Менеджмент в условиях рынка знаний

СОДЕРЖАНИЕ Введение ………………………………………... ……..…...…………..…… 3 1. Теоретические основы м енеджмент а в условиях рынка знаний .... 5 1.1. Общая характеристика мен еджмента знаний ……………….......... 5 1.2. Конце пция менеджмента знаний …………………………………... 7 1.3. Знани е как стратегический актив ………………………….............. 10 2. Особенности постановк и и применения менеджмента знаний в организации …………… …………………………………………………... 12 Заключение ………………………………………………………………… 14 Список использованной литературы ……………...……………….…... 15 ВВЕДЕНИЕ Деятельность компаний в современной экономике все больше зависит от их умения накапл ивать и использовать уникальные знания. Очевидна необходи мость создания внутр ифирменн ого рын ка знаний . Современные компан ии все чаще убеждаются, что их конкурентное преимущес тво заключается прежде всего в уникальных знаниях. И у компаний, и у отдел ьных людей могут быть одинаковые способности и возможности получения о бщедоступного знания, поэтому преимущество получает тот, кто обладает б езусловной ценностью — действительно уникальными знаниями. Компания, которая знает, как вести дела на каком-нибудь специфическом в географиче ском отношении рынке, скажем в Китае, имеет колоссальные преимущества пе ред конкурентами, такими познаниями не владеющими. Перспектива использовать зна ния для решения любой из возникающих перед фирмо й проблем оказалась настолько привлекательной, что топ-менеджеры компа ний уже инвестировали миллиарды долларов в то, что теперь называется «уп равлением знаниями». Самое главное, однако, не столько управлять знани ями, сколько уметь их создавать и налаживать обмен ими. Э ффективный обмен ин формацией внутри крупной компании не столько технологическая проблема , сколько организационная, и сводится она к тому, как поощрить людей, незна комых лично друг с другом, к сотрудничест ву во имя общ ей выгоды. Но, как известно, существует давно и усп ешно испытанный механизм для обмена объектами, представляющими ценнос ть для независимых сторон. Этот механизм — рынок. К рупные общедоступные рынки знаний существуют давно в виде книг, статей и таких открытых для всех систем обслуживания, как библиоте ки. В последнее время появились и внешние рынки общедоступных знаний — их предоставляют Amazon.com, America Online, Yahoo! и д ругие компании [ 1 ] . На самом деле рынки знаний не новы. Примерами глобальных рын ков знаний выступают рекрутинговые и авторские агентства, консалтинго вые фирмы, дистанционное обучение, электронные информационные центры, п рофессиональные ассоциации. В масштабе отдельного предприятия рынки з наний формируются на основе сообществ практиков, выступающих центрами создания знаний, отдельных групп по интересам или инновационных команд. Соответствующие механизмы оценки знаний, фиксации спроса и предложени я на ту или иную информацию, поиска экспертов, а также вознаграждений и по ощрений являются необходимыми компонентами организации рынка знаний н а корпоративном уровне. Цель данной работы: раскрыть осо бенности менеджмента в условиях рынка знаний. Задачи работы: описать особенности рынка знаний и специфику системы упр авления знаниями; рассмотреть знания как стр атегический актив компании ; раскрыть особенности постановки и применения мен еджмента знаний в организации . 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА В УСЛОВИЯХ РЫНКА ЗНАНИЙ 1.1. Общая характеристика менеджмента знаний Рынок знаний характеризуется с ильным ростом : знание создаетс я и им обмениваются, его ценность закономерно возрастает. В традиционных ресурсозатратных видах бизнеса теперь нередко приходится сокращать одни издержки за счет новых инвестиций в знания и технологии. «Менеджмент знаний» (или, точнее, менеджмент на основе зн аний) – это целенаправленная организация деятельности всей компании, г де «знания» рассматриваются, как главный стратегический фактор успеха. «Управление знаниями», в узком смысле этого термина, является лишь соста вной частью этой глобальной задачи. Управление знаниями – общее название для методи к, организующих процесс коммуникаций (целевого общения) в корпоративных сообществах, направляя его на извлечение новых и обновление существующ их знаний и помогающих сотрудникам компании вовремя решать задачи, прин имать решения и предпринимать необходимые действия, получая нужные зна ния в нужное время. Такие методики на 80% используют гуманитарные технолог ии, и только на 20% - IT решения [ 4 ] . Основными объектами м енеджмент а з наний являются объективированные и не объективированные знания, связи этих знаний с процессами компании, а также сотрудники компании, которые создают и используют эти знания и реализуют процессы, в которые они вовл ечены. Знания в сильной степени индивидуальны, в то время как уп равление организационными процессами требует формальных процедур и до кументов. Вместе с тем управление знаниями приобретает устойчивую тенд енцию вследствие многих причин: глобализация и усиление конкуренции; мно гие организации ввиду распыленности информации, в том числе и территори ально, часто теряют время и ресурсы вследствие плохо организованной раб оты по информационному обеспечению ; зн ания начинают пользоваться большим спросом на рынке; ре структуризация предприятий и сокращение персонала — без эффективного механизма удержания знаний квалифицированных работников предприятия м впоследствии приходится платить снова, нанимая и обучая других специа листов, а нередко и повторно “изобретать колесо”; об мен лучшим опытом, что дает миллионную экономию ежегодно; ус пешные инновационные программы — на основе сетевой работы можно созда вать новые продукты и услуги гораздо быстрее, чем раньше; це нность интеллектуальных активов — согласно проведенным подсчетам, де йствительная стоимость многих американских или английских компаний на самом деле в 5-6 раз выше, чем это отражено в их финансовых документах, показ ывающих лишь физические активы, оборудование, здания; введение интеллек туальных активов в балансовые отчеты предприятий повышает их стоимост ь на рынке. Эти и другие выгоды (улучшение обслуживания клиентов, включение их знани й в базы знаний предприятия, сокращение производственных циклов и време ни принятия решений, более быстрая адаптация к изменениям рынка на основ е новых маркетинговых механизмов) переводят корпоративные знания в чис ло стратегических ресурсов. И как следствие — заключение с работниками новых договоров, способствующих созданию рынков знаний внутри предпри ятия. Рынки знаний можн о разбить на группы, например, в зависимости от: ти пов продуктов и услуг (публикации, консультации, права интеллектуальной собственности и пр.); сп особов “упаковки” знаний (консалтинговый проект или короткий текст, сод ержащий необходимый совет, ответ на специальный вопрос); ме ханизмов коммуникации между покупателем и продавцом (онлайновое взаим одействие, электронная почта, , сетевая работа над проектом); ге ографических особенностей (локальный, региональный, интернациональный ); це левой аудитории (профессиональные группы, специальные тематические ни ши, широкая аудитория); ст епени открытости (доступность интернета, закрытая торговая площадка, ин транет компании, для зарегистированных пользователей) [ 2 ] . 1.2. Концепция менеджмента знаний Возрастающа я роль знаний как фактора производства и их воздействие на обучение, про фессиональные навыки, организацию процессов, инновационную политику п риводит к необходимости говорить об менеджменте знаний как новой действительности. В настоящее вре мя имеются три школы управления знаниями. Одна школа считает, что управл ение знаниями - это, прежде всего, проблема информационных технологий. Не обходимо создавать компьютерные сети и использовать программное обесп ече ние для работы групп . Если вы строите к омпьютерные сети, добавляете средства коммуникаций, обеспечивающие со трудничество в группах, - люди будут более охотно делиться информацией и знаниями. Вторая школа предполагает, что управление знаниями это скорее проблема организационной культуры и организации командной работы. Сильная, пози тивная организационная культура ориентирована на продвижение обучени я, развития, распределения навыков, ресурсов и знаний. Третья школа продвигает развитие процессов организационного ноу-хау. Д анные процессы не очень нуждаются в использовании информационных техн ологий [ 5 ] . Концепция менеджмента знаний опирается на следующие предпосылки : Ог ромный рост так называемых кодифицированных (систематизированных, фор мализованных) знаний вкупе с развитием сетевых форм работы и оцифровкой различных видов информации ведет к превращению их в товар, предмет потре бления. Вс е увеличивающаяся степень аккумуляции запасов знаний способствует эко номическому росту, поскольку знания — ресурс неисчерпаемый. Ко дификация знаний приводит к конвергенции, соединению различных област ей компетенции, уменьшению потерь знаний и увеличению скорости оборота запасов знаний. В ажнейшее значение приобретают инновационные систем ы, использующие знания как экономический ресурс, на базе которого порожд аются новые ресурсы. Об учение становится в центре деятельности любой организации или индивид уума, включая обучение практикой, обучение использованием, обучение общ ением. Кр итически важными навыками выступают инициатива, творчество, обсуждени е и решение проблем, открытость к изменениям, что предполагает доверие к ак основу взаимоотношений. Пе реход к рынкам, основанным на знаниях, может привести некоторые традицио нные рынки к банкротству. Управл ение, основанное на знаниях, настолько существен но отличается от управления , ор иентированно го на ресурсы, что общепринятые экономические принципы должны быть пересмотрены [ 2 ] . Ц ели и задачи в области «знаний» лежат на самом глубинном уровне, создавая наиболее прочный фундамент успеха ком пании . Д ля того чтобы показать место и значение этого ресурса, рассмотрим следующую классификацию функций предприятия: · А — первичная деятельность: изготовление конкретных изделий ( например, автомобилей) или сервис (например, медицинское обслуживание); · B — вторичная деятельнос ть, направленная на улучшение основной функции; · С — деятельно сть, направленная на совершенствование функции B. Для большинства российских предприятий на их нын ешнем этапе существования критичнее всего только деятельность группы A, отсюда и малый интерес ко всему, что связано с корпоративными знаниями. П одлинный интерес к м енеджмент у знаний в нашей стране возникнет тогда, когда критичными станут фун кции групп В и С. Однако, по мнению многих аналитиков такое время настанет достаточно быс тро. Причем этот процесс будут приближать две тенденции. С одной стороны это приход на наш рынок иностранных производителей, с другой - руководит ели многих «продвинутых» компаний пришли к пониманию недостаточности и узости внутреннего рынка для успешного развития и сохранения темпов р оста своего бизнеса. То, что мы сегодня называем «менеджментом знаний», появ илось на свет лет пятнадцать назад как новое направление именно в менедж менте. Целью менеджмента знаний было создание руководств и методик для оптимального использования интелле ктуального потенциала работников компаний. Тогда же «знания» были приз наны экономической категори ей, «фактором успеха», спустя некоторое время появились информационные технолог ии для работы с ними [ 3 ] . 1.3. Знание как стратеги ческий актив Знания как ка тегория могут быть определены как понимание, осознание, знакомство с чем -либо, приобретенное через исследование, наблюдение, а также виде опыта, п олученного со временем. Это интерпретация индивидуумом информации, осн ованная на личном опыте, навыках и способностях Для организаци и знания определяются как то, что персонал знает о своих поставщиках, кли ентах, продуктах, процессах, ошибках и успехах. Знания могут быть размеще ны в базах данных или распределены в опыте и информации о практике. Знания накап ливаются в течение всего времени существования организации и позволяю т организации развивать интуицию и способности к познанию, которые веду т к лучшему пониманию бизнеса. Данный процесс можно назвать накоплением мудрости организации. Знание удовлет воряет всем условиям стратегического актива: · Оно не имитируемо и незаме нимо Каждый сотрудн ик организации вносит свой вклад в организацию, основанный на личной инт ерпретации имеющейся информации. Групповая интерпретация и усвоение (а ссимиляция) знания зависят от синергии всех участников в группе. Кроме того, синергия отдельных групп не может быть скопирована. Таким об разом, знания группы представляют отдельную компетенцию, которая незам енима. · Редкий актив Знание - сумма из знаний, умений и навыков работников: "знаю-что", "знаю-как", "знаю-почему". · Ценный актив Знание выражае тся в улучшении продуктов, процессов, технологий и позволяет организаци и оставаться конкурентоспособной и жизнеспособной. Приобретая новое з нание первой, организация может вместе с этим приобрести уникальное кон курентное преимущество. Таким образом, организационное знание является стратегическим активом . Это предполагает, что организации, желающей остаться конкурентоспособ ной, следует развивать механизмы приобретения необходимых знаний и рас пространения знаний точно, последовательно, своевременно, в необходимо й форме всем , кому они нужны в организации [ 5 ] . 2. ОСОБЕ ННО СТИ ПОСТАНОВКИ И ПРИМЕНЕНИЯ М ЕНЕДЖМЕНТА З НАНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ Д ля системной постановки и применения менеджмента знаний должна использоватьс я точная бизнес-модель компании, которая на различных уровнях структури рует и формализует знание о компан ии и ее окружении. Т ехнологии менеджмента знаний поддерживаются средствами б изнес-инжиниринга, концепции управления предприятием на основе постро ения его информационной бизнес-модели . В ходе реализации принятой модели управления «знание должно переходить в действия»: в эффективное представление информацио нных ресурсов для принятия решений, и, в поддержке процессов выполнения принятых решений. Компании необходимо определять и постоянно усоверше нствовать свои руководства к действию (методики, процедуры, должностные инструкции и т.д.), убеждаться, что они не ограничены в развитии и соответс твуют условиям меняющейся бизнес-среды. Только такая стратегия управле ния знаниями и её воплощение в жизнь с помощью информационных и коммуник ационных технологий обеспечивает наибольшую вероятность быть первым. Задачи м енеджмент а знаний : связать знания с биз нес-процессами компа нии, сделать знания работающими. Таким образом, последовательность внедрения м енеджмент а знаний , лежит в русле общей концепции бизнес-инжиниринга, как базовой технологии современного управления и предполагает решение следующих з адач: · Идентификация деятельно сти компании на стратегическом, функциональном и процессном уровне – п остроение бизнес-модели компании. Ре шение этой задачи способствует выявлению и формализации исключительно важных «стратегических» и «процедурных» знаний – знаний «зачем», «поч ему» и «как» ре ализуется деятельность компании. · Идентификаци я «ключевых знаний» - создание в бизнес-модели классификаторов «дерево з наний» и «носители ключевого знания», построение «карты знаний». · Выбор стратег ии м енеджмент а знаний – связь м енеджмент а знаний с базовыми принципами функционирования бизнеса и общей карто й стратегий. Идентификация критических факторов успеха и показателей в области м енеджмент а знаний . · Связывание «з наний» с процессами компании – проекция применения. Введение функций и разработка процессов управления знаниями и управления на основе знани й в бизнес-модель компании, формирование корпоративных регламентов – т. е. постановка регулярной деятельности в этой области. · Создание техн ологической ИТ-платформы при менения знаний и других п оддерживающих систем. · Развитие внут ренней культуры обмена знаниями, генерации и применения знаний. Постано вка «менеджмента эффективности персонала» . · Примечание: Данная задача решается на протяжении всего проекта с целью обеспечения вовлеченност и персонала в проект, а далее и в работу системы менеджмента знаний. Но мож ет быть выд елена и в отдельный со- проект [ 3 ] . Надо признать, что создать эффективный корпорати вный рынок знаний очень трудно и дорого. Так, попытка сформировать рынок знаний в крупной компании может ежегодно обходиться в 20-30 млн. долл., и эта с умма впредь будет только расти. Бoльшая часть средств пойдет на создание штата обслуживающего персонала рынка. Анализ соотношения затрат и их ре зультатов обречен на ту ж е про блему субъективности оценок и измерений, с которой сталкиваются топ-мен еджеры компаний, когда пытаются оценить результаты от инвестиций в инфо рмационные технологии. Но поскольку американские компании ежегодно тр атят триллионы долларов на зарплату работникам умственного труда, не го воря уже о расходах на технику, с которой работают эти люди, то подъем прои зводительности их труда хотя бы на 1% окупит эти расходы [ 1 ] . ЗАКЛЮЧЕНИЕ Для своевременно го принятия адекватных решений в условиях быстро меняющегося рынка, важ но уметь пользоваться огромным багажом знаний, которым располагает пра ктически любая современная компания. Современная компания действует в условиях расту щей конкуренции, носящей хаотический, сложный и глобальный характер, тре бующей сокращения времени реакции в условиях ограниченных ресурсов. Зн ания сотрудников и организаций в целом становятся ценным ресурсом, кото рый начинает учитываться наравне с другими материальными ресурсами. Современные методики управления знаниями позво ляют достигать измеримых бизнес-результатов от их внедрения. Управление знаниями позволяет повысить качество упр авленческих решений, обеспечивая руководителей информацией, снизить т рудозатраты на выполнение операций, повысить креативность и инициатив ность персонала. Управление знаниями поможет организациям стать более конкурентоспособными, снижать затраты, повысить скорость принятия реш ений и эффективно выявлять потребности клиентов. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Lowell B. Прос то нужен рынок // Вестник McKinsey. – 2004.– № 3. 2. Андрусенко Т. Эл ектронные рынки знаний // Генеральный директор. – 2006. - №4. 3. Стрельников А. О. Управление знаниями как маркетинговая стратегия: М.: ИКФ "АЛЬТ", 2006. 4. Карасюк Е. Управление знаниями: [Электронный документ] http:// http://www.kmtec.ru/publications/ 5. Бобрышев С. Управление организационным знанием как стратегиче ским активом // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №9.