Реферат: Структура бизнес-плана в организации культуры - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Структура бизнес-плана в организации культуры

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 431 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ______________________________________________________ ________ 3 ОЦЕНКА ВНУТРЕ ННИХ И ВНЕШНИХ РЕСУРСОВ ________________________ 3 1. Определение основ ных направлений деятельности _____________________3 2. Анализ перспективности идеи _______________________________________4 3. Оценка существующей продукции ___________________________________5 4. Анализ существующего культурного рынка _______________ ____________6 5. Оценка финансовых ресурсов _______________________________________8 6. Оценка имущественных ресурсов ____________________________________8 7. Оценка человеческих ресурсов ______________________________________9 ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА И ПЛАНИРОВАНИЕ _________________________ 11 1. Цели __________________________________________________________11 2. Стратегия , задачи и действия ______________________________________1 1 3. Описание новой пр одукции и анализ будущего рынка _____________ ____12 4. Планирование кадровой политики __________________________________13 ФИНАНСЫ И БЮДЖЕТ 1. Финансовые потребности и позиция потенциальных инвесторов _________14 2. Банковские кредиты ______________________________________________14 3. Инвесторы - акционеры __ _________________________________________16 4. Фандрейзинг ___________________________________________________17 5. Маркетинговый и произ водственный планы . Составление бюджета _____ 17 6. Бюджетный контроль и его влияние на цели и стратегию проекта _______19 ЗАКЛЮЧЕНИЕ _________________________________________________________22 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ________________________________________________ 22 ВВЕДЕНИЕ Организации культуры делятся на коммерческие и не комме рческие . В соответствии с этим делением , их деятельность подчиняется различ ным нормам и регулируется соответствующим законодательством . Поскольку тема , связанная с проектированием в организациях культуры д остаточно глубока , в предлагаемом эссе мы решили о с тановиться на состав лении проекта в некоммерческой организации культуры . Проект , разрабатываемый некоммерческой организацией культур ы , может быть как коммерческим (направленным на получение прибыли ), так и некоммерч еским (рассчитанным на создание той или и ной общественно и культурно значим ой ценности ). И в том и в другом случае проект требует четко сформулированной цели , стратегии по ее достижению и определения задач . Все это должно быть зафиксировано в бизнес-плане , структуру котор ого , мы и попытаемся опр е делить в данной работе . Поскольку оба типа проектов имеют свою четко выраженную сп ецифику , для автора представляло определенную сложность рассматривать единую структуру биз нес-плана , учитывая при этом специфику каждо го из видов проекта . Точкой схода при р а ссмотрении бизнес-плана коммерче ского и некоммерческого проектов организации культуры было то , что любой проект с оответствует основным видам деятельности орган изации , оговоренным в ее учредительных доку ментах (Устав ). ОЦЕНКА ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ РЕСУРСО В Определение основных направлений деятельно сти Описанию самого проекта при его составлении должно предшествовать формулирование основных направ лений деятельности организации культуры . Формул ировка основных направлений деятельности должн а быть , с одной сто роны , достаточно узкой , чтобы давать конкретное направление деятельности и фокусировать внимание на главном , а с другой стороны - охватывающей весьма широкую область , чтобы дать воз можность организации реализовывать свой потенц иал. Например , устав музея- усадьбы “Ясная Поляна” , с одной стороны декларирует в качестве основного вида своей деятельност и - “сохранение и пропаганду мемориального н аследия , связанного с жизнью и творчеством Л.Н . Толстого” , а с другой стороны считает сферой компетенции музея издат е льскую , туристскую , образовательную и д аже строительно-реставрационную деятельность , объеди ненных под общим названием просветительской деятельности . Подобная формулировка включает в себя два тесно переплетенных между собой элемента : · определение кон крет ного вида деятельности (издательская , туристская и пр .); · образ , к кот орому стремится музей (просветительская функция , на основе мемориального наследия Л . Н . Толстого ); В рамках этих широко сформулированных напра влений деятельности существует постоянная возможность для различных форм проекти рования своей деятельности . Коммерческие проект ы в этой ситуации обосновываются теми видами деятельности , которые сформулированы кон кретно (издательская , строительно-реставрационная , тур истская ). Некоммерческие проект ы (прове дение выставки , фестиваля , научных чтений ил и издание художественного журнала ) получают свое оправдание в более широких формули ровках основных видов деятельности (просветител ьская миссия , внедрение новых гуманитарных технологий , сохранение культурн о го наследия , создание новых ценностей ). Если ко ммерческие проекты , как правило , результатом деятельности (целью ) видят создание нового товара или услуги , а полем деятельности называют рынок , то цель некоммерческих проектов - создание новой ценности в опре д еленной культурной среде . Для того , чтобы терминологически объединить результ аты и поле деятельности коммерческих и некоммерческих проектов , автор предлагает ис пользовать понятия продукции и культурного рынка. А нализ перспективности идеи ( SWOT -анализ ) SWOT - аббревиатура английских слов : Strength - сила , Weakness - слабость , Oportuniti е s - возможности, Troubles - опасности . Этот анализ также называют ситуационным анализом. Сильные и слабые стороны идеи - это те характеристики идеи , которые могут быть пр оконтролированы организацией , на которые он а может о казать воздействие . Они обычно относятся к настоящему времени . Здесь необходимо рассмотрет ь следующие факторы : · организационные (организационно-правовая форма , наличие помещений собственных или арндова нных ); · маркетинговые (место расположения , маркетинговый комплекс , рынок , его сегмент ; конкуренты : чем продукт (услу га ) будет отличаться от конкурентной ); · технические (п роизводственные фонды : состояние и ресурсы ); · финансовые (на личие собственных средств ); - кадровые (навыки и профессио-нальные недостатки , насколько иде я отвечает идеям , знаниям и умениям предпр инимателя ); Возможности и опасности - это те характеристик и , которые находятся вне контроля организации и могут по влиять на результат в буд ущем . Здесь необходимо учесть следующие факторы : · экономическая среда (государственная поддержка малых форм , н алоговое законодательство ); · политическая среда ; · социально-куль турная среда ; · технологическ ая среда ; · демографическ ая среда. Оценка существующей прод укции В случае составления коммерческого проекта на создание нового продукта или на сов ершенствование существующего (например , развитие туристской инфраструктуры в музее ), в биз нес-плане руководитель должен прежде четко определить и обозн ачить характеристики уже существующего продукта организации культуры . Важно знать , что в настоящий момент продает организация , кому прода ет и почему люди это покупают . Когда организация культуры продает , например , турис тскую путевку , потенциальные клиенты поку пают не просто набор услуг , но “совокуп ность определенных преимуществ для разрешения своих проблем” Бизнес-план , M:. 1993, с . 13 . Эта совокупность преимуществ включает в себя четыре элемента (маркетинговый комплекс ): * характеристики самого продук та ; * его цену ; * поощрение спроса на данный продукт ; * место его реализации ; В описании необходимо ответить на вопрос , какой из вышеуказанных элементов маркетинго вого комплекса является важным для покупат еля . Для руководителя проекта очень важно пон ять , что при описании существую щей продукции ключевое значение имеют ее преимущества для потребителя , а не техни ческие характеристики . Однако , в этом парагр афе все же важно показать некоторые ас пекты технологий , используемых для производства продукции , хо т я описание технологических ресурсов лучше вынести в отдельный блок . В этой части бизнес-плана хорошо та кже отметить , чем организация культуры и ее продукт отличается от своих конкурен тов , в чем уникальность или отличительные особенности существующего прод укта . Эт о может быть выражено в разной форме : новая технология , качество товара , низкая себестоимость или какое-то особенное досто инство , удовлетворяющее запросам покупателей. Нео бходимо также проанализировать , не устаревает ли продукция или услуги организ ации культуры морально , и определить политику по их обновлению и усовершенствованию . Это особенно ярко проявляется на примере ря да провинциальных краеведческих музеев или компаний , отколовшихся от некогда единой системы обслуживания “Турист” . Так акционе рное общество “Тулатурист” до сих пор предлагает на рынок экскурсии , составле нные еще в 70-е годы , что , естественно , не вызывает интереса потенциальных посетите лей региона . С этой точки зрения огромным преим уществом организации является наличие у не е сбал ансированного ассортимента различной продукции , где одни ее виды являются источником финансирования разработки других видов . Это важно , если учесть , что ин весторы редко прибегают к сотрудничеству с организацией , специализирующейся на единственн ом виде про д укции , не имея при этом доказательств его совершенствования в будущем . Это правило также верно п ри составлении некоммерческого проекта . Если грантодатель не увеоен , что организация сможет найти источники финансирования того или иного мероприятия в будуще м , он скорее всего откажет в предо ставлении гранта и в первый раз . Наприме р , Институт “Открытое Общество” предоставляя Ассоциации музейных работников деньги на открытие и содержание Ресурсного Центра , сразу оговаривает , что спустя год или два Ассоциация д олжна финансировать де ятельность Ресурсного Центра самостоятельно ил и из других источников. Биз нес-план должен перечислять имеющиеся у орг анизации патенты или авторские права , а также виды лицензий на все виды дея тельности , особенно если продукция , создани е которой предусмотрено проектом , требу ет лицензирования . Упоминания видов деятельност и в учредительных документах при отсутстви и лицензии совершенно недопустимо и скорее всего отпугнет потенциального инвестора. Анализ существующего культурного рынка Сле дующий параграф бизнес-плана , посвященный текущей ситуации , содержит описание культурн ого рынка , на котором организация культуры уже распространяет (возмездно или безвозме здно ) товары , услуги или нематериальные ценн ости (продукцию ). В принципе описание к у льтурного рынка содержится уже в описании основных направлений деятельности , поэтому основная сложность это описание сегментов культурного рынка , его размера и роста , оценочной доли организации ку льтуры на рынке , особых характеристик рынка , если таковые и м еются . Важно четко определить рыночные сегменты в ра мках которых функционирует организация культур ы . Оценки размеров культурного рынка , его роста , доли на нем организации культуры должны базироваться на специфическом рыно чном сегменте , а не на каком-то бо л ее широком определении культурного рынка. Музей-усадьба “Ясная Поляна” занимается издательской и туристской деятельностью . Соз давая различную продукцию , музей продвигает ее на различных сегментах культурного р ынка , со своим потребителем . Определив этот с егмент , бизнес-план должен содержать описание клиентуры внутри этого сегмента и еще раз убедить потенциального инве стора в уникальности и своеобразии существ ующей продукции и в том , что ей об еспечен готовый рынок . Для издательской дея тельности - эта уника л ьность заключа ется в возможностях создавать продукцию вы сококачественного полиграфического исполнения . Для туристской деятельности - возможность создания экологических туров на базе заповедных территорий музея . Так им образом от описания рыночных сегменто в бизнес-план переходит к описанию своего потребителя в рамках этих сегментов . Клиентура или потребитель продукции могут быть объединены в несколько категорий по региональному признаку , по религиозной и культурной принадлежности , по социальному статусу и пр . Без четкого категориального анализа своей клиентуры , а также без понимания запросов своих клиенто в организация культуры не сможет оценить слабые и сильные стороны существующего продукта и тем более не сможет продвин уть на рынок новый , создание которог о предполагает проект. Создани е отдела туризма и внешних связей в музее-усадьбе “Ясная Поляна” имело результат ом создание туров для школьников . При э том при подготовке туров учитывались такие привлекательные для этой категории потреб ителей характеристики , как низкая цена , возможность посетить несколько объектов кул ьтурного наследия , возможность питания и пр оживания . Рост продаж по итогам 1998 по ср авнению с 1997 составил 120 %. Следующ им шагом музея-усадьбы “Ясная Поляна” стало создание турпакетов на экол огические туры по заповеднику . Несмотря на низки е и конкурентоспособные цены , не удалось продать ни одной путевки , так как по тенциальный клиент подобного рода туров ор иентируется на высокий уровень качества об служивания (комфортабельные гостиничные номера, комната отдыха , индивидуальный подход и т.п .), а не на низкие цены . Ошибк а заключалась в том , что опыт обслужива ния категории школьников , не претендующих н а высокий сервис обслуживания , а ориентирую щихся на низкий уровень цен , был автома тически перенесен на потребителей с овершенно другого рода туристских услуг . То есть при формировании пакета туристских услуг в данном случае изучение потребно стей потенциальных клиентов явно было непо лным. Естественно , что при анализе рынка руководитель проекта соберет инфо рмацию и о своих возможных конкурентах : их товарах , качестве продукции , примерных ценах и условиях продаж . А это тоже должно быть отражено в бизнес-плане , чтобы по тенциальный инвестор мог оценить полноту п редставления руководителя проекта о рыночной конъю н ктуре и продуманность сам ого проекта . Здесь очень важно удержаться от приукрашивания действительности , поскольку лучше оценивать конкурентов предельно тре зво , указывая те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках их проду кции , которые открыв а ют для про дукции , создание которой предусмотрено проектом , реальный шанс добиться успеха . Описывая конкурентов руководитель проекта должен отве тить на вопросы : * кто является крупн ейшим производителем аналогичной продукции ? * основные характеристики , у ровень качества , дизайн продукции конкурентов и мнение покупателей об это й продукции ; * какой уровень цен на продукцию конкурентов и какова их ценовая политика ? * много ли внимания и средств этот производитель уделяет рекламе ? Оценка финансовых рес урсов Фин ансовые ресурсы организации культуры складываю тся из нескольких источников . Для объектов национального культурного достояния основным источником являются поступления из государственного (фе дерального и субъектов РФ ) и местных бю джетов . Концентриру емые в бюджетах дене жные фонды на поддержание и развитие к ультуры используются для решения общих зад ач соответствующей территории и расположенных на ней организаций культуры . Средства бюджетной системы в основном образуются за счет налогов и других обязат е льных платежей юридических и физически х лиц . Кроме того для нужд культуры существуют внебюджетные целевые государственные и муниципальные (местные ) денежные фонды, создаваемые соотв етствующими представительными или исполнительными органами государственной власти и м естного самоуправления . Это новое , появившееся с конца 90-х годов , звено финансовой системы , при создании которого использован зарубежный опыт . Однако , в связи с не достаточностью средств в бюджетной системе (бюджетным дефицитом ), распыленностью г осударственных средств по многочисленным фондам , фактами неэффективного использования средств этими фон дами начала проводиться политика включения их (консолидация ) в бюджет . Наконец , треть я составляющая финансовых ресурсов - это фин ансы самой организации к ультуры как обособленный денежный фонд , находящийся в его распоряжении и используемый ею для выполнения своих функций и задач . Это звено подразделяется на финансы коммерчес ких и некоммерческих организаций культуры ( ст . 50 ГК РФ ). Оценка своих финансовых р есурсов чрезвычайно важна для организации культуры . Без анализа поступлений , доходов от о сновной и коммерческой деятельности , расходов на текущие нужды и на развитие , нево зможно составлять ни один проект , требующий финансовых вливаний . При составлении бюд ж ета и бизнес-плана отсутствие оценки финансовых ресурсов организации культур ы , делает нереальным прогнозы и исключает участие потенциальных инвесторов и партне ров. Оценка имущественных ресурсов Иму щество организации культуры включает в себ я помещения , обо рудование , транспортные средства , коллекции и т.п . В организациях культуры , которые являются объектами национального культурного достояния практически нет недвижимого имущес тва являющегося ее безусловной собственностью . Как правило недвижимость передана ор ганизации культуры в оперативное управ ление соответствующим комитетом по имуществу . Мемориальные фонды и коллекции передаются музеям Министерством Культуры РФ , которое является учредителем объектов национального культурного достояния . Однако , оборудование и недвижимость приобретенные на собств енные средства организации , являются ее без условной собственностью. Например , музею-усадьбе “Ясная Поляна” в оперативное управление переданы мемориальные здания , связанные с жизнью и творчеств ом Л . Н . Толстого и мемори альные фонды . Не являясь их безусловным собстве нником , то есть не имея право продавать и закладывать это имущество , музей тем не менее может (и даже обязан ) исп ользовать их для реализаций своих , обозначе нных в учредительных документах , направлений деятель н ости (“пропаганда и изуч ение наследия Л . Н . Толстого )” . Не м огут также быть проданы или заложены б ез согласования с учредителем (МК РФ ) и здательское оборудование и выставочный зал , не представляющие мемориальной ценности , но приобретенные на деньги выделе н ные учредителем . Приобретенная же на собственные средства оргтехника является без условной собственностью музея . Такая градация имущества не является значимой . если иму щество используется непосредственно для реализ ации проекта , однако для обеспечения креди т а (о чем речь пойдет в части , касающейся позиции потенциальных инвесторов ) залогом может служить только безусловная собственность организации культуры. Таким образом и преданная в операт ивное управление , и безусловная собственность организации культуры од инаково представл яет собой имущественные ресурсы , и их о ценка является важным фактором для подгото вки проекта (коммерческого или некоммерческого ) и составления бизнес-плана бюджета. Оценка человеческих ресурсов При оценке человеческих ресурсов необходим о прежде всего помнить , что инвести ции делаются прежде всего в конкретных людей , а не в бизнес-план . В случае подготовки проекта , организация должна прежд е оценить какими человеческими ресурсами о на обладает в настоящий момент , каким о бразом распределены у частие и сф еры ответственности между работниками . Каждый участок работы с точки зрения производи тельности и мотивации должен позволить раб отающим оптимальным образом развивать свои способности и обеспечивать эффективность тру да . Бизнес-план должен делат ь упо р не на личных характеристиках отдельных представителей коллектива и руководящего сос тава организации культуры , а на знаниях и квалификации всей команды в целом . Детальные анкетные характеристики могут быт ь включены в приложение к бизнес-плану . Прежде всего нужно дать оценку : · руководителям о сновных подразделений организации культуры , их возможностям , опыту и особым обязанностям ; · структуре управ ления и функционирования отдельных подразделен ий и всей организации в целом ; · квалификации ра ботников ; · текучести кадро в и системе набора нового персонала ; · уровню оплаты и системе поощрения ; · системе обучени я и переподготовки ; Выявив си льные и слабые стороны политики организаци и в области человеческих ресурсов , организа ция будет готова приступить к к адр овому планированию , необходимому для распределе ния ответственности исполнителей проекта. Таким образом первая часть бизнес-плана , описывающая должна содержать описание сле дующих моментов : Краткое описание основных направлений деятельности органи зации культуры (как коммерческих , так и некоммерческих ), истории организации , прошлых достижений организации (как коммерческих , так и некоммерческих ), краткую характеристику той отрасли культуры , к отрой относится организация ; Анализ уже существующих продуктов или услуг , в том числе ответы на вопросы : * описание основных ха рактеристик продукта или услуги ; * отличительные качества и уникальность продукта или услуги ; * их применение ; * технологии , применяемые при производстве продукции ; * лице нзии или патентные права , дающие право заниматься подобного рода деятельностью ; Анализ уже освоенного рынка или культурного пространства , где распространяется продукт , услуга или ценность , в том ч исле описание : * основных категорий п отребителей (по регионам , социальному , возр астному , материальному признакам , национальной и религиозной принадлежности и т.д .); * сегменты культурного рынка ; * размер и объемы культурного рынка ; * основных направлений деятельности конкурентов (в т.ч . их сильные и сл абые стороны ); Оценка финансовых ресурсов ; Оценка имущественных ресурсов ; Оценка человеческих ресурсов ; Оценка технологических ресурсов. ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА И ПЛАНИРОВАНИЕ Цели Многие ку льтурные организации приступают к составл ению проекта не имея четких понятий , че го они хотят добиться . Для составления проекта (а соответственно для поисков канал ов финансирования ) необходимо поставить четко сформулированные цели . При этом цели орг анизации , заложенные в проект , не должны противоречить целям тех структур , которые могут стать партнерами организаци и . В случае реализации коммерческого проект а , организация должна учитывать коммерческие интересы потенциальных инвесторов . Если прое кт некоммерческий и собственных средств ор ганиза ц ии для его воплощения в жизнь недостаточно , то весьма вероятно , что потенциальным партнером может стать государственный орган или общественный фонд . При обращении в фонд , составителю про екта нужно четко представлять специфику фо нда , какие цели и задачи в с воей деятельности ставит тот или и ной потенциальный грантодатель . Если поддержку проекта может оказать Правительство , следо вательно проект должен соответствовать государ ственной политике в сфере культуры . И в том и другом случае цели должны б ыть : * специ фическими ; * количественно определе нными ; * иметь срок выполне ния ; Стратегия , задачи и действ ия Сле дующая стадия - сформулировать цели проекта так , чтобы они показывали , как организация собирается их достичь и какую стратег ию она собирается при этом использов ать . “Стратегия - это последовательность действий , которая включает в себя общую координ ацию всех основных управленческих функций - маркетинговой , бухгалтерской , эксплуатационной и кадровой” Бизнес-план ., М :. 1993, с . 31 . Стратегия не должна б ыть слишком сложной или перегруженной , она должна со стоять из серии простых задач , которые все вместе формируют способ достижения пос тавленных целей. Пос ле постановки целей необходимо планировать пути их достижения или задачи . Если проект культурной органи зации не связа н напрямую с получением прибыли , он тем не менее требует определенных финансовых вливаний . Для того , чтобы заинтересовать потенциального партнера , могущего предоставить средства для воплощения проекта в жизнь , необходимо предоставить ему чет к о выстроенный план достижения поставле нных целей . Хот я бизнес-план должен объединять в себе более или менее общие задачи , на каком- то этапе потребуется их детализация и разбивка на какие-то конкретные действия . Пр оцесс такой детализации можно представить в виде следующей схемы : Описание новой продукции и анализ будущего рынка Ры нок и маркетинг являются решающими фактора ми для реализации проекта , так любые те хнологии оказываются беспол езными , если на них нет своих покупателей . Изучение рынка - одна из главных проблем реализаци и нового проекта , необходимая для того чтобы убедить инвестора или грантодателя в существовании сегментов рынка для новой продукции организации культуры . Отчасти э та работа облегчается тем , что приступая к разработке проекта , руководите ль анализировал сегменты рынка , уже существ ующий продукт и его продвижение на рын ке (см . Часть 1). Чаще всего эти два и сследования удобнее проводить одновременно . Есл и проект культур ной организации исключ ительно коммерческий , то самые первые данны е , которые необходимо получить в процессе исследования рынка , включают в себя от вет на вопрос : кто будет покупать новую услугу или товар , где ниша этого товара или услуги на рынке ? В бизнес- п лане необходимо подробно обсудить уже упоминавшиеся выше элементы маркетинг ового комплекса : цену , рекламу и продвижение продукции на культурном рынке и место ее распространения . Кроме того , необходимо спрогнозировать рынок и определить , кто , почему и скол ь ко будет гото в купить новую услугу или продукт в будущем . Поиск этих данных должен проход ить поэтапно . Пер вый этап - оценка потенциальной емкости рынка , т.е . общей стоимости товаров или услуг , которые раз личные категории потенциальных потребителей - пр едс тавители определенного региона или представители определенной социальной прослойки - могут купить за определенный срок . Велич ина эта , как уже упоминалось при оценке имеющихся ресурсов организации , зависит от многих факторов - социальных , национальных , кул ь турных климатических . Однако , гл авное - это экономический фактор , то есть уровень доходов потенциальных клиентов , стру ктуры их расходов , темпов инфляции , наличие ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения и т.д . Второй этап - оценка пот е нциальной суммы продаж , т.е . той доли рынка , которую может захва тить организация , и , соответственно , той мак симальной суммы реализации , на которую она можете рассчитывать . В итоге такого анализа , который наз ывается маркетинговым исследованием , можно опре д елить примерное количество потребителей новой продукции , на которое может рассчи тывать организация культуры . Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов . Для несложного проекта вполне в озможно ограничиться экспертными прикидками , оп ира ю щимися на собственный професси ональный опыт руководителя проекта или опы т специалистов , которым можно заплатить за консультации . Если уж обращаться за помощью к специалистам , было бы неплохо обсудить с ними и цену , по которой покупатели будут согласны пок упать новую проду кцию , не обращая внимания на предложения конкурентов и не отказываясь от покупки такого рода вообще . Если удастся сдела ть такую оценку , то можно сказать , что руководитель проекта выполнил свою програ мму - максимум в области исследования к у льтурного рынка . Планирование кадровой политики Кад ровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы : * сколько работников какой квалификации , когда и где будут необходимы ? * каким образом можн о привлечь необходимый и сократить излишни й перс онал ? * как лучше использо вать персонал в соответствии сего способно стями ? * каких затрат потре буют запланированные кадровые меропиятия ? В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный п одход , при котором труд , ег о услови я и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга . Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности , направленной на определение и покрытие потребности в персо нале , необходимой для реализации проекта . Оп ределение потребности в персона л е - одно из важнейших условий бизнес-плана , позволяющее установить качественный и колич ественный состав персонала . Качественная потреб ность (то есть потребность в профессиях , специальностях , уровню квалификации ) рассчитывает ся исходя из профессионального и квалификационного деления работ , необходимых для воплощения проекта в жизнь , требований к должностям или участкам работы , зафи ксированным в описании проекта , штатного ра списания организации культуры . Качественная пот ребность в специалистах и руководителя х проекта может быть определена путе м формулирования целей и стратегии проекта , а также путем сделанной ранее оценки человеческих ресурсов . Расчет качественной потребности по профессиям сопровождается одн овременным расчетом количества необходимого пе рсонал а. ФИНАНСЫ И БЮДЖЕТ Финансовые потребности и позиция потен циальных инвесторов В этом параграфе бизнес-плана должно содержа ться информация об объеме требуемых фондов , о том к каким срокам они будут нужны и как они будут использованы . Необходимо изложить уст раивающие организац ию условия и порядок получения средств , а также процент за кредит и долю участия в прибыли , если проект коммерчес кий. Д ействия потенциального инвестора после того как он первый раз ознакомился с про ектом организации культуры зависят от т ого как составлен бизнес-план . Если проект коммерческий , то инвесторы должны бы ть убеждены в том , что : * возможность вложить деньги и получить высокую отдачу действ ительно реальна ; * организация культуры сможет эффективно реализовать свой проект , чтобы вернуть деньги ; Сл едующим положением бизнес-плана является решени е вопроса о размере доли участия каждо го из партнеров . Если организация культуры не располагает собственными средствами , то финансовое участие инвестора будет достат очно высоким . Однако , в этом случае уровень контроля над результатами проекта со стороны инвестора также будет достат очно большим , что не всегда оправдано в такой специфической области как культура . Здесь возможны разные пути выхода : · привлечение в качестве партнеров максимальн о большего количества инвесторов и грантодателей ; · взятие на с ебя обязательств по созданию соответствующего имиджа инвестора (это особенно актуально для объектов национального культурного до стояния ); Банковские кредиты Спе цифика банковских кредитов сос тоит в том , что банк видит свою цель в получении надежной процентной ставки по св оим ссудам . Принцип кредита достаточно прос т : определенное количество денег занимается на определенный период времени . Деньги о бычно распределяются в несколько приемов , ч асто распределенных равномерно во в ремени. П ри взятии кредита возникают следующие затр аты : * обычно взимается д оговорная плата , предназначенная для покрытия юридических и административных затрат . Она зачастую превышает эти затраты и может быть в виде фиксиро ванной суммы или процента от суммы кредита ; * за кредит всегда берется определенная плата - процент ; Ста вка процента может быть фиксированной на весь период кредитования , н может быть и переменой . в последнем случае она привязана к базовой ставке (наприм ер на 3 % больше ). Базовая ставка процента уста навливается банками и зависит от ряда экономических факторов , таких как основной уровень процента по банковским сделкам , при ток денежных средств , влияние правительства на Центральный Банк РФ , ставка рефинанси р ования , установленная ЦБ РФ . Х отя теоретически каждый банк самостоятельно определяет свою процентную ставку , на пр актике он предпочитает действовать согласованн о . Договорная плата и процент за кредит являются предметом переговоров , поэтому ор ганизации (ос о бенно если она им еет статус объекта национального культурного достояния и поддерживается Правительством ) м ожет быть предложен “мягкий кредит” , уровен ь процента по которому может быть раве н базовому или даже ниже его . Многие кредиты предполагают отсрочку в выплате , означающую , что в течение некоторог о периода времени не нужно выплачивать деньги по кредиту . Обычно отсрочка соста вляет 2 года. Долговое обязательство представляет собой юридический документ , в котором изложены все условия кредитования . часто кред иты выдаются под залог собственности должника или его активов . В последнем случае , говорят не о залоге как тако вом , а о фиксированном сборе . Залог - наи более эффективное средство обеспечения исполне ния обязательств , которое , в соответствии с Законом РФ “О залоге” , дает кредитору право получить возмещение в с чет заложенного имущества . В случае с к ультурной организацией , основное имущество кото рой часто не является ее собственностью , лишь передана ей в оперативное управлен ие соответствующими местными комитета ми по имуществу , во зможность закладывать имущество ограничена . Кро ме того , крупные музеи в соответствии с Основами законодательства о культуре не могут отдавать в залог культурные ценно сти , хранителями которых они являются . В этом случае залогом могут выс т упать только активы культурной организ ации . Также невозможна в подобных случаях и такая форма залога как ипотека , за исключением тех случаев , если недвижимо сть организации культуры приобретена на за работанные ею от своей деятельности средст ва. Каждому банк овскому управляющему д ается ежегодный бюджет и определяется судн ый лимит для каждой индивидуальной заявки на получение ссуды . Этот лимит называе тся дискреционным и , например в Великобрита нии составляет от 15 000 до 100 000 фунтов стерлингов Бизн ес-план , М :, 1993, с . 34 . Если управляющий банком решил дать ссуду , то он должен быть уверен в решении т рех вопросов : * на каких условиях выдается ссуда ; * каков процент учас тия в прибыли ; * каковы необходимые гарантии ; Инвесторы - акционеры Так ой способ п ривлечения средств как акционирование не часто применяется организаци ями культуры . Для объектов , представляющих с обой культурное достояние , он просто невозм ожен , поскольку это прямо оговорено Основам и законодательства о культуре . Однако в случае частных к о ммерческих орг анизаций (например , галерей , фестивалей и пр .) этот вариант возможен . Каждая акция представляет собой недели мую единицу капитала имеет определенную це нность . Количество акционерного капитала , на сумму которого , организация культуры может вып устить акции оговорено в учредит ельном договоре . За деньги , внесенные в компанию , акционеры получают определенные права и привилегии : * право на определен ную долю прибыли организации в виде ди видендов (обычно вычисляются как процент от номинальной стоимо сти акций ); * право на часть активов организации случае ликвидации или продажи ; * право на определен ное число голосов при принятии решений о размере и направлениях ведения коммер ческой деятельности , выборах совета директоров , учреждении размеров дивиде ндов Опи санные выше акции называются обыкновенными , но существует еще и привилегированный т ип акций , держатели которых имеют преимущес твенное право на часть прибыли и долю активов по сравнению с владельцами об ыкновенных акций . В случае ликвидации орган изац ии владельцы привилегированных акций получают оплату прежде владельцев обыкновенн ых акций . Они не имеют права голоса , кроме тех случаев , когда выплата дивиден дов задерживается . Привилегированные акции , как правило являются кумулятивными , то задолже нность п о выплатам дивидендов су ммируется . Существует такая гибридная форма акций , которая называется “обратимая привиле гированная акция” , которая дает право на фиксированные или переменные дивиденды , даже если (например , по причине налогообложения ) они непривлек а тельны для орга низации. Привилегированные акции являются формой акционерного капитала , в некотором отношении подобной кредиту . Однако , в отличие от процента по кредиту , все дивиденды вып лачиваются после уплаты налогов. Фандрейзинг Все вопросы , связанные с фандрейзингом с танут предметом рассмотрения дипломной работы автора , поэтому в данной работе они будут лишь слегка затронуты . “Под фандре йзингом понимается привлечение ресурсов , а под организацией < фандрейзинга > - обустройство проектов и программ по привл ечению ресурсов ”. 1. Зуев С . Культурные программы как объект организации фандрайзинга // Экологи я культуры . № 2. 1998. с . 38. Поскольку некоммерческие проекты организаций культуры , являющихся объектами национального культурного достояния , не могу т бы ть профинансированы через кредитов ание или акционирование , финансовые средства на их реализацию предоставляют фонды . Фо нды могут быть частными и государственными . Они могут быть самостоятельными и поп олняться за счет пожертвований или собстве нной коммерче с кой деятельности , а могут пополняться из фондов какой-нибудь конкретной компании или конкретного частн ого лица (именные фонды ) . Маркетингов ый и производственный планы . Составление бю джета Итак , очев идно , что для достижения целей организации культуры по надобятся деньги . Эти д еньги могут быть направлены на общий ф инансовый рост организации , либо на реализа цию того или иного проекта (коммерческого или некоммерческого ). Прежде всего бизнес-п лан должен отвечать на два вопроса : * сколько денег необход имо ? * когда они необходимы ? Точ ная оценка необходимых финансовых ресурсов возможно только на основе составления ф инансового бюджета , который в свою очередь обусловлен четким представлением , чем зани мается культурная организация и чего она хочет добиться . Имен но поэтому руков одитель проекта , как говорилось выше на первое место в бизнес-плане должен поста вить - постановку целей , определение стратегии , задач и дей ствий и их последующий перевод в планы и бюджеты . Если перевести план действи й на язык финансовых тер минов , отра зив затраты и прибыль , необходимые для достижения целей , то в результате получаютс я бюджетные планы. Бизнес-план обязательно должен включать детальный финансовый план . Он должен сод ержать в себе оценки прибыли и убытков , анализ состояния налично сти . Прогноз прибылей и убытков - д окумент с довольно простой структурой . В н его включают следующие показатели : * доходы от продажи , * .издерж ки производства , * суммар ную прибыль , * общепр оизводственные расходы , * чистую прибыль . В финансо вый план или бюджет коммер ческого проекта должны входить маркетинговый и производственный планы , поскольку д етальный финансовый план - это только количественное выражение маркетинговых и производственных планов . Он поможет руководи телю проекта и инвестору убед иться , насколько маркетинговый план соответствует производственному плану и наоборот . Маркетингов ый план содержат прогноз продаж и смет у доходов от предполагаемых продаж новой продукции , а также смету расходов , которы е предстоит сделать для создания и распространения этой продукции . Наряду с прогнозами должны быть приведены предпосылки , на которых эти прогнозы основаны . Ест ественно , что все предпосылки должны проист екать из сделанного ранее (см . выше ) ана лиза рынка и рыночной конъюнктуры . Производ стве н ный план , включает в себя расчет стоимости производства товаров и услуг . Этот план дает как самой орга низации , так и ее партнерам представление об уровне предстоящих накладных расходов . Объединенные вместе , эти планы называются бюджетом . Бюджет включает в себя : * прогноз продаж ; * смета доходов от ра спространения новой продукции на культурном рынке ; * прогноз движения дене жных средств ; * смета расходов на создание и распространение новой продукции ; * прогноз баланса ; Дох оды и убытки культурной орг анизации начинаются с началом сбыта , потому логич но построение бюджета начинать с прогноза продаж . Но чтобы составить вышеуказанные сметы и получить реальный прогноз , нуж на оценка реальных объемов продаж . Поскольк у в первой части бизнес-плана были сдел аны оценка уже существующей продукц ии и анализ уже существующего рынка , то на вопрос , каким был уровень сбыта (объем продаж ) за прошлый год , ответить легко . Это поможет определить объем и спектр продукции , создание которого предусма тривается проектом организа ц ии . На этом этапе необходимо оценить , сколько реально организация сможет продать (выручить за оказание услуг ) в конкретных услови ях своей деятельности , при возможных затрат ах на рекламу и том уровне цен , ко торый она намерена установить , а главное - как эт о т показатель может и зменяться месяц за месяцем . Только после того как организация сделает общий прог ноз своих продаж , она может оценить пре дполагаемую стоимость новой продукции. Понятно , что для определения предполага емых затрат и определения стоимости важ но определить себестоимость новой прод укции . Себестоимость , как и прочие категории , зависит от типа проекта и вида д еятельности культурной организации . В сфере услуг организация нанимает работников и себестоимость услуг представляет собой стоимос ть труда с лужащих , необходимого д ля обслуживания клиентов . Часто в работе (например , при продаже туристских путевок ) используются услуги других партнеров (гостин иц , ресторанов и пр .). Стоимость этих усл уг также должна быть включена в себест оимость . Музей-ус адьба “ Ясная Поляна” формирует турпаке ты , включающие услуги гостиницы и ресторана . Таким образом себестоимость турпакета вкл ючает в себя ту цену , по которой п артнер продает свой продукт. Име я обоснованный базовый прогноз движения но вой продукции на уже освоенном сегме нте культурного рынка , бизнес-план должен им еть описание поиска возможностей расширения круга существующих потребителей . Здесь возмо жны несколько вариантов : * выход на новый сегмент рынок , что потребует уве личения количества агентов и определение у р овня рекламы ; * производство и продаж а новых услуг , что потребует анализа мн ения экспертов или торговых агентов ; Смета рас ходов должна включать в себя расходы н а проведение продаж (на торговых агентов , рекламу и тому подобное ). Она должна основываться та кже на конкретной основ е , например , на оценке деятельности торговых агентов . Должен быть определен размер вознаграждения агентам за распространение прод укции организации . Наприме р , большинство туристских фирм предлагают с воим агентам , как физическим , так и юридическим лицам , определенный процент от каждой проданной путевки. Если прое кт некоммерческий , то и маркетинговый и производственный планы , в силу специфики проекта , могут вообще не иметь доходной части , то есть в смете отсутствуют такие статьи как дох од и убытки . Смета некоммерческого проекта , хотя и предполагает , как правило некую выручку (на пример , выручка от продажи буклетов выставк и или от продажи права на съемку ф естиваля ), эту выручку нельзя назвать доходо м , поскольку , во-первых , расходы на вопл о щение проекта неизмеримо выше , а во-вторых , получение выручки не являлос ь целью проекта . Можно сказать , что сме та некоммерческого проекта - это смета расхо дов и только. В связи с этим оценка удачности проекта , производится не путем финансовых подсчетов (о пределения баланс а ), а путем оценки ценностности , которая оправдывает , либо не оправдывает те затр аты , которые были осуществлены организацией для реализации проекта . Поскольку партнером некоммерческого проекта культурной организаци и , как правило , являются грантодател ь , на средства которого реализуется проект , то именно он (как уже говорилось в соответствии с целями и задачами сво ей деятельности ) является главным оценщиком эффективности исполнения проекта . Поэтому би знес-план такого проекта , как уже говори л ось , должен включать в себя описание культурных последствий воплощения п роекта в жизнь и его творческих резуль татов , а его бюджет включает только оце нку расходов , необходимых для достижения це ли . В данном случае бюджет некоммерческого проекта будет включа т ь в себя только смету расходов (например , на приобретение оборудования или накладные расх оды ). Бюджетный контроль и его влияние на цели и стратегию проекта Культурная организация определив цели , составив планы и бюджет , может рассчитывать на то ч то прое кт начинает успешно воплощаться в жизнь . Такая деятельность должна быт ь управляема . Первым шаг в управлении з аключается в сравнении реального положения дел с бюджетным прогнозом . Контроль над бюджетом проходит через три последователь ных шага : Первый шаг - это сравнивание су ществующих обстоятельств с уже составленным бюджетом . В однажды составленном и согла сованном бюджете сформулировано то , что кул ьтурная организация хочет получить в проце ссе воплощения того или иного проекта . В процессе этого воплощения н еоб ходимо отслеживать , что случается в действи тельности , и сравнивать это с бюджетом . Там где бюджетный прогноз и реальность не отличаются друг от друга нет пов одов для беспокойст ва . там , где существует различие между ними , культурная организация должна оп р еделить , почему оно появилось , и что не обходимо сделать - корректировать ситуацию или корректировать бюджет ; Вторым шагом становится изучение тех важных различий , которые откроются в рез ультате вышеупомянутого сравнения . Различия меж ду реальностью и бюдж етом называются расхождения . Расхо ждения могут работать как на положительное воплощение проекта (меньшие издержки или больший общественный резонанс ), так и против него (большие издержки и равнодушие в обществе к проекту культурной орган изации ). Такие расхо ждения называются благоприятными расхождениями и неблагоприятными расхождениями соответственно. Третий шаг - уменьшение неблагоприятных расхождений и увеличение благоприятных . Его можно предст авить в виде схемы : Бюджетный контроль , как мы можем убедиться , это непрерывный вычислитель ный процесс . Пла нируемые этапы проекта и его бюджет порождают действия , резул ьтат которых может быть записан и оцен ен . Записи и оценки результатов исполнения проекта используются в дальнейшем для корректировки планируемых этапов и бюджета. Как правило план и соответствующ ий бюджет составляется на определенный срок , хотя сам проект может быть рассчитан и на больший срок. Составление бюджета ., М :.1993, с . 16 Поэтому необходимо ра збить бюджет (равно как и план ) на несколько частей (например по месяцам ), чтоб ы сравнивать еж емесячные данные с реальными результатами отдельно для каждого месяца . В этом случае организация может видеть различия между бюджетом и его реальным исполнением и предпринять шаги по корректировке плана или бюджета . Возм ожны и различия , на которые организ а ция не в силах повлиять (например , изменения налогового законодательства ). В таких случаях необходимо корректировать как бюджет , так и план действий . Если же и в этом случае различия неустранимы , то весьма вероятно придется вернуться к цели и повторно их р асс матривать , исходя из новой ситуации . Процесс бюджетного контроля тем самым включает в себя и обратную связь , помогая корректировать и цели , и стратегию и тактические шаги по воплощению прое кта. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В предлож енной работе была рассмотрена струк тур а составления бизнес-плана , который является презентацией проекта организации культуры . З а основу была взята некоммерческая организ ация культуры , которая , однако , может реализ овывать как коммерческие , так и некоммерчес кие проекты . И в том и другом случ а е результатом проекта должна стать некая продукция (товар или ценность ), распространяемая на культурном рынке. Грамотно составленный бизнес-план не яв ляется только лишь бюджетом проекта . В первой части работы показано , что прежде всего он должен содержать исчерпывающи й анализ и описание современного состояния организации культуры , ее продукции , клиенту ры , сегментов культурного рынка , на котором задействована организация. Вторым моментом становится постановка целей проекта , определение стратегии , задач и дей ствий . Наконец , после анализа планируемой продукции и будущего рынка биз нес-план содержит непосредственно финансовый бю джет с прогнозом продаж , сметами доходов и расходов (т.н . маркетинговый и производс твенный планы ). В качестве дополнения работе показано , каким образом уже утвержденный бюдж ет и его выполнение могут вносить корр ективы в первоначально поставленные цели и стратегию. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Бизнес-план . // Энциклопедия малого бизнеса . М .: 1993. 2. Составление бюджета . // Энциклопедия малого бизнеса . М .: 1993. 3. Финансовый рост . // Эн циклопедия малого бизнеса . М .: 1993. 4. Зуев С . Культурные программы как объект организации фандрайзинг а // Экология культуры . № 2. 1998. 5. Дражичевич-Сесич . Экономик а культуры // Экология культуры . № 2. 1 998. 6. Управление персоналом организации . М .: Инфра-М . 1997.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
В России у студентов маленькая стипендия, чтобы им после окончания вуза мизерная зарплата казалась большими деньгами.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по менеджменту "Структура бизнес-плана в организации культуры", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru