Л айкерт предложил расчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент Уп равление персоналом в системе государственной службы : Учебное пособие / сост . Данилов В.И ., Китин Е.А ., Нехвядович Э.А . – СПб , 1997. – 143 с. (ЛАК ) как отношение , определя емых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руков одителя. ЛАК = сумма ли беральных элементов поведения / сумма авторитарных элементов поведения = У л / У а. С целью опре деления их количественной оценки практически встречающихся форм либерального и авторитарного поведения К.Вернер предложил таблицу , включаю щую три фомы авторитарного и две фо рмы либерального поведения , придавая каждой у словные , выведенные в баллах оценки. Результат деления суммы балов числителя на сумму баллов в знаменателе дает л иберально-авторитарный коэффициент (далее – коэфф ициент ). Оптимальн ый коэффициент может быт ь получен только из сравнения результатов сочетаний элементов поведения в конкретных управленческих ситуациях . Исследования наиболее эффективного сочетания различных элементов сти ля руководства в разнообразных ситуациях пока зали , ч т о чаще всего наилучшие результаты дает коэффициент равный 1,9 (это оз начает , что для получения эффективных результ атов работы подчиненных руководитель должен п рименять почти вдвое больше элементов убежден ия , чем принуждения ). Значение показателя Условное обозначение Количество баллов Авт оритарные показатели Тенденция утверж дения Своего мнения с помощью приказа или угрозы наказания Дд 3 Более умеренная форма – без угрозы наказания , однако при нежелании выслушивать возражения Дн 2 Наиболее мягк ая форма . Сопровождается рядом аргументов , создающих впечатление предварительного учета м нений Д 1 1 Либеральные показатели Ограниче нное согласие с пожеланиями и склонностями сотрудников Нп 1 Неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника Н 1 2 Последующие исследования позволили выявить дополнительные зависимости коэффициента от ряд а следующих условий : 1. Времени рабочего дня (наилучшег о значения коэффициента можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости ); 2. Уровня интеллиген тно сти собеседника (по мере его повышения уве личивается значение коэффициента , однако особо высокая интеллигентность собеседника , толкающая руководителя к излишне уступчивому , или , нао борот , авторитарному подходу , может дать отриц ательный эффект ). 3. От ве личины руко водимой группы (оптимальная - не менее 10, максима льная – 24). 4. От возраста (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 и с 45 до 55 лет ). 5. От пола (констатируется более низкий коэффициент у женщин , управляю щих женщинами , чем у мужчин , уп равляющ их мужчинами . Наилучший коэффициент у руковод ителей смешанных групп , включающих не менее двух представителей другого пола ). Глава 6. «Многомерны е» стили управления. Первоначально сложилась идея « двумерного стиля управления , основывавшегося на дв ух подходах : первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного моральн о-психологического климата и налаживание человече ских отношений ; второй – на создание надл ежащих организационных и технических условий , при которых человек достаточно полно с м ожет реализовать свои способности. Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решетка Блейка и Моутон , которая подробнее будет рассмотрена ниже. В современных управленческих концепциях з ападных специалистов делаетс я попытка осу ществить иные комбинации подходов , формирующих стиль управления . Так авторитарные методы р уководства , содержащие опасность культа личности руководителя , в большей степени сочетаются с подходом , ориентированным на создание кол лектива , а демокр а тические , раскрепоща ющие людей , - с подходом , ориентированным на укрепление коллектива . Однако быстрая смена стилей руководства вряд ли возможна и допустима . Во-первых , из-за того , что руководите ль , обладая конкретными внутриличностными характе ристиками , н е отступит от своих убеждений . Во-вторых , коллектив , привыкнув к опр еделенному стилю управления , может оказаться не в состоянии принять изменения. Глава 7. Ситуационны й менеджмент. Попытки определе ния универсального стиля руководства потерпели неудачу , к сожалению. В современных условиях успех дела опр еделяется не только личной ориентацией руково дителя , но и рядом других обстоятельств : с итуацией , степенью зрелости подчиненных , их от ношением к руководителю , готовностью к сотруд ничеству , характером проблемы и пр ., поэт ому ответ начали искать в рамках ситуацио нных теорий , позволяющих полнее рассмотреть р уководство и его последствия . Ситуационный по дход к изучению эффективности управления иссл едует взаимодействие различных ситуационных пере менных для того , чт о бы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных , позволяющую предска зать возможное поведение руководителя и после дствия этого поведения. В связи с этим появились исследования , которые рекомендовали руководителям не п ридерживаться какого-то раз и навсегда принятого стиля , а применять в соответствую щих условиях наиболее подходящие . А в неко торых неблагоприятных случаях руководителю реком ендовалось вообще отказаться от выполнения св оих обязанностей. 7.1. Модель ситуацио нного руководства Фидлера. Так , по мнени ю Фреда Фридлера , поскольку руководитель изменить себя и свой стиль управления , как правило , не способен , его нужно , исходя из ситуации и стоящей задачи , помещать в те условия , где он сможет лучшим образом себя проя вить. Так , когда за дачи четко сформулированы , должностные полномочия руководителя значительны , а его отношения с подчиненными благоприятны , так что на них легко воздействовать , а также в про тивоположном случае , когда наоборот – все плохо , руководителю , по мнению Фидлера , лучше использовать инструментальный стиль , ото двинув налаживание человеческих отношений на второй план . Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений , надежность их контроля. Стиль руководства , ориентированный на под держан ие человеческих отношений , наиболее подходит в умеренно благоприятных для руково дителя ситуациях , когда у него нет достато чной власти , чтобы обеспечить необходимый уро вень сотрудничества с подчиненными . Такой сти ль , скорей всего , расширит возможности руко в одителя оказывать влияние . Проявлени е заботы о благополучии подчиненных на де ле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными . При условии , что подчинен ные мотивированы потребностями более высокого уровня , использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполни телей в конкретной работе . Это было бы идеально , потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном , стр огом надзоре , и к тому же минимизирует риск п отери контроля. Фидлер заложил основу для ситуационного подхода к управлению. 7.2. Модель Митчел а – Хауса «путь – цель». Еще одна сит уационная модель лидерства “путь цель” была раз работана Теренсом Митчелом и Робертом Ха усом . Согласно этому подходу , руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации , воздействуя на пути дост ижения этих целей , поэтому основная задача руководства состоит в том , чтобы объяснить какие блага их ожидают в случае хоро шей ра б оты , устранить помехи на пути её осуществления , оказать необходимую поддержку , дать совет , направить действия по верному пути. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллекти ву , то предпочтителен «стиль поддержки» , анало ги чный стилю , ориентированному на человеч еские отношения . Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности , лучше , как считают авторы , использовать инструментальный сти ль. Объясняется это тем , что подчиненные , особенно , когда от них ничего не завис ит , желая поскорее выполнить задание , предпочитают , чтобы им указывали , что и ка к нужно делать , и создавали необходимые ус ловия работы. Там , где подчиненные стремятся к высок им результатам и уверены , что смогут их достичь , применяется стиль , ориентированн ый на «достижение» . Руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает . Что он и без принуждения будут по мере возможнос ти их самостоятельно решать , а ему останет ся лишь обеспечить необходимые для этого условия. Стиль руководства , ориентированный на участие исполнителей в принятии решений больше всего соответствует ситуации когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делится с ними информацией , широко использовать их идеи. В неоднозначных ситуациях используется «инст рументальный» стиль , поскольку руководитель лучше видит с итуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром . О днако при этом с указаниями нельзя «переб арщивать» , так как исполнители могут это п ринять за чрезмерный контроль. Пон ачалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства : стиль под держки и инструментальный стиль . Стиль поддер жки аналогичен стилю , ориентированному на чел овека или на человеческие отношения . Инструме нтальный стиль аналогичен стилю , ориентированном у на работу или на задачу. Позже профессор Хаус включил еще два стиля : стиль , поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль , ориентированн ый на достижение . Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки. 7 .3. Теория жизненного цикла П.Херсли и К.Бланшара. В настоящее время теория стилей руководства получила свое дальнейшее развитие . Так , те ория ситуативного управления , раз работанная Полем Херсли и Кеном Бланшаром в развитии ситуационного под хода в управлен ии персоналом , основываетс я на объеме непосредственного управления (зад ачецентрическое поведение ) и социоэмоциональной п оддержки ( антропоцентрическое поведение ), принимаемым руководителем в каждой отдельной ситуации и основывается на «степени зрелости» п о дчиненных или группы. Задачецентрическое поведение (или управляющее ) означает то , в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю к оммуникацию при объяснении того , что каждый подчиненный обязан сделать , и каким образом необходимо выполни ть поставленную задачу . Антропоцентрическое поведение (или поведение , оказывающее поддержку ) означает то , в как ой мере руководитель использует и углубляется в двухсоронюю коммуникацию при оказании социо-эмоциональной поддержки , при использовании п сихологи ческих стимуляторов и при оказани и содействия в работе других. Исследования последних десятилетий , отмечает Херсли , несомненно подтверждают то , что н е существует наилучшего стиля управления . Сле довательно любой , в зависимости от ситуации , может быть эффект ивным и неэффективным . Теория ситуативного управления основывается на взаимодействии следующих факторов : 1. Объем применяемого руководителем задачецентрического поведения ; 2. Объем применяемого руков одителем антропоцентрического поведения ; 3. Степень зрело сти , которую подчиненные показывают в отношении о пределенной задачи , функции или тех целей , которые руководитель намерен достичь при пом ощи подчиненных В теории ситуативного управления степень зрелости опр еделяется способностью ставить высокие , но до стижим ые цели ( мотивация достижения ), желан ием и способностью принимать на себя обяз ательства . Эти переменные факторы принимаются в соотношении с выполняемой задачей . Это означает , что индивид или группа не могут быть зрелыми или незрелыми в общем с мысле . Степ е нь зрелости работника варьируется в зависимости от определенной зад ачи , которой руководитель намерен достичь при помощи подчиненных. Теоремой теории ситуативного управления я вляется то , что при работе с людьми , у которых для выполнения определенной задачи низкий уровень зрелости , вероятного усп еха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и ни зкой антропоцентричностью (С 1). Соответственно , при работе с людьми с уровнем зрелости о т низкого до среднего , стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей , является наиболее подходящим (С 2). Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого , вероят но , самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность – низкая задаче центричн о сть (С 3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентрично стью приведет к вероятному успеху тогда , к огда работают люди с высоким уровнем зрел ости (С 4). В свете этого сформулированы четыре о сновные стиля руководства : o Стиль управления С 1 – «приказывающий» , так как этому стилю свойст венна односторонняя коммуникация , основанная на указаниях незрелым , неспособным и не желающ им отвечать за свою работу сотрудникам , чт о и как нужно делать . Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очере д ь на решение организационно-техничес ких проблем , а затем уже налаживание челов еческих отношений и создание коллектива. o Стиль управления С 2 – «продающий» . В нем руководитель вырабатыва ет большинство указаний . Он стремится путем двухсторонней связи и социо -эмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически «закупать» те решения , которые она должны были сделать. o Стиль управления С 3 – «учавствующий» . Здесь руководитель и подчи ненные учавствуют в процессе принятия решений через двухсторонюю коммуни кацию и ок азание помощи (поддержка , поощрение и т.д .),. Подчиненные обладают способностью и знаниями для выполнения задачи. o Стиль управления С 4 – «делегирующий» . В этом стиле подчиненные могут работать по своему усмотрению . Руково дитель делегирует свои п олномочия , поскол ьку уровень зрелости подчиненных высокий , они готовы и способны принимать ответственность за свою деятельность. Эффективные руко водители должны достаточно хорошо знать свой персонал , чтобы распознавать и применять его постоянно меняющиеся способности и требования . Необходимо помнить , что по истечен ии определенного времени подчиненные развивают как индивидуально , так и в группах свой способ поведения и действий (например , но рмы , обычаи ). Хотя руководитель может использовать опре деленный стил ь при работе с группой , ему довольно часто приходится использовать другой стиль при работе с отдельными п одчиненными , поскольку они находятся на разны х уровнях зрелости . В обоих случаях , незав исимо от того , работает ли он с индиви дуумом или с группой , изм е нения стиля управления с С 1 к С 2, с С 3 к С 4 должны происходить постепенно . Этот пр оцесс по характеру не может быть резким , революционным , а должен быть эволюционным : создавать постепенные изменения развития , результ аты планируемого роста , обоюдное доверие и уважение. Модель жизненного цикла Херси и Бланш ара рекомендует гибкий , адаптивный стиль руко водства . Но как и другие модели лидерства , она не получила всеобщего признания . Кри тика подчеркивала отсутствие последовательного м етода измерения уровня зрелости ; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того , смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости , к ак требует модель. 7.4 Модель принятия решения р уководителем Врума-Йеттона. По мнению В.Врума и Ф.Йеттона в зависимости от ситуации , особен ности коллектива и характеристики самой пробл емы можно говорить о пяти стилях руководс тва : o Руководитель сам принимает реш ения на основе имеющейся информации. o Руководитель сообщает п одчиненным суть проблемы , выслушивает их мнен ия и прин имает решение. o Руководитель излагает п роблему подчиненным , обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственно е решение. o Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в рез ультате вырабатывается общее мнение. o Руководитель постоянно работает совместно с группой , которая или вырабатывает коллективное решение , или прини мает лучшее , не зависимо от того , кто е го автор. При выбо ре стиля руководители пользуются следующими о сновными критериями : o Наличие достаточной информации и оп ыта у подчиненных ; o Уровень требований , пред ъявляемых к решению ; o Четкость и структуриров анность проблемы ; o Степень причастности по дчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения ; o Вероятность того , что единоличное решение ру ководителя получит поддержку исполнителей ; o Заинтересованность исполнит елей в достижении целей ; o Степень вероятно сти возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений. Глава 8. Теории с тиля применительно к практике управления. И сторически и ситуационно в стиле сконцентрированы проблемы результативности (эфф ективности ) управления , что в свою очередь обуславливает специфику диагностиче ских ( аналитических ) методик , теорий , разрабатываем ых рекомендаций по совершенствованию , улучшени ю стиля. Рассмотрим , какие появлялись теории стиля применительно к деятельности руководителя , и какие основные р екомендации получала практика управления. 8.1. Эксперимент Кур та Левина. Первые научные исследования в области стилей управления м алой группой были проведены немецким пс ихологом К.Левиным (1890-19470 во второй половине 40-х годов . Он создал две экспериментальные груп пы для выявления факторов , влияющих на гру пповую деятельность . Они состояли из детей 10-12 лет , делающих театральные маски . руковод и телем в группах был один и тот же экспериментатор , использовавший два стиля – авторитарный и демократический. Выяснилось , что эти стили по-разному о казывали влияние на атмосферу в группах , с амочувствие , настроение ребят и результативность их работы. В даль нейшем руководитель использовал либерально-попустительский стиль , который оказалс я самым неэффективным. Эксперимент позволил Левину сделать следу ющие выводы : § «вне рук оводителя» существует множество возможных методо в воздействия на людей . Овладение этим полем – одна из задач профессиональн ой деятельности руководителя . «стилевая бедность» – нежелательная болезнь в этой професси и. § Стиль ру ководителя складывается с двух сторон : со стороны особенностей личности руководителя и со стороны специфики группы (к оллектива ). В стиле своеобразно находят отражение потр ебности управляемого объекта . Поэтому важно у ловить их в используемых формах и методах. § Не сущес твует хороших и плохих стилей управления . Каждый стиль применительно к данным условиям , ситуации или об ъекту имеет свои плюсы и минусы . Соотношение между ними вес ьма важно для результатов управления. Таким об разом , Левин обнаружил , что авторитарное руков одство добивалось выполнения большего объема работы , чем демократичное . Однако на другой чаше весов были низкая мотивация , мен ьшая оригинальность , меньшее дружелюбие в гру ппах , отсутствие группового мышления , большая агрессивность , проявляемая как к руководителю , так и к другим членам группы , большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение . По сравнению с де мократичным руководством , при либеральном объем работы уменьшается , качество работы снижается , появляется больше игры , и в опросах в ыражается предпочтение Более поздние исследования не полност ью подтвердили выводы о том , что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность , но более низкую степень удовлетворенности , чем демократичное . Тем не менее , исследование Левина дало основу для поисков других уче ных стиля поведения , ко т орый может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности. 8.2. Лидерский к онтинуум Р,Тенненбаума и В . Шмидта . В 50-60-х годах появилось много исследований по влиянию людей со стороны лидера – формального или неформального в своей концепции лидерского континуум а ученые выделили три силы , влияющие на стиль руководителя : Первая заключается в самом руководителе , его ценностях , отношении к подчиненным , п оведение в неопределенных ситуациях. Вторая находится в подчиненных и оказ ывает определенное влияние на поведение руководителя. Третья сила принадлежит конкретной сит уации , которая требует определенного стиля дл я её разрешения. Исследуя методы руководителей , Тенненбаум иШмидт пришли к выводу , что эффективным можно считать мене джера , способного выб рать такие способы , приемы , которые больше всего подходят к ситуации . По их мнению , деление стилей на авторитарный и т.д . – это довольно узкие модели , не отражающие разнообразие , существующее на практике стиль управления – это открыта я сис тема , в которую входят многие взаимосвязывающ ие факторы , приобретающие определенное значение под влиянием трех вышеназванных сил. 8.3. Теория эффек тивного лидерства Ф.Фидлера Американский про фессор Фидлер , создавший теорию эффективного лидерства (1967 ) привел со своими коллегами исследования в разнообразных малых группах . На основании этого выделил два стиля л идера – жесткий и мягкий. Лидер с жестким стилем ориентирован , п режде всего , на достижение задач , выполнение принятых решений . Лидер с мягким ст илем отдает предпочтение установлению и подде ржанию хороших межличностных отношений и усил ению личного положения. 8.4. Управленческая решетка Р.Блейка и Дж.Моутон. В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой ре шетки» , созданная американскими п сихологами Робертом Блейком и Джейн Моутон. Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о пр оизводстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критер иями . Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки , как : 1. 1. страх перед бедностью . Со стороны руководит еля требуется лишь минимальное усилие , чтобы добиться такого качества работы , которое позволит избежат ь увольнения. 1. 9. дом отдыха . Руководитель сосредоточивается на хороших , теплых человеческих взаимоотношениях , но мало заботится об эффективности выполне ния заданий. 9. 1. авторитет подчинение . Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы , но обр ащает мало внимания на моральный настрой подчиненных. 5. 5. организация . Руководитель достигает приемлемого качества вып олнения заданий , находя бал анс эффективности и хорошего морального настр оя. 9. 9. команда . Благодаря усиленному вниманию к по дчиненным и эффективности , руководитель добиваетс я того , что подчиненные сознательно приобщают ся к целям организации . Это обеспечивает и высокий моральный настрой , и высокую эффективность. 1 .9 внимание к запросам людей,что создает «человеческую» обстановку 9.9 внимание как решению произв. задач и человеч . Отношениям 5.5 управлен.вок руг золотой середины 1.1 проявление незначительного внимания к решению произв . Задач и людям 9.1 ос новное внимание уделяется решению производственн ых задач Управленческая решетка включает в себя две составляющие работы мене джера . Перв ая – внимание к решению производственных проблем и задач и вторая – внимание к людям . Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ , но и осуществление продаж , расчетов , обслуживания покупателей и т.д . Незначительное в нимание к решению производственных задач и людям приводит к так называемому «убогому» стилю управления (1.1). Руководители совершают колебания между ст илем 1.9 (управление отношениями ) и 9.1 (управление н а основе производственных задач ). Для увеличен ия отд ачи руководители «затягивают гайки» , и когда отношения между людьми начинают страдать , их «маятник» возвращается в пол ожение 1.9. В середине решетки находится стиль «з олотая середина» или баланс между «кнутом и пряником». Для точки 9.9 характерна взаимосвя зь между вниманием к людям и решению прои зводственных задач . Стилю руководителя свойственн о достижение результатов через отношения или человеческий фактор. Блэйк и Мутон исходили из того , чт о самым эффективным стилем руководства оптимальным стилем было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению , такой руководитель сочета ет в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности . Они также поняли , что есть множество видов деятельности , где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства , но считали , что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целя м позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым , повышая эффективнос т ь своей работы. Управленческая решетка Блейка и Моутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров , позволяя выявить ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организ ационного развития. 8.5. Концепция эффективного управления Г.Питерса и Р . Уотермена . В 80-х годах получает распространение концепция эффективного управления , созданная американскими специалистами Г.Питерсом и Р.Уотерменом . Их совместная м онография «В поисках эффективного управлени я» (издана на русском языке в 1986 год у ), «Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании» (1988) были и до сих пор остаются настольными книгами руководителей разных стр ан. С практической точки зрения главным в этой концепции является осознание двух в идов факторов применительно к деятельности предприятий , подра зделений , руководителя – «своих и /или чуж их». Факторы эффективности – то , что спосо бствует достижению необходимых количественных и качественных результатов , или из чего скл адывается наша сила. Фа кторы неэффективности – то , в чем заключаются наши слабости , недостаточная конкурентоспособность , малая или низкая эффе ктивность. Согласно данной концепции , название стиля управления не имеет принципиального значения , поскольку оно недостаточно информативн о для понимания эффективности /неэффективности . Весьма важна та информация , которая раскрывае т особенности или стиль достижения результато в – высоких , средних или низких. На этой концептуальной основе построены многие современные методики анализа и со вершен ствования стиля управления , начиная с экспресс-методик и заканчивая так называемы ми «глубокими» методиками , которые отличаются большой трудоемкостью при их использовании. В рамках своей концепции Питерс и Уотермен определили главные составляющие эффек тивно го стиля руководителей : 1. Ориентация на действия и упорный труд . Работая , они умеют извлекать уроки из ошибок , неудач , промахов – как своих , так и чужих , оставаясь активными , становятся мудрее. 2. Они внима тельны к подчиненным , которые отвечают им тем ж е : не отгораживаются от людей и практически осваивают искусство человеческог о общения. 3. Поощряют самостоятельность и творчество : несамостоятельный руководитель просто не может быть руководи телем , потому что он является исполнителем . Его постоянно лишают привилегии быть руководителем. 4. Результаты – от человека : условия для достижения требуемых результатов должен создавать руководит ель . Если от человека ждут высокого резуль тата и не создают условия , никакая система стимулирования не поможет. 5. Преданн ость выбранному делу : если руководитель раздваивается и одно мешает другому , напрас но ждать от него профессиональной работы и результатов . Он просто мешает самому себ е. 6. Поддерживаются и развиваются т радиции и ценности , свойственные данному колл ективу – ломать хорошие традиции означ ает ломку людей и того , что им дорого. 7. Каждый в системе управления за что-то отвечает : важно добиться , чтобы каждый осознал ответственность в меру свое й самостоятельности и спроса. 8. Заключение . Краткие выводы. Проблема с огласования действий подчиненных по достижению намеченных целей находит свое выражение в выборе стиля управления . Под стилем управ ления понимается манера поведения руководителей по отношению к своим починенным , позволяю щая влиять на них и заставить дела т ь то , что в данный момент необходимо для организации . Принято выделять три основных стиля управления : авторитарный , демократический и либеральный . Каждый из ни х отличается рядом поведенческих признаков и использует различные методы управления. Авторитарный – характеризуется жестким управлением , единоли чным принятием решений руководителем , слабым интересом к работнику как личности , напрятием неформальных отношений с подчиненными. Демократический – в противоположность ав торитарному , широко использует коллекти вное обсуждение при принятии решений , дает возмо жность руководителю поддерживать с подчиненными дружеские формальные и доверительные неформа льные отношения. Либеральный – опирается на минимальное вмешательство руководителя в дела подчиненны х , демонстрирует отстраненность от решения управленческих задач и в этом смысле является пассивным. Позже сложилась идея «двумерного» стиля управления , так называемая управленческая ре шетка . Она основывается на двух подходах , один из которых ориентируется на создание в ко ллективе благоприятного климата , на лаживание человеческих отношений , другой – н а создании должных организационных и техничес ких условий. Попытка определения универсального стиля управления поставила задачу соединения большого числа факторов , влияющих на по ведение руководителя . Главной идеей ситуационного по дхода было положение , что управленческое реше ние должно быть разным в разных ситуациях. Традиционные подходы к построению ситуаци онного менеджмента различаются комбинацией трех основных переменных : личнос тных качеств руководителя , поведенческих характеристик руково дителя и ситуации в организации . Каждый из подходов предлагает свое решение эффективног о управления. В современных условиях эффективность упра вления определяется не только характером отно шений ме жду руководителем и подчиненными , но и рядом других обстоятельств , прежде всего внешних факторов . Поэтому модели си туационного управления имеют существенные различ ия по набору рассматриваемых стилей управлени я , ситуационных факторов и путей нахождения свя з и между ними и наконец по определению эффективности самого руководства. Список л итературы . 1. Герчикова И.Н . Управление персоналом . Учебник . - М ., «Высш ая школа» , 2001. – 472 с. 2. Менеджмент : Учебник / под ред . Виханского О.С . – М ., Гардарика , 2001, - 528с 3. Менеджмент : учебное пособие / Драчёва Е.Л ., Юликов Л.И . – М ., Академия , 2002. – 288с 4. Менеджмент : Учебник / под общ . ред . Проф . Переверзева М.П . – М , ИНФРА-М , 2002. – 288с.. 5. Основы ме неджмента / под ред . проф . Вачугова Д.Д . - М ., « Высшая школа» , 2001. – 366 с. 6. Основы ме неджмента : Учебное пособие / Кабушкин Н.И . – Мн ., «Новое знание , 2002. – 336с. 7. Управление персоналом : Учебник / под ред . Базарова Т.Ю ., Еремина Б.Л . – М ., Юнити , 2000. – 418 с. 8. Управление персоналом в систем е государственной с лужбы : Учебное пособие / сост . Данилов В.И ., К итин Е.А ., Нехвядович Э.А . – СПб , 1997. – 143 с.