Организационная структура предприятия на примере ОАО "Эй-Пи Трейд"

Содержание Введение ………………………………………………………………………… ..2 1. Задачи управления предпр иятием ОАО «Эй-Пи Трейд» …………… 3 2. Состав организационной структур ы предприятия … …………… ….. 7 3. Типовые формы управления и обосн ование целесообразности применения на данном предприятии ……………………………………… .13 Заключение …………………………………………………………………… ..24 Иллюстративный материал ……………………………………………… … .25 Литература ………………………………………… ………………………… ..27 ВВЕДЕНИЕ Организации создают структ уры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности св оих подразделений и работ ников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установлен ных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения). Структурные взаимосвязи в о рганизациях находятся в центре вни мания многих исследователей и руков одителей. Для того чтобы эф фективно достигались цели, необходимо поним ание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организац ия работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели ор ганизации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подх од применяется в организациях для обеспечения основных элементов деят ельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разд еления труда, охвата контролем, де централизации и департаментализации. Структура организации — эт о фиксированные взаимосвязи, кото рые существуют между подразделениям и и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему в заимодействия и ко ординации технологических элементов и персонала. Сх ема любой организации показывает состав отделов, секторов и других лине й ных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как ч еловеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его к оординацию. 1. Задачи управления предприятием. "Структура управления организацией", или "организаци онная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, т есно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менедж еров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры про текает весь управленческий процесс (движение потоков информации и прин ятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровне й, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнит ь с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качестве нно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принц ипам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, и зучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаци й. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принц ипах формирования ОСУ , разработке которых было посвя щено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главны е из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом. 1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать це ли и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям. 2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характ ер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. 3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с у становлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответ ственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. 5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социа льно-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние н а решения относительно уровня централизации и детализации, распределе ния полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштаб ов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что по пытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого резул ьтата. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формирован ии (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ. Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управ ления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многи м критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации п редопределяет множественность подходов к построению управленческих с труктур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерче ских, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооп ерирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевид но, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сра внению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента по дчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проек тировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и фо рмируются специализированные звенья (например, по управлению персонал ом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих тр ебует координации и контроля. Построение формальной структуры управле ния, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становит ся императивом. Рассмотрим цели, морально-этические ц енности и принципы компании ООО «Эй-Пи Трейд». Изучая данный аспект деят ельности компании, необходимо отметить, что головная компания - P&G, активн о пропагандирует и контролирует осуществление единого стиля работы вс ех филиалов. Для данной компании торговые марки и коллектив компании – основа успеха. Сотрудники P&G воплощают в жизнь морально-этические ценнос ти компании, добиваясь главной цели – улучшить жизнь потребителей. Цель компании – производить товары и услуги наивысшего качества и потребит ельской ценности, улучшающие жизнь потребителей во всем мире. Деятельно сть компании построена на принципе - «Потребители помогают занять ведущ ие позиции по уровню продаж, обеспечить процветание бизнеса, что способс твует повышению благосостояния работников и акционеров, а также тех рег ионов, где работают представительства компании». Принципы компании осн ованы на уважении личности каждого. Интересы компании и работника нераз делимы, цели четко определены, новаторство – основа успеха. Организация активно взаимодействует с внешним окружением, которое состоит из конку рентов, партнеров, потребителей; особую оценку получает профессионализ м работников компании и их стремление быть лучшими в своем деле. За основ у своего стиля жизни компания избрала взаимодействие и взаимопомощь. Дл я ООО «Эй-Пи Трейд», кроме выше рассмотренных корпоративных аспектов, гл авная цель деятельности - это получение прибыли, обеспечение стабильнос ти компании и создание рабочих мест. Миссия ООО «Эй-Пи Трейд» - улучшение качества жизни людей, удовлетворяя растущие потребности в чистоте, крас оте и комфорте. Облегчая доступ к высококачественным товарам и услугам, способствовать экономическому развитию и благосостоянию сообществ, об служиваемых компанией. Девиз компании: «Мы делаем красоту естественной, чистоту незаметной, а комфорт неизбежным». Особое внимание в компании уд еляется морально-этическим аспектам деятельности, которые включают в с ебя честность, лидерство, хозяйское отношение к работе, стремление к поб еде, взаимное доверие сотрудников друг к другу 2. Состав организационной структуры предприятия. Под структурой управления поним ается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементо в, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управл енческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управл ения по соответствующим функциям, направленным на решение поставленны х задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управлен ия представляется в виде системы оптимального распределения функциона льных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодейств ия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них л юдьми. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уро вни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие ), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или ин ое количество специалистов, выполняющих определенные функциональные о бязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в завис имости от состава структурных подразделений организации вычленяются з венья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент прои зводства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общи х функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занима ющиеся планированием, организующие производство, труд и управление, кон тролирующие все процессы в организации. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благо даря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикал ьные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вто рые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерарх ичности построения системы управления, то есть при наличии различных ур овней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руко водство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредствен но руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ форм ируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоя ть из нескольких уровней. В структуре управления организацией различаются линейные и функционал ьные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управл енческих решений и движения информации между так называемыми линейным и руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи со прягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно испол ьзуется такое понятие, как полномочия : линейного персонала, штабного персонала и функциональные. По лномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развити я вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжен ия, обязательные для выполнения другими членами организации (подраздел ений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планироват ь, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим член ам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и со вершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получае т так называемые функциональные полномочия. Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отно шения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элемен тов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вы зывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, от дела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновр еменно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделе ния организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномо чиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быт ь установлены между новым отделом и другими отделами? Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к мн огократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе прин ятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедл ение процесса управления, что в современных условиях тождественно ухуд шению качества функционирования менеджмента организации. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ , разработке к оторых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформен ный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующ им образом. 1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать це ли и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям. 2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характ ер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. 3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с у становлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответ ственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. 5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социа льно-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние н а решения относительно уровня централизации и детализации, распределе ния полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштаб ов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что по пытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого резул ьтата. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формирован ии (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ. Главный фак тор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределя ет множественность подходов к построению управленческих структур. Под ходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупны х, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющ их разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что стру ктура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с то й, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосре доточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководите ля и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать фо рмальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и об ъема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, произво дством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует коорд инации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которо й четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императи вом. Важно об ратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненног о цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и спе циалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется са мим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разде ление труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще в сего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно ра зрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в со ответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Нак онец, на стадии прекращения существования организации структура управ ления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происход ит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединя ет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится). На формир ование структуры управления оказывают влияние изменения организацион ных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происх одит перераспределение управленческих функций (часть функций, естеств енно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Вп рочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной осно ве ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благо приятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структ уру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций коорди нации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сет ь. Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрал изации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных ком пьютеров при одновременном расширении использования на уровне предпри ятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к к оординации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом ис пользования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руко водителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационн ых систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в зап адной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций ). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по ра змерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, об еспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на ба зе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями ст ановятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представит елем компании в целом. 4. Типовые формы управления и обоснование целесообразности примене ния на данном предприятии. Общее число работников компании составляет около 200 человек. Понятие персонала ООО «Эй-Пи Трейд» характери зуется численнос тью и составом занятых на нем работников. В соответствии с действующим п орядком учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте д о 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала в ООО «Э й-Пи Трейд» принята более детальная группировка работников по возрасту. ООО «Эй-Пи Трейд», являясь официальным дистрибьюто ром компании PG , осуще ствляет процесс централизованного планирования «сверху вниз». Плановы е директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяю тся цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития компании. Кроме того, на этом уровне предпринимаются попытки объединить все звенья производственного механизма. На более низких ступенях управления, т.е. на уровне каждого из отделов ком пании, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого из них. Это технологическое планирование, устанавливающее проп орции и объемы поставок, продаж по всем видам продукции. После соответст вующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями: на чальниками отделов, менеджерами, планы окончательно утверждаются высш им руководством. Существующая в ООО «Эй-Пи Трейд» организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в обла сти планирования в высшем звене управления компании и, вместе с тем, пред оставляет определенную самостоятельность отделам в разработке календ арных планов на базе показателей, единых для всей фирмы. Для того чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого отдела, руководство компании должно располагать данными о сост оянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продук та на рынке. Эти данные содержатся в программах маркетинга ООО «Эй-Пи Тре йд», которые ложатся в основу разработки плана по всем отделам. Аппарат, о существляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы плани рования составляет в ООО «Эй- Пи Трейд». Плановый комитет, состоящий из ру ководителей отделов компании во главе с директором. Плановый комитет по дготавливает решения по наиболее важным проблемам стратегии и политик и фирмы, выполняет координационные и аналитические функции, участвует в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые Плановым комитетом рекомендации выносятся на рассмо трение и, после одобрения, включаются в форме конкретных мероприятий в п ерспективный план развития фирмы. На этом уровне управления компанией ф ормируются исходные положения для оптимального распределения внутриф ирменных ресурсов в течение определенного планового периода. ООО «Эй-П и Трейд» в своей деятельности применяет два вида планирования: долгосро чное или стратегическое планирование и годовое финансовое планировани е. Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой г руппой специалистов при высшем руководстве фирмы, которая и концентрир ует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирм ой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как э конометрические прогнозы или модели, разработанные специалистами. Стр атегическое планирование имеет цель дать обоснованную оценку будущей рентабельности отделений и филиалов, на этой основе далее принимаются р ешения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской д еятельности или внедрения в новые сферы деловой активности. Текущее или годовое планирование основывается в ООО «Эй Пи Трейд» на показателях ст ратегического плана. Годовой план (бюджет) - оперативный документ, соглас но которому отделение определяет планируемый на текущий год объем прод аж, составляет план по использованию рабочей силы, капиталовложений, вып уска новых видов продукции. В годовом плане детализируются планы произв одства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления. Процесс разработки годового плана начи нается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются из держки производства и намечаемая прибыль. В рамках фирмы составляются п ланы по каждому из его отделов, выступающих центрами издержек производс тва. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения ра сходов от бюджета. Составление бюджета или сметы расходов обычно начина ется с разработки нормативов трудовых затрат в рублях, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого зат раты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых з атрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства , могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовы х затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпуска емой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в нед елю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных ч еловеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материал ов. Характ ер планирования зависит от структуры фирмы. «Эй-Пи Трейд», являясь специ ализированной компанией, основной упор в планировании делается на разр аботку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Пр едложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управ ления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в «Эй-Пи Трей д» подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Прио ритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объе ма продаж и прибыли. Временной горизонт планирования в компании равен пя ти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспектив у. Контроль за деятельностью компании осуществляется на основе финансо вых показателей непосредственно высшим руководством фирмы. Главная цель управления ООО «Эй-Пи Трейд» состоит в фор ми ровании численности и состава работников, отвечающих специфике деят ельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основ ные задачи его развития в предстоящем периоде. Процесс управления персо налом торгового предприятия базируется на следующих основных принципа х: 1.Система формирования и использова ния персонала тор гового предприятия должна быть подчинена общей страт егии его развития. Управление персоналом должно быть интег рировано со стратегией управления товарооборотом и тор говыми услугами, развития м атериально-технической базы, финансового развития торгового предприят ия. 2. В проце ссе управления персоналом должна преследовать ся цель стабилизации со става работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях торговли обходится очень дорого даже по отношению к раб очим специальностям, а опытных, высококвалифици рованных специалистов и менеджеров заменить очень сложно. 3.В процессе управления персоналом небольших магазинов следует отказыв аться от жесткой классифи кации работ. Наибольшая эффективность исполь зования персонала таких магазинов достигается при совмещении професси й работников для обеспечения выполнения необ ходимого объема разных ви дов работ. 4.Отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фи ксированном периоде, должен осу ществляться на конкурсной основе. В пер вую очередь этот принцип относится к наемным работникам — главным мене джерам и специалистам торговых предприятий, но может быть распростране н и на квалифицированных про давцов по реализации товаров наиболее слож ного ассорти мента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно о тдаваться работникам, которые обладают не только высо кой квалификацие й, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к конъюнктуре п от ребительского рынка. 5. В процес се формирования и использования персонала необходимо учитывать трудов ую мотивацию основных работ ников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей торгового предприятия. Формирование трудовой мотивации о тражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехо да к рыночной экономике, желание на емных работников к сотрудничеству и партнерству с владель цами предприятия на долгосрочной основе, 6. В процессе управления персоналом торгового предприя тия должны обязательно учитываться правовые нормы госу дарственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема р аботников на работу, обес печению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обес печению со ответствующих социальных выплат и другим установленным правовым норма м в этой сфере. Анализ эффективности организационной структуры ООО «Эй- Пи Трейд» позволяет сделать вывод о том, что структура управления постро ена с учетом особенностей направлений деятельности компании. Данная сх ема отлажена и поступательно работает, обеспечивая прибыль предприяти я. Управление численностью и составо м работников ООО «Эй-Пи Трейд» явля ется наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия. О сновной целью управления численностью и составом персонала компании я вляется оптимизация затрат труда на выполнение основных видов работ, св язанных с деятель ностью торгового предприятия, и обеспечение заполнен ия необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, сп ециальностью и уровнем квалификации. Управление численностью и соста вом персонала охваты вает ряд последовательно выполняемых этапов рабо т. 1. Проектирование трудовых процессов в ООО «Эй-Пи Тр ейд» предусматривает определение общего объема работ и его распределе ние в разрезе отдельных групп исполнителей. Общий объем выполняемых раб от в компании определяется, прежде всего, планируемым объемом и составом оптового товарооборота, а также номенклату рой и объемом оказываемых и ми дополнительных услуг оптовым покупателям. Определенное влияние на ф ормируемый объем работ оказывают также размеры торговой площади и испо льзуемые торговые технологии (в первую очередь применяемый метод прода жи товаров). Общий объем выполняемых работ должен быть распре делен межд у отдельными группами исполнителей. Такое распределение основано на ра зделении труда в компании, т.е. на обособлении различных видов деятельно с ти торгового предприятия. 2. Планирование численности работник ов отдельных долж ностей, профессий и уровней квалификации предусматри вает установление планового количества этих работников. Планированию состава и общей численности работников действующего предприятия предш ествует анализ динамики персонала, и эффективности использования рабо чего вре мени в предплановом периоде. Основной задачей анализа динамики персонала является установление тенденций изменения его количественн ого и качественного состава с позиций соответствия темпам развития хоз яйственной деятельности торгового предприя тия. В этих целях темпы разв ития численности отдельных категорий работников сопоставляются с темп ами развития товарооборота, объема реализованных платных услуг, вало во го дохода, прибыли и некоторых других показателей. Особое внимание в это м разделе анализа должно быть уделено изучению тенденций изменения про фессиональ ного и квалификационного состава работников, его соот ветст вия объемам и сложности отдельных видов работ, выполняемых на предприят ии. Предотвращение увольнения работни ков по собствен ному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворе н ием их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь приняты х работников (особенно в первые шесть месяцев их работы). Эффективное исп ользование сформированного в компании персонала в значительной степен и обеспечивается разработкой системы мероприятий, на правленных на пов ышение производительности труда. Основной целью управления производи тельностью труда является поиск и реализация возможных резервов ее рос та при обеспечении высокого уровня торгового обслуживания покупателей . Процесс построения системы таких показателей основывается на следующ их основных принципах: а) понятие производительности труда применимо ко всем категориям и профессиям работников торгового предприя тия; б) прои зводительность труда на торговом предприятии характеризует затраты то лько живого труда. Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и диф ференциации их выплат в соответствии с тр удовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности т оргового предприятия. В компан ии существует следующая система бонусов при выполнении плана. На пример е торгового представителя это выглядит так: при окладе в 10 000 руб. и выполне нии плана на 80% бонусная выплата составляет 2000 руб., соответственно, при 90 % пл ана – бонус 3 000 руб. В рамках развития мотивации сотрудников в ООО «Эй-Пи Трейд» активно прим еняется и следующая система бонусов: право на амортизационные выплаты з а использование личного автомобиля и компенсация затрат на топливо име ют работники, которые для выполнения своих обязанностей должны использ овать личный автомобиль; ежегодная вакцинация сотрудников (производит ся всем желающим за счёт средств Компании); повышение квалификации. В кач естве бонуса компания может оплачивать получение высшего образования в размере 50% от стоимости обучения, и 100% при обучении по программам, связанн ым с повышением профессионального уровня; дополнительная медицинская страховка. Оплата компанией медицинских услуг на определенную сумму в г од; компенсация сотового телефона. Для отдельной категории сотрудников компании, использующих телефон в служебных целях и состоящих в корпорац ии; премирование сотрудников филиалов по результатам работы за квартал, выплачивается при условии выполнения филиалом квартального плана прод аж; Новогодние подарки детям приобретаются за счёт средств компании для детей сотрудников в возрасте до 12 лет; возможность приобретения товара р еализуемого компанией со скидкой. Предоставляется всем сотрудникам ко мпании; детские лагеря оплачиваются компанией по ставке фонда социальн ого страхования; для работников склада выдаётся 0,5 литра молока в день на каждого сотрудника; материальная помощь в связи с событиями в жизни рабо тников (ограбление, пожар, потеря близких); беспроцентная ссуда. Предоста вляется сотрудникам отдела продаж, проработавшим не менее года, с целью приобретения автомобиля для использования в служебных целях, со сроком погашения 1,5 года; премирование лучших сотрудников - по итогам аттестаци и сотрудникам выплачиваются ежемесячные премии к зарплате, процент кот орых зависит от полученного рейтинга. Управление стимулированием труд а охватывает ряд по следовательно выполняемых этапов работ: 1. Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный эта п организации стимулирования труда персонала. На предприятиях торговл и применяются две формы оплаты труда: повременная и сдельная. При повре м енной форме заработная плата начисляется работнику по его тарифной ста вке или окладу за фактически отработан ное время. Сдельная форма предст авляет собой оплату в зависимости от выполненного объема работ по заран ее установленным сдельным расценкам. 2. Построение на предприятии тарифной системы заработ ной платы предста вляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предпр иятиях торговли, где заняты работники различной квалификации и где имею тся существенные различия в сложности выполняемых работ. 3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспект ов трудовой активности работников призва но усилить трудовую мотиваци ю персонала. Эта система использует различные формы — премирование за т екущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и над бавки; разл ичные единовременные поощрения за результа ты труда; премиальные выпла ты по итогам работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в разли чных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулиро ванием труда). Каждая премиальная система включает в себя в качестве обя зательных элементов: показатели премирования; условия премирования; ра змеры и шкалу премирования; круг премируемых работников. Показатели пре мирования, за выполнение которых осу ществляются стимулирующие выплат ы, являются основой построения премиальной системы. Размеры и шкала прем ирования определяют величину премии. Для этого, прежде всего, устанавлив ается исходная база премирования. Она представляет собой количест венн ую характеристику (или степень выполнения) показа теля премирования, на чиная с которой выплачивается премия. Собственно шкала премирования ус танавливает конкретную форму связи между степенью выполнения показате ля премирования и размером премии. Круг премируемых работников предопр еделяется вы бранным показателем премирования; за его выполнение преми руются только те работники, которые имеют к нему непосредственное отнош ение. Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополни тельных фор м стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной си стеме, т.е. рассматриваются как временное или систематическое увеличени е тарифной части заработка. Доплаты к заработной плате представляют соб ой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются дополни тельные з атраты или сложные условия труда отдельных работников. Основными их вид ами являются доплаты за совмещение профессий и увеличение объемов выпо лняе мых работ; за выполнение наряду со своей основной рабо той обязанно стей временно отсутствующих работников; за руководство бригадой или др угим структурным подразде лением при полном объеме выполнения основно й работы; за работу в ночное время, в выходные или праздничные дни и др. Еди новременные поощрения применяются в случае необ ходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение зара нее определен ных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей рабо тников; в связи с юбилеями работников, выходом их «а пенсию и в некоторых д ругих аналогичных случаях. В составе прибыли планируются средства на выплату надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством или сверх размеров, установленных д ействующим законо дательством; единовременных поощрений за результат ы труда; премий по итогам работы за год (социальные выпла ты работникам за счет прибыли к средствам на стиму лирование труда не относятся). Для того, чтобы результаты контр оля ООО «Эй-Пи Трейд» можно было оценить наиболее эффективно, конечные ц ели и ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль в ООО «Эй-Пи Тре йд» направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долг осрочных ключевых результатов, степени их достижения, прежде всего, в ра зрезе года. Их оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контр оль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомога тельной деятельности. Рассматривая систему контроля в ООО «Эй-Пи Трейд », необходимо последовательно проанализировать применяемый вид контро ля в компании. Контроль в ООО «Эй-Пи Трейд», это процесс, обеспечивающий до стижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения в озникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может та кже использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля в компании состоит из установки стандартов, изменения фактиче ски достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, ес ли достигнутые результаты существенно отличаются от установленных ста ндартов . За ключение Не требует доказа тельств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма слож ную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев е е составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень знач ительная его часть. Оргструктуры упр авления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозн енным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином к люче поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что ка ждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необхо дима определенная организационная структура, которая отвечала бы имен но таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его спец ифических условиях. В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрен ием новых оргструктур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стреми тся приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды. Иллюстративный матер иал ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Организационная структура ООО «Эй – Пи Трейд» 25 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Соотношение объемов осуществления основных видов деятельности ООО «Эй-Пи Трейд» в долях (%) 25 Список использован ной литературы: 1. Антикризисное управление: у чебник для вузов / под ред. Э. М. Короткова. – М. : ИНФРА-М, 2000. 2. Волков О. И. Экономика предприят ия / О. И. Волков, В. К. Скляренко – М. : ИНФРА-М, 2005. 3. Гиссин В. И. Управление качество м продукции : учебное пособие. – Ростов-на Дону : Феникс, 2000. 4. Ильенкова С.Д. Производственный менеджмент. – М. : ЮНИТИ, 2000. 5. Ипатов М. И. Организация и планир ование машиностроительного производства. – М. : Высшая школа, 1996. 6. Козловский В. А., Маркина Г. В. Прои зводственный и операционный менеджмент. – СПб. : Специальная литература , 1999. 7. Краюхин Г. А. Управление затрата ми на предприятии. – СПб. : Бизнес-пресса, 2004. 8. Лифиц И. М. Стандартизация, метро логия и сертификация : учебник. – М. : Юрайт-издат, 2002. 9. Макаренко М. В., Малахина О. П. Прои зводственный менеджмент. – М. : ЮНИТИ, 2000. 10. Новицкий Н. И. Основы менеджмент а : организация и планирование производства. – М. : Финансы и статистика, 1998. 11. Основы управления проектами / п од ред. Р. Д. Дурицыной. – Благовещенск : АмГУ, 2000. 12. Поршнев А. Г. Управление организ ацией. – М. : ИНФРА, 2003. 13. Поспелова В. И. Внешэконом ическая деятельность предприятия. – М. : Мастерство, 2002. 14. Розова Н. К. Управление качес твом. – СПб. : Питер, 2002. – 224 с.: ил. – (Серия «Краткий курс»). 15. Савицкая Г. В. Анализ хозяйствен ной деятельности предприятия. – Минск : Экономика, 2003. 16. Савицкая Г. В. Анализ эффективно сти деятельности предприятия. Методологические аспекты. – М. : Новое зна ние, 2004. 17. Словарь-справочник менеджера / под ред. М. Г. Лапусты. – М. : ИНФРА-М, 1996. 18. Справочник директора предприя тия / под ред. М. Г. Лапусты. – М. : ИНФРА-М, 1999. 19. Стандартизация и управление ка чеством продукции : учебник для вузов / под ред. проф. В. А. Швандара. – М. : ЮНИ ТИ-ДАНА, 1999. 20. Фатхутдинов Р. А. Производствен ный менеджмент. – М. : Банки и биржи, 2003.