Организация рабочего дня руководителя, управление временем

Организация рабочего дня руководителя, управл ение временем Содержание: Введение Причины дефицита времени Инвентаризация времени Самоменеджмент 1. Постановка цели . Планирование 3. Принятие решений 4. Реализация и организация 5. Контроль 6. Информация и коммуникация Закл ючение Список литературы Введение Ценен тот руководитель, который знает своё дело, умеет хорошо управлять и добиваться поставленных целей, независимо от е го внешности и образования. Это главный стандарт настоящего руководите ля. Но даже при наличии всех выше перечисленных навыков руководитель не будет успешным, если он не будет правильно организовывать своё время и р абочий день. Ведь такой ресурс как время стоит на ряду со многими другими ресурсами: людьми, финансами и сырьём. Менеджер всегда находится в трёх и змерениях в настоящем, прошлом и будущем. Время – необратимо. Его нельзя накопить, умножить или передать. Оно проходит безвозвратно. К сожалению, в России с давних времён сложилось представление о руководителе, как о ч еловеке с минимальным количеством свободного времени, и чем меньше врем ени имел руководитель, тем более значительной персоной он казался. Но на самом деле это лишь говорит о низком уровне самоменеджмента, который пре дставляет собой последовательное и целенаправленное использование ис пытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимал ьно и со смыслом использовать своё время. Здесь было бы уместно процитировать высказывания разных авторов о знач ении времени: Алан Лэкейн: “Тот, кто позволяет ускользать своему времени, выпускает из рук свою жизнь; тот, кто держит в руках своё время, держит в ру ках свою жизнь” ; Питер Друкер: “Время – самый ограниченный капитал, и есл и не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим” ; Ул ьрих Зиверт: “Умение распоряжаться временем наряду с правильным руково дством и техникой влияния на людей выступает фактором, который предопре деляет Ваш успех и неудачу” . Таким образом, мы можем смело сказать, что успех каждого руководителя за висит не только от материально-экономических величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием – временем. Причины дефицита времени. Для того, чтобы понять всю глубину проблемы необ ходимо понять, прежде всего, причины дефицита времени, которые заключают ся в следующем: 1. Постоянная спешк а. При спешке руководитель не успевает даже сосредоточиться на той пробл еме, которую он выполняет в данный момент. Следовательно, он не думает о др угих способах решения, которые возможно лучше, чем тот способ, который пр ишёл на ум первым. 2. Нагромождение работ. При этом руко водитель начинает заниматься различными мелкими и не столь важными дел ами. У него нет чёткого распределения работ по степени важности, и он не за нимается анализом ключевых, перспективных вопросов. 3. Постоянные доработки дома. При это м время, отведённое на отдых, расходуется на работу, руководитель не успе вает отдыхать, что сказывается на его работоспособности на следующий де нь и в конечном итоге ведёт к упадку здоровья. 4. Переутомление. Следствие длительн ой работы в условиях постоянной спешки. 5. Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особен ностей человека. 6. Бесплановость работы. Является ре зультатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации. 7. Слабая мотивация труда. Следствие м является низкая производительность, а соответственно она порождает х роническую нехватку времени. Инве нтаризация времени Необходимо проводить инвентаризацию времени з а несколько рабочих дней, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вс крыть причины возникающих дефицитов времени. Симптомы тревожащей руко водителя временной проблемы можно определить по следующим признакам: 1. отсутствие чётко го расписания работы на текущий день (руководитель не знает, что ему сего дня предстоит сделать в первую очередь, что – во вторую) ; 2. секретарь не в курсе дел своего шеф а (секретарь – прежде всего помощник своего руководителя) ; 3. несвоевременность ответа на делов ые письма (потому что руководителю всё как-то некогда) ; 4. продолжение работы над деловыми б умагами дома, по вечерам (в служебные часы не хватает времени) ; 5. непрерывные помехи в работе, вызва нные частыми телефонными звонками и наплывом посетителей (руководител ь стремится со всеми разговаривать сам) ; 6. постоянное выполнение работы за с воих подчинённых (в частности, и потому, что руководителю кажется: так над ёжней) ; 7. большой поток всевозможных рутинн ых дел (руководитель буквально “тонет” в мелочах) ; 8. частая спешка при выполнении зада ний со стороны вышестоящего руководства (очень часто вызвана несвоевре менностью начала работы над ними) . Сперв а необходимо проанализировать все виды деятельности, в которых участво вал руководитель. Для этого могут использоваться такие таблицы, как: o Анализ видов дея тельности и расхода времени; o Листок дневных помех. Анали зировать можно с точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т.е. а нализировать сильные стороны и слабые стороны. Анализ временных потерь. Необходимо вспомнить весь рабочий день и постараться понять, где было за трачено времени больше, чем нужно для той или иной задачи. Только при этом можно понять какие были допущены временные ошибки. Самоменеджмент У самоменеджмента есть определённый круг прави л и функций: 1. Постановка цели. Это ан ализ и формирование личных целей. · Значение постановк и целей Именн о в постановке целей заключаются азы деятельности предприятий и его усп ешное будущее. Цель описывает конечный результат. Необходимо осознават ь, что здесь понимается ни то, что мы делаем, а то ради чего мы это делаем. Це ли – это своего рода вызов, который побуждает к действиям. Даже самый луч ший способ работы безнадёжен, если мы заранее чётко не обозначим то, чего мы хотим. В свою очередь, чтобы поставить эти цели надо думать о будущем. Ц ель даёт ясность о том, в каком направлении необходимо двигаться. Без неё можно потеряться в мелочах и сойти с верного пути. Постановка целей – это временный процесс, поскольку в течение деятельн ости предприятия может выясниться, что те или иные параметры изменились , что приводит к необходимости изменения цели. Для самоменеджмента фунда ментальное значение имеет осознание того, куда мы хотим прийти и куда мы попасть не хотим, а также не попасть туда, куда нас хотят привести другие. Если у руководителя существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служат концентрации сил на важных направлениях. “Случайные успехи хороши, но редки. Запланированны е успехи лучше, поскольку они управляемы и случаются чаще” . o Нахождение целей (анали з целей) Чего я хочу? o Ситуационный ана лиз Что я могу? o Формулировка цел ей (плани рование целей) · Нахождение целей. Для то го, чтобы добиться успеха необходимо правильно выбрать цели. Для этого м огут использоваться различные технологии. Необходимо ответить для себ я на следующие вопросы: o Каких целей Вы хо тите достичь? o Согласуются ли они между собой? o Существуют ли так называемая высш ая цель и определённые промежуточные цели на пути к главной? o Знаете ли Вы, что Вы сами можете сде лать для этого (сильные стороны) и над чем Вам ещё надо работать (слабые ст ороны) ? Одним словом, необходимо добиться ясности цели. · Ситуационный анал из Предс тавляет собой своего рода реестр личных ресурсов (средств для достижени я целей) и позволяет выяснить, что следует поощрять (сильные стороны) и над чем ещё надо работать (слабые стороны) . Путём анализа своих способностей мы определяем, что вообще мы можем сове ршить, т.е. каким личным потенциалом для достижения своих целей вы распол агаете. Речь идёт о дальнейшем развитии этого потенциала. С другой сторо ны, мы должны ясно представлять себе свои слабости, чтобы избегать дейст вий, которые могут способствовать проявлению подобных “качеств” , или пр инять меры к избавлению от этих недостатков. Возможно также составление баланса своих крупнейших неудач и поражени й и выделение, следствием отсутствия каких качеств они были. “Знать свои слабости – значит укреплять свои сильные стороны” . o Анализ “цель – с редство” В проц ессе анализа необходимые для достижения желаемых целей средства (личны е, финансовые, временные ресурсы) сравниваются с реальной ситуацией. · Формулирование це лей. Это по следняя ступень при постановке целей. Это конкретное формулирование пр актических целей для последующей стадии планирования. “Установить сро ки – сформулировать результаты” . При этом необходимо помнить о физическом состоянии, здоровье, о самообра зовании и о своём культурном просвещении. Необходимо не брать на себя сл ишком много и устанавливать также краткосрочные цели, согласованные с д остижением своих долгосрочных глобальных целей. 1. Планирование. Разра ботка планов и альтернативных вариантов своей деятельности. Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение вр емени. Главное преимущество, достигаемое путём планирования работы сос тоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. практи ческий опыт говорит, что время затраченное на планирование приводит к со кращению времени на использование и в конечном счёте приводит к экономи и времени в целом. Но при этом нельзя считать то, что чем больше времени мы тратим на планирование, тем больше времени мы сэкономим. У времени, как у м ногих других процессов, когда-то наступает оптимум, после которого дальн ейшее планирование не имеет смысла. Но всё же, как я полагаю, если уделять хотя бы 10 минут в день, то можно сэкономить до 2-х часов. · Принципы и правила планирования времени. Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать целей, мы, прежде всего, дол жны чётко представить себе свой бюджет времени и совокупность своих зад ач. Тогда мы будем готовы перепоручать менее важные дела и уменьшать их ч исло. При планировании следует придерживаться некоторых основных правил: 1. При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными. Т. е. 60% - запланиров анное время, 20% - непредвиденное время, 20% - спонтанное время. 2. Необходимо документировать потра ченное время. При этом надо указывать, как и на что оно было потрачено. Т. о. мы имеет постоянное представление о расходе своего времени и опыт как ос нову для будущей потребности во времени. 3. Сведение задач воедино – план дей ствий. Чтобы составить хороший план необходимо иметь представление о пр едстоящих делах, к примеру разделить их на долгосрочные, средне- и кратко срочные дела. 4. Регулярность – системность – по следовательность. 5. Реалистичное планирование. Необхо димо планировать лишь тот объём задач, с которым мы реально можем справи ться. · Система планирова ния времени Как мы видим, началом служит план на несколько лет вперёд. Он выводится из плана жизни. После того, как составлен план на ближайшие несколько лет, мы может составить план на год. При этом надо следить за тем, чтобы случайно не зани маться более поздними делами. Далее составляется квартальный план, кото рый служит инструментом контроля за годовым. Учитываемые в месячном пла не задачи и цели переносятся из квартального плана истёкшего месяца. Дек адный план – это ещё более детальный, точный прогноз предстоящего перио да. “Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важну ю ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализ ацию) поставленных целей” ! Дневной план строится на основе декадного пл ана · Составление плано в дня с помощью метода “Альпы” . Этот м етод включает 5 стадий: а) составление заданий; б) оценка длительности акци й; в) резервирование времени (в соотношении 60: 40) ; г) принятие решений по прио ритетам и перепоручению; д) контроль (учёт несделанного) · Дневник времени – является важнейшим рабочим средством самоменеджмента. Это и календарь- памятка и записная книжка. А также дневник является хорошим инструменто м планирования, справочником и инструментом контроля. Необх одимо всегда перепроверять свои планы и изменять их, если они оказываютс я не выполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку. 1. Принятие решений. Приня ть решение – это значить установить приоритетность. Оно предполагает в ыбор первоочередных дел и задач. Вопрос принятия решений встал из-за появления у руководитель проблем та ких как: попытка выполнения сразу большого объёма работ, распыление свои х сил на отдельные не существенные, но кажущиеся необходимыми дела. И к ко нцу дня руководители приходит к выводу, что они проделали огромную работ у за этот день, но главные проблемы и дела остались не решёнными. Многие ру ководители оправдываются говоря, что они вынуждены каждый день делать м ного важных дел. Для того, чтобы так не получалось необходимо обязательн о устанавливать приоритеты, что означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение. Если следовать этому довольно таки простому правилу, то можно достичь сл едующего: o соблюдать устан овленные сроки; o получать большее удовлетворение от рабочего дня и результатов работы; o избегать конфликтов o избегать стрессовых ситуаций и пе регрузок. Очерё дность дел можно определять с помощью следующих методов: · Принцип Парето (соо тношение 80: 20) Он озн ачает, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обна руживают намного большую значимость, чем это соответствует их относите льному удельному весу в этой группе. Согласно этой теории можно сделать вывод применительно для рабочей ситуации руководителя: за первые 20% расх одуемого времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного вр емени приносят лишь 20% общего итога. · Установление прио ритетов с помощью анализа АБВ. Это те хника исходит из опыта, что доли в процентах более важных и менее важных д ел в сумме остаются неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяю тся на три класса, в соответствии с их значимостью. Анализ АБВ основывает ся на следующих трёх закономерностях: o важнейшие задач и составляют примерно 15% всего количества дел, которыми занимается руков одитель. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%. o На важные задачи приходится около 20% общего числа дел, значимость которых также около 20%. o Менее важные и несущественные зад ачи составляют около 65% всех дел, а в свою очередь значимость их составляе т всего лишь около 15%. Чтобы применить анализ АБВ необходимо следовать следующим пунктам: o составить списо к всех предстоящих задач. o Систематизировать их по важности и установить очерёдность o Пронумеровать эти задачи o Оценить свои задачи в соответстви и с категорией А, Б, В. o Задачи категории А (15% всех задач) не подлежат перепоручению. o Задачи категории Б (20% всех задач) по длежат перепоручению. o Оставшиеся задачи самые маловажн ые и подлежат обязательному перепоручению. · Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра Этот п ринцип является простым вспомогательным средством в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отда ть предпочтение. Приоритеты устанавливаются по таким критериям как сро чность и важность дела. Они подразделяются на 4 группы: 1. Срочные/ важные д ела – необходимо выполнить их самому руководителю. 2. Срочные/менее важные дела 3. Менее срочные/важные задачи. Необя зательно выполнять их сразу, но выполнять их надо самому. 4. Менее срочные/ менее важные дела. “От за дач менее срочных и несущественных следует воздерживаться” . Благодаря принципу Эйзенхауэра можно существенно увеличить производи тельность, продуктивность и результативность. · Основы делегирова ния. Под де легированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинён ному из сферы деятельности самого руководителя. Но при этом начальник со храняет за собой ответственность за руководство, которое не может быть д елегирована. Передача задачи или деятельности может осуществляться на длительный с рок или ограничиваться разовыми поручениями. Управленческая ответственность (не делегируется) . Целесообразно отметить преимущества делегирования: o делегирование п омогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разг рузиться; o делегирование способствует испол ьзованию профессиональных знаний и навыков работников; o Делегирование стимулирует раскры тие способностей, самостоятельности и компетенции подчинённых; o Делегирование положительно возде йствует на мотивацию труда сотрудников. Для то го, чтобы научиться правильно делегировать необходимо ознакомиться и п ринять во внимание следующие правила: o подобрать подхо дящих сотрудников; o распределить сферы ответственнос ти; o координировать выполнение поруче нных задач; o стимулировать и консультировать подчинённых; o осуществлять контроль рабочего п роцесса и результатов; o давать оценку своим сотрудникам; o пресекать попытки обратного или п оследующего делегирования. Делег ировать необходимо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу как определение целей , руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска, и т.д. 1. Реализация и орган изация. Соста вление распорядка дня и организация трудового процесса в целях достиже ния поставленных целей. Организация своего рабочего дня должна соответствовать основному прин ципу: “Работа должна подчиняться мне, а не наоборот” . Существует 25 правил, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части дн я и конца дня. Правила начала дня: 1. начинать день с поз итивным настроением; 2. хорошо позавтракать и без спешки н а работу; 3. начинайте работу по возможности в одно и то же время; 4. перепроверка плана дня 5. вначале – ключевые задачи; 6. приступать без раскачки; 7. согласовать план дня с секретарём; 8. утром заниматься сложными и важны ми делами; Прав ила основной части дня: 9. Хорошая подготовк а к работе; 10. Влиять на фиксацию сроков; 11. Избегать действий, вызывающих обр атную реакцию; 12. Отклонять дополнительно возникаю щие неотложные проблемы; 13. Избегать незапланированных импул ьсивных действий; 14. Своевременно делать паузы / соблюд ать размеренный темп; 15. Небольшие однородные задачи выпо лнять сериями; 16. Рационально завершать начатое 17. Использовать временные промежутк и; 18. Работать антициклично; 19. Выкраивать спокойный час; 20. Контролировать время и планы; Прав ила завершения рабочего дня: 21. Завершить несдела нное; 22. Контроль за результатами и самоко нтроль; 23. План на следующий день; 24. Домой с хорошим настроением; 25. Каждый день должен иметь свою куль минацию. · Естественный днев ной ритм У разн ых людей разная психология и организм. Вследствие этого работоспособно сть людей различна в различные периоды времени. Некоторые люди продукти внее работают утром, некоторые днём, а некоторые вечером. Но при этом нель зя сказать, что одни из них работают лучше, а другие хуже. Просто пик работ оспособности у этих людей приходится на разные периоды дня. Абсолютные з начения пика и спада продуктивности индивидуально различаются, но что о динаково для всех людей – так это относительные, ритмичные колебания! 1. Контроль. Самок онтроль и контроль итогов. Контроль за результатами служит улучшению, а в идеальном случае – оптим изации трудового процесса. Все вышеперечисленные функции самоменеджме нта будут не столь эффективными, если не будет проводиться соответствую щий контроль. Контроль охватывает три задачи: o осмысление физи ческого состояния o сравнение запланированного с дос тигнутым o корректировка по установленным о тклонениям Не обходимо регулярно, через равные промежутки времени проверять свои пла ны и организацию труда, анализировать свою деятельность и своё время и с оставлять листок дневных помех. Контроль за результатами труда (целевой контроль) должен в любом случае производиться после выполнения задачи (конечный контроль) . В конце рабочего дня необходимо контролировать и отражать не только вып олнение поставленных целей, но и личную ситуацию. “Тот кто хочет себя по-настоящему разгрузить не может отказаться от само контроля” . 1. Информация и комму никация. Самая важная фаза, т.к. все остальные фазы нуждаются в ней. Информация и коммуникация составляет сердцевину самоменеджмента, вокр уг которой постоянно вращаются другие функции. На руководителя каждый д ень обрушивается поток информации, с которым ему приходится справлятьс я. В реальной жизни руководитель обрабатывает намного больше информаци и, чем это необходимо. Для того, чтобы экономить своё время руководителю н еобходимо разработать рациональный подход к обладанию информацией. · Рациональное чтен ие Это ва жно для руководителя, поскольку рационализировать чтение означает лик видацию потерянного времени на бессистемное чтение и пустую трату сред ств. Независимо от скорости чтения, можно путём целенаправленного, селектив ного чтения сэкономить массу времени. Рациональное чтение предполагает, прежде всего, определение того надо л и этот материал читать вообще, если да, то в каком объёме. 1. при просмотре и ч тении надо думать о том, какую информацию мы хотим из него получить; 2. надо просмотреть название глав и р азделов, пробежать глазами краткое содержание, а также предисловие и вве дение. 3. Выяснить, что бы мы хотели прочитат ь более интенсивно. 4. Не задерживаться на примечаниях, ч астях текста, напечатанных мелким шрифтом 5. Следовать смысловому содержанию и идее текста, а не словам. 6. Отыскивать всевозможные выделени я и таблицы. Читат ь можно также быстрее, если избавляться от вредных привычек и отвлекающи х факторов и совершенствовать методику чтения. Необходимо также привыкнуть и к тому, что важные тексты нужно не только ч итать, но и обрабатывать после чтения. Также желательно разработать свою систему маркировок и делать пометки, указывающие на важность или качество того или иного абзаца. Можно выписывать важные идеи и мысли, но лишь самое важное и в кротчайшей форме. Метод SQ 3R является методом 5-ти ступеней, которые предусматривают: 1. Обзор. Надо узнат ь какую информацию несёт книга в целом. 2. Постановка вопросов. Это критичес кое чтение. 3. Чтение. Целевое и концентрированн ое восприятие. 4. Обобщение. Необходимо, чтобы удост оверится, что материал усвоен. 5. Повторение. Завершающее повторени е служит сведению в единое целое отдельных результатов, полученных в ход е проработки текста. o Рациональное пр оведение совещаний. Совещ ания забирают у руководителя и у подчинённых очень большую часть рабоче го дня. Поэтому желательно провести анализ точных затрат ближайшего сов ещания с учётом: издержек на подготовку, заработка участников, дополните льных индивидуальных расходов, накладных расходов, командировочных ра сходов и потерянного времени ! “Самые лучшие совещания те, которые вообще проводить не надо!” Повестку дня составляйте с указанием времени, необходимого для обсуждения отдел ьных тем. Для каждого пункта намечайте время в соответствии с его значим остью. Используйте для этого следующий формуляр: “План обсуждения” . “План обсуждения” Тема Дата Время Место проведения Документы для обсуждения Участники Пункты повестки дня Реше-я, рез-ты, мер-тия Памятка для выпол-ния П осле совещания возвращайтесь, хотя бы время от времени к ходу и результа там состоявшегося совещания, например путём опроса участников: а) были л и достаточно ясны тема и цель совещания; б) получил ли каждый из участнико в повестку дня в) началось ли совещание вовремя, соблюдались ли повестка дня и регламент; г) была ли достигнута цель совещания; д) сколько времени б ыло использовано неэффективно. Под раздел, отдел, подотдел И тоговый протокол совещания Дата Тем а: Место проведения: Продолжительность: Ведущий обсуждения Ведущий протокол (с указанием № тел.) Повестка дня От. Участники совещания Привлечённые участники Следует составлять иногда и укороченный протокол с важнейшими данными и результатами, которые раздаются участникам. Рез ультат Поручение (срок и спол.) Контроль К онтролируйте: выполняются ли принятые решения всеми, кого они касаются. Невыполненные задачи и нерешённые проблемы должны быть первым пунктом следующей повестки дня. o Переговоры по те лефону Телеф он является наиболее часто используемым средством коммуникации и наиб олее частым источником помех. Но его можно и использовать в виде инструм ента рациональной информации и коммуникации. Его можно использовать также и в качестве нового вида: “Интернет” . С помощью телефонной линии мы можем соединиться к глобальной информаци онной сети. Этот вид услуг даёт возможность отличного обмена информацией. o Рациональное ве дение корреспонденции. 1. Подготовьте ста ндартные ответы; 2. Старайтесь писать резолюцию сразу , не накапливая бумаг; 3. Не увлекайтесь размножением докум ентов; 4. Своевременно уничтожайте архивы; 5. Доверяйте секретарю в разборе поч ты; 6. Совершенствуйте документооборот; 7. Стремитесь к простой системе доку ментооборота. Закл ючение Если подытожить всё выше сказанное, то можно, пож алуй, остановиться на следующем: · Время – это уникал ьнейший ресурс человека. · Время – это не только количество часов и минут, это ещё насыщенные полезной работой часы и минуты. · Внимательно относится к тому, что мы делаем. Кое-какие дела вообще не стоить делать. · Делегировать работу другим людям . · Отдавать отчёт себе в том, как мы т ратим своё время. · Не огорчаться тем, что в жизни мене джера много неупорядоченности. · Делать всё в своё время! · Ставить правильные цели! · Постоянно следить за распорядком дня! · Не забывать о поставленной цели и идти к ней наикротчайшим путём! · Спланировать свой день, неделю и д аже месяц. · Не забывать о контролировании сд еланного. Из нап исанного выше можно понять, что от каждого человека требуется серьёзно и добросовестно подходить к организации своего рабочего дня, распределе нию времени, иначе человек рискует угодить в ловушку, которую готовят ем у время и сам же человек, если не серьёзно относится к распределению врем ени. Таким образом, очевидно, что распределять дела и время, потраченное н а них, следует так, чтобы этого самого времени хватало на все дела, и, конеч но же, не следует забывать об отдыхе. Следующее на что следует обратить вн имание это классификация дел по степени важности, а также распределению и расчленению каждого серьёзного мероприятия, т.е. мероприятия, обладающ ие определённой степени важности для вас. Не следует обходить внимание р азличные вспомогательные средства, помогающие организации своего врем ени, такие, например, как: различного рода органайзеры, электронные запис ные книжки, карманные компьютеры, и секретарь. Несмотря на то, что на эту т ему написано много книг и опубликовано множество статей, каждый человек должен сам сказать себе: "Я не хочу больше тратить время в пустую и я не хоч у не успевать", тогда человек сделает самый трудный первый шаг по дороге к организованной жизни. Список литературы. 1. Кричевский Р. Л. “Ес ли вы руководитель…” М.: Дело 1996 2. Ладанов И. Д. “Практический менеджм ент” . М.: Элник, 1995 3. Зайверт Л. “Ваше время – в Ваших ру ках” , М.: Интерэксперт, 1995