Внутренняя среда организации и её анализ

Содержание ВВЕДЕНИЕ……… ... ……………………… ….. …………………………3 1. Внутренняя среда организа ции……………………………………….4 1.1 Внутренние переменные…………………………………………4 1.2 Взаимосвязь внутренних переменн ых…………….…………….13 2. Анализ внутренней среды ………………………...….……………….14 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………….………………………… ….….……………..18 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………..….………………… ….…………….19 Введение Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая орг анизация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без иск лючения организаций возможно только в том случае если, среда допускает е го осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной си лы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования орг анизации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели . Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Орг анизация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обе спечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В но вом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной э кономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные у правленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и в нешние факторы является залогом успеха фирмы. 1.Внутрення я среда организации 1.1 Внутре нние переменные Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю с реду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутре нних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку орг анизации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние пе ременные в основном являются результатом управленческих решений. Это, о днако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контро лируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой о рганизации, которые требуют внимания руководства, это ц ели , структура , задачи , технология и люди . Цели Ор ганизация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными об щими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения ц елей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могл и бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния и ли желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вмес те. Специалисты утверждают, что правильное формулирова ние целей и пост ановка задач на 50% предопределяют успешность решения. Основной целью работы большинства организаций являет ся получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Прин ятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной це лью коммерческих организаций яв ляется извлечение прибыли. Выделяют тр и основных типа ориентации организации на прибыль: · ее максимизацию; · получение «удовлетворительной » прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считае тся «удовлетворительной», если будет учитываться сте пень риска; · минимизацию прибыли. Этот вариа нт обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с миними зацией максимума потерь. Но не у всех организаций получе ние прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих органи заций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыд ущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльност и. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других пока зателях: · удовлетворение потреб ителя или пользователя услуг; · позиция на рынке, часто связан ная с желанием рыночного лидерства; · условия благосостояния работа ющих и развитие хороших отношений среди персонала; · публичная ответственн ость и имидж организации; · техническая эффективно сть, высокий уровень производительности труда, придание особого вниман ия научным исследованиям и разработкам; · минимизация издержек п роизводства и т.д. Это разнообразие направленности деятельности простирается даль ше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы полу чать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких облас тях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготов ка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерче ские организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут боль ше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяе мая целями, пронизывает все последующие решения руководства. В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансо вого подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели под разделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельнос ть, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, з анимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации ка к целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. Структура Структура организации отражает сложившееся в организац ии выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделения ми и объединение подразделений в единое целое. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функц иональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наибол ее эффективно достигать целей организации. Одной из основных концепций, имеющих отношение к структу ре является специализированное разделение труда . В большинстве современных организаций разделение труда вовс е не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Хара ктерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выпол нить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В приме р можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финан сам и производству. На данный момент во всех организациях, за исключением сам ых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализиро ванным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалис тов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как име нно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, явля ющийся существенным управленческим решением. Не менее важно и то как осуществляется вертикальное разд еление труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной гр упповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии явл яется формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся н а высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководител ей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эт и руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линей ных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представ ляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимо сти от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует мно гоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления. Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменн ые внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера к онтроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организаци и. Необходимость в координации, существующая всегда, стано вится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Е сли руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не с могут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координ ации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на инт ересах организации в целом. Формулирование и сообщение целей организации в целом и к аждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленны х механизмов координирования. Каждая функция управления играет опреде ленную роль в координировании специализированного разделения труда. Р уководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязате льства по координации и что они делают, чтобы их выполнить. Задачи Еще одним направлением разделения труда в организации я вляется формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна бы ть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сро ки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность в ключает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в дост ижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким с пособом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действова ть успешно. Задачи организации традицио нно делятся на три категории. Это работа с людьми , предметами , ин формацией . Например, на обычном заводском конвейере рабо та людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основн ом работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном св язаны с информацией. Два важных момента в работе – это частота повторения дан ной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, нап ример, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь нескол ько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и он и могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для то го чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколь ко часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа н осит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждо го вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему. Изменения в характере и содер жании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может с ущественно увеличить производительность труда. В нашем веке технологи ческие нововведения и системное сочетание техники и специализации тру да сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит. Технология Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо бо льшее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают техн ологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полуп роводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который мног о писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технол огию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или ф изические материалы – в искомые продукты и услуги. Технология подразумевает стандартизацию и механизацию . То есть использование стандартных деталей может существенно обл егчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мал о товаров, процесс производства которых не стандартизован. В начале века появилось такое понятие как сборочные конв ейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и оче нь сильно повышает производительность предприятий. Технология, как фактор, сильно влияющий на организационн ую эффективность требует тщательного изучения и классификации. Сущест вует несколько способов классификации, я опишу классифи кацию по Томпсону и по Вудворд . Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется н аибольшей известностью. Она выделят три категории технологий: Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство , где одновременно изго тавливается только одно изделие. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого ко личества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Непрерывное производство использует ав томатизированное оборудование, которое работает круглые сутки для неп рерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в боль ших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций. Социолог и теоретик организа ции Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не проти воречащие трем предыдущим: 1. Многозвенные технологии, характеризуем ые серией независимых задач, которые должны выполняться последователь но. Типичный образец – сборочные линии массового производства. 2. Посреднически е технологии характеризуются встречами групп людей, так их, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. 3. Интенсивная те хнология характеризуется применением специальных прие мов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Эти две категории не так уж ра сходятся друг с другом. Например многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии заним ают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технолог иями массового производства. Различия в этих классификациях в первую оч ередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсо н же обхватывал все виды организаций. Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем о дин тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют оконч ательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребит ельский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактор ом при определении относительного соответствия конкретной задачи и со держания операций избранным технологиям. Никакая технология не может б ыть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничеств а людей, которые являются пятой внутренней переменной. Люди Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культу ру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является орга низация. В силу такого положения люди для менеджера являются «пре дметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отн ошений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работ ы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. Люди, работающие в организаци и, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возрас т, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристик и работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положите льных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человек а и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отлич ие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отноше ния к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влият ь на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ря д чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех фун кционирования организации. Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества раз личных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организ ации, ее размера и вида деятельности отдельные процес сы и действия могу т занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в дру гих организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществлять ся в очень небольшом разме ре. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процес сов, можно выделить пять групп функциональных процесс ов, кото рые охватывают деятельность любой организации и которые являют ся объектом управления со стороны менеджмента. Данными функ циональны ми группами процессов являются следующие: · производство; · маркетинг; · финансы; · работа с кадрами; · эккаунтинг (учет и анализ хозяй ственной деятельности). Управление производством состоит в осуществлении уп равления процессом перера ботки сырья, материалов и полуфабрикатов, пос тупающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлага ет внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологичес кого процесса, расстановку кадров и техни ки по процессу с целью оптимиз ации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; упра вление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасам и на складах, включающее в себя управле ние хранением закупленных товар ов, полуфабрикатов собст венного изготовления для внутреннего пользов ания и конечной продукции; контроль качества. Управление маркетингом призвано посредством маркетинго вой деятельности по реализации созданного организацией продукта увя з ать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потреб ностей кл иентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществл яется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; ре клама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт. Управление финансами состоит в том, что менеджмент осущест вляет управление проце ссом движения финансовых средств в орга низации. Для этого осуществляет ся: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресу рсов; распределение денег между различными сторонами, определя ющими жи знь организации; оценка финансового потенциала организации. Управление персоналом связано с обеспечением произв одственной и других сфер людскими ресурсами(найм, подготовка и переподг отовка).Также предполагает выполнение всех управленческих действий, св язанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма. Управление эккаунтингом предполагает управление пр оцессом обработки и анализа финансовой информации о работе организаци и с целью сравнения фактической деятельности организации с ее воз можно стями, а также с деятельностью других организаций. Это по зволяет органи зации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное вним ание, и выбрать лучшие пути осущест вления ее деятельности. 1.2 Взаимосвязь внутренних переменных Технология В управлении внутренние переменные никогда не должны рассматрив аться отдельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимо связаны и влияют друг на друга. Цели Люди Структу ра Задачи Рис. 2 Взаимосвязь вну тренних переменных. Этот рисунок представляет со бой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организаци я – открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полно й моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, пото му что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассмат ривать этот рисунок как модель внутренних социотехниче ских подсистем организации. Внутренние переменные обыч но называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социа льный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние перем енные). 3. Анализ внутренней среды Чтобы определить стратегию п оведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство долж но иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее п отенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях разви тия и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и вн ешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация дол жна учитывать при определении своих целей при их достижении. Внутренняя среда организации ока зывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функциониро вание орга низации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из к ото рых включает набор ключевых процессов и элементов организации, сост ояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодейс твие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оцен ка ре зультатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений меж ду работниками и т.п. Организационный срез включа ет в себя: коммуникационные процессы; организационные структу р ы; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответствен ности; иерар хию подчинения. В производственный срез входят изго товление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; об служивание технологическ ого парка; осуществление исследований и разработок. Марк етинговый срез внутренней среды организации ох ватывае т все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратеги я продукта, стратегия ценообразования; стратегия про движения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распре деления. Фина нсовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспеч ением эффективного использования и движения денежных средств в органи зации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльно сти, создание инвестиционных возможнос тей и т.п. Внутренняя среда как бы полнос тью пронизывается организаци онной куль турой , которая так же, как вышеперечисленн ые срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе ана ли за внутренней среды организации. Организационная культура может с пособствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выжив ающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организа ционная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиватьс я ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финанс овый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет о тношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на т о, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурент ной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного п роявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устой чивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придае т организации. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспект иве организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возн икнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концен трирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе вне шняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно испол ьзовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Мо жно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможно стях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, н е суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, оп ределяют условия успешного существования организации. Поэтому стратег ическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие ор ганизации и организация в целом. Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анали з среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выя вление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде п о отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обла дает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определе нные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управл ении. Довольно известный метод SWOT (аббревиа тура из английских слов: сила-streng t h, с лабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признан ным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутр енней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабост ью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Мет одология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ни ми, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стр а тегии организации. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находитс я организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также сп исок угроз и возможностей. После того как составлен кон кретный список с лабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступ ает этап установления связей между ними. Для установления этих связей со ставляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид: Возможности 1. 2. . Угрозы 1. 2. . Сильные стороны 1. 2. . Поле «Сила и Возможности» Поле «Сила и Угрозы» Слабые стороны 1. 2. . Поле «Слабость и Возможности» Поле «Слабость и Угрозы» Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые сто ро ны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы та кже выделяется два раздела (возможности и угро зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образ уется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угроз ы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На ка ж дом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возмож ные п арные комбинации и выделить те, которые должны быть учте ны при разработ ке стратегии поведения организации. Кроме SWOT-матрицы в анализе также ис пользуется матрица возможностей , в котор ой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз , которая используется для оценки уг роз. Заключени е Рассмотрев и проанализир овав внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри органи зации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Осн овными переменными внутренней среды организации, которые требуют вним ания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассмат риваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в опре деленной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению п роизводительности, если эти изменения сказываются отрицательно на дру гой переменной, например, людях. От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благопол учие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих це лей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окр ужения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой орган изации. Таким образом, главное что необходимо усвоить – то что внешние фа кторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее в оздействие на функционирование организации. Все переменные тесно пере плетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать вс е эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать вер ное решение. Список испо льзованной литера туры 1. Ме скон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента . М. 1998. 2. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента : Учебное пособие. 1998. 3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент . М.1999. 4. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М.1998. 5. Прыткин В.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках:. Учебное пособие. М. 1998. 6. Коренченко Р.А. Теория организации : Учебное пособие. ПГУ, П. 1998