Методы управления предприятием

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ 1.1. Система методов управления персоналом 1.2. Административные методы управления 1.3. Экономические методы управления 1.4. Социально-психологические методы 1.4.1. Социологические методы управления 1.4.2. Психологические методы управления 2 . МЕДОДЫ У ПРАВЛЕНИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА НА ОАО «БРЕСТСКИЙ ЛЕСХОЗ» 2.1 Организационная структура управления предприятием 2.2 Штатное расписание предприятия 2.3 Экономические методы стимулирования труда на предприятии 2.4 Активизация труда на предприятии ЗАКЛЮЧЕНИЕ ЛИТЕРАТУРА ПРИЛОЖЕНИЯ 5 5 7 12 15 16 20 27 27 33 36 39 43 ВВЕДЕНИЕ Эффективное управление персонало м в Беларуси признаётся сегодня важнейшим фактором конкурентоспособн ости предприятий и достижение ими экономического успеха. На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократически й подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ста вились производственные планы, бюджеты, структуры, административные ра споряжения. Кадровая политика как таковая во многом была прерогативой г осударственных органов и ортодоксальных идеологических механизмов, и многие её составляющие оказывались вне непосредственного влияния руко водителей предприятий. Монополизм в сфере труда в целом приводил к сужен ию трудовой мотивации и к отчуждённости работников, к падению заинтерес ованности в труде и низкой производительности труда. Актуальност ь выбранной темы кадрового персонала и управления им в условиях переход а подтверждается повысившейся ролью Республики Беларусь к рыночной эк ономике, когда новые условия хозяйствования – жесткая конкуренция меж ду предприятиями и на рынке труда – диктуют необходимость жесткого отб ора квалифицированного персонала на отдельно взятом предприятии. При э том предприятие должно учитывать социальную сторону функционирования коллектива. Цель работы: рассмотреть теоретические аспекты методов управления и пр оизвести анализ управления на конкретном предприятии. В качестве объекта исследования выбрано предприятие ОАО «Брестский ле схоз» В работе использована как отечественная, так и зарубежная литература. Сл едует заметить, что именно в экономике западных стран менеджмент персонала вырос в отдел ьную науку и накопил достаточно передового опыта, полезного для использ ования на отечественных предприятиях. 1. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ 1.1. Система методов управления персоналом Реализация функций и принципов управления осуществляется путем примен ения различных методов. Методы управления - это совок упность приемов и способов воздействия на управляемый объект для дости жения поставленных организацией целей. Слово «метод» - греческого происхождения (в переводе означает способ до стижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные ме тоды и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически д ополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии. Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей , осуществляющих различные виды трудовой деятельности – на персонал организаций (предп риятий, компаний, фирм). Управление персоналом включает в себя целую систему. Система работы с персоналом – это совок упность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде оп ределенного качества и количества. Такая система предполагает не тольк о формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контр оль и пр.), но и совокупность факторов социально- психологического, неформ ального характера. Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщ ить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёт а личного фактора в построении системы управления персоналом предприя тия. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на персонал предприятия. Первый – иерархическая структура предприятия , где основное средство воздействия – это отношения власти и подчинения, д авления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распреде лением материальных благ. Второй – культура, то есть вы рабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценнос ти, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют дейст вия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий – рынок – сеть равно правных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отноше ниях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике ред ко реализуются в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков и о блик экономической ситуации на предприятии. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического упра вления, жёсткой системы административного воздействия, практически не ограниченной исполнительской власти к рыночным взаимоотношениям, отно шениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому н еобходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценнос тей. Главное внутри предприятия – работники, а за пределами – потребит ели продукции . Необходимо повернуть сознание раб отающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительств у; к инициатору, а не к бездумному исполнителю . Перей ти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдёт на второй план, уступая мест о культуре и рынку. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе тради ционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной плат ы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб зак лючаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начина ют расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению п рофессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рын ка трудовых ресурсов и т.п. Итак, методы управления – это способы осуществле ния управленческих воздействий на персонал для достижения целей управ ления производством . В системе методов управления персоналом выделяют: Администр ативные методы; Экономиче ские методы; Социально- психологические методы. Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности. 1.2. Административные методы управления Административные методы явл яются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как о сознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление че ловека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействи я отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или адм инистративный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым норм ам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распо ряжениям вышестоящих органов управления. Различают пять основных способов административ ного воздействия: организационные воздействия, распорядительные возде йствия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная отве тственность и взыскания, административная ответственность . (Приложение 1) Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного пред приятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективны й договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутрен него трудового распорядка, организационная структура управления, штат ное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, до лжностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти докум енты (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и об язательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти д окументы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за с обой применение дисциплинарных взысканий. На предприятии, где имеет место высокий уровень организационных воздей ствий, доведённых до стандарта предприятия и регламентов управления, и в ысокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается н адобность в применении распорядительных воздействий. Те предприятия, к оторые не довели воздействия до стандартов и регламентов, нуждаются в по стоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предполож ительно, будут хуже конечные результаты производства. С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависи т от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать “писа ные инструкции” и работать по правилам, утверждённым администрацией. [1,238] Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соб людение внутренних нормативных документов или поддержание системы упр авления предприятием в заданных параметрах путём прямого администрати вного регулирования. К известным способам распор ядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указан ия, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию ра бот и контроль исполнения. Наиболее категоричной формой распорядительного в оздействия является приказ . Он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установле нные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию ( наказание). Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации и ли события, меры по устранению недостатков или обеспечению администрат ивного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения. Распоряжение выступает в ка честве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обяз ательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и стру ктурного подразделения. Распоряжение может содержать все перечисленны е выше части приказа и так же, как и приказ, обязательно для исполнения пер ечисленными в нём подчинёнными. Отличие распоряжения от приказа заключ ается в том, что оно не охватывает все функции предприятия и обычно подпи сывается заместителями руководителя предприятия. Указания и инструкции являю тся локальным видом организационного воздействия и чаще всего направл ены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкц ии даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения и ли должны быть основой высокого доверия в схеме отношений “руководител ь-подчинённый”. Кроме того, при их реализации выше степень исполнения ре шений. Инструктирование и координация работы – это методы руководства, основанные на передаче подчинё нному правил выполнения трудовых операций. Наставление – метод однокр атного применения со стороны руководителя, когда он пытается аргументи ровано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого . В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. пр иведёт к потере авторитета руководителя. Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодател ьства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимает ся противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанност ей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умыш ленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, не достаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он н е может быть привлечён к дисциплинарной ответственности. Для привлечен ия работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нару шение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налага ются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, ко торым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных стру ктурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществ лять только руководители предприятия, руководители же структурных под разделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий. [1, 129] За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться н аказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взыска ниями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взыс каниями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. Руководство предпр иятия вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам за год, не предоставлять ему льготные путёвки в санатории и дома отдыха, п еренести очередь на получение жилой площади. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскан ия. Так, работник за появление на работе в нетрезвом виде может быть подве ргнут мерам дисциплинарного наказания или уволен. Материальная ответственность и взыскания . Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или безд ействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственн ость возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с кото рым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, есл и этот ущерб возмещён предприятием. В этом случае по заявленному иску на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность возмест ить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренным гражданским зак онодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать , относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежн ости рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на п редприятии по вине работника и др. Материальная ответственность может б ыть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной. Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административны х правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, ка к предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работ ы, конфискация или возмездное изъятие предметов. Административные методы управления являются мощным рычагом достижени я поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направ ить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эф фективности является высокий уровень регламентации управления и трудо вой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных иск ажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно акт уально в больших многоуровневых системах управления, к которым относят ся крупные предприятия. Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административной системы и деформация Морального кодекса строителя коммунизма понизили роль ад министративных методов управления на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административн ых методов. К ним относятся рост безработицы и частичная занятость на пр едприятиях, значительная инфляция в течение последних лет, превышение т ем пов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, нарушение привычн ого уклада жизни в семье. 1.3. Экономические методы управления. Экономические методы носят к освенный характер управленческого воздействия. Такими методами осущес твляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работнико в; они основаны на использовании экономического механизма. [2,75] В советский период предметом регулирования экономическими методами сч итались централизованное планирование, хозяйственный расчёт, заработн ая плата, т.е. имело место узкое толкование роли и места экономических мет одов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулиро вания на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необхо димость нового теоретического обоснования роли экономических методов. Путём совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-д енежных отношений и принципов рыночной экономики разработалась новая схема классификации экономических методов управления (Приложение 2). [1, 83] Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организ ации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной хара ктер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного пл анирования утверждается, что предприятия – свободный товаропроизводи тель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в о бщественной кооперации труда. План экономического развития является о сновной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, нео бходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственны й заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спрос а и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения. Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критери и эффективности и конечные результаты производства в виде совокупност и показателей, установленных в плане экономического развития. Таким обр азом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных вы ше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечны х результатов. Хозяйственный расчёт являе тся методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предпр иятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельн ости (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, э кономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности раб отников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприяти я с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный рас чёт основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являю тся юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизво дителями продукции, работ и услуг. Самоокупаемость предприятия определ яется отсутствием бюджетного финансирования и дотационности в покрыти и убытков, т.е. оно полностью окупает свои затраты за счёт доходов и в случ ае длительной убыточности объявляется банкротом. Самофинансирование я вляется главным принципом расширенного воспроизводства и развития пре дприятия за счёт собственной прибыли. Оплата труда является основ ным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости ра бочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процес сом и отражает количество и сложность труда работников различной квали фикации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставк и для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимос ть рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолж ительности. Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение опре деляет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производ ства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результат ы труда каждого подразделения и работника с главным экономическим крит ерием предприятия – прибылью. Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше пяти комп онентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность ра ботников с экономически возможными расходами на производство по стать е «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдель ную или повременную, формировать материальные и духовные потребности р аботников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель ч резмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором до живут до разорения предприятия. Итак, экономические методы выступают в качестве различных способов воз действия руко водителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использова нии экономических методов конечный результ ат проявляется в хорошем качестве продук ции и высокой прибыли. Наоборо т, при неправильном использовании экономических за конов, их игнорирова нии или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результа тов. 1.4. Социально-психологические методы Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на пе рсонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и пс ихологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отд ельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно раз делить на две ос новные группы: социологические методы, которые направл ены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические мето ды, которые направленно воздейству ют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).[1, 288] Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном про изводстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе р азных по психологии лю дей. Однако эффективное управление человеческим и ресурсами, состоящими из совокуп ности высокоразвитых личностей, пред полагает знание как социологических, так и психо логических методов. 1.4.1. Социологические методы упр авления Социологические методы игра ют важную роль в управлении персоналом, они позволя ют установить назна чение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспе чить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производс тва, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в кол лективе [3, 182]. Класси фикация элементов, регулируемых с помощью социологич еских методов, показана в Приложении 3. Рассмотрим их более подробно. Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и кр итериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижен ие конечных социальных результа тов. Например: увеличение продолжитель ности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и к валификации работников, сокращение производственного травматизма, уве личение жилой площади на 1 работника и др. Конкретной формой соци ального планирования является план социального развития коллектива, который в 70-80-х гг. имелся на всех крупных предприятиях БССР (БМЗ, МАЗ, МТЗ и др.). В насто ящее время проблема социального планирования актуальна для многих кру п ных западных и японских компаний, которые успешно используют передово й опыт совет ского периода. У большинства же действующих предприятий на территории СНГ, в том числе и в Беларуси, сейчас другие задачи – сохранит ь хотя бы те социальные достижения и социальную инфраструктуру, которые были созданы до развала СССР. Социологические методы исследования составляют научный инструментар ий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбо ра, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно при нимать кадровые решения. Личностные качества характ еризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявл яется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии лично сти . Личностные качества можно разделить на деловые (организационные), кото рые необ ходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (н равственные), отра жающие проявление личной морали человека. В кадровой работе необходимо также знать достоинства и недостатки сотрудников, ис ходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карь ера и обеспечивается продвижение. Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующег о действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм. В процессе исторического развития человечества нравственные нормы пол учили обыденное выражение в виде на родной мудрости и идейное обоснован ие в религиозных учениях на основе идеалов добра и зла, чести и бесчестия, мудрости и глупости, одобрения или осуждения и др. В период построения социалистического общества в СССР был разработан "М ораль ный кодекс строителя коммунизма", в котором нашли отражение как но рмы поведения че ловека в идеальном коммунистическом обществе, так и хр истианские нормы. Однако этот кодекс был значительно выше реальных мора льных норм поведения людей, а в условиях двойной морали и социалистичес кой уравниловки он со временем превратился в предмет насмешек. [5, 56] В настоящее время лучшие западные компании ("Sоnу", "Nissan", "Ford”, “IВМ”, "Mitsubishi") формиров ание корпоративной морали и культуры ставят в качестве первоочередной задачи. [3, 451] Партнерство составляв важн ый компонент любой социальной группы и заключается а налаживании разно образных форм взаимоотношений, на базе которых организуется об щение лю дей. В партнерстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотнош е ниях между собой в отличие от формальной связи руководителя с подчине нным, где имеет место зависимость одного человека от другого. Различают такие формы партнерства: де ловое, дружеское, по увлечениям (хобби), семей ное - между родственниками, сексуаль ные - интимные взаимоотношения люде й. В партнерстве отношения строятся на основе взаимоприемлемых психоло гических способов убеждения: подражании, просьбах, советах, похвалах. Ко гда на работе деловые отношения поддерживаются в форме дружеского парт нерства и общих увлечений, это всегда способствует созданию хорошего пс ихологическо го климата в коллективе. Таким образом, партнерство составляет один из ключевых компонентов кор поративной культуры предприятия и социологических методов в работе с п ерсоналом. [1, 228] Соревнование является специфической формой общественных отношений и хара ктери зуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и само утверждению. Исто рия соревновательности идет из глубины веков. Оно явл ялось формой выживания лучших представителей рода - сильных, умных, муже ственных, здоровых, и в итоге стало движу щей силой развития общества. Рез ультаты соревнования - новые открытия, изобретения, произведения искусс тва, рекорды в спорте, достижения в производстве. Идея соревнования и лидерства была активно поддержана классиками марк сизма-лени низма и материализована в форме социалистического соревнов ания: стахановское движе ние, ударничество и новаторство, коммунистичес кие субботники, движение за коммуни стический труд. Дальнейшее развитие соревнования было заформализовано при попытке охвата всех трудящихся в 70-х гг. и окончательно похоронено после развала КПСС и кри зиса экономик и бывшего СССР. [1, 66] Интересно, что западные, и, прежде всего, японские компании, тщательно изу чив опыт социалистического соревнования, успешно применили его к нацио нальному менталитету своих рабочих и корпоративному интересу фирмы в в иде кружков качества, рабочих сове тов и др. Общение — это специфическая форма взаимодействия людей на основе не прерывного обмена информацией. Межличностное общение возникает между различными людьми в формах руководитель - подчиненный - сотрудник - друг и других более сложных формах общения нескольких людей. Личностное общен ие имеет место в простых формах взаимо отношений руководителя с подчине нным, сотрудников между собой, когда существуют два субъекта коммуникац ий. Вербальное, или словесное, общение возникает в процессе устного или п исьменного обмена информацией. Невербальное общение имеет место, когда используются другие знаковые формы передачи информации, например жест ы, мимика, звуки, поза и т.д. Управленческое общение включает в себя три осн овных этапа: выдача распорядительной информации, получение обратной ин формации, выдача оценочной ин формации. Переговоры - это специфичес кая форма человеческого общения, когда две или более сто рон, имеющие раз личные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают пря мого конфликта. Конфликт - форма столкновен ия противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, к оторые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и зак анчиваются положительным или отрицательным решением проблемы. Раз лич ают межличностные конфликты, личностный конфликт между внешней средой и внут ренней моралью, конфликты по поводу распределения ролей на работ е, деловые конфлик ты из-за столкновения интересов различных подразделе ний, семейные конфликты по раз личным проблемам и др. Сигналами конфликта являются социальный кризис, напряжение в группе, не доразуме ния из-за поступков, отклонений от норм, психологические и этич еские инциденты на ра боте и в быту, дискомфорт или интуитивное ощущение неловкости в компании или на работе Итак, знание социологических методов управления позволяет руководител ю коллектива объ ективно осуществлять социальное планирование, регули ровать социально-психологичес кий климат, обеспечивать эффективные ко ммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Дл я этого целесообразно систематически (не реже одного раза в год) проводи ть социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать м не ние членов коллектива о руководителе. 1.4.2. Психологические методы управления Психологические методы игра ют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. на правлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персо нифицирова ны и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внут р еннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и повед ению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение кон кретных задач предпри ятия [2, 331]. Классификация элементов, регулируемых с помощью психологических методов, по казана в Приложении 4. Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния к оллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестор оннего развития личности человека, устра нения негативных тенденций де градации отсталой части трудового коллектива. Психоло гическое планир ование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективно сти, разработку психологических нормативов, методов планирования псих ологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важ ным результатам психологи ческого планирования мы относим: [1, 236] - формирование подразделений ("команд") на основе психологического соотв етствия сотрудников; - комфортный психологический климат в коллективе; - формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия; - минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раз дражений); - разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации ра ботников; - рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их обра зования - формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образо в идеаль ных сотрудников. Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование вып олняла профес сиональная психологическая служба предприятия, состоящ ая из социальных психологов. Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психо логических методо в управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные за коном приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной труд овой деятельности. К способам психологического воздействия относятся внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, ос уждение, требование, запрещение, плацебо, порицание, командование, обман утое ожидание, "взрыв", метод Сократа, намек, комплимент, похвала, просьба, с овет. Рассмотрим их более подробно. Внушение представляет психо логическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со с тороны руководителя при помощи его апелляции к групповым ожидани ям и м отивам побуждения к труду. Внушение может вызвать у человека, иногда пом имо его воли и сознания, определенное состояние чувств и привести к сове ршению человеком определенного поступка. Крайне негативной формой вну шения является зомбирование личности, когда человеку прививаются стро го определенные формы поведения, выходя щие за пределы моральных норм (м афиозные группы, банд формирования, религиозные секты т ипа "аум сенрике" и др.). Убеждение базируется на аргу ментированном и логическом воздействии на психику человека для достиж ения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устране ния к онфликтов в коллективе. Подражание является способо м воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личн ого примера руководителя или новатора производства, образцы поведе ния которого являются примером для других. Вовлечение является психоло гическим приемом, при помощи которого работники ста новятся соучастник ами трудового или общественного процесса, например выборов руко водите ля, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др. Побуждение — позитивная фор ма морального воздействия на человека, когда под черкиваются положител ьные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значи м ость сотрудника на предприятии. В советский период для побуждения к труд у широко использовались такие формы, как занесение на Доску почета, вруч ение Почетной грамоты, присвоение звания "Победитель соревнования", "Уда рник труда" и др. Принуждение - крайняя форма м орального воздействия, когда другие приемы воздей ствия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выполнять определенную работу. Желательно применять принужд ение только в чрезвычайных (форс-мажорных) обстоятельствах, когда бездей ствие может при вести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастн ым случаям. Осуждение - прием психологиче ского воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество ра боты кот орого крайне неудовлетворительны. Такой прием не может применяться для воз действия на людей со слабой психикой и практически бесполезен для в оздействия на от сталую часть коллектива. Требование имеет силу распор яжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когд а руководитель обладает большой властью или пользуется непре рекаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным ил и даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентич но с запреще нием, выступающим в виде легкой формы принуждения. Запрещение предполагает тор мозящее воздействие на личность. К нему мы относим за прещение импульси вных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является ва риан том внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, безд еятель ность, попытка хищения или брака). Этот метод стоит на грани двух г лавных методов воздействия - принуждения и убеждения. Плацебо давно используется в медицине как прием внушения. Суть его заключается в том, что врач, прописы вая больному какое-нибудь индифферентное средство, утверждает, что имен но оно даст нужный эффект. Психологический настрой больного на благопр иятное воздействие прописанного лекарства часто приводит к положитель ному результату. На производстве плацебо — это пример поведения автори тетного лица, когда работникам с легкостью демонстрируют какие-либо дей ствия, превозмогая боль, чрезмерную усталость, страх высоты и т. п. Видя эт о, работники могут с такой же легкостью повторить показанные действия, н е испытывая при этом неприятных ощущений. Если же наблюдатели заметят, ч то демонстрация осуществляется через силу, то эффекта не будет. Вообще, э ффект плацебо удерживается лишь до первой неудачи, по ка работники не по ймут, что ритуальные действия, которые они так скрупулезно выполняли, не имеют под собой реальной почвы. [2, 96] Порицание обладает убеждающ ей силой только в условиях, когда собеседник иденти фицирует себя с руко водителем: "он один из нас". В других случаях порицание восприни мается ка к менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно сл е довать. В силу того, что человек довольно активно защищает свое "Я", он час то рассмат ривает этот прием как покушение на свою самостоятельность. Командование применяется то гда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни было к ритических реакций. При выполнении команд не рассуждают. В жизни встре ч аются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые: "Пре кратите!", "Перестаньте нервничать!", "Замолчите!" и т.д. - направлены на немедл енное торможение не желательных актов поведения. Они подаются твердым с покойным голосом или голосом с эмо ционально окрашенным оттенком. Вторы е: "Идите!", "Принесите!", "Выполняйте!" и т.д. - на целены на включение поведенчес ких механизмов людей. Обманутое ожидание эффектив но в ситуации напряженного ожидания. Предшествую щие события должны сфо рмировать у собеседника строго направленный ход мыслей. Если вдруг обна руживается несостоятельность этой направленности, то собеседник оказы вается в растерянности и без возражений воспринимает предлагаемую ему идею. Такое положе ние дел характерно для многих ситуаций в жизни. "Взрыв" - прием, известный как м гновенная перестройка личности под влиянием силь ных эмоциональных пе реживаний. Она подробно описана в художественной литературе. При менени е "взрыва" требует создания специальной обстановки, в которой возникли б ы чув ства, способные поразить человека своей неожиданностью и необычно стью. В такой об становке у человека происходит сбой нервных процессов. Н еожиданный раздражитель вы зывает у него сильный стресс. Это приводит к коренному изменению взглядов на вещи, события, отдельных людей и даже ми р в целом. Метод Сократа основан на стре млении оградить собеседника от того, чтобы тот сказал "нет". Как только соб еседник скажет "нет", его очень трудно повернуть в обратную сторо ну. Мето д назван именем древнегреческого философа Сократа, который часто польз овался им, стараясь вести беседу так, чтобы собеседнику было легче сказа ть "да". Как мы знаем, Сократ непременно доказывал свою точку зрения, не выз ывая со стороны оппонентов не только явного негодования, но даже самых н езначительных негативных реакций. Намек - прием косвенного убеж дения посредством шутки, иронии и аналогии. В неко тором смысле формой на мека может быть совет. Сущность намека состоит в том, что он апеллирует не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек таи т в себе потенциальную возможность оскорбления личности собеседника, т о пользо ваться им лучше всего в ситуации конкретного настроения. Крите рием меры здесь может выступить прогнозирование самопереживания: "Как б ы я сам чувствовал себя, если бы мне подавали такие намеки?" Комплимент нередко смешиваю т с лестью. Если сказать человеку: "Как складно вы го ворите!", то это польст ит ему. Лесть приятна далеко не каждому, хотя часто люди не отма хиваются от нее. Французская пословица гласит" "Лесть - это умение сказать человеку то, что он сам о себе думает". Комплимент никого не обижает, он всех возвыша ет. Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает более сил ьное действие, чем осуждение. Иногда достаточно сказать молодому сотруд нику: "Сегодня Вы работаете значительно лучше и если еще чуть-чуть улучши те ка чество, то Вы достигнете превосходных результатов". Однако такая по хвала опытному ра ботнику может быть воспринята как обида, и его успехи л учше отметить в торжественной обстановке перед всем коллективом.[6, 118] Просьба является весьма расп ространенной формой общения между коллегами, моло дыми и опытными работ никами и реже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчинен ными. Просящий обращается за советом, помощью, инструкцией к другому со т руднику, когда сомневается в формах и методах выполнения работы или не в силах ее сделать самостоятельно. Просьба руководителя является эффект ивным методом руковод ства, т.к. воспринимается подчиненным как доброже лательное распоряжение и демонстри рует уважение к его личности. Совет - психологический метод , основанный на сочетании просьбы и убеждения, часто применяемый во взаи моотношениях коллег, наставников молодых рабочих и опытных ру ководите лей. Можно сказать рабочему: "Иванов, замени инструмент" — это форма распо ряжения. Можно сказать по-другому: "Я Вам советую заменить инструмент". Од нако в оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использо вание советов и просьб руководителем должно быть минимизировано и искл ючено в тех случаях, когда ра бочий допускает брак и срыв заданий. Итак, социально-психологические методы представляют собой наиболее то нкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность чело века. Искусство управления людьми заключается в дозированном и диффере нцированном применении тех или иных приёмов из перечисленных выше. Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые труд ности, несвоевременная выплата заработной платы, длительные простои, ко нечно, не способствуют поддержанию хорошего социально-психологическог о климата, т.к. руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредс твенно производству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям. [6, 83] Если рассмотреть опыт зарубежных стран в управлении персоналом предпр иятия, то японский стиль управления кадрами отличает проявление уважен ия к человеку, формирующееся за счёт системы пожизненного найма, незначи тельной дифференциации продвижения по службе, а также систематическог о обучения и вовлечения персонала в управление. Система пожизненного на йма ценна созданием у персонала ощущения того, что «все в одной лодке». Пр и этом для персонала существует много возможностей продвижения наверх и повышения заработной платы. Но дифференциация работников незначител ьна, поэтому они считают добросовестную работу выгодной. С другой сторон ы, акцент на обучение и расширение возможностей участия в управлении улу чшает понимание роли своего труда. Эти факторы приводят к высокой произв одительности, восприимчивости к нововведениям и, в конечном счёте, к выс окой конкурентоспособности на мировых рынках. 2 МЕДОДЫ УПРАВЛЕНИЯ И СТИМУЛИРО ВАНИЕ ТРУДА НА ОАО «БРЕСТСКИЙ ЛЕСХОЗ» 2.1 Организационная структура управления предприя тием «Брестский лесхоз» является акцион ерным обществом. ОАО «Брестский лесхоз» образовано 12. 03. 1993 г.Местонахожден ие общества – г. Брест, ул. Скрипникова, 28/1. Основной целью предприятия является получение прибыли. Основными вида ми деятельности ОАО «Брестский лесхоз» являются: - заготовка древесины, производство стройматериалов из древесины; - изучение конъюктуры рынка и определение народнохозяйственных и внешн еэкономических потребностей в продукции из древесины; - оказание хозяйствам, организациям и предприятиям коммерческо-информа ционных услуг, совершенствование хозяйственно-финансовой деятельност и и социальной базы, выполнение договорных обязательств.; внешнеэкономи ческая деятельность. В настоящее время нормативное регулирование организации, деятельности и управления акционерными обществами регламенти ровано законодатель ными актами, которые могут быть объединены в три группы: - нормы общеэкономического регулирования, устанавливающие правила дея тельности всех хозяйствующих субъектов в сфере отно шений с органами го сударственного управления, бюджетом, в сфере внешнеэкономических связ ей, а также по вопросам конкуренции и ограничения монополистической дея тельности; - нормы, регламентирующие преобразование государственных и муниципаль ных предприятий в акционерные общества; - нормы, непосредственно регламентирующие организацию, де ятельность ак ционерных обществ и управление ими. В рамках рассматриваемых проблем наибольшее значение име ют правовые н ормы третьей группы. Закон "Об акционерных обществах" определяет порядок создания и правовое положение акционерных обществ, пра ва и обязанност и акционеров, а также защиту их прав. В соответствии с законом предусматриваются такие права акци онеров, как (в зависимости от доли акций) право голоса на общем собрании, право получе ния дивидендов, право созыва внеочередно го собрания (пакет влияния), пра во вето (малый контрольный па кет), право решения вопросов повестки дня со брания акционеров (контрольный и большой контрольный пакеты). Действующее законодательство об акционерных обществах предус матрива ет трехзвенную систему управления, включающую общее собрание акционер ов, правление и дирекция (рис. 2.1). Рис. 2.1 Уровни и сферы управления ОАО "Брестский лесхо з" Таким образом, органами управления Общества являют ся: - Собрание акционеров. - Правление, - Дирекция. Особенности управления ОАО «Брестский лесхоз» ОАО «Брестский лесхоз» является акционерным общес твом с долей государственного капитала в размере 68%. Остальная часть акци й принадлежит предприятиям-акционерам - 23% и трудовому коллективу - 9%. Управление акционерными обществами с государственным кон трольным па кетом акций осуществляется главным образом предста вителями государс тва. Роль представителя государства трудно переоценить. Это не про сто к онтролер, стоящий на страже государственных интересов. Он еще и активный член органов управления общества, от которого требуется выработка поли тики предприятия, проведение ее в жизнь, принятие решении, участие в разр аботке стратегии развития. С по мощью своих представителей государство оказывает влияние на объ ем и направление инвестиций и другие вопросы п олитики акцио нерного общества. Действенность управления данным видом акцио нерного общества зависит от компетенции, заинтересованности и от ветственности лиц, являющихся представителями государства. Государств о-акционер непосредственно не управляет производ ством, оно лишь период ически ориентирует и оценивает деятель ность своих представителей в ак ционерном обществе. Все это яв ляется предпосылкой для коммерциализаци и деятельности рассма триваемых обществ и, как результат, повышения эфф ективности производства. Тем не менее эффективность деятельности акци о нерного общества в зна чительной степени зависит от влияния аппарата государственного управления на руководящие органы общества. Государст венный орган в зависимости от конкретных обстоятельств может, напри мер , настоять на инвестировании средств в проекты, не обеспе чивающие долго временного эффекта, или на выпуске малорента бельной продукции. В этих у словиях конкурентоспособность та ких акционерных обществ падает, хозя йственные показатели резко снижа ются, сама идея создания подобного акц ионерного общества из вращается, но таковы реалии сегодняшнего дня. Принципиальное значение для функционирования предприятий с государст венным капиталом имеет правовой механизм взаимоотношений между органа ми управления исполнительной вла сти и органами управления акционерно го общества. Процесс принятия решений при управлении текущей деятельностью предприятия Если функциями Собрани я Акционеров и Правления является общая координация деятельности пред приятия, то решения по организации текущей деятельности предприятия пр инимает Дирекция во главе с директором. Фактически директор организует всю работу предприятия и несет полную о тветственность за его состояние и деятельность перед государством и тр удовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учрежде ниях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, изда ет приказы, в соответствии с трудовым законодательством принимает и уво льняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на раб отников, открывает в банках счета фирмы. Процесс принятия решений происходит на разных уровнях структуры управ ления предприятием. Следует отметить, что в ОАО «Брестский лесхоз» форма льно существует линейно-штабная организационная структура управления , но фактически за основу взята линейно-функциональная структура. Необхо димо проанализировать преимущества и негативные моменты данной структ уры. Линейная организаци онная структура управления является простейшей, так как в данном случае все функции управления и подчинения сосредоточены у одного руководите ля фирмы, на основании чего создается строго вертикальная линия управле ния и прямой путь взаимодействия подчиненных (рис. 2.2). Директор Главный инженер (замести тель директора) Главный бухгалтер, бухгалтерия Юрисконсульт Г л.экономист, план ово-экономичес кий отдел Мастер производствен-н ого участка, бригадиры Рабочий персонал Рис. 2.2 Организационная структура у правления ОАО «Брестский лесхоз» При такой схеме управления укрепляется единоначалие и личная ответств енность руководителя, а также уменьшается возможность принятия самост оятельных решений. В данном случае руководитель является универсальным специалистом фирм ы. Преимущества линейной ОСУ: 1. Единство и четкость рас порядительства. 2. Согласованность действий исполн ителей. 3. Оперативность в принятии решений, однако, результат не всегда является эффективным. Негативные моменты: 1. Повышенная ответственно сть руководителя за результаты возглавляемого им подразделения. 2. Повышенная перегрузка информаци ей. 3. Множество контактов с подчиненны ми. 4. Высокие требования к руководител ю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем фу нкциям управления и сферам деятельности, что ограничивает масштабы и во зможности руководителя по эффективному управлению подразделениями. Такой тип ОСУ приемл ем для простой по содержанию управленческой деятельности, а также фирмы с коллективом, не превышающим 30-35 человек. На ОАО «Брестский лесхоз» используется один вид департаментализации: ф ункциональная - организация разделена на отделы, которые имеют свою чет ко определенную задачу и обязанности. Степень цент рализованности в ОАО " Брестский лесхоз " можно характеризовать как сред нюю, т.к. достаточно много решений, связанных с текущей и среднесрочной де ятельностью, принимаются руководителями функциональных подразделени й без согласования с директором, а так же руководителями среднего звена на местах. Всем структурным подразделениям и их руководителям предоставлена дост аточная свобода в принятии решений и сфере деятельности. Служащие отчит ываются своим руководителям, руководители среднего звена отчитываются начальникам отделов, те в свою очередь докладываю о результатах продела нной работы директору. Несмотря на такую организацию управленческой де ятельности, сбоев в работе практически нет, все добросовестно и своеврем енно выполняют своих обязанности, так в организации на столько все взаим освязано, что сбой в работе одно узкого специалиста может повлечь за соб ой нарушение работы всей фирмы. В области разделения методов организации на ОАО «Брестский лесхоз» сле дует выделить следующее: - законная власть представлена властью директора и начальников отделов ОАО «Брестский лесхоз» и выражается в организационно-распорядительных методах управления; - власть, основанная на вознаграждении, выражается властными полномочия ми директора предприятия, начальников отделов, главных специалистов и л инейных руководителей, которые распределяют премии за результаты труд а – выражается в экономических методах управления; - власть, основанная на принуждении, выражается властными полномочиями д иректора, начальников отделов, линейных руководителей, их правом приказ ывать выполнять те или иные распоряжения и работы – так же как и законна я власть выражается в организационно-распорядительных методах, но так ж е во многом и в психологических; При принятии решений на ОАО «Брестский лесхоз» четко прослеживается ис пользование организационно-распорядительных методов управления. Так к ак для реализации принятого решения необходимы четкие указания для его выполнения, которые выражаются в форме организационно-распорядительны х документов (приказов). Такой метод управления целесообразен, т.к. позвол яет четко контролировать исполнение решения. В данном случае наблюдает ся взаимосвязь метода планирования и контроля, которая закладывается и значально на стадии принятия управленческого решения. Следует отметить, что структура организации управления на ОАО «Брестск ий лесхоз» является оптимальной для фирмы с небольшим штатом сотрудник ов и узкопрофильностью производства, так как рычаги управления сосредо точены в руках одного человека, что позволяет быстрее реагировать на изм енения рыночной конъюктуры, быть более мобильным в решении определяющи х вопросов, эффективно осуществлять функцию контроля, мотивации. 2.2 Штатное расписание предприя тия В основе оплаты труда всех категорий работников Ре спублики Беларусь лежит тарифная система . Она представляет собой совокупность нормативных актов, р егулирующих размер заработной платы раз личных категорий работников в зависимости от тяжести, сложно сти, интенсивности труда и уровня квалиф икации работников. Основными элементами, составляющими тарифную систему, являются: тарифн ая ставка работника 1-го разряда, Единая та рифная сетка и тарифно-квалифи кационные справочники. Тарифная ставка 1-го разряда устанавливается Советом Ми нистров Республ ики Беларусь. На ее основе рассчитываются та рифные ставки и оклады рабо тников всех других разрядов, а также рабочих и служащих, не тарифицируем ых по разрядам. Единая тарифная сетка представляет собой совокупность квалификационн ых разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов, с помощью кото рых определяются размеры та рифных ставок и окладов на основе ставки 1-го разряда. Сетка содержит 28 квалификационных разрядов. Для работников про изводственных отраслей Единая тарифная сетка состоит из 23-х тарифных ра зрядов. Постановлением Совета Министров Республики Беларусь № 1359 от 28.08.98 г. «О повы шении размеров минимальной зара ботной платы, тарифной ставки первого р азряда и совершенство вании единой тарифной сетки работников Республи ки Беларусь» в целях усиления дифференциации в оплате труда между профе с сионально-квалификационными группами рабочих с 1 января 1999 г. введена но вая редакция 28-разрядной Единой тарифной сетки работников Республики Бе ларусь с соотношением тариф ных коэффициентов 28-го и 1-го разрядов 9,92 : 1 (Табл . 2.1): Таблица 2.1 Единая тарифная сетка р аботников Республики Беларусь Разряд / тарифный коэффициент 1 2 3 4 6 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1,0 1,30 1,51 1,75 1,93 2,12 2,33 2,56 2,74 2,93 3,14 3,36 3,60 3,85 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 4,12 4,41 4,72 5,05 5,40 5,78 6,18 6,61 7,07 7,56 8,09 8,66 9,27 9,92 На ОАО «Брестский лесхоз» отнесение к категории рабочих осуществляетс я в соответствии с общегосударственным классификатором Республики Бел арусь «Профессии рабочих и должности служащих (ОКПД)», а также Единым тар ифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих (ЕТКС) и Кв алификационным справочником профессий рабочих, которым устанавливают ся месячные оклады. Отнесение служащих к техническим исполнителям, специа листам и руковод ителям производится на основе Квалификаци онного справочника должнос тей служащих (КС) и ОКПД. Тарификацию профессий рабочих и должностей служ а щих (отнесение их к соответствующему разряду) по признаку сложности вы полняемых работ (функций). Для рабочих оптимальным числом тарифных разрядов приня то 5. Должности с лужащих размещены по 6 тарифным разрядам: с 6-го по 11-й. Постановлением СМ РБ от 05. 02. 2006 г. №260 с 1 марта 2006 г. тарифная ставка первого разр яда установлена в размере 62 000 руб. Дальнейшее повышение заработной платы может производиться только в случае роста реализации товаров и улучшен ия финансовых результатов. Штатное расписание ОАО «Брестский лесхоз» выгладит следующим образом» (табл. 2.2) Таблица 2.2 Штатное расписание сот рудников предприятия ОАО «Брестский лесхоз» Руководство и функциональные исполнители, человек По штату тарифная ставка, разряд По факту оклад (руб.) Директор, 1 16 800000 Заместитель ди ректора,1 12,4 632400 Главный бухгалтер,1 10,3 525300 Мастер произво дственного участка,1 10,2 520200 Бригадир,2 9,2 469200 Юрисконсульт,1 8,2 418200 Бухгалтер-ревизор,1 6,8 346800 Ведущий эконом ист,2 6,1 311100 Плотник,4 5,1 260100 Рабочий, 12 4,9 249900 Водитель, 3 4,7 239700 Грузчик, 4 4,7 239700 Уборщица,1 2,1 107100 Сторож,2 2,1 107100 Итого численность работников на предприятии соста вляет 36 человек, в том числе руководителей – 2, специалистов – 6, рабочих – 28. Из них высшее образование имеют 5 человек, среднее специальное – 3 чел овека, техническое специальное – 28. Всем работникам ежемесячно выдаются расчетные листы не позднее дня выд ачи заработной платы. Выдача заработной платы производится ежемесячно 2 числа. Если день выдачи заработной платы совпадает с выходным днем или п раздничным, то она выдается накануне. Заработная плата за все время отпу ска выплачивается не позднее, чем за два дня до начала отпуска, при услови и подачи заявления на отпуск не позднее двух недель до начала отпуска. На предприятии широко используется авансовый порядок расчета по зараб отной плате. Работникам выдается аванс, а окончательный расчет производ ится при выплате заработной платы. Размер аванса определяется соглашен ием администрации предприятия. Авансы начисляются в размере 40% оклада, но за вычетом налогов. 2.3 Экономические мето ды стимулирования труда на предприятии Вопросы стимулирования работников на предприятии ОАО «Брестский лесхо з» решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда, кач ества работы. Экономические методы. В основ ном на предприятии применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения. Ежегодно увеличивающиеся годовые премиальные выплаты. Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприяти я – бесплатная доставка работников предприятия с работы и на работу, ча стично оплачиваемые перелеты для работников и членов семьи, бесплатные или частично оплачиваемый туристический отдых, оказывается материальн ая помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации. Надбавки к должностным окладам за стаж работы на предприятии выплачива ются в размере до 20%. Осуществляется предоставление льготных кредитов, условия которых зави сят от стажа работы на предприятии. Производятся доплаты работникам: - за работу в праздничные и выходные дни; - за совмещение профессий, в размерах по договоренности между администра цией и работником; - водителям устанавливаются надбавки за классность линии, производится оплата труда водителям на ремонте, по подготовке к техосмотру сроком до 10 рабочих дней; - за профессиональное мастерство; - за работу в ночное время. Цель доплаты – стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответст вует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распрост раняется доплата; все группы категории постоянных работников предприя тия. Относительный размер, годовой размер доплаты соизмеряется с затратами на поиск, отбор и наем работника соответственно профессионально – квал ификационного уровня. Ежегодно он может увеличиваться до 5%. С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего т руда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годов ого вознаграждения, выплаты за выслугу лет. Оценка эффективности труда управляющих практически осуществляется че рез систему премий. Премии за рост эффективности устанавливаются, как ед иновременные выплаты всем работникам. Премии и другие выплаты стимулирующего характера, предусмотренные сис темой оплаты труда, включаются при подсчете среднего заработка по време ни их фактического начисления. Премия за основные показатели деятельности начисляются пропорциональ но заработной плате за фактически отработанное время за соответствующ ий период (месяц). Выплаты в целом производятся лишь при выполнении следу ющих показателей плана: - по выручке – 10%; - по объему выполненных работ – 5%; - по прибыли – 25%; - по выработке – 5%. На предприятии размер премии объявляется приказом в процентах к окладу или фактически начисленному заработку. Предусмотрены следующие размер ы выплачиваемых премий: не более 25% в месяц и 75% в квартал, к заработной плате за фактически отработанное время. Надбавки к месячным окладам работников устанавливаются в зависимости от стажа работы. Основанием для начисления надбавок являются данные о ст аже работы, подтвержденные отделом кадров. При временном заместительст ве надбавка в соответствующем размере выплачивается к должностному ок ладу по основной работе. Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полност ью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии с уществует следующая шкала вознаграждения: - 2 года – 10%; - 5 лет – 15%; - 10 лет – 20%; - 15 лет – 25%; - 20 лет – 30%. Вознаграждение, выплаченное работнику, включается в средний заработок при расчете отпуска, оплате больничного листа и т.п., в размере 1/12 его части за каждый месяц расчетного периода. 2.4 Активизация труда на предприятии В результате гибкой системе материального стимулирования работников н а ОАО «Брестский лесхоз» нет значительной текучести кадров, что подтвер ждают приведенные в таблицах 2.3 и 2.4 данные и их анализ. Таблица 2.3 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и изменения их структуры Категория персонала За 2005 год За 2006 год Отклонение от числен.,чел. уд. вес, % по плану фактически 2005 года плана числен., чел. уд. вес, % числен., чел. уд. вес, % числен-ность, чел. уд. вес, проц. пункт. числен-ность, чел. уд. вес, проц. пункт 1. Основная деятельность , в т.ч.: 25 96,1 24 96,0 23 75,8 -2 -0,3 -1 -0,1 1.1. Рабочие 17 65,3 16 64,0 15 46,6 -1 1,2 0 2,6 1.2. Служащие из них: 8 30,7 8 32,0 7 29,1 -1 -1,6 -1 -2,8 1.2.1. Руково-дители 2 7,6 2 8,0 2 8,3 0 0,6 0 0,3 1.2.2. Специа-листы 6 23,0 6 24,0 5 20,8 -1 -2,2 -1 -3,1 2. Не основная деятельность 11 24,2 11 24,0 11 24,0 0 0,1 0 0,1 Всего персонала 36 100 35 100 33 100 -2 -1 За 2005 год численность персонал а всего составила 36 человек, по плану на 2006 год – 35 человек, фактически – 33 человека, отклонение от прошло го года равно 2 человека, от плана – 2 человека. Основной удельный вес сост авляют рабочие основного вида деятельности 75,8%. Из данных табл. 2.3 следует, ч то за отчетный период был принят на работу 1 человек, отклонение от предыд ущего года равно 2 человека. По собственному желанию за предыдущий год бы ло уволено 1 человек, в отчетном периоде 2 человека и один человек уволен п о статье за прогулы и прочие нарушения. За 2006 год выбыло на 1 человека больше, чем в предыдущем году. По списку на конец 2006 года состо яло 33 человека, что на 2 человека меньше, чем в 2005 году. Коэффициент оборота по приему отчетного года на 0,084 пр оцентных пункта ниже, чем в прошлом году и составляет 0,041. Коэффициент обор ота по выбытию и коэффициент текучести ра в ны и составляют 0,042 и 0,122 за прошлый год и за отчетный период соо тветственно. Отклонение равно 0,08 процентных пункта. Таблица 2.4 Анализ движения рабочих Показатели 2005 год 2006 год Отклонение 2006 г . к 2005 г., (+,-) 1. Состояло по списку на начало года, чел. 32 33 -2 2. Принято, чел. 3 1 -2 3. Выбыло, чел. в том числе: 2 3 2 3.1. По собственному желанию 1 2 1 3.2. Уволено за прогулы и др. нарушения 1 3.3. Выбыло по прочим причинам 4. Состояло по списку на конец года 24 24 - 5. Среднесписочная численность, чел. 24 24.5 0.5 6. Коэффициент оборота по приему 0.125 0.041 -0.084 7. Коэффициент оборота по выбытию 0.042 0.122 0.080 8. Коэффициент текучести 0.042 0.122 0.080 Улучшение отдельных показателей производственно-хозяйственной деяте льности предприятия. Внедрение гибкой системы прем ирования и комплекс методов стимулирования материального характера по зволили предприятию значительно улучшить некоторые показатели произв одственно-хозяйственной деятельности табл. 2.5: Таблица 2.5 Отдельные показатели производственно-хозяйственной деятель ности Показатели 2005 год 2006 год Отклонение 2006 г. к 2005 г., (+,-) 1. Число простоев, часов 320 130 -290 2. Количество отходов, % 3 1,5 -1,5 3. Пребывание на больничном, чел. дней 210 107 -103 4. Отработано часов на 1 рабочего 2058 2175 117 5. Производительность, куб. м. на 1 человека в день 1,4 1,6 0,2 6. Количество рационализаторских предложений и нововведений 2 14 12 Из данных таб лицы 2.5 видно, что число прост оев уменьшилось за пери од с 2005 по 2006 гг. на 290 часов в год. Улучшились показатели э кономии, что выражено в процентном соотношении отходов к произведенной продукции – на 1,5 %. Работники предприятия меньшее количество дней пребыв али на больничном – на 103 дня в году, то есть стремились выходить на рабоче е место при незначительных заболеваниях. Как результат – повысилась пр оиз водительность труда: если в 2005 году одним рабочим перерабатывалось 1,4 м . куб. древесины, то в 2006 году – 1,6 м. куб. или на 0,2 м. куб. бол ьше. Красноречивым выглядит показатель рационализаторских предложени й и нововведений, способных плодотворно повлиять на производительност ь труда. Число таких предложений увеличилось в 7 раз. Это свидетельствует о том, что работники принимают непосредственное участие в улучшении пок азателей производственной деятельности и воспринимают их как свое лич ное достижение. В результате значительно улучшились основные показате ли финансово-хозяйственной деятельности предприятия (табл. 2.6): Показатели таблицы 2.6 свидетельствуют , что выручка предприятия в 2006 году возросла на 19% при прогнозе в 16%, пр оизводительность труда возросла на 17% при прогнозе в 8%, прибыль балансова я возросла на 136% при прогнозе 44%, рентабельность производства возросла на 98% при прогнозе 24%, Объем экспорта возрос на 18% при прогнозе 12%. Таким образом, вс е показатели финансово-хозяйственной деятельности улучшились значите льно, причем прогноз превышен значительно. Все это произошло благодаря в недрению комплекса материальных и нематериальных методов стимулирова ния. Таблица 2.6 Основные показатели фи нансово-хозяйственной деятельности предприятия Показатели Ед.изм. 2005 г. факт 2006 г. Прогноз 2006 г. Факт 2006 г. в % к 2005 г. Прогноз Факт Объем производства в сопост. цена х на 01.01. 2006 г. Тыс. руб. 7696051 8958301 9177000 116 119 Производительность труда в сопо ставимых ценах Тыс. руб. 70219 76689 82378 108 117 Прибыль балансовая Тыс. руб. 426240 616415 1007200 144 236 Рентабельность производства % 5,5 6,8 10,9 124 198 Объем экспорта т, дол США 3273 3658 3880 112 118 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Реализация функций и принципов управления осуществляется путем примен ения различных методов. Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на у правляемый объект для достижения поставленных организацией целей. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные ме тоды и их сочетания. Все методы управления органически дополняют друг д руга и находятся в постоянном динамическом равновесии. В системе методов управления персоналом выделяют: административные методы; экономические методы; социально-психологичес кие методы. Социально-психологические методы можно разделить на социол огические и психологические методы. Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими м етодами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдел ьных работников; они основаны на использовании экономического механиз ма. Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежн ым измерителем стоимости рабочей силы. Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалифик ацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные г арантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и д р. На любом предприятии должна существовать система стимулов, соответств ующих мотивам работников и направляющая их деятельность в общее русло. Д ля этого надо знать, как взаимодействуют мотивы и стимулы. В курсовой раб оте было рассмотрено предприятие ОАО «Брестский лесхоз». Охарактеризо вав основные стимулы и мотивы труда можно сделать вывод, что на предприя тии широко используются как материальные методы стимулирования. На пре дприятии применена гибкая система премирования, учитывающая личный вк лад в результаты деятельности, стаж работы, дополнительную и внепланову ю работу. На предприятии многое делается по улучшению мотивации труда работнико в – усилению их заинтересованности в улучшении конечных результатов к оммерческой деятельности предприятия. Как следствие – повышение акти вности персонала предприятия, что выражено в улучшении производственн ых и финансово-экономических показателей деятельн ости предприятия в 2006году по сравнению с 2005 годом. В целях большей активизации труда работников предприятия можно предпо ложить ряд дополнительных мер. На предприятии следует повышать значен ие нематериальных стимулов к труду. Например: можно на производственных совещаниях оценивать профессионализм работника путем вынесения благо дарности; осуществлять чествование сотрудника в связи с днем рождения и ли иным значимым событием; так же вручать памятные подарки, чаще применя ть меры морального стимулирования публично. Надо отметить, что при названных мерах морального стимулирования следу ет хорошо знать индивидуально-психологические и моральные характерист ики людей, владеть технологией ритуала. Правильное применение материал ьных и моральных стимулов, усиливает интерес работников к качественном у производству продукции, способствует повышению конкурентоспособнос ти предприятия, занятию им прочных позиций на внутреннем рынке, успешном у развитию своей производственно-коммерческой деятельности. СПИСОК ИСПОЛЬЗО ВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Указ Президента РБ «О мерах по социальной защите населения» от 27. 02. 1995 №92 2. Декрет Президента РБ «О дополнит ельных мерах по совершению оплаты труда работников отраслей экономики » от 27. 03. 1997 №10 3. Декрет Президента РБ "О некоторы х вопросах регулирования минимальной заработной платы" от 15 февраля 2002 г. № 3 4. Постановление СМ РБ "О некоторых мерах по повышению минимальной заработной платы с 1 апреля 2005 г." от 05. 03. 2005 г. № 260. 5. Постановление Министерства тру да «О принятии рекомендаций по повышению материальной заинтересованно сти работников в соблюдении норм и нормативов материальных и трудовых з атрат, их экономии» от 26. 03. 2001 №31 6. Штатное расписание ОАО «Брестск ий лесхоз» от 04. 04. 2005 г. 7. Отчет о производственно-хозяйст венной деятельности ОАО «Брестский лесхоз» в 2004 году. 8. Отчет о производственно-хозяйст венной деятельности ОАО «Брестский лесхоз» в 2005 году. 9. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : Учеб. для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – Мн.: Выш. Шк., 2002. – 415 с. 10. Сребник Б.В. Экономика предприяти я: Учеб. для вузов по спец. «Финансы и кредит».- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Высш. ш к., 2000.-231с. 11. Экономика предприятия: Учебник дл я торг. Вузов / Б.А. Соловьев, Л.А. Алькевич, В.И, Андросов и др.; Рук. авт. Коллект ива Б.А, Соловьев. – М.: Экономика, 2000. – 414с. 12. Экономика пр едприятия: Учебник для вузов / А.И. Гребнев, Ю.К. Баженов, О.А. Габриэлян и др., Р ук. авт. кол. А.И. Гребнев. – М.: РУП «Издательство «Экономика». 2002. – 238 с.