Управление качеством продукции в сфере её производства на примере ОАО "Нижнетуринский электроаппаратный завод"

Содержание. Введение. 3 1 Теоретические основы управления качеством продукции на производстве. 6 1.1 Понятие управления качеством продукции на производстве. 6 1.2 Управление процессом подготовки производства новой продукции. 16 1.3 Управление техническим уровнем и качеством новой продукции. 23 2 Управление качеством продукции на примере ОАО «Нижнетуринский электроаппаратный завод». 35 2.1 Характеристика и структура ОАО «НТЭАЗ». 35 2.2 Условия формирования качества продукции на ОАО «НТЭАЗ». 46 2.3 Система управления качеством продукции. 51 2.4 Измерение, анализ и улучшение качества продукции. 57 2.5 Моделирование инновационной системы качества продукции на ОАО «Нижнетуринский электроаппаратный завод». 72 3 Комплекс мероприятий направленных на улучшение качества продукции в системе производства и анализ системы менеджмента качества. 86 3.1 Улучшение показателей соответствия качества продукции требуемое потребителями. 86 3.2 Анализ функционирования системы менеджмента качества и оценка ее эффективности. 97 Заключение. 114 Список литературы. 118 Приложение. 121 Введение. Рыночные формы хозяйствования, открытость России для установления то р говых отношений с зарубежными странами влечет за собой обострение конкуренции на рынках товаров и услуг, вынуждает многие отечественные предприятия искать все новые и более совершенные инструменты борьбы за потребителя, обеспечив а ющие устойчивое положение организации на занимаемых сегментах рынка и созд а ющие предпосылки для дальнейшего развития и роста. Для многих предприятий возникает необходимость внедрять инновационные технологии в системе управл е ния качеством. Конкуренция в условиях рыночной экономики обязывает уделять неослабное внимание проблемам качества как важнейшему фактору повышения уровня жизни населения, его социальной и экологической безопасности. Все большее число отеч е ственных специалистов и политиков осознает, что преодоление кризисного состо я ния производства лежит на пути скорейшего освоения конкурентоспособной пр о дукции с одновременным улучшением ее качества и снижением цены. Успешное решение проблем качества важно во многих отношениях. Оно по з воляет установить новые прогрессивные пропорции между отраслями и внутри их, например, между металлургической промышленностью и машиностроением. Эти пропорции могут быть достигнуты путем совершенствования технологии произво д ства и повышения ее экономичности. Повышение качества продукции важно и для автоматизации производственных процессов во всех отраслях. Мною был проведен анализ управления качеством продукции Открытого А к ционерного Общества “Нижнетуринский электроаппаратный завод” и выбрана тема дипломного проекта «Управление качеством продукции в сфере её производства», так как в связи с необходимостью повышения конкурентоспособности продукции предприятия и требованиями заказчиков ОАО “Нижнетуринский электроаппара т ный завод” приступил к разработке и внедрению системы менеджмента качества, соответствующей требованиям МС ИСО 9000. ОАО “Нижнетуринский электроаппаратный завод” – предприятие, обеспеч и вающее потребности предприятий энергетического комплекса в высоковольтных аппаратах. Свою продукцию ОАО “Нижнетуринский электроаппаратный завод” п о ставляет не только российским потребителям, но и поддерживает связи с зарубе ж ными странами. Как известно, в рыночной экономике заказчик имеет возможность договар и ваться с исполнителем не только о требованиях к качеству интересующей его пр о дукции, но и к условиям ее производства, гарантирующим выполнение этих треб о ваний. В зарубежной практике таким условием чаще всего становится требование о наличии на предприятии – исполнителе действующей системы качества, отвеча ю щей требованиям стандартов ИСО серии 9000. Это требование уже начинает вкл ю чаться и в договора о поставке продукции. Мой дипломный проект состоит из глав: 1. Теоретические основы управления качеством продукции на производстве, где рассматривается понятие управления качеством продукции на производстве, управление процессом подготовки производства новой продукции, управление те х ническим уровнем и качеством новой продукции. 2. Управление качеством продукции на примере ОАО «Нижнетуринский эле к троаппаратный завод», где рассматривается характеристика предприятия; условия формирования качества продукции; система управления качеством продукции; и з мерения, анализ и улучшение качества продукции; моделирование инновационной системы качества продукции. 3. Комплекс мероприятий, направленных на улучшение качества продукции в системе производства и анализ результативности системы менеджмента качества ИСО серии 9001:2000 на ОАО «НТЭАЗ», где рассматривается улучшение показат е лей соответствия качества продукции, требуемое потребителями и проведен анализ функционирования системы менеджмента качества и оценка ее эффективности. Целью моего дипломного проекта является: - рассмотреть вопрос улучшения показателей соответствия качества пр о дукции, требуемое потребителями; - провести сравнительный анализ эффективности системы менеджмента качества на примере предприятий ОАО «НТЭАЗ» и ОАО «ЮАИЗ». Задачи: - рассмотреть систему управления качеством продукции; - рассмотреть моделирование инновационной системы менеджмента к а чества; - определить условия формирования качества продукции; - провести анализ результативности инновационной системы менеджме н та качества; - оценить эффективность функционирования системы менеджмента кач е ства. Выбранная тема в современных рыночных отношениях актуальна, так как к а чество продукции играет большую роль в становлении и развитии предприятий. Последние годы отмечены беспрецедентным ростом внимания к проблеме к а чества. Мировой опыт показывает, что научно-технический прогресс во многих странах был определен прорывом именно в качестве продукции, позволившим им резко увеличить свой экспорт. Увеличение экспорта отечественных товаров в усл о виях постоянно растущих требований внешнего рынка невозможно без повышения их качества. Обостряющаяся конкуренция товаропроизводителей, зарождение и все более широкое распространение потребительского движения в развитых странах привели к повышению роли качества продукции и услуг для определения рейтинга стран в мировой иерархии. Эффективные нововведения значительно повышают конкурентные преимущ е ства, как выпускаемой продукции, так и самой организации. Современная организ а ция должна иметь возможность гибко реагировать на внешние воздействия, обл а дать способностью к изменчивости и механизмами приспособления к условиям ко н курентной среды. Для большинства производственных организаций приспособление к измен я ющейся внешней среде – самая насущная проблема. Многие руководители орган и заций уже провели или проводят необходимые преобразования, направленные на повышение эффективности работы. 1 Теоретические основы управления качеством продукции на производстве. 1.1 Понятие управления качеством продукции на производстве. Под управлением в широком смысле понимается общая функция организ о ванных систем, обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию ее программы, цели. Выделяют управление хозяйстве н ными структурами, в частности управление организацией (группа работников и н е обходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотн о шений). Под организационной структурой понимают распределение ответственн о сти, полномочий и взаимоотношений между работниками. В управление включают не только целенаправленные управляющие возде й ствия, но и саму постановку целей, выработку политики, принятие решений. Упра в ление связывают с упорядочением кагого-либо многообразия или отождествляют понятие управления с понятием контроля, руководства, менеджмента. По международным стандартам ИСО для разработки политики и целей введен термин система менеджмента (управления), где система означает совокупность вз а имосвязанных и взаимодействующих элементов. Система менеджмента организации является комплексной и включает следующие системы менеджмента: - систему общего менеджмента (общие намерения и направление деятельности организации в области управления по целям отраслевого менеджмента); - систему менеджмента качества (система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству); - систему управления окружающей средой – экологического менеджмента (часть системы менеджмента, которая включает в себя организационную структуру, планирование, ответственность, методы, процедуры, процессы и ресурсы, необх о димые для разработки, внедрения, реализации, анализа и поддержания экологич е ской политики); - административное управление качеством. По международным стандартам ИСО рассматриваются три направления в управлении качеством. 1. Общее управление качеством (административное управление качеством) – те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение и улучшение кач е ства в рамках систем менеджмента качества. 2. Оперативное управление качеством в международных стандартах ИСО определяется термином управление качеством – это методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству. 3. Долговременное управление качеством и организацией в целом в междун а родных стандартах ИСО определено термином всеобщее руководство качеством. Этот подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации. В теории управления существуют следующие понятия. Цель управления – это желаемое, возможное и необходимое состояние объе к та управления, которое должно быть достигнуто в будущем. Процесс осознания и формулирования цели управления носит наименование целеполагания; он является одним из первых и важнейших элементов процесса управления. Прогноз целепол а гания тесно связан с прогнозом и планом и находится как бы между ними. Главная цель управления дифференцируется и конкретизируется в целевых подсистемах с и стемы управления в виде целевых функций, выполнение которых жестко связано с выходными количественными показателями предприятия. Функция управления – это своего рода «поле» управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления. Законы управления – это общие, существенные и необходимые связи явлений, изучаемых наукой управления. Законы управления хотя и объективны, но как бы вторичны по отношению к фундаментальным законам экономики. Объективность законов управления по отношению к субъективным факторам управления регл а ментирует взаимоотношения науки и искусства управления. Принципы управления – это основные правила, общие требования, руковод я щая идея, которым следуют руководители в осуществлении управления; они явл я ются одной из основных форм сознательного использования объективных законов управления в практике управления. В годы перехода нашей экономики на рыночные основы ведения хозяйства наряду с привычным словосочетанием «управление организацией» стало прим е няться другое – «менеджмент организации». В настоящее время они чаще всего и с пользуются как понятия аутентичные. Основанием для этого является одинаковая сущность категорий, выражаемых русским словом «управление» и английским «м е неджмент». В дальнейшем оба термина используются как тождественные [] . Система управления качеством продукции является элементом управленч е ской деятельности предприятия. В соответствии с международным стандартом ИСО 9000-2000 система управления качеством продукции должна базироваться на и н формационной системе, поддерживающей автоматизированную обработку данных, документирование процессов обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла изделия и автоматизированное управление этими процессами, данными и д о кументацией. В этом смысле система управления качеством продукции становится неотъемлемой частью интегрированной автоматизированной системы управления предприятием и может быть отнесена к технологиям информационной поддержки процессов жизненного цикла изделий. Это означает, что информация, циркулиру ю щая в системе управления качеством продукции, должна быть представлена в фо р матах, регламентированных стандартами информационной поддержки процессов жизненного цикла изделий, и состоять из набора информационных объектов, вх о дящих в интегрированную информационную среду предприятия. При создании и технологической подготовке производства нового изделия средствами конструкторских и технологических САПР ( CAD / CAM ) в интегрир о ванной информационной среде создаются ИО, описывающие структуру изделия, его состав и все входящие компоненты: детали, подузлы, узлы, агрегаты, комплекту ю щие, материалы и т.д. Каждый ИО обладает набором характеристик, описывающих свойства реального объекта, отображением которого является ИО. С точки зрения системы качества такими характеристиками являются технические требования и технические условия, которым должен удовлетворять реальный объект. Кроме и н формации об изделии, в интегрированной информационной среде содержится и н формация о производственной среде предприятия, в составе которой находятся да н ные, относящиеся к системе управления качеством продукции. Основные функции системы управления качеством продукции в процессе производства состоят в проведении и документальном оформлении контрольных операций, все многообразие которых можно разделить на три группы: - входной контроль материалов и комплектующих изделий; - операционный контроль полуфабрикатов (заготовок), деталей и сборо ч ных единиц; - выходной контроль готового (конечного) изделия. Именно при выполнении контрольных операций и процедур, относящихся к этим группам, реализуются заложенные в конструкцию изделия требования. В кач е стве инструментального средства, поддерживающего в интегрированной информ а ционной среде процедуры контроля, можно использовать программные средства класса PDM . Эти средства позволяют формировать структуру и состав изделия с произвольным числом компонентов и уровней входимости, приписывать каждому компоненту и изделию в целом разнообразные свойства (характеристики), ассоци и ровать с компонентом или изделием геометрические (графические) образы, разли ч ные текстовые документы, а также результаты контроля. С помощью PDM можно обеспечить информационное взаимодействие системы управления качеством пр о дукции и интегрированной информационной среде в соответствии с принципами информационной поддержки процессов жизненного цикла изделий и требованиями стандартов ИСО 9000-2000 [] . Подходы к информатизации управления качеством на предприятии. Можно выделить различные подходы к информатизации управления кач е ством. Первый определяется общей стратегией информатизации управления пре д приятием, в первую очередь созданием корпоративной информационной системы предприятия. В тех случаях, когда на предприятии не стремятся к созданию полномасшта б ной корпоративной информационной системы, а используют набор специализир о ванных функционально-ориентированных систем, задачи управления качеством м о гут решаться и с применением этих систем. Если подобная система затрагивает де я тельность большинства подразделений предприятия, то такую систему называют с и стемой корпоративного уровня. Примером является система управления электро н ным документооборотом предприятия. Если же система решает задачи отдельных подразделений, то это локальная система. Компьютерные системы, реализующие на предприятии CALS -технологии, м о гут быть как системами корпоративного уровня, так и локальными, в зависимости от того, какие стороны деятельности предприятия они затрагивают. Второй подход может базироваться на отдельных достижениях информацио н ных технологий, таких, как аналитические и интеллектуальные, и быть направле н ным на решение отдельных задач, стоящих перед предприятием в области менед ж мента качества. Третий подход заключается в информатизации деятельности отдельных кат е горий персонала, чья работа влияет на качество, посредством универсальных или узкоспециализированных систем. Последний подход обычно ассоциируется с авт о матизацией системы менеджмента качества, определяемой требованиями стандартов ИСО 9000. Корпоративные информационные системы и управление качеством. Существует множество различных подходов к определению корпоративных информационных систем, каждый из которых не противоречит остальным, но д о полняет их. Как правило, под корпоративной информационной системой понимае т ся комплекс программно-технических, методических и организационных компоне н тов, обеспечивающих создание, обработку и использование информации, необход и мой для функционирования предприятия и в первую очередь для управления им. Иногда к описанным выше компонентам относят также и совокупность всей инфо р мации, используемой в работе предприятия. В более широком, концептуальном смысле корпоративную информационную систему иногда удобнее определять как «управленческую идеологию, объединя ю щую бизнес-стратегию предприятия (с встроенной для ее реализации структурой) и передовые информационные технологии». Исходя из вышеприведенных определений, можно сделать следующее закл ю чение: компьютерная система качества – это управленческая идеология, объедин я ющая управление предприятием применительно к качеству (с выстроенной для ее реализации структурой) и передовые информационные технологии. Очевидно, что компьютерная система качества – это подсистема (или подмножество элементов) корпоративной информационной системы, а проблема создания и внедрения ко м пьютерной системы качества должна трактоваться как одно из направлений общей стратегии автоматизации системы управления предприятием. Из приведенных определений вытекает, что в зависимости от стратегии авт о матизации управления конкретным предприятием на фиксированном этапе компь ю терная система качества может рассматриваться либо как целостный комплекс, предназначенный решения всей совокупности задач управления качеством, либо просто как сумма приложений с определенным набором функций; в этом случае речь идет о локальной компьютерной системе качества. Ядром каждой информационной системы являются воплощенные в ней ко н цепции управления предприятием. На данный момент существует несколько ста н дартов управления. Они представляют собой описание наиболее общих правил, по которым должны производиться планирование и контроль различных стадий прои з водственного процесса: потребности в сырье, закупки, загрузки мощностей, распр е деление ресурсов и пр. Наиболее известны стандарты MRP II (Manufacturing R e source Planning), ERP (Enterprise Resource Planning) и CSRP (Customer Synchronized Resource Planning). В этой цепочке каждый последующий стандарт является расш и рением предыдущего, включая все новые сферы деятельности предприятия. Корпоративные информационные системы, соответствующие требованиям любого из перечисленных выше стандартов, в состоянии решать достаточно шир о кий круг задач управления качеством, а состав решаемых задач зависит от класса системы [] . Информационные технологии в менеджменте качества. В последнее время в информатике сформировалось новое направление – пр о ектирование и использование аналитических и интеллектуальных информационных технологий, уже разработаны соответствующие инструментальные средства. Во з можности этих технологий позволяют также повысить эффективность решения мн о гих задач управления качеством. В качестве примера можно рассмотреть три таких технологии: многомерное хранилище данных, оперативную аналитическую обр а ботку данных, интеллектуальный анализ данных. Многомерное хранилище данных – это совокупность средств, позволяющих представить данные в целостном, предметно-ориентированном виде для анализа и принятия управленческих решений. Назначение хранилища данных – представление информации для анализа проблем, связанных с качеством, в одном месте и в пр о стой, понятной менеджерам структуре. Как известно, объектами качества являются деятельность или процесс; продукция (результат деятельности или процессов); о р ганизация, система или отдельное лицо; любая комбинация из них. Проводить ан а лиз проблем качества непосредственно на столь «разношерстных» базах данных с и стемы управления предприятием неэффективно, а часто и невозможно. Вместо этого необходимые данные извлекаются из различных баз данных, преобразуются и затем очищаются, агрегируются, трансформируются, объединяются и синхронизируются. Оперативный анализ информации, помещенной в хранилище данных, может выполняться с применением компьютерных систем класса OLAP , предназначенных именно для оперативной аналитической обработки данных. С помощью подобных систем менеджеры, обеспечивающие принятие решений, могут просматривать и анализировать данные именно в том виде, который для них наиболее удобен, агр е гировать и детализировать информацию, получать промежуточные итоги, использ о вать графическое представление информации, а также выпускать отчеты, необход и мые руководству предприятия для принятия решений. И, наконец, технологии интеллектуального анализа данных могут быть и с пользованы при исследовании проблем качества продукции и подготовке оптимал ь ных решений. Основное назначение этой технологии – автоматизированный поиск (выявление) ранее неизвестных закономерностей в многомерном хранилище, и с пользование выявленных закономерностей для прогнозирования (интерполяции и экстраполяции) требуемых данных Автоматизированная информационная поддержка систем менеджмента кач е ства, соответствующих требованиям МС ИСО 9001-2000. Еще одну замечательную категорию технологий представляют продукты, с о зданные и создаваемые специально для решения информационных проблем пре д приятия, внедряющего (или внедрившего) систему менеджмента качества, соотве т ствующую требованиям МС ИСО 9000. На рынке существует довольно много пр о дуктов (несколько сотен), разработанных специально под стандарты серии ИСО 9000-2000. Эти продукты можно разделить, по крайней мере, на две группы. К первой можно отнести специфические системы управления документооборотом, ориент и рованные на решение типовых задач управления качеством. Вторую группу соста в ляют инструменты, призванные помочь при внедрении или совершенствовании с и стемы качества. Им свойственны черты экспертных систем и систем функционал ь ного моделирования с изначальной ориентацией на задачи управления качеством. Переход к новой версии стандартов семейства ИСО 9000 внесет определенные коррективы в назначение и функции систем обеих групп хотя бы потому, что, например, функциональное моделирование бизнес процессов в рамках реализации процессного подхода переходит из разряда вспомогательных средств управления качеством в одно из основных средств управления процессами менеджмента кач е ства. Отдельно следует рассмотреть использование компьютерных технологий для поддержки деятельности служб качества. В функции этих служб входят: - разработка, поддержание и совершенствование руководств и процедур системы менеджмента качества, а также программ качества по проектам, видам продукции и видам деятельности; - оценка уровня качества на предприятии, в подразделениях, филиалах, у действующих и потенциальных поставщиков с помощью оригинальных или заи м ствованных методик; - внутренние и внешние аудиты системы менеджмента качества, внутре н ний и внешний контроль качества в цехах, подразделениях и службах предприятия, у действующих и потенциальных поставщиков; - архивирование нормативной, справочной и тематической документации. Для поддержки этих функций может использоваться весь арсенал методов и средств, описанных выше. Требования к компьютерным технологиям управления качеством. Из приведенных выше определений можно сделать вывод, что в зависимости от стратегии автоматизации управления конкретным предприятием на фиксирова н ном этапе компьютерной системы качества можно рассматривать либо как целос т ный комплекс, либо как локальный продукт. Основными факторами, определяющими целостность компьютерной системы качества, являются: - концептуальная согласованность процессов, для автоматизации которых создается компьютерная система качества, сохраняющаяся на протяжении всего жизненного цикла; - технологическая целостность, проявляющаяся в применении соглас о ванного набора промышленных информационных технологий для управления и н формационными ресурсами предприятия применительно к качеству; - соответствие рабочих мест сотрудников, деятельность которых влияет на качество, их должностным обязанностям; - единый регламент эксплуатации и обслуживания всех компонентов компьютерной системы качества, разрабатываемый при ее создании. Для того, чтобы компьютерная система качества эффективно решала возлаг а емые на нее задачи, она должна удовлетворять следующим требованиям: - Адекватность. Компьютерная система качества должна соответствовать задачам, для решения которых она создана или создается. - Масштабируемость. Способность компьютерной системы качества с о хранять адекватность при развитии организационной структуры и росте информ а ционной нагрузки без серьезного изменения архитектуры системы. - Расширяемость. Компьютерная система качества должна иметь возмо ж ность развиваться путем исключения и модифицирования старых и добавления н о вых компонентов. - Надежность. Способность функционирования компьютерной системы качества без сбоев и нарушений штатных режимов. - Сохранность инвестиций. При модификации системы должны макс и мально использоваться ранее приобретенное и установленное оборудование и им е ющиеся компоненты системы. - Экономическая эффективность. Прямая (или косвенная) прибыль, пол у чаемая за счет использования компьютерной системы качества, должна превышать затраты на ее создание и эксплуатацию. - Безопасность. Должна быть обеспечена защита компьютерной системы качества от некорректных или неавторизованных действий пользователей, а также от несанкционированного доступа [] . 1.2 Управление процессом подготовки производства новой продукции. Подготовка производства к выпуску новой продукции носит комплексный х а рактер. Этот процесс можно наглядно представить схематически (рис. 1). Управление подготовкой производства входит в обязанности функциональных менеджеров. Подготовка производства делится на внутреннюю и внешнюю. Внешнюю по д готовку осуществляют проектные и научно-исследовательские институты, ко н структорские бюро и другие организации. Внутренняя подготовка проводится неп о средственно на предприятии. Создание новых конструкций базируется на результатах анализа спроса на н о вую продукцию, в которых сформулированы требования потребителей к технич е ским параметрам изделия, их экономичности. Разработка конструкции изделия состоит из нескольких этапов: - выполнение необходимых расчетов; - экспериментальные работы; - проектирование, конструирование; - изготовление опытных образцов; - корректировка конструкторской документации по результатам сдачи при е мочной комиссии опытного образца (партии), установочной серии, головной (ко н трольной) серии. После этого разрабатывается технология производства, что включает: - создание документации на технологические процессы; - проектирование и изготовление специального технологического оборудов а ния и оснастки. Следующий этап – постановка новой техники на производство: - поставка; - монтаж; - наладка средств технического оснащения производства; - приемочные испытания серийной и массовой продукции. На каждой стадии подготовки выполняются следующие работы: научно-исследовательские (теоретические и экспериментальные); расчетные, проектные, экономические. Они могут осуществляться на конкретных стадиях, могут повт о ряться на нескольких стадиях, отличаясь содержанием. Так, экономические расчеты необходимы на всех стадиях, но выполняются они с различной степенью детализ а ции и уточняются. Порядок разработки и утверждения технических заданий, испытаний опытных образцов, проведения приемочных испытаний серийной и массовой продукции; функции заказчиков, разработчиков, изготовителей и потребителей новой проду к ции регламентируются соответствующими стандартами и методическими матери а лами [] . Структура органов подготовки производства определяется такими факторами, как новизна, сложность, тип производства, частота обновления продукции. На крупных машиностроительных предприятиях с массовым и крупносери й ным производством подготовка производства новых изделий ведется централиз о ванно под руководством главного инженера. Главному инженеру подчиняются главный конструктор, главный технолог, начальник лаборатории, начальник план о вого отдела, экономисты, социологи, программисты. Обработка создаваемых ко н струкций происходит в экспериментальном цехе или опытном производстве. Техн о логическая подготовка осуществляется в цехах. На предприятиях с единичным и мелкосерийным производством применяется децентрализованная или смешанная система подготовки производства. Одни по д разделения занимаются конструированием изделий, другие – технологической по д готовкой. Как правило, на небольших предприятиях конструкторская и технолог и ческая подготовка сосредоточена в техническом отделе, который подчиняется гла в ному инженеру. Менеджеры контролируют выполнение графика подготовки производства. План подготовки производства составляется на основе объемных и трудовых нормативов и включает перечень объектов подготовки, объемы работ, сроки их в ы полнения по стадиям и этапам, конечные и важнейшие промежуточные результаты, длительность подготовки, смету затрат. Содержание и объем работ конструкторской подготовки производства зависит от вида разрабатываемых изделий, их новизны и сложности. Конструкторская подготовка производства включает процессы формирования комплекса инженерно-технических решений по объектам производства, обеспеч и вающих готовность производства к оперативному освоению и стабильному выпуску новых изделий. Она состоит из инженерного прогнозирования; параметрической о п тимизации объектов производства; опытно-конструкторских работ с использован и ем функционально-стоимостного анализа; обеспечения производственной, эксплу а тационной технологичности конструкции изделия. Инженерное прогнозирование осуществляется в контакте с инновационным менеджером и преследует цель выявить, какие новшества могут появиться в течение прогнозируемого периода. На этой стадии определяются сроки и порядок промы ш ленного освоения новых изделий; темпы обновления и масштабы распространения новых технических решений, материалов, технологий. Устанавливаются возможные ограничения развития объектов (ресурсные, технические, социальные, экономич е ские, экологические). Параметрическая оптимизация – процесс, связанный с обеспечением опт и мального ряда параметров и типоразмеров выпускаемой продукции. На этой стадии определяют оптимальный объем выпуска продукции. В процессе опытно-конструкторских работ материализуются идеи констру к тора в опытных образцах, которые будут доведены до промышленного произво д ства. Обеспечение технологичности конструкции необходимо для достижения тр е буемого качества производимо продукции. Отработка конструкции на технологи ч ность осуществляется разработчиками конструкторской и технологической док у ментации, предприятием-изготовителем и заказчиком. Для оценки технологичности конструкции применяются следующие показатели: - трудоемкость изготовления изделия, измеряемая в нормочасах; - удельная материалоемкость изделия, определяемая как отношение расхода материала на одно изделие к величине полезного эффекта. Эти показатели сравниваются с установленными стандартами. Более подробно процесс организации разработки и контроля качества нового изделия показан на схеме рис. 2 [] При конструировании с помощью ЭВМ выполняются четыре этапа: 1. поиск принципиальных решений; 2. разработка эскизного варианта конструкции; 3. уточнение и доработка конструкции; 4. разработка рабочих чертежей. Технологическая подготовка производства – совокупность мероприятий по обеспечению технологической готовности производства. Технологическая гото в ность производства означает наличие полных комплектов конструкторской и техн о логической документации, технологического оснащения для выпуска запланирова н ного объема продукции с учетом установленных техническо-экономических показ а телей. Менеджер обеспечивает согласованность в работе конструкторов и технол о гов. Это важно для обеспечения высокого уровня стандартизации, унификации технологических процессов и их элементов, снижения трудоемкости и сокращения сроков подготовки производства. Технологические процессы делятся на типовые и перспективные. Для типового технологического процесса характерно единство содержания и последовательность большинства технологических операций и переходов для гру п пы изделий с общими конструкторскими принципами. Перспективный технологический процесс предполагает опережение или соо т ветствие прогрессивному мировому уровню развития технологии производства. Управление проектированием технологического процесса осуществляется на основе маршрутных и операционных технологических процессов. Маршрутный технологический процесс оформляется маршрутной картой, в которой устанавливаются перечень и последовательность технологических опер а ций, тип оборудования, на котором эти операции будут выполняться; применяемая оснастка; укрупненная норма времени без указания переходов и режимов обработки. Операционный технологический процесс является более детальным. Он дет а лизирует технологию обработки и сборки до переходов и режимов обработки. Здесь оформляются операционные карты технологических процессов. Первая партия новой продукции изготавливается на базе маршрутного техн о логического процесса. Технологический процесс проверяется и уточняется, прое к тируется будущая оснастка и ориентировочно определяется потребность в рабочей силе, оборудовании и т.п. На основе маршрутного технологического процесса изг о тавливается и собирается опытный образец изделия и предъявляется приемочной комиссии. Опытный образец продемонстрируется на специальных выставках, чтобы выявить потребителей новой продукции и сформировать портфель заказов. Менеджер совместно с технологами может участвовать в разработке методов технического контроля. Это целесообразно, так как в любой конструкции машин есть детали, требу ю щие проверки их качества в процессах изготовления и испытания. Нарушение те х нологического процесса приводит к браку, ухудшению качества выпускаемой пр о дукции. Менеджер контролирует технологическую дисциплину. Необходимо соблюдение точного соответствия технологического процесса и з готовления изделия требованиям технологической и конструкторской документ а ции. Разработанный технологический процесс должен быть экономичным и пр о грессивным. Экономичность технической подготовки производства обеспечивается по н е скольким направлениям. Прежде всего устанавливается единообразие а применя е мых методах обработки или сборки изделия, то есть достигается технологическая стандартизация. Использование типовых технологических процессов позволяет с о кратить объем работ по проектированию новых технологических процессов и дл и тельность периода технологической подготовки производства. Важную роль в эк о номии затрат времени играет стандартизация оснастки. Большое влияние оказывают факторы, связанные с использованием дорогого высокопроизводительного оборуд о вания. Организация и управление процессом технологической подготовки произво д ства нацелены на применение прогрессивных технологических процессов, оборуд о вания, оснастки, средств автоматизации производственных процессов, принципов и методов работы руководителей и исполнителей. Для организации технологической подготовки производства формируется или совершенствуется организационная структура служб технологической подготовки производства, определяются ее взаимосвязи и взаимоотношения с другими служб а ми, ответственные исполнители, их обязанности и задачи. Организационная стру к тура должна отвечать следующим требованиям: - рациональное распределение функции между службами технологич е ской подготовки производства; - четкая организация документооборота; - возможность быстрого реагирования на решение новых задач; - исключение дублирования функций; - осуществление технологической подготовки производства по плану, в котором содержится следующая информация: состав, объем и сроки работ; распр е деление работ по технологическим подразделениям и производственным службам; план рациональной организации работ, учитывающий возможность сокращения сроков. При планировании технологической подготовки производства учитываются тип производства, программа и номенклатура выпускаемой продукции, сложность изделий; наличие соответствующих технологических процессов, технологического оборудования, оснастки, технического уровня производства и управления. Контроль за ходом технологической подготовки производства предусматрив а ет выявление отклонений, установление их причин и принятие оперативных упра в ленческих решений по нормализации процесса подготовки производства. Документация по технологической подготовке производства включает: техн и ческое задание; технический проект – когда принимаются принципиальные техн и ческие и организационные решения, являющиеся основой для рабочего проекта. За обоснованность технологических параметров и качество продукции, устанавлива е мых в технологической документации, отвечает главный технолог. На действующем предприятии могут использоваться различные варианты о р ганизации подготовки производства новой продукции: подготовка и освоение пр о изводства нового изделия ведется с остановкой действующего производства или п а раллельно с ним; организуется модернизация выпускаемого изделия или экспер и ментальное производство. Таким образом, создание новой продукции – сложный многогранный процесс. Он тесно связан с наукой и производством. От уровня организации подготовки пр о изводства, от скорости и точности выполнения всех необходимых работ зависит продолжительность пути от научных и технических разработок до полного освоения выпуска новой продукции. Высокое качество и завершенность работ на всех стадиях обеспечивают достижение запроектированных технико-экономических показателей. Вся система организации производства новой продукции должна обеспечивать конкурентоспособность новой продукции [] . 1.3 Управление техническим уровнем и качеством новой продукции. В рыночной экономике уравнены права производителей и потребителей но в шеств. Они сами находят своё место на рынке. При этом их мотивации исходят из финансового выигрыша и максимилизации потребительского эффекта. Иными сл о вами, связь производителем и потребителем осуществляется через реальные, опр е делённые рынком финансовые и ценовые критерии. Нужно учитывать, что потреб и тель имеет выбор между новшествами. Именно потребитель выбирает наиболее предпочтительные свойства. Качество новой продукции определяется как степень соответствия требованиям потребителей. Показатели качества (технико-экономические, эксплуатационные и другие п а раметры), определяемые техническими условиями, контролируются производител я ми. Технический уровень продукции контролируется на следующих стадиях жи з ненного цикла: - разработки, - производства, - эксплуатации. Оценка технического уровня производится потребителями и производител я ми. Производители могут ориентироваться на лучшие отечественные и мировые аналоги, на требования международных и национальных стандартов, результаты предварительных и приемочных испытаний опытных образцов. Повышение технического уровня продукции означает воплощение в ней н о вых, не реализованных ранее научно-технических знаний и должно обеспечить п о ложительный эффект от эксплуатации новых изделий. К оценке технического уровня машин и оборудования, принадлежащих ра з личным «нишам», применяется дифференцированный подход. Это означает, что учитывается не только производственная операция, выполняемая машиной, но и «ниша», где она реализуется. В каждом техническом новшестве воплощены имеющиеся на конкретный м о мент научно-технические знания. Безусловно, научно-технические знания не по д даются непосредственному количественному измерению. Поэтому оценка технич е ских новшеств может быть только относительная, на основе сравнения машин и оборудования, предназначенных для реализации аналогичных производственных функций. Иными словами, технический уровень оцениваемого изделия выполняется путём сравнения с лучшим, в смысле технических возможностей, мировым уровнем. Различают технический и технико-экономический уровни. Под техническим уровнем понимают степень воплощения в новой продукции накопленных знаний о наиболее полном и точном выполнении производственных целей в соответствии с функциональным назначением. Под технико-экономическим уровнем понимают степень воплощения в пр о дукции научно-технических знаний наиболее полном и точном выполнении прои з водственной цели наиболее экономичным способом. С позиций потребителя технико-экономический уровень представляется как компромисс между выгодой, получаемой от этого уровня, и затратами на приобр е тение соответствующего оборудования. С позиций же производителя – это компр о мисс между отпускной ценой на изделие с определённым уровнем совершенства и затратами на его обеспечение. В такой постановке речь идет скорее не о технико-экономическом уровне, а о конкурентоспособном техническом уровне. Отметим, что существует единый мировой конкурентоспособный уровень конкретных видов техники. При оценке достоинств машин и оборудования учитываются не только техн и ческие, но и экономические характеристики. Повышение технического уровня – процесс, связанный с созданием и внедр е нием в практику ресурсосберегающей техники. Другими словами, по сравнению с замещаемыми аналогами новая техника должна обладать более высокой производ и тельностью, единой мощностью, надежностью и экономичностью, как в произво д стве, так и в эксплуатации. При этом технике, занимающей различные произво д ственные «ниши», отвечают свои приоритетные направления повышения технич е ского уровня. Так, для одних машин важно добиться повышения производительн о сти, для других – мощности или другого параметра функционального назначения. Совершенствование техники связано с повышением ее надежности и долговечности. Надежность – одно из главных свойств изделия, определяющее наряду с пр о изводительностью его эффективность. Надежность определяется из интересов п о требителей. Решающее влияние на совершенство техники оказывает уровень научного обеспечения, так как именно на этапе научных исследований закладывается поте н циал нововведений, который через проектно-конструкторские работы материализ у ется в производство. В странах с рыночной экономикой системы управления техническим уровнем и качеством делают акцент на предотвращение ошибок именно на стадии произво д ства изделия. Превентивная концепция управления техническим уровнем и кач е ством перспективна и для отечественных производителей. Для этого нужно уделять приоритетное внимание созданию следующих условий: - наличие производственного оборудования, способного по своим хара к теристикам поддерживать необходимый уровень продукции; - оснащение оборудования микропроцессорными устройствами контроля, диагностики и регулирования работы; - информационное, программное и аппаратное обеспечение работы об о рудования; - наличие необходимого резерва производственных мощностей для по д держания стабильного режима работы; - обеспечение эффективного технического обслуживания и ремонта, кр и терием которого служат стабильность параметров технологических процессов и о т сутствие брака [] . Выявление дефектов на ранних стадиях способствует достижению высокого технического уровня и качества продукции. Определяющей предпосылкой достижения мирового технического уровня я в ляется наличие квалифицированных кадров. Опыт Японии подтверждает, что только благодаря целенаправленной работе по воспитанию чувства ответственности за технический уровень создаваемых м а шин и оборудования, за качество работы этой стране удалось достичь лидирующего положения в технологическом отношении. Сегодня Япония располагает самым гр а мотным в мире персоналом с точки зрения владения наукой управления технич е ским уровнем и качеством продукции применением её. Для России один из факторов повышения технического уровня отечественной продукции состоит в международном сотрудничестве в области науки и техники, в частности в закупке за рубежом лицензий, внедрении в практику международных стандартов. В данном контексте под лицензией понимается предоставление иностранным контрагентом за определенное вознаграждение прав на использование изобретений, промышленных образцов, ноу-хау (полностью или частично конфиденциальные знания технического, экономического, административного, финансового характера, использование которых обеспечивает преимущества лицу, получившему их), техн и ческой документации и услуг типа инжиниринга. Все это оформляется специальным соглашением. Лицензии могут быть проданы и на собственное крупное нововведение, что будет способствовать контролю за техническим уровнем определенного вида пр о дукции. Важнейшим фактором повышения конкурентоспособности продукции на м и ровом рынке стало создание системы сертификации. Сертификация широко распр о странена в мировой практике. Наряду с национальными функционируют и межд у народные организации, например Международная организация по стандартизации, Международная электротехническая комиссия (МЭК), Европейская экономическая комиссия (ЕЭК) и другие. Сертификация – это комплекс действий, посредством которых независимой стороной проверяется и удостоверяется соответствие продукции требованиям опр е деленных нормативно-технических документов. Наличие на продукцию сертифик а та (документа), выданного авторитетным органом, имеющим большой кредит дов е рия, облегчает заключение внешних договоров, выход продукции на мировой р ы нок. Во многих странах с рыночной экономикой не может быть представлена на внутренний рынок продукция, не имеющая сертификата, подтверждающего ее соо т ветствие требованиям стандарта. Сертификация предполагает проведение типовых испытаний и государстве н ного надзора за качеством сертифицированной продукции путем периодических и с пытаний ее образцов; оценку условий производства (аттестацию производства). После проведения типовых испытаний выдается сертификат соответствия на продукцию, а после оценки условий производства, кроме сертификата на проду к цию, выдается аттестат производства, подтверждающий способность производства обеспечивать в течении определенного времени соответствующее качество. Оценка новой продукции на соответствие мировому техническому уровню включает четыре основных этапа: - определение номенклатуры показателей, необходимых для оценки; - формирование группы аналогов и установление значений их показат е лей; - выделение базовых образцов из группы аналогов; - сопоставление оцениваемого образца с базовыми. Номенклатура показателей, применяемая для оценки, должна обеспечивать сопоставимость различных образцов продукции одного вида, приниматься одинак о вой для всех аналогов и оцениваемой продукции. Она формируется с учетом ме ж дународных стандартов. Кроме оценочных номенклатура включает классификац и онные показатели (значение и область применения данного вида продукции). Эти показатели позволяют отнести имеющиеся на мировом рынке образцы к группе ан а логов оцениваемого изделия. К классификационным показателям относятся, напр и мер, параметры типоразмеров продукции (мощность двигателя, грузоподъемность и т.п.); показатели наличия дополнительных устройств или свойств продукции (например, холодильник со звуковым сигналом); показатели исполнения продукции, определяющие область ее применения; показатели, определяющие группу потреб и телей, и др. В группу аналогов при оценке разрабатываемой продукции входят перспе к тивные и экспериментальные образцы, поступление которых на мировой рынок прогнозируется на период выпуска оцениваемой продукции. При оценке выпуска е мой продукции в эту группу входят образцы, реализуемые на мировом рынке. Для прогноза значений показателей перспективных образцов проводятся: - анализ сложившихся тенденций изменений значений показателей; - патентные исследования и оценка сроков реализации перспективных технических решений, направленных на улучшение показателей данного вида пр о дукции. После формирования группы базовых образцов производится попарное их сравнение с оцениваемым изделием. Результаты сравнений могут быть следующ и ми: - оцениваемая продукция уступает базовому образцу, если она уступает ему хотя бы по одному показателю, не превосходя его ни по одному из остальных; - оцениваемая продукция равноценна базовому образцу, если значения их всех показателей совпадают; - продукция превосходит мировой уровень, если превосходит каждый б а зовый образец. Оценка технического уровня машин и оборудования на стадии серийного пр о изводства предполагает наблюдение за сертификацией. Показатели сертификации являются индикаторами международного признания. Рассмотренные направления управления техническим уровнем и качеством новой продукции имеют сквозной характер – от микро- до макроуровня. Однако на микроуровне существует внутренняя система управления технич е ским уровнем и качеством новой продукции. Большую помощь здесь может оказать применение выборочного метода. Выборочный метод полезен, когда проводятся сертификационные испытания и оценивается прочность, надежность и другие пар а метры новой продукции. Выборочный метод может быть применен и для контроля стабильности технологических процессов (основанных на новых технологиях) [] . При оценке новой продукции следует учитывать взаимосвязь (рис.3) Статистическая теория дает два основных метода контроля: дискретный и н е прерывный. При дискретном методе проверка изделий осуществляется при приеме партии и на выходе из производства. Непрерывный контроль предполагает регуля р ное наблюдение за ходом и результатами процесса производства. Производитель контролирует качество новой техники на всех стадиях прои з водства. Качество новой техники, приобретенной потребителем, оценивается через качество произведенной на ней продукции. Для контроля качества используется так называемая малая выборка. Сущность метода состоит в том, что из всей совокупности (генеральной - N ) отбирается малое число единиц n (выборочная совокупность не больше 20). Для каждой выборки вычисляется выборочная средняя ( ) или доля ( W ) и выборочная дисперсия ( уІ): ; ; ( m – число дефектов, отказов и т.п.); . Величина n -1 называется числом степеней свободы ( r ) для дисперсии. Это число вариантов, которые могут иметь произвольные значения без изменения сре д ней величины. В малой выборке дисперсия генеральной совокупности неизвестна, поэтому для ее оценки используется дисперсия малой выборки ( ). Для оценки параметров генеральной совокупности по результатам малых выборок используется распред е ление Стьюдента ( t - критерий). Для каждого значения n в таблицах распределения Стьюдента имеются t – функция и ее распределение. Средняя и предельная ошибки малой выборки определяются по формулам: , где ; , где t – нормированное отклонение. Статистические методы могут быть полезны, когда требуется определить ожидаемые результаты при внесении изменений или усовершенствований в ко н струкцию машины. Для этого необходимо провести серию испытаний и проанал и зировать их результаты. Средние значения параметров усовершенствованных изд е лий сравниваются с параметрами контрольной партии, изготовленной в прежних условиях. Расчет может быть выполнен с применением средних линейных отклон е ний. При оценке степени усовершенствования техники важно ответить на вопрос, насколько новая техника более прогрессивна и какой конкретно эффект получит п о требитель от ее использования. Расчет преимуществ новой техники может исходить из следующих предпосылок: а) сравниваются габариты приобретаемой техники и заменяемой: R и R - соответственно длина новой и заменяемой машины, Г и Г - ширина новой и заменяемой машины, Е и Е - новой и заменяемой машины; б) сопоставляется мощность новой и заменяемой машины: V и V - мощность новой и заменяемой машины, w и w - производительность новой и заменяемой машины; в) полезно сравнить и трудоемкость обслуживания: Т и Т - зона обслуживания на новом и старом оборудовании. Первые три параметра имеют значение при решении вопроса размещения н о вой техники на имеющихся у потребителя производственных площадях. Такие п а раметры, как мощность и производительность, позволяют определить степень пр о грессивности новой техники. Зона обслуживания позволяет определить более точно необходимое число работников для обслуживания новой техники. Обозначим через - степень совершенства по габаритам, - степень совершенства по мощности и производительности, - степень совершенства по трудоемкости обслуживания, - общую оценку степени совершенства. Тогда получим: = . Дальнейшие расчеты осуществляются следующим образом: ; = ; = . В основе оценки степени совершенства могут быть и другие технико-экономические характеристики. Число сопоставляемых параметров зависит от ос о бенностей техники. Однако суть состоит в отыскании положительных и отрицател ь ных отклонений новой техники от заменяемой. Проводя испытания новой техники, следует учитывать, что результаты ед и ничных испытаний параметров новой техники могут оказаться случайными. Если , то эффект усовершенствования считают значимым. В пр о тивном случае изменения, вносимые в конструкцию или технологию, не приведут желаемому результату. Испытания техники – это процесс, связанный с последовательной сменой с о стояний во времени. Например, компьютер в настоящее время исправен, а через к а кое-то время перестал работать. Произошло событие, называемое отказом. Отказы служат характеристиками надежности. Характеристика надежности основана на двоичной оценке состояния элеме н тов и изделий: работоспособное – неработоспособное. Отказ – это событие, в р е зультате которого отдельный элемент или все устройство не работает. Отказ ра с сматривается как случайное событие, а все характеристики надежности носят вер о ятностный характер. Испытанию подвергается некоторое число изделий N , и фиксируются моме н ты возникновения отказов. Испытания прекращаются, как только будут установл е ны закономерности отказов. Основные характеристики надежности: - вероятность безотказной работы; - вероятность отказа ; - частота отказов; - интенсивность отказов; Т - среднее время безотказной работы. Вероятность безотказной работы характеризует вероятность отсутствия отк а зов при заданных условиях эксплуатации в течении определенного заданного инте р вала времени: , где t - время наработки на отказ; - заданное время работы. Безотказная работа техники и появление отказа – события несовместимые и противоположные. Вероятность безотказной работы – убывающая функция времени, обладающая следующими свойствами: в начальный момент времени (при t =0) Р(0)=1, а при P ( t ) стремится к нулю. Частота отказа определяется по формуле: , где - число образцов техники, отказывающих за единицу врем е ни; - число образцов, подвергшихся испытаниям в интервале. Отметим, что , где - количество образцов, исправно р а ботавших в начале интервала и оставшихся работоспособными в конце этого и н тервала. Интенсивность отказов находится по формуле: , где - число о б разцов, отказавших за единицу времени; - среднее число исправно работавших образцов за тот же промежуток времени. Среднее время безотказной работы определяется как математическое ожид а ние непрерывной случайной величины – времени работы техники. Управление качеством новой техники может осуществляться и на основе эк с пертных оценок. Для этого привлекаются независимые эксперты, наиболее комп е тентные в данном виде техники. Помимо знания технических характеристик и технологии, эксперт должен владеть ситуацией на рынке новшеств, чтобы отдать предпочтение именно той те х нике, которая будет пользоваться спросом на рынке. Эксперту необходимо выск а заться и относительно цены на новую технику. Эксперты отбирают совокупность параметров, характеризующих каждый представленный образец техники с точки зрения эксплуатационных, технологич е ских, конструкторских, эргономических и других свойств. Поскольку между различными характеристиками техники существует взаим о зависимость, для ее оценки может быть применен регрессионный анализ [] . После определения параметров эксперты оценивают их значимость. Каждый эксперт выставляет оценки параметрам и прогнозирует их. Затем результаты эк с пертизы обрабатываются и анализируются. Наиболее распространен метод парных сравнений с использованием бальных оценок. Образцы техники (их параметры) предъявляются попарно одному или н е скольким экспертам. Эксперт отдает предпочтение одному объекту по сравнению с другим или считает их равными, используя нормированную шкалу (в которой дана степень предпочтительности). Например, может быть применена шкала с семью д е лениями ( S =3;2;1;0;-1;-2;-3). Сравниваются образцы А и В. при оценке могут наблюдаться следующие предпочтения: - сильное предпочтение А; - предпочтение А; - слабое предпочтение А; - отсутствие предпочтения; - слабое предпочтение В; - предпочтение В; - сильное предпочтение В. Результаты экспертного опроса считаются надежными, если согласованность мнений экспертов высокая. Степень согласованности мнений экспертов оценивается коэффициентом конкордации ( W ): , где m – количество оцениваемых вариантов; N – число экспертов; S – разность между суммой квадратов сумм рангов и средним квадратом су м мы, для чего сумма строк возводится в квадрат и делится на число строк. Коэффициент конкордации имеет границы . При 0,3> W – согласова н ность мнений экспертов неудовлетворительная; при 0,3< W <0,7 – средняя; при W >0,7 – высокая. Инновационные менеджеры предприятия-изготовителя и предприятия-потребителя могут быть наблюдателями в экспертной комиссии, но не могут учас т вовать в оценке предъявленного образца. При определении предпочтения учитывается и цена новой техники, что важно как для предприятия-производителя, так и для предприятия-потребителя. Цена о т ражает экономические интересы. Цена потребления включает расходы, связанные с приобретением новой техники: транспортировку, монтаж, обучение персонала и др. Для потребителя важен минимум цены потребления, а не продажной цены, поэтому многие западные фирмы-производители предлагают потребителю провести расчет затрат на эксплуатацию приобретаемой техники. Управление качеством производимой новой техники предполагает также пр а вильное отражение параметров, что имеет значение для выхода на рынок и орган и зации системы послепродажного обслуживания. Выводы: - качество новой техники у потребителя оценивается через качество пр о изведенной на ней продукции, - при организации разработки новой продукции необходимо контролир о вать ее качество, показатели качества (технико-экономические, эксплуатационные и др.) контролируются производителем. 2 Управление качеством продукции на примере ОАО «Нижнетуринский эле к троаппаратный завод». 2.1 Характеристика и структура ОАО «НТЭАЗ». Исследуемое мной предприятие “Нижнетуринский электроаппаратный завод” был создан в январе 1958 года на базе “Нижнетуринского металлургического зав о да”. В 1992 году “Нижнетуринский электроаппаратный завод” по Государственной программе приватизации был преобразован в акционерное общество открытого т и па. Численность работающих в настоящее время – 630 человек. Производственно-хозяйственная деятельность ОАО “Нижнетуринский эле к троаппаратный завод”, его права и обязанности регулируются законом о предпр и нимательской деятельности. Управление ОАО “Нижнетуринский электроаппара т ный завод” осуществляется в соответствии с Уставом. ОАО “Нижнетуринский электроаппаратный завод” является юридическим лицом, пользуется правами и в ы полняет обязанности, связанные со своей деятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе сложившейся организац и онной структуры. При разработке системы управления было обеспечено эффекти в ное распределение функций управления по подразделениям. При этом учитывалось выполнение следующих условий: - решение одних и связанных с ними вопросов не должно находиться в вед е нии разных подразделений; -все функции управления должны входить в обязанности управляющих по д разделениями; -на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом. Система управления может изменяться во времени в соответствии с динам и кой масштабов и содержанием функций управления. В системе управления ОАО «Нижнетуринский электроаппаратный завод» придерживается принципов, выработанных А. Файолем, большинство из которых сохраняет свою актуальность и сейчас. Совокупность универсальных принципов управления А. Файоля. 1. Разделение труда. Специализация повышает производительность, п о этому процесс производства должен быть разделен на специализированные и по д дающиеся управлению части. 2. Полномочия и ответственность. Полномочия приказывать всегда поро ж дают ответственность. 3. Дисциплина. Дисциплина поддерживает эффективность руководства. Дисциплинарные правила должны быть четко определенными и обязательными для всех. 4. Единоначалие. Работник получает приказы только от одного начальн и ка. Приказывать «через голову» непосредственного начальника запрещается. 5. Единство направления деятельности. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, имеет свой план и одного руководителя. Дублирование недоп у стимо. 6. Подчиненность личного интереса общей цели. Интересы организации стоят выше интересов любого работника или любой группы работников. 7. Вознаграждение. Вознаграждение соответствует выполненной работе. Перевыполнение заданий поощряется. 8. Централизация. Степень централизации зависит от конкретных обсто я тельств и должна служить делу. Централизация власти сочетается с делегированием части полномочий сверху вниз. 9. Скалярная цепь. Скалярная цепь – это цепь руководителей сверху дон и зу. Приказы должны выполняться последовательно по цепи. Недопустимо отказат ь ся от иерархии без необходимости, но не меньшей ошибкой является и поддержание этой иерархии, если она наносит ущерб делу. 10. Порядок. Работники и материалы должны быть на своем месте в пол о женное время. 11. Равенство и справедливость. Ко всем работникам следует относиться как к равным и с уважением. 12. Стабильность персонала. Излишняя текучесть кадров – свидетельство плохого руководства. Она снижает эффективность организации. Средний работник или руководитель, который дорожит своим местом, лучше талантливого, который «летает» с места на место. 13. Инициатива. Инициатива позволяет чувствовать себя активной частью организации. Она повышает производительность и должна поддерживаться рук о водством. 14. Корпоративный дух. Чувство единения сродни чувству гармонии. В единении - сила. Эти принципы охватывают широкий спектр проблем организации – от разр а ботки рациональной системы ее управления до принципов построения ее структуры и функций менеджмента [22, C . 134] . Между подразделениями предприятия присутствуют как вертикальные (связи руководства и подчинения – цепь от генерального директора к начальникам цехов), так и горизонтальные (связи коопераций равноправных элементов - связи между начальниками цехов) связи. В основу структуры управления положена смешанная система управления производством, в которой сочетается линейная и функционал ь ная системы. Главным в такой структуре управления является то, что выполнение конкретных (специализированных) функций управления возлагается на професси о налов, что и определяет специализацию их деятельности в системе управления. Это означает, что специалисты одного профиля объединены в конкретные функци о нальные структурные подразделения (отдел, подотдел, сектор, группа), чтобы сп о собствовать эффективному управлению на линейном уровне. Такими подразделен и ями являются: отдел главного технолога, отдел главного конструктора, отдел гла в ного экономиста, отдел материально-технического снабжения, производственно-диспетчерский отдел, бухгалтерия, отдел главного механика, отдел главного энерг е тика и другие. Руководители функциональных структурных подразделений реал и зуют свои решения либо через основного линейного руководителя, либо через в ы шестоящих руководителей функционального назначения (только в пределах своих полномочий). Решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передаёт их подчинённым подразделениям. Главной особенностью является двойное подчин е ние структурных подразделений: во-первых, линейному руководителю, отдающему приказы, распоряжения, указания, а во-вторых, функциональное управление этими структурами осуществляется посредством нормативов, стандартов, лимитов и пл а нов. Также особенностью является то, что указания. Распоряжения и приказы р е гламентированы, ранжированы, таким образом определяется очередность и сво е временность их исполнения: устанавливается управленческий порядок. Достоинствами такой системы управления является: - дальнейшее разделение управленческого труда (специализация); - исключается дублирование управленческих функций; - развитие функциональной профессиональной компетентности; - освобождение линейных руководителей от решения чисто функци о нальных проблем. Но также и есть свои недостатки: - замедленность технологического процесса принятия решений; - склонность подразделений к реализации своих функциональных интер е сов; - снижение прямой ответственности за результаты решений; - тенденция чрезмерной централизации. На предприятии основным производственным звеном является цех. Начальн и ки цехов подчиняются руководителю предприятия, а начальникам цехов в свою очередь подчиняются старшие мастера. Старшим мастерам подчиняются мастера участков. Основные производственные цеха: сборочный, механический, заготов и тельный, а также инструментальный и энерго-ремонтный участки расположены в главном корпусе. Кроме этого завод располагает достаточно развитой инфрастру к турой, в которую входят служебно-бытовой корпус, компрессорная станция, тран с портный участок, ремонтно-строительный участок, большинство складских пом е щений, автозаправочная станция, станция нейтрализации промышленных стоков, канализационная насосная станция. Отдельно на территории завода располагаются литейно-гальванический участок и инженерно-лабораторный корпус. Основной продукцией, выпускаемой предприятием, является высоковольтная аппаратура: м а ломасляные выключатели, вакуумные выключатели, разъединители внутренней установки, токоприемники, распределительные устройства. В условиях рыночной экономики главными критериями системы управления предприятия служат конкурентоспособность и эффективность. Эти два понятия неразрывно связаны между собой. От их уровня, от их состояния зависит деесп о собность предприятия, его способность выживать и успешно функционировать в с о временных условиях. Управленческая деятельность выступает как один из важнейших факторов эффективного функционирования предприятия. Современная система управления предполагает три основных направления деятельности: - производственно-техническую деятельность по проектированию, осво е нию и созданию новых видов продукции, новой техники, прогрессивной технол о гии; - управленческую деятельность по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов; - управленческую деятельность по организации действий предприятия на рынке товаров и услуг. Надлежащее, наиболее оптимальное осуществление этих основных направл е ний деятельности современной системы управления предприятием позволяет обе с печить эффективное иго функционирование. Важнейшими принципами современного управления является: - отказ от управленческого рационализма классических школ менеджме н та; - рассмотрение предприятия как целостной системы; - применение к управлению ситуационного подхода; - признание необходимости разработки и реализации системы стратегич е ского управления предприятием; - поворот бизнеса к управлению организационной культурой; - определяющее значение формирования и функционирования инновац и онного менеджмента; - осознание ведущей роли лидера в организации; - признание социальной ответственности менеджмента. Деятельность высшего звена управления регламентируется Федеральным з а коном «Об акционерных обществах». Стратегическое руководство предприятием осуществляет Совет директоров, возглавляемый Председателем Совета директоров. Оперативное руководство – Генеральный директор, являющийся высшим дол ж ностным лицом, подотчетным Совету директоров и общему собранию акционеров. Генеральный директор является Председателем стратегического комитета, который разрабатывает стратегию развития предприятия и после утверждения Советом д и ректоров обеспечивает её выполнение. Правовыми актами установлены: общее с о брание акционеров, совет директоров и генеральный директор, избираемые общим собранием акционеров. Совет директоров вырабатывает общее направление экономического и соц и ального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой пр и были, принимает решение о выпуске ценных бумаг по представлению руководителя предприятия, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы созд а ния и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений. На Совете директоров решаются вопросы входа и выхода в ассоциации и объединения, устанавливается направление внешнеэконом и ческой деятельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, во з никающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные уставом предпри я тия. Совет директоров на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отн е сенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации Совет не вмешивается. Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают генеральный директор и назначенные им заместители, руков о дители подразделений аппарата управления, цехов, отделов, участков и так далее, а также мастера. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового ко л лектива на конференции. На конференции трудовым коллективом рассматриваются вопросы о заключ е нии коллективного договора с администрацией и его содержания, предоставляются полномочия профсоюзному комитету действовать от имени трудового коллектива. Коллективным договором регулируются производственные и трудовые отношения на предприятии, вопросы охраны труда, социального развития коллектива, здоровья его членов. На конференции трудовым коллективом избираются (или отзываются) представители в Совет директоров, заслушиваются отчеты об их деятельности. По решению конференции может быть образован совет трудового коллектива и опред е лены его функции. Предприятие возглавляет генеральный директор, который организует всю р а боту предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед акционерами и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством осуществляет наём и увольнение работников, пр и меняет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открыв а ет в банках счета предприятия. Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, и с пользование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет техн и ческий совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы: бюро по управлению качеством (БпУК), бюро стандартизации и нормализ а ции (БСН), отдел главного конструктора (ОГК), конструкторское бюро перспекти в ных разработок (КБ ПР), отдел главного технолога (ОГТ), энерго-механический о т дел (ЭМО), энерго-ремонтный цех (ЭРЦ), центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ), группа технической документации (ГТД), инструментальный участок, инж е нер по охране труда и технике безопасности (ОТ и ТБ), отдел автоматизированной системы управления предприятием (ОАСУП), бюро инструментального хозяйства (БИХ), участок очистительных сооружений (УОС). В задачи отдела главного технолога входят вопросы совершенствования в ы пускаемой продукции, разработки новых видов продукции, технологической подг о товки производства, внедрения в производство новейших достижений науки и те х ники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдения установленной технологии, принимает меры по повышению качества обработки и з делий и снижению затрат на обработку. Отдел главного конструктора осуществляет разработку новых конструкций и моделей, рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие; в е дет учет недостатков качества продукции предприятия и разрабатывает меры по снижению себестоимости и повышению конкурентоспособности выпускаемой пр о дукции. Главный энергетик вместе с подчинёнными ему подразделениями обеспечив а ет бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплом, сжатым возд у хом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по р е конструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергет и ческого хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла, топлива, сжатого воздуха, а также мероприятия по их экономии, использов а нию вторичных энергоресурсов, организует хозрасчет в энергетических цехах, ра з рабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежн о сти и увеличению срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетич е ских и производственных цехах, разрабатывает мероприятия по борьбе с загрязн е нием воздушного бассейна и по очистке промышленных сточных вод, проводит р а боты по научной организации труда в энергетических цехах и совершенствованию учёта, расчёту потребностей и составления энергобалансов, анализу, учёту и пред о ставлению отчётности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями. Главный механик вместе с подчинёнными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж уст а ревшего оборудования. Заместителю генерального директора по производству подчиняются прои з водственно-диспетчерский отдел, основные производственные цеха (сборочный, з а готовительный, механический и литейно-гальванический участок). Производстве н но-диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом произво д ства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим работы производства и другое. Технологические процессы изг о товления продукции ОАО «Нижнетуринский электроаппаратный завод» обеспеч и вает персонал основных производственных цехов. Заместитель генерального директора по маркетингу и развитию занимается проведением комплекса исследований и прогнозирования рынков, организацией и эффективным использованием системы сбыта, организацией рекламной деятельн о сти, обеспечением эффективного сервиса продукции предприятия на основе всест о роннего учета требований потребителя. Заместителю генерального директора по маркетингу и развитию подчиняется отдел продаж и склад готовой продукции. Главный экономист, являющийся заместителем генерального директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявл е нию и использованию производственных резервов, улучшению организации прои з водства, труда и заработной платы, организации «центров прибыли», внутризаво д ского хозрасчета и другое. Ему подчиняется отдел главного экономиста. Отдел главного экономиста разрабатывает годовые, квартальные планы пре д приятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устран е ния недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведёт оперативный статистический учёт, анализ показателей раб о ты основных агрегатов, цехов и завода, разрабатывает и представляет на утвержд е ние проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в орг а низации планово-экономической работы. Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятел ь ности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и п о вышению рентабельности, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов, осуществляет методическое руководство в о просами научной организации труда, участвует в разработке показателей по экон о мическому стимулированию. Также разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и заработной плате и осуществл я ет контроль за их выполнением, разрабатывает совместно с другими отделами и подразделениями предприятия мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает полож е ние об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатыв а ет технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда. Помощник генерального директора по хозяйственной части отвечает за бесп е ребойную работу коммунального хозяйства. В его подчинении находятся ремонтно-строительный участок, столовая и служебно-бытовое хозяйство. Заместителя Генерального директора по качеству и его подчинённые ос у ществляют контроль за качеством готовой продукции, разрабатывает совместно с подразделениями мероприятия по предупреждению и уменьшению брака, организ у ет контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, пол у фабрикатов, комплектующих, контролирует пооперационное качество обработки на рабочих местах, совместно с отделами главного технолога и главного конструктора проводит сертификацию выпускаемой продукции. Качество продукции является определяющим в результатах деятельности предприятия. Отдел материально технического снабжения находит и определяет поставщ и ков ресурсов, необходимых предприятию (сырья, материалов, комплектующих и з делий, инструментов, оборудования), заключает договоры с поставщиками, орган и зует доставку материальных ресурсов на склад предприятия, обеспечивает их хр а нение и распределение по цехам. Главный бухгалтер несет ответственность за соблюдение методологических основ при ведении бухгалтерского учета, обеспечивает контроль и своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирует оперативную информацию и бухгалтерскую отчетность для её представления в установленные адреса и сроки. С главным бухгалтером согласовывается назначение, увольнение и перемещение материально ответственных лиц (кассира, зав. складом и др.). Главному бухгалтеру подчиняется главная бухгалтерия и финансовый отдел. Главная бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, определяет результаты фина н сово-хозяйственной деятельности предприятия, выполняет все расчёты по зарабо т ной плате и удержаниям из неё, осуществляет контроль за использованием фонда оплаты труда и фонда потребления. Ведет отчётность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и представляет финансовые отчёты руководителям пре д приятий, а также государственным и местным хозяйственным органам. Финансовый отдел управляет финансовыми операциями предприятия, Разр а батывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, пр и обретением необходимого сырья, топлива, материалов. В задачи этого отдела вх о дит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотнош е ния с государственным бюджетом. Отделом кадров подчиняется генеральному директору. На него возлагаются осуществление найма и увольнения работников, регистрация (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, ко н троль за соблюдением трудового законодательства. Аппарат управления предприятием в ОАО “Нижнетуринский электроаппара т ный завод” построен таким образом, что в полной мере обеспечивает взаимосвяза н ное единство всех частей предприятия в техническом, экономическом и организац и онном отношениях, позволяет наилучшим образом использовать трудовые и мат е риальные ресурсы. 2.2 Условия формирования качества продукции на ОАО «НТЭАЗ». ОАО «Нижнетуринский электроаппаратный завод» располагает ресурсами, необходимыми для достижения стратегических целей предприятия, в том числе ц е лей в области качества. Требования ко всем видам ресурсов установлены в соответствующих норм а тивных документах, а потребность в них определяется при анализе процессов С и стемы менеджмента качества. Для выполнения работы, влияющей на качество продукции, улучшения де я тельности, достижения поставленных целей руководством осуществляется управл е ние персоналом. Персонал назначается в зависимости от квалификации и компетентности, а именно: образования, специальности (профессии), профессиональных навыков и опыта работы, и в соответствии с требованиями, предъявляемыми к данному виду деятельности. Эффективность управления персоналом достигается за счет: - анализа кадрового состава и планирования потребности в персонале; - подготовки и обучения работников; - системы административного контроля и управления. Требования к квалификации персонала, участвующего в организации и ос у ществлении процессов, определены в технологической документации, инструкциях, должностных инструкциях. При приеме на работу оценивается компетентность работника, наличие нео б ходимого образования, специальная подготовка, опыт работы. Назначение на дол ж ность или рабочее место работника осуществляется при соответствии его комп е тентности указанным требованиям и при наличии документов об образовании, кв а лификации. Руководством постоянно анализируется уровень компетентности, требующе й ся для результативной и эффективной работы организации. Проводится анализ фа к тической и ожидаемой потребности в компетентности. Этот анализ проводится с учетом: - будущих требований, связанных со стратегическими и оперативными планами и целями; - ожидаемой потребности применения рабочей силы; - изменений в технологических процессах, средствах и оборудовании; - оценивания компетентности отдельных работников для выполнения опр е деленных видов деятельности; - законодательных и других обязательных требований и стандартов. В конце каждого года руководители подразделений определяют потребность в подготовке кадров. При необходимости, осуществляется подготовка или переподготовка персон а ла. Новые работники обязательно знакомятся с основными положениями системы менеджмента качества и с Политикой в области качества. Система подготовки персонала распространяется на всех работников предпр и ятия. Обучение персонала проводится на уровнях от руководителя до рабочего. При обучении обязательно рассматриваются положения системы менеджмента качества, разъясняются требования, предъявляемые к персоналу. Записи по подготовке (о б щей, профессиональной и специальной) и по приобретаемой квалификации рабо т ников фиксируются документально в карточках формы Т-2, личных делах специ а листов в отделе кадров, протоколах квалификационных комиссий и приказах по з а воду. Периодически оценивается соответствие фактической компетентности перс о нала предъявляемым требованиям. Компетентность персонала, работающего на предприятии, оценивается по следующим составляющим: - общее обучение (базовое); - подготовка по профессии и специальные виды подготовки; - профессиональные навыки и опыт; - знание производственного процесса и требований к продукции. Требования к квалификации персонала (разряд), занятого в специальных пр о цессах, установлены в технологической документации. Для подтверждения соотве т ствия фактической квалификации установленным требованиям периодически пр о водятся квалификационные экзамены, результаты которых регистрируются в прот о колах. Решение о присвоении (подтверждении) квалификации до III разряда вкл ю чительно принимает цеховая или заводская комиссия, свыше III разряда – заводская комиссия, назначенная приказом по заводу. Подготовка (переподготовка) и аттестация персонала проводится в устано в ленные сроки в соответствии с годовым планом работ, утвержденным генеральным директором. Повышение разрядов осуществляется только после обучения, по мере набора групп. Инженер по подготовке кадров осуществляет контроль за деятельностью по подготовке кадров и оценивает эффективность предпринятых мер по подготовке персонала по критериям: ѕ отсутствие (снижение) несоответствий по продукции, в производстве н ной деятельности, связанных с человеческим фактором, ѕ результаты экзаменов, аттестаций, ѕ выполнение производственных заданий. Главные специалисты предприятия и руководители структурных подраздел е ний обеспечивают осведомленность исполнителя об актуальности и важности его деятельности и о том, как конкретный работник вносит вклад в достижение целей в области качества. Для обеспечения требуемого качества продукции на ОАО «Нижнетуринский электроаппаратный завод» создана инфраструктура, рабочее состояние которой поддерживается инженерно-технической службой завода. Требования к зданиям и сооружениям определены в СНиП, других нормати в ных документах. Приказом по заводу назначено лицо, ответственное за состояние зданий и сооружений – помощник генерального директора по хозяйственной части. Каждый руководитель подразделения является ответственным за эксплуатацию зд а ний и сооружений, в которых располагается его цех (участок). Помощник генерального директора по заявкам цехов или по результатам еж е годных осмотров организует работу по ремонту. Все проводимые работы по ремо н ту зданий, а также результаты осмотров фиксируются в специальном журнале. На каждое здание оформлен паспорт. Требования к технологическому и вспомогательному оборудованию регл а ментируются технологическими документами, специальными правилами и другой нормативно-технической документацией. Ответственными за эксплуатацию обор у дования являются начальники подразделений, в которых оно используется. Обсл у живание и ремонт оборудования осуществляет энерго-ремонтный цех по заявкам других цехов, а также в соответствии с планом ремонта оборудования. Ремонты планируются ЭМО в зависимости от состояния оборудования и его потребности для выпуска продукции. Заявки цехов на ремонт оборудования и проведенные работы регистрируются в специальных журналах, кроме того, на отдельные виды оборуд о вания сведения о ремонтах и состоянии оборудования регистрируются в паспортах. Для завоза сырья и материалов, отгрузки продукции используется автом о бильный транспорт предприятия и сторонних организаций. В некоторых случаях о т грузка продукции осуществляется железнодорожными контейнерами. Все перевозки осуществляет и планирует транспортный участок. Завоз мат е риалов производится на основании заявок отдела материально-технического сна б жения, отгрузка продукции – на основании заявок отдела продаж. Количество энергоресурсов, необходимое для обеспечения производства и функционирования предприятия, и оптимизация их потребления планируется ЭМО. Это зафиксировано в соответствующих договорах с энергоснабжающими организ а циями. Учет потребленных энергоресурсов осуществляется также ЭМО. На основании плана выпуска продукции специалистами ЭМО рассчитывается потребность во всех видах энергоресурсов, и заключаются договоры с поставщик а ми. Для обеспечения качества выпускаемой продукции, повышения качества тр у да персонала и его удовлетворенности своей работой руководители структурных подразделений управляют производственной средой. Организация рабочих мест осуществляется с учетом требований технологич е ских процессов на основе рациональной планировки с расположением технологич е ского оборудования, определением направлений перемещений сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих с одной технологической операции на другую, а также с учетом санитарно-гигиенических требований и требований охраны труда. Технологических операций, к которым установлены особые показания микроклим а та (температура, влажность, скорость движения воздуха и др.), на заводе нет. Производственный контроль за соблюдением санитарных правил и гигиенич е ских нормативов осуществляется специалистами центральной заводской лаборат о рии в соответствии с программой и планом-графиком, согласованными с СЭС. Р е зультаты контроля фиксируются в журнале. В случае отклонения предельно-допустимого значения по какому-либо показателю в подразделении выполняются действия по доведению параметров до нормативных показателей. В соответствии с планом производства, планом технического развития на предприятии главный экономист разрабатывает финансовый план (годовой и меся ч ный), который утверждается генеральным директором. Генеральный директор осуществляет менеджмент финансовых ресурсов - их планирование, обеспечение наличия и контроль использования. По итогам месяца, квартала и года проводится анализ затрат на качество, анализ финансовых показат е лей, таких как увеличение денежного оборота, возросшие выгоды, сокращение н е производительных расходов. Схематично условия формирования качества продукции представлены в схеме рисунок 4. 2.3 Система управления качеством продукции. Система менеджмента качества ОАО «Нижнетуринский электроаппаратный завод» разработана в соответствии с требованиями МС ИСО 9001:2000 и внедрена в 2004 году для решения следующих задач: - повышение удовлетворенности потребителей посредством обеспечения соответствия продукции требованиям потребителей; - достижение целей определенных Политикой в области качества; - повышение результативности и постоянное улучшение всех процессов; - обеспечение качества деятельности персонала при выполнении заказов. Система менеджмента качества ОАО «Нижнетуринский электроаппаратный завод» функционирует как система взаимосвязанных и взаимодействующих проце с сов, выделенных в соответствии с организационной структурой управления пре д приятием. Общая схема процессов системы менеджмента качества представлена на рис. 5. Система менеджмента качества ОАО «Нижнетуринский электроапп а ратный завод» распространяется на проектирование, производство и поставку выс о ковольтной аппаратуры: - маломасляные выключатели класса 6(10) кВ ВКЭ-М-10, ВПМ-10; - генераторные выключатели типов МГГ-10, ВГМ-15, МГУ-20; - вакуумные выключатели класса ВБКЭ-10, ВБЦ-35, ВБУ-35; - разъединители внутренней установки на 10 кВ. Конкретные цели в области качества установлены по каждому процессу жи з ненного цикла на определённый период, согласованы с Политикой в области кач е ства и целями предприятия, периодически проверяются по выбранным показателям на результативность и эффективность. Документация системы менеджмента качества включает: - Политику в области качества ОАО «НТЭАЗ»; - Руководство по качеству; - обязательные документированные процедуры - методические инструкции качества: МИК – БпУК 4.2-01, МИК – БпУК 4.2-03, МИК – БпУК – 8.2-08, МИК – БпУК – 8.3-07, МИК – БпУК 8.5-09; - документы, необходимые для обеспечения эффективного планирования и управления процессами жизненного цикла методические инструкции качества, п о ложения о структурных подразделениях, должностные инструкции персонала, и н струкции и стандарты предприятия, которые в процессе развития системы менед ж мента качества будут перерабатываться в методические инструкции качества; - записи согласно МИК – БпУК 4.2-03, подтверждающие выполнение треб о ваний. Все документы системы менеджмента качества поддерживаются в рабочем состоянии и управляются в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001. П о рядок управления различными видами документации и записями определён в соо т ветствующих методических инструкциях качества. Руководство по качеству содержит общее описание системы менеджмента к а чества, действующей на ОАО «Нижнетуринский электроаппаратный завод». Руководство по качеству охватывает и представляет все разделы МС ИСО 9001:2000 за исключением подраздела 7.5.4, так как в технологических процессах не используется продукция потребителей, предоставленная для использования или включения в продукцию ОАО «НТЭАЗ» Руководство по качеству является основным документом системы качества и используется в целях: - описания и внедрения эффективной системы менеджмента качества, реал и зации политики в области качества, процессов, процедур и требований; - представления системы менеджмента качества заказчикам при заключении контрактов, участии в тендерах, если требуется демонстрация соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ИСО 9001. - предъявления системы качества сертифицирующему органу. Руководство по качеству утверждается Генеральным директором и вводится в действие приказом по заводу. На титульном листе делается отметка о дате введения в действие и № приказа. Проект Руководства по качеству и изменения к нему готовит главный инженер как представитель руководства, отвечающий за систему менеджмента качества. Начальник бюро по управлению качеством осуществляет оформление по д линника, изготовление копий, учет и рассылку экземпляров Руководства по кач е ству и изменений к нему согласно списку пользователей. Содержание Руководства по качеству по мере необходимости, но не реже 1 раза в 3 года, анализируется и корректируется с точки зрения актуальности на тек у щий момент времени. Актуализация Руководства по качеству осуществляется в случаях: - изменения структуры предприятия; - изменения задач и функций подразделений и отдельных должностных лиц; - пересмотра отдельных разделов Руководства по качеству и процессов системы менеджмента качества; по результатам внутренних и внешних аудитов. Для подтверждения соответствия продукции установленным требован и ям предприятие постоянно осуществляет мониторинг и измерение продукции на всех стадиях производства: - Входной контроль закупленной продукции; - Операционный и выборочный контроль продукции в процессе производства; - Приёмо-сдаточные испытания; - Периодические испытания. Доказательством мониторинга и измерения продукции являются записи (жу р нал регистрации результатов входного контроля, Заключение о результатах входн о го контроля, карты учета предъявленной продукции на технический контроль, ко н трольные карты, журналы регистрации результатов приемо-сдаточных испытаний, протоколы периодических испытаний, паспорт изделия). МИК-ОТК 7.4-05 – Методическая инструкция качества, которая устанавливает порядок проведения входного контроля, необходимого для подтверждения соотве т ствия закупленной продукции установленным требованиям. Ответственность за разработку, оформление и эффективное применение настоящей методической инструкции несет Заместитель генерального директора по качеству - начальник ОТК. Входному контролю по сертификату, внешнему виду, замерам и комплектн о сти подлежит вся закупленная продукция. Объём ВК для закупленной продукции, способной значительно повлиять на технические характеристики изделий, опред е лён Перечнем закупленной продукции, подлежащей испытаниям при Входном ко н троле, который разрабатывается специалистами ОГК и ОГТ. МИК-ОТК 8.2-10 - Методическая инструкция качества, которая устанавливает порядок проведения приемо-сдаточных испытаний изделий высоковольтной аппар а туры. Ответственность за разработку, оформление и эффективное применение настоящей инструкции несет Заместитель Генерального директора по качеству - начальник ОТК. Целью проведения приемо-сдаточных испытаний является подтверждение с о ответствия изготовленной продукции установленным требованиям. Объём и последовательность приемо-сдаточных испытаний определяются программой и методикой испытаний на каждый тип изделий. Распределение изделий для приемо-сдаточных испытаний по испытательным станциям согласно Приложению – «Номенклатура изделий подлежащих приемо-сдаточным испытаниям и распределение по испытательной станции ОТК». МИК-ОТК 8.4-15 - Методическая инструкция качества, которая устанавлив а ет порядок предъявления на технический контроль ОТК деталей, сборочных единиц и готовых изделий и правила их приемки. Ответственность за разработку, оформление и эффективное применение настоящей методической инструкции несет Заместитель генерального директора по качеству - начальник ОТК. Целью проведения технического контроля является подтверждение соотве т ствия изготовленной продукции установленным требованиям. Технический контроль подразделяется на: - операционный – в процессе которого проверяется соответствие установле н ным требованиям при изготовлении составных частей изделий; - приемочный – в процессе которого проверяется соответствие установленным требованиям продукции, являющейся самостоятельной частью товарной продукции (например, запчасти). Предъявление продукции на технический контроль ОТК производят все пр о изводственные структурные подразделения-изготовители. Допускается в отдельных случаях, подтверждаемых приказом Генерального директора по заводу, передавать функции ОТК с правом приемки продукции прои з водственному мастеру или начальнику участка. Рабочие – исполнители сообщают о предъявлении контролеру ОТК изгото в ленной продукции устно. Управление несоответствующей продукцией. Целью управления несоответствующей продукцией является предотвращение её непреднамеренного использования или поставки. Вся выявленная несоответствующая продукция (закупленная или изготовле н ная) идентифицируется бирками, регистрируется в журналах и изолируется (спос о бом, установленном в подразделении) до принятия решения о ее дальнейшем и с пользовании. Решение по действиям с несоответствующей продукцией принимает уполн о моченный персонал, учитывая возможности: - доработки продукции с целью устранения несоответствия; - разрешения использовать продукцию без доработки по разрешительной з а писке или по письму потребителя (если это необходимо); - утилизации несоответствующей продукции. Ответственность за управление несоответствующей закупленной продукцией несёт начальник отдела материально-технического снабжения. Ответственность за управление изготовленной несоответствующей продукц и ей несёт начальник цеха-изготовителя. Подробно все действия по управлению несоответствующей продукцией оп и саны в МИК – БпУК 8.3-07. Анализ данных Выявленные несоответствия, которые влияют на качество продукции, процесс или систему, регистрируются и систематически анализируются специалистами с ц е лью установления и затем устранения причин их возникновения, а также установл е ния результативности системы менеджмента качества и ее адекватности Политике в области качества. Для анализа используется информация по: - результатам проведения внутренних проверок; - удовлетворенности (претензиям) потребителей; - результатам измерений продукции и процессов; - результатам контроля соблюдения технологической дисциплины; - результатам проведения входного контроля закупленной продукции. Результаты изучения причин несоответствий по всей имеющейся информации регистрируются специалистами предприятия в виде служебных записок, доклад ы ваются и обсуждаются на оперативных совещаниях у генерального директора. 2.4 Измерение, анализ и улучшение качества продукции. Общие рекомендации. Измерение данных важно для принятия решений, основанных на фактах. Высшему руководству следует обеспечивать эффективное измерение, сбор и вал и дацию данных, чтобы убедиться в результативной работе организации и удовлетв о ренности заинтересованных сторон. Эта деятельность включает анализ действенн о сти и цели измерения, а также предполагаемое использование данных для обеспеч е ния добавленной ценности организации. Примеры измерения показателей процессов организации: - измерение и оценка продукции организации; - оценка возможности процессов; - достижение целей проекта; - удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон. Организации необходимо постоянно осуществлять мониторинг действий по улучшению своей деятельности и регистрировать их реализацию, так как это может обеспечивать данные для будущих улучшений. Результаты анализа данных, полученных в ходе деятельности по улучшению, служат одним из входов для анализа с целью обеспечения информации по улучш е нию деятельности организации. Организация должна планировать и применять процессы мониторинга, изм е рения, анализа и улучшения, необходимые для: - демонстрации соответствия продукции; - обеспечения соответствия системы менеджмента качества; - постоянного повышения результативности системы менеджмента кач е ства. Это должно включать определение применимых методов, в том числе стат и стических, и область их использования. Измерение и мониторинг. Высшее руководство должно обеспечивать, чтобы при определении областей улучшения деятельности системы менеджмента качества использовались результ а тивные и эффективные методы, например: - отслеживание удовлетворенности потребителей и других заинтерес о ванных сторон; - внутренние аудиты; - изменение финансовых показателей; - самооценка. Измерение и мониторинг удовлетворенности потребителей базируются на анализе информации, связанной с потребителями. Сбор такой информации может быть активным или пассивным. Имеется много источников информации, связанной с потребителями, и разработать результативные и эффективные процессы сбора, анализа и использования указанной информации для улучшения деятельности орг а низации не представляет труда. Организации следует определить внутренние и внешние источники информации о потребителях и конечных пользователях, д о ступные в письменной и устной форме. Примеры информации, связанной с потребителями: - обзоры потребителей и пользователей; - обратная связь по перспективам продукции; - требования потребителей и информация по контракту; - потребности рынка; - данные о предоставлении услуг; - информация, относящаяся к конкуренции. Высшему руководству необходимо использовать измерение удовлетворенн о сти потребителей как жизненно важное средство. Измерение и мониторинг удовл е творенности потребителей обеспечивают информацию на постоянной основе. Этот процесс учитывает соответствие требованиям, удовлетворение потребностей и ож и даний потребителей, а также цену и поставку продукции. Организации следует разработать и использовать источники информации об удовлетворенности потребителей, а также сотрудничать со своими потребителями с целью прогнозирования будущих потребностей. Организации надо планировать и разрабатывать процессы, чтобы результативно и эффективно учитывать мнение п о требителей. С помощью планирования этих процессов необходимо определить и внедрить методы сбора данных, включая источники информации, частоту сбора и анализа данных. Примеры источников информации об удовлетворенности потребителей: - жалобы потребителей; - непосредственное общение с потребителями; - анкетирование и обзоры; - сбор и анализ данных по субподряду; - целевые группы; - отчеты организаций-потребителей; - сообщения в различных средствах информации; - изучение отраслей промышленности и экономики. Обеспечивается разработка результативного и эффективного процесса вну т реннего аудита для оценки сильных и слабых сторон системы менеджмента кач е ства. Процесс внутреннего аудита действует как средство менеджмента при незав и симой оценке любого указанного процесса или вида деятельности. Он предоставл я ет независимый инструмент для использования при получении объективных свид е тельств того, что существующие требования выполнены, так как при внутреннем аудите оценивается результативность и эффективность организации. Важно, чтобы руководство обеспечивало проведение действий по улучшению, вытекающих из результатов внутреннего аудита. Планирование должно быть ги б ким, чтобы можно было внести изменения в акценты исходя из выводов и объекти в ных свидетельств, полученных в ходе аудита. Соответствующие входные данные от областей, подлежащих аудиту, а также от других заинтересованных сторон следует учитывать при разработке планов внутренних аудитов. Объекты рассмотрения при внутреннем аудите: - результативное и эффективное внедрение процессов; - возможности постоянного улучшения; - возможности процессов; - результативное и эффективное применение статистических методов; - использование информационных технологий; - анализ данных о затратах на качество; - результативное и эффективное использование ресурсов; - ожидания и результаты функционирования процессов и продукции; - адекватность и точность измерения деятельности; - деятельность по улучшению; - отношения с заинтересованными сторонами. В отчет по внутренним аудитам иногда включают свидетельство отличной р а боты организации, с тем, чтобы предоставить возможность руководству признать и отметить работников. Руководству необходимо рассматривать преобразование да н ных, полученных в ходе процесса, в информацию финансового характера для обе с печения сравнимых мер применительно ко всем процессам и содействия повыш е нию результативности и эффективности деятельности организации. Примеры финансовых мер: - анализ стоимости предупреждающих и оценочных мер; - анализ стоимости несоответствия; - анализ стоимости внутренних и внешних отказов; - анализ стоимости жизненного цикла. Высшему руководству следует рассматривать вопросы проведения самооце н ки или тщательного оценивания, обычно проводимого самим руководством орган и зации, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффе к тивности организации и об уровне зрелости системы менеджмента качества. Сам о оценка может использоваться организацией для сравнения своей деятельности с лучшими достижениями внешних организаций и показателями мирового уровня по данному виду деятельности. Она помогает при оценивании улучшения деятельности организации, в то время как процесс внутреннего независимого аудита организации используется для получения объективных свидетельств того, что существующие п о литика, процедуры или требования выполнены (при внутреннем аудите оцениваю т ся результативность и эффективность системы менеджмента качества). Масштаб и степень самооценки необходимо планировать исходя из целей и приоритетов организации. Метод самооценки направлен на установление степени результативности и эффективности внедрения системы менеджмента качества в о р ганизации. Самооценку не следует рассматривать как альтернативу внутреннему или внешнему аудиту качества. Самооценка может также обеспечивать входные данные для определения областей в организации, требующих улучшения, и оказания помощи в расстановке приоритетов. Организации следует определить методы измерения и проводить измерения для оценки выполнения процессов. Организации необходимо включить эти измен е ния в процессы и использовать при менеджменте процессов. Измерения применяют при ежедневном менеджменте операций, при оценке процессов, которые могут быть объектами для поэтапных или постоянных улучш е ний, а также для проектов прорыва согласно прогнозу и стратегическим целям орг а низации. Необходимо, чтобы измерения выполнения процессов охватывали потре б ности и ожидания заинтересованных сторон сбалансировано. Организации следует разработать и установить требования к измерению (включая критерии приемки) своей продукции. Измерение продукции надо план и ровать и осуществлять с целью проверки того, что требования заинтересованных сторон выполнены и использованы для улучшения процессов жизненного цикла продукции. При выборе методов измерения для обеспечения соответствия продукции тр е бованиям, а также при рассмотрении потребностей и ожиданий потребителей орг а низации необходимо учитывать: - виды характеристик продукции, от которых зависят виды измерений, подходящие средства измерения, необходимую точность и требуемые навыки; - необходимые оборудование, программные средства и инструменты; - расположение подходящих точек измерения в последовательности пр о цесса жизненного цикла продукции; - характеристики, подлежащие измерению в каждой точке, документацию и критерии приемки, которые будут применяться; - установленные потребителями точки для освидетельствования или в е рификации выбранных характеристик продукции; - контроль или испытания в присутствии заказчика или осуществляемые законодательными и регламентирующими полномочными органами; - где, когда и как организация намерена (или это требуется потребителями или законодательными и регламентирующими полномочными органами) привл е кать квалифицированную третью сторону для проведения испытаний, контроля и испытаний в ходе процесса, верификации, валидации, квалификации; - квалификацию работников, материалов, продукции, процессов и сист е мы менеджмента качества; - окончательный контроль с целью подтверждения, что деятельность по верификации и валидации завершена и одобрена; - регистрацию результатов измерения продукции. Организации следует анализировать методы, используемые при измерении продукции, и предусматриваемые записи по верификации, чтобы учитывать во з можности улучшения деятельности. Типичные примеры записей об измерении продукции, которые рассматрив а лись бы при улучшении деятельности: - протоколы контроля и испытаний; - уведомления о выпуске материалов; - бланки приемки продукции; - сертификаты соответствия, если это необходимо. Организация должна определить информацию пи измерениям, требующуюся для выполнения потребностей заинтересованных сторон (кроме потребителей) и к а сающуюся процессов организации, с тем чтобы добиться баланса при распредел е нии ресурсов. Такая информация включает измерения, относящиеся к работникам организации, владельцам и инвесторам, поставщикам и партнерам, а также к общ е ству. Измерения могут быть: 1. В отношении своих работников организации следует: - изучать мнения своих работников о степени удовлетворенности их п о требностей и ожиданий; - проводить оценку индивидуальной и коллективной работы сотрудников и их вклада в результаты деятельности организации. 2. В отношении владельцев и инвесторов организации следует: - оценивать свои способности в достижении поставленных целей; - оценивать свою финансовую деятельность; - оценивать воздействие внешних факторов на свои результаты; - определить ценность, полученную в результате предпринятых действий. 3. В отношении поставщиков и партнеров организации следует: - изучать мнения поставщиков и партнеров, касающиеся их удовлетв о ренности процессами закупок, осуществляемыми организацией; - контролировать и обеспечивать обратную связь по деятельности п о ставщиков и партнеров по их соответствию политике в области закупок; - оценивать качество закупленной продукции, вклад поставщиков и выг о ды от взаимоотношений. 4. В отношении общества организации следует: - определять и отслеживать подходящие данные о результатах, связанных с ее целями, для достижения удовлетворительного взаимодействия с обществом; - периодически оценивать результативность и эффективность своих де й ствий и восприятие своей деятельности соответствующими слоями общества. Управление несоответствующей продукцией. Организация должна обеспечивать, чтобы продукция, которая не соответств у ет требованиям, была идентифицирована и управлялась с целью предотвращения непреднамеренного использования или поставки. Средства управления, соотве т ствующая ответственность и полномочия для работы с несоответствующей проду к цией должны быть определены в документированной процедуре. Организация должна решать вопрос с несоответствующей продукцией одним или несколькими следующими способами: 1. осуществлять действия с целью устранения обнаруженного несоотве т ствия; 2. санкционировать, где это применимо, ее использование, выпуск и пр и емку, если имеется разрешение на отклонение от соответствующего полномочного органа и потребителя; 3. осуществлять действия с целью предотвращения ее первоначального предполагаемого использования или применения. Записи о характере несоответствий и любых последующих предпринятых де й ствиях, включая полученные разрешения на отклонения, должны поддерживаться в рабочем состоянии. Когда несоответствующая продукция исправлена, она должна быть подвер г нута повторной верификации для подтверждения соответствия требованиям. Если несоответствующая продукция выявлена после поставки или начала использования, организация должна предпринять действия, адекватные последствиям (или потенц и альным последствиям) несоответствия. Анализ данных и улучшение. Организация должна определять, собирать и анализировать соответствующие данные для демонстрации пригодности и результативности системы менеджмента качества, а также оценивать, в какой области можно осуществлять постоянное п о вышение результативности системы менеджмента качества. Данные должны вкл ю чать информацию, полученную в результате мониторинга и измерения и из других соответствующих источников. Анализ данных должен предоставлять информацию по: - удовлетворенности потребителей; - соответствию требованиям к продукции; - характеристикам и тенденциям процессов и продукции, включая во з можности проведения предупреждающих действий; - поставщикам. Организация должна постоянно повышать результативность системы менед ж мента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих де й ствий, а также анализа со стороны руководства. Организация должна предпринимать корректирующие действия с целью устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникнов е ния. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям выявле н ных несоответствий. Должна быть разработана документированная процедура для определения требований: - к анализу несоответствий (включая жалобы потребителей); - к установлению причин несоответствий; - к оцениванию необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий; - к определению и осуществлению необходимых действий; - к записям результатов предпринятых действий; - к анализу предпринятых корректирующих действий. Организация должна определить действия с целью устранения причин поте н циальных несоответствий для предупреждения их появления. Предупреждающие действия должны соответствовать возможным последствиям потенциальных пр о блем. Должна быть разработана документированная процедура для определения требований: - к установлению потенциальных несоответствий и их причин; - к оцениванию необходимости действий с целью предупреждения поя в ления несоответствий; - к определению и осуществлению необходимых действий; - к записям предпринятых действий; - к анализу предпринятых предупреждающих действий. Для содействия обеспечения будущего организации и удовлетворенности з а интересованных сторон руководству необходимо создать культурную среду, сп о собствующую вовлечению работников в активный поиск возможностей улучшения показателей процессов, деятельности и характеристик продукции. С целью вовлечения работников высшему руководству следует создать среду, в которой полномочия делегируются так, чтобы работники приняли на себя отве т ственность по определению областей, где организация может улучшить свою де я тельность. Этого можно добиться посредством такой деятельности, как: - постановка целей перед работниками организаций, а также в рамках проектов; - сравнение с достижениями конкурентов; - признание и вознаграждение за достижение улучшений; - наглядность предложений, включая своевременное реагирование рук о водства. Для обеспечения структуры деятельности по улучшению высшему руково д ству необходимо определить и внедрить процесс постоянного улучшения, который можно применять к процессам жизненного цикла продукции, вспомогательным процессам и другой деятельности. В целях достижения результативности и эффе к тивности процесса улучшения следует уделять внимание процессам жизненного цикла продукции и вспомогательным процессам с точки зрения: - результативности (например, степени выполнения требований); - эффективности (например, расхода ресурсов, выраженных во времени и денежных затратах на единицу продукции); - внешних воздействий (изменения законов и регламентов); - потенциальной слабости (отсутствия возможностей и согласованности); - возможности применения лучших методов; - управления плановыми и неплановыми изменениями; - измерения запланированных выгод. Такой процесс постоянного улучшения необходимо использовать как средство улучшения внутренней результативности и эффективности организации, а также для повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Руководству следует поддерживать улучшения в форме постепенно продо л жающейся деятельности, неотъемлемой от существующих процессов, а также во з можностей прорыва для получения максимальной выгоды для организации и заи н тересованных сторон. Примеры входных данных для поддержки процесса улучш е ния содержат информацию, полученную из: - данных валидации; - данных результатов процесса; - данных испытаний; - данных самооценки; - установленных требований и обратной связи от заинтересованных ст о рон; - опыта работников организации; - финансовых данных; - данных о характеристиках продукции; - данных о предоставлении услуги. Руководству следует обеспечивать, чтобы изменения, вносимые в продукцию или процесс, были одобрены, распределены по приоритетам, спланированы, пол у чили материально-техническую поддержку и управлялись в целях удовлетворения требований заинтересованных сторон, а также не превышали возможностей орган и зации [ C . 244] . Для подтверждения соответствия продукции, процессов системы менеджмента качества установленным требованиям и повышения результативности деятельности ОАО «НТЭАЗ» осуществляет их мониторинг и измерение. Результаты мониторинга и измерений используются для анализа и улучшения процессов системы менед ж мента качества. Требования и порядок выполнения мониторинга и измерений, а также формы обязательных записей установлены документами системы менеджме н та качества. Мониторинг и измерение. Удовлетворенность потребителей. Удовлетворенность потребителей рассматривается как один из показателей результативности системы менеджмента качества, а также для определения степени достижения запланированных результатов (целей) по удовлетворению потребностей и ожиданий потребителей. Для определения удовлетворённости потребителей используется следующая информация: - письменные и устные опросы потребителей; - признанные претензии потребителей; - положительные и отрицательные оценки продукции и деятельности пре д приятия, высказанные в печати; - положительные и отрицательные оценки, высказанные относительно пр о дукции и деятельности предприятия на специализированных совещаниях; - дипломы и другие награды, полученные на выставках и присужденные предприятию Российскими и международными, государственными и общественн ы ми организациями. Полученная информация анализируется и включается в материалы для оценки СМК высшим руководством . Полностью процедура выявления и оценки удовлетворённости потребителей описана в И-ОП 8.2-002. Внутренние аудиты (проверки). Для подтверждения результативности процессов системы менеджмента кач е ства и её соответствия требованиям стандарта ИСО 9001 на ОАО «НТЭАЗ» пров о дятся внутренние проверки. Внутренние проверки проводятся по утверждённому Генеральным директ о ром плану-графику (с учётом важности процессов и по результатам предыдущих проверок) специально обученным персоналом – внутренними аудиторами. Ответственность за организацию, проведение, документирование и анализ р е зультатов внутренних проверок несёт начальник бюро по управлению качеством. По результатам внутренней проверки составляется отчёт с указанием выя в ленных несоответствий. Руководитель проверяемого структурного подразделения организует мероприятия по устранению несоответствий и при необходимости, – корректирующие и предупреждающие действия. Обобщённые данные о результатах внутренних проверок за определённый п е риод являются входными данными для оценки результативности и анализа системы менеджмента качества со стороны руководства. Более подробно процедура проведения внутренних проверок описана в МИК – БпУК 8.2-08. Мониторинг и измерение процессов На ОАО «НТЭАЗ» планируются и проводятся действия по мониторингу и и з мерению процессов. Параметры производственных процессов, методы и периодичность их измер е ний установлены в технологической документации применительно к конкретному процессу. Критерии оценки, методы и периодичность мониторинга и измерения проце с сов системы менеджмента качества установлены в настоящем Руководстве и док у ментах системы менеджмента качества. В конце отчетного периода результаты деятельности процесса оцениваются для сравнения с запланированными показателями. Мониторинг и измерение продукции. Для подтверждения соответствия продукции установленным требованиям предприятие постоянно осуществляет мониторинг и измерение продукции на всех стадиях производства: · Входной контроль закупленной продукции; · Операционный и выборочный контроль продукции в процессе прои з водства; · Приёмо-сдаточные испытания. Доказательством мониторинга и измерения продукции являются записи (жу р нал регистрации результатов входного контроля, Заключение о результатах входн о го контроля, карты учета предъявленной продукции на технический контроль, ко н трольные карты, журналы регистрации результатов приемо-сдаточных испытаний, паспорт изделия), формы которых установлены в соответствующих документах с и стемы менеджмента качества. Анализ данных Выявленные несоответствия, которые влияют на качество продукции, процесс или систему, регистрируются и систематически анализируются специалистами с ц е лью установления и затем устранения причин их возникновения, а также установл е ния результативности системы менеджмента качества и ее адекватности Политике в области качества. Для анализа используется информация по: - результатам проведения внутренних проверок; - удовлетворенности (претензиям) потребителей; - результатам измерений продукции и процессов; - результатам контроля соблюдения технологической дисциплины; - результатам проведения входного контроля закупленной продукции. Результаты изучения причин несоответствий по всей имеющейся информации регистрируются специалистами предприятия в виде служебных записок, доклад ы ваются и обсуждаются на оперативных совещаниях у генерального директора. Улучшение. Руководство предприятия постоянно повышает результативность системы м е неджмента качества через планирование целей в области качества, принятие реш е ний на основе анализа достижения запланированных целей в области качества, р е зультатов внутренних проверок, корректирующих и предупреждающих действий. Целью корректирующих действий является устранение изученных и устано в ленных причин несоответствий, значительно влияющих на качество продукции, ст а бильность процессов и предотвращение повторного их появления. Корректирующие действия являются одним из способов повышения результативности системы м е неджмента качества и достижения поставленных целей. Корректирующие действия включают этапы: - сбор и анализ данных о несоответствиях; - установление и изучение всех возможных причин и их идентификация (ранжирование); - планирование первоочередных мероприятий и необходимых ресурсов; - проведение корректирующих действий, регистрация данных по предприн я тым действиям и достигнутым результатам; - анализ результативности корректирующих действий. Данные по корректирующим действиям являются частью входных да н ных для анализа системы менеджмента качества со стороны высшего руководства. Предупреждающие действия принимаются в том случае, если появилась те н денция к снижению или нестабильности характеристик продукции, параметров пр о цессов, деятельности. Тенденции к ухудшению определяют владельцы процессов на основе анализа: - результатов мониторинга и измерений продукции, процессов, удовлетв о рённости потребителей; - данных от заинтересованных сторон; - результатов анализа системы менеджмента качества со стороны руково д ства; - результатов прошлого опыта. Необходимость в разработке предупреждающих действий определяется размером и характером проблем, а также их непосредственным влиянием на кач е ство продукции. Решение о разработке и внедрении предупреждающих действий прин и мает Генеральный директор. Перечень предупреждающих действий (а также сроки, ответственные исполнители, ресурсы) включаются в ежегодный Комплексный план развития пре д приятия. Результаты предпринятых предупреждающих действий анализируются на совещаниях генерального директора с владельцами процессов и регистрируются в протоколах. 2.5 Моделирование инновационной системы качества продукции на ОАО «Нижнетуринский электроаппаратный завод». В данном параграфе дипломного проекта мною рассматривается актуальная проблема создания системы менеджмента качества по стандартам ИСО серии 9000 с использованием принципов TQM путём введения инновационной модели управл е ния всем процессом жизненного цикла продукции. Нововведение позволяет разр а ботать методы моделирования и оценки системы менеджмента качества как пр о цессный подход при оценке бизнеса. Стандарты ИСО серии 9000:2000 направлены на обеспечение качества пр о дукции на всех стадиях её жизненного цикла, включая научно-техническую проду к цию, как результат научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, программ и проектов [18, C . 135] . Правительство Российской Федерации постановлением № 113 от 01.02.98 определило важнейшей задачей федеральных органов исполнительной власти по д держку субъектов хозяйственной деятельности, внедряющих систему менеджмента качества на основе ГОСТ Р ИСО серии 9000. Постановлением предусмотрено право размещения на конкурсной основе государственных заказов, поставок товаров, р а бот и услуг для федеральных государственных нужд при наличии у поставщиков сертифицированных систем менеджмента качества и/или лицензий на маркирование товаров, работ и услуг знаком соответствия государственным стандартам. Внедрение стандартов ИСО серии 9000 обеспечивает создание научно- техн и ческой продукции, которая должна [17, C . 345] : - удовлетворять требованиям заказчика; - соответствовать применяемым при разработке отечественным междунаро д ным или зарубежным стандартам; - отвечать требованиям общества (законы, уставы, кодексы и т.п.); - учитывать требования охраны окружающей среды; - быть конкурентоспособной. Согласно Концепции национальной безопасности Российской Федерации, утвержденной Указом Президента РФ от 17.12.97 № 1300 (в редакции Указа През и дента РФ от 10.01.2000 № 24), качество продукции и услуг – важнейший фактор р е ализации национальных интересов в следующих сферах: экономической, социал ь ной, военной, международной, экологической. Конкурентоспособность продукции и услуг является комплексным показат е лем, на который влияют качество продукции, цена, сроки поставок, удобство о б служивания и ремонта, имидж производителя и ряд других факторов. Таким образом, решающую роль в устойчивом развитии экономики играет обеспечение конкурентоспособного качества продукции и услуг. Система менеджмента качества является стимулом к нововведениям, внедр е нию инновационных технологий в производство. Инновационный процесс – это процесс преобразования научных знаний в и н новацию, в результате, которого на рынке появляется новая продукция и она пр и знается потребителями [ III -3, C . 23] . Из определения следует, что нововведение может рассматриваться как резул ь тат и как процесс, при этом в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000:2001 (п. 2.4.) любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для пр е образования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Инновационная модель. Кибернетическая модель инновационного процесса [ II -15, C . 205] представл е на в виде системы (круга), которая включает этапы инновационного цикла и взаим о связи между ними (рис. 6) Из модели инновационного круга выводится модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе. Присутствие нововведений в упра в лении качеством на всех уровнях управления и на всех стадиях жизненного цикла продукции впервые было представлено А.В. Гличевым [ III -2, C . 17] . Инновационный процесс, как деятельность, добавляющая ценность, может быть введен в качестве элемента обратной связи управления процессом жизненного цикла продукции в модель системы менеджмента качества, основанной на процес с ном подходе (рис. 7) Так как модель системы менеджмента качества, согласно стандартам ИСО с е рии 9000, предполагает только управление результатами, то введение инновации в виде обратной связи в модели системы менеджмента качества коренным образом меняет концепцию управления. Система ИСО плавно переходит в новую концепцию QM (Quality Manag e ment) и TQM (Total Quality Management). Моделирование инновационной модели системы менеджмента качества. В отличие от стандартов ИСО и других концепций управления качеством, TQM предлагает не только новые методы и средства улучшения качества, но и н о вую философию управления. Тем самым с введением в модель системы менеджме н та качества инновации она преобразуется в систему управления процессами. Под процессом понимается совокупность последовательных действий (функций, работ), которые преобразуют исходный материал (сырьё, полуфабрикат, информацию) в конечный продукт (услуги) в соответствии с предварительно установленными пр а вилами (стандартами, нормативами). Для описания модели используются понятия «объект», «свойства» и «отнош е ния». Они делятся на управляемые (ресурсы процесса) и неуправляемые (внешние по отношению к процессу объекты и свойства). В качестве управляющих объектов выделены: измерители свойств, элементы формирования целей; элементы анализа (сравнения); элементы принятия решений; элементы формирования действий; эл е менты корректировки целей. Структурная модель типового процесса производства, в котором участвует п о требитель, поставщик и внешняя среда, полностью или частично управляемых об ъ ектов представлена на рисунке 8. Поставщик и результаты его деятельности оценим вектором свойств X = x i , i =1, n ; действие окружающей среды вектором Z = z j , j =1, m ; сам процесс F 1 – множеством ресурсов V = v k , k =1, h ; потребительские свойства получаемого продукта или услуги с учетом мнений потребителя – вектором Y = y I , I =1, u ; инновации на всех стадиях жизненного цикла продукции F 2 – вектором S = s r , r =1, p . Все значения свойств каждого из перечисленных множеств измеряемы незав и симо от того, управляемы они или неуправляемы. В представленной модели деятельность поставщика, описываемая вектором X , является входом управляемого процесса, описываемого функцией F 1 , и вектором V ; окружающая среда, описываемая вектором Z , является также входом для управля е мого процесса F 1 и определяет условия его функционирования, обратной связью я в ляется инновационный процесс, описывается функцией F 2 и вектором S , выходом процесса являются оценки потребителя, описываемые вектором Y . С учетом времени t , результат выполнения процессов F 1 и F 2 можно описать как функцию Y = F 1 ( x , v , t : Z )/1+ F 1 ( x , v , t : Z )* F 2 ( y , s , t : J ). С точки зрения теории управления, на основании данной модели можно стр о ить и анализировать пять принципиально различных контуров управления: по входу (по параметрам вектора X ), по внутренним параметрам управляемого процесса (по вектору V ), по возмущающемуся вектору окружающей среды Z , по инновационной обратной связи (вектору S ) и по выходным параметрам Y и, наконец, по динамике управления процессом Z . Для каждого из перечисленных контуров необходимо и з мерять свои параметры и использовать свое математическое описание с целью дал ь нейшего моделирования деятельности существующей системы менеджмента кач е ства или проектируемой системы [ III -6, C . 22] . Данная модель системы менеджмента качества на основе концепции TQM позволяет описать математическую модель системы управления, используя трад и ционные математические методы анализа и синтеза. Методы оценки инновационной модели системы менеджмента качества. На этапе развития рыночной экономики, когда качество продукции становится системообразующим фактором её конкурентоспособности, оценки затрат на внедр е ние и сертификацию системы менеджмента качества должны стать необходимой процедурой для оценки предприятия (бизнеса). К сожалению, при оценке бизнеса в стоимость оценки не входят затраты на качество и инновации (нововведения) [ II -13, C . 181]. Стандартами оценки, обязательными к применению субъектами оценочной деятельности (утверждено постановлением Правительства РФ от 06.07.2001г. № 519), предусмотрены следующие подходы к оценке: - затратный подход – совокупность методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на определении затрат, необходимых для восстановления либо замещения объекта оценки с учетом его износа; - сравнительный подход – совокупность методов оценки стоимости об ъ екта оценки, основанных на сравнении объекта оценки с аналогичными объектами, в отношении которых имеется информация о ценах сделок с ними; - доходный подход – совокупность методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на определении ожидаемых доходов от объекта оценки. В соответствии с данным документом, метод оценки – способ расчета стоим о сти объекта оценки в рамках одного из подходов к оценке. Оценка инноваций (нововведений) и системы управления качеством являются наименее разработанными с точки зрения профессиональной оценки бизнеса. Сложность задачи связана с неоднозначностью позиции по вопросам метод о логии определения рыночной стоимости нововведений (интеллектуальной со б ственности), а также с необходимостью одновременного комплексного решения р я да экономических, юридических и бухгалтерских проблем. Если доходные и затратные методы оценки нововведений имеют некоторые методологические подходы, то сравнительный подход к оценке интеллектуальной собственности практически не используется под предлогом отсутствия необход и мых объемов данных фактов продажи объектов аналогичного назначения и сравн и мой полезности [ III -7, C . 16] . Однако в свете постановления Правительства РФ № 519 от 06.07.2001г. ста н дарты оценки обязывают применение всех трех подходов к оценке бизнеса с учетом стоимости затрат на нововведения и системы управления качеством продукции. На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы: 1. Предложенная инновационная модель TQM не противоречит модели сист е мы менеджмента качества, основанной на процессном подходе стандартов ИСО с е рии 9000. 2. Инновационная модель системы всеобщего менеджмента на основе кач е ства ( TQM ) позволяет наглядно и более формализовано представить систему упра в ления качеством процессов, а не только результатов с учетом их взаимодействия с окружающей средой и динамикой их осуществления. 3. С помощью инновационной модели TQM можно оценивать динамические, прогнозируемые и статистические характеристики, а также моделировать влияние различных факторов на устойчивость системы в целом. В связи с необходимостью повышения конкурентоспособности продукции предприятия и требованиями заказчиков в марте 2004 года ОАО «НТЭАЗ» прист у пил к формированию системы менеджмента качества, соответствующей требован и ям МС ИСО 9000:2000. Стандарты ИСО серии 9000:2000 направлены на обеспеч е ние качества продукции на всех стадиях её жизненного цикла, включая научно-техническую продукцию, как результат научно исследовательских и опытно-конструкторских работ, программ и проектов. Система менеджмента качества явл я ется стимулом к нововведениям, внедрению инновационных технологий в прои з водство. «В России в силу известных причин мировые стандарты качества внедряются достаточно медленно. На сегодняшний день не более 1000 предприятий сертифиц и ровали свои системы на соответствие международным стандартам, - говорил ген е ральный директор ФГУ «УРАЛТРЕСТ» Валентин Сурсяков, - в Уральском Фед е ральном Округе таких организаций – 110, в Свердловской области – 65. Не все р у ководители считают качество главной проблемой, зачастую бытует убеждение: «важнее хоть как-нибудь выжить». При таком подходе не оправдают себя ни инв е стиции, ни инновации, ни модернизация производства. Видимо не случайно по гл о бальному индексу конкурентоспособности Россия стоит на 63-м месте, а по индексу микроконкурентоспособности – на 57-м. При таких условиях важны любые де й ствия предприятия, повышающие уровень качества его продукции и конкурентосп о собности» [ III -45, C . 43]. Применение стандартов качества носит во всем мире добровольный характер. ОАО «Нижнетуринский электроаппаратный завод» так же, как и любое другое предприятие мотивирует и принимает решение исходя из собственной программы развития. Мотивация делится на внешние и внутренние факторы. Внутренние: управление качеством и улучшение качества технической док у ментации, обеспечение требований потребителя и повышение конкурентоспособн о сти продукции. Внешние: ориентация на потребителя, то есть желание не только р у ководства, но и коллектива занять свою нишу, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. А для этого необходимо не только создать систему качества, но и сертиф и цировать ее на соответствие требованиям стандартов серии ИСО 9000. Ведь сегодня заказчик при заключении подряда может потребовать у исполнителя наличие се р тификата соответствия системе качества. Это требование предъявляется и при уч а стии в тендерных торгах, при представлении органами лицензирования доказ а тельств о наличии системы контроля качества работ и при выполнении заказов для государственных нужд. По замечаниям ряда руководителей предприятий, наибол ь ший эффект от применения системы достигается, когда её «воспринимают, прежде всего, как систему управления, которая позволяет при минимуме затрат и ресурсов получать качественную продукцию». Настоящий международный стандарт ИСО 9000 устанавливает требования к системе менеджмента качества в тех случаях, когда организация: -нуждается в демонстрации своей способности поставлять продукцию, отв е чающую требованиям потребителей и соответствующим обязательным требован и ям; -ставит своей целью повышение удовлетворенности потребителей, посре д ством эффективного применения системы, включая процессы постоянного ее улу ч шения и обеспечение соответствия требованиям потребителей и обязательным тр е бованиям. Общими требованиями для внедрения системы менеджмента качества являю т ся: -организация должна разработать, задокументировать, внедрить, поддерж и вать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями настоящего международного ста н дарта; -организация должна определять процессы, необходимые для системы м е неджмента качества, и их применение во всей организации; -определить последовательность и взаимодействия этих процессов; -определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результати в ности, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами; -обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга; -осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов; -принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов. Организация должна осуществлять м е неджмент этих процессов в соответствии с требованиями настоящего междунаро д ного стандарта. Первый шаг по формированию инновационной системы менеджмента кач е ства на предприятии: назначение представителя руководства по качеству и создание бюро по управлению качеством – органа по координации работ, связанных с разр а боткой и внедрением системы качества. Из числа высшего руководства назначен о т ветственный представитель – главный инженер. В связи с формированием иннов а ционного менеджмента качества на ОАО «Нижнетуринский электроаппаратный з а вод» изменилась структура предприятия, которая представлена на рисунке 9. Некоторые руководители подразделений получили новые названия должн о стей, а также дополнительные обязательства. Высшее руководство ОАО «Нижнет у ринский электроаппаратный завод» - Генеральный директор и его заместители в л и це главного инженера, заместителя Генерального директора по маркетингу и разв и тию, заместителя Генерального директора по производству - начальник произво д ственно-диспетчерского отдела, заместителя Генерального директора по качеству – начальник отдела технического контроля – берет на себя обязательство неукосн и тельно следовать целям Политики в области качества, поддерживать в работосп о собном состоянии систему менеджмента качества и создавать условия для её сове р шенствования. Высшее руководство предприятия, приняв на себя обязательства в области качества, обязывает всех работников предприятия действовать в соотве т ствии с требованиями и принципами системы менеджмента качества. Для упорядочения этой деятельности была разработана и принята программа работ. Самым сложным из запланированных мероприятий по формированию инн о вационного менеджмента качества оказалась разработка документированных проц е дур системы качества в полном объеме, так как стандарты предприятия, созданные в период функционирования КС УКП, не соответствовали многим требованиям ста н дарта ИСО 9001. Решили пересмотреть все имеющиеся документы и разработать принципиально новые. Ответственными за разработку конкретных документов ст а ли руководители, отвечающие за функционирование соответствующих элементов системы качества. В каждом подразделении приказом по заводу был назначен упо л номоченный по качеству, отвечающий за управление документацией системы м е неджмента качества. Всего было пересмотрено 70 стандартов предприятия, в р е зультате было разработано Руководство по качеству, 22 методических инструкций качества и 16 стандартов качества предприятия предстоит еще разработать. При моделировании инновационной системы менеджмента качества проду к ции на предприятии были установлены и официально провозглашены ключевые краткосрочные и долговременные стратегические цели и вытекающие из этих целей главные годовые задачи. Цели ОАО «Нижнетуринский электроаппаратный завод» на 2005 год 1.Повышение финансовой эффективности 1.1 Обеспечение объёма продаж в размере 200000тыс. руб. 1.2 Получение прибыли 20000 тыс. руб. 1.3 Обеспечение плановой рентабельности продаж не менее 10% 1.4 Обеспечение производительности на конец года труда не менее 314.5 тыс. руб. 2.Повышение удовлетворённости потребителей 2.1 Сертификация системы менеджмента качества на соответствие требован и ям МС ИСО 9001:2000 в IV квартале 2005 года. 2.2 Увеличение доли продаж постоянным клиентам до 50 % 2.3 Расширение рынка за счёт увеличения объёма продаж: -КРУ - на 250 % -разъединителей - на 20 % -запасных частей - на 20 %. 3. Обеспечение возможностей для профессионального роста 3.1 Обучение в ВУЗах - Без отрыва от производства - 17 человек - По целевым направлениям от предприятия - 3 чел. 3.2 Обучение в средних технических образовательных учреждениях - 3 чел. 3.3 Обучение персонала в рамках внутризаводского образования - 50-70 чел 4. Повышение уровня удовлетворённости работников 4.1 Повышение средней заработной платы до 8 тыс. руб. 4.2 Повышение культуры производства - проведение аттестации рабочих мест - 24 рабочих места - улучшение условий труда рабочих (освоить 700 тыс. руб.) Для достижения целей разработаны планы мероприятий: 1. Стратегический план развития предприятия; 2. План менеджмента СМК; 3. План технического перевооружения основного и вспомогательного пр о изводства; 4. План повышения технического уровня и качества выпускаемой проду к ции. 5. План развития персонала. Для эффективного достижения целей предприятия, поставленных высшим р у ководством, в каждом подразделении установлены измеримые цели и задачи на оставшийся период 2005 года. Оценивая результативность своего процесса, каждый руководитель должен чётко показать высшему руководству, как их деятельность влияет на решение одной из задач или на достижение одной из целей компании. Вся деятельность предприятия представлена в виде процессов (рис.10). На каждый процесс составлена карта процесса, в которой указаны цель процесса, кр и терии оценки результативности процесса, входные и выходные данные, владелец и участник. Входными данными являются: результаты аудитов; обратная связь от п о требителей; функционирование процессов и соответствие продукции; статус пред у преждающих и координирующих действий; последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства; изменения которые могли бы повл и ять на СМК; рекомендации по улучшению. Выходными данными – все действия, относящиеся к повышению результати в ности системы менеджмента качества и ее процессов; улучшению продукции с о гласно требованиям потребителей; потребность в ресурсах. Важное условие работоспособности системы менеджмента качества - точное знание каждым работником своих обязанностей, поэтому внедрение этой системы сопровождалось разработкой новых и пересмотром старых положений о подразд е лениях (в количестве 25 шт.) и должностных инструкций персонала (в количестве 435 шт.). Особое внимание при реализации программы уделялось обучению широкого круга специалистов основным принципам системного управления качеством по МС ИСО серии 9001. Обучение руководителей и специалистов проводилось учебным центром АНО “ПРОНАП - СЕРТ” по курсам: - «Современная система менеджмента качества в соответствии с требованиями МС ИСО серии 9000:2000. Общий курс». - «Разработка и совершенствование системы менеджмента качества. Основа МС ИСО серии 9000:2000». - «Правила внутреннего аудита согласно требованиям МС ИСО серии 9000:2000». Одним из требований стандарта МС ИСО 9000:2000 обеспечение подготовки персонала, поэтому на ОАО “НТЭАЗ” была разработана и внедрена система непр е рывного обучения рабочих, в планах – обучение и аттестация специалистов. На п е риод 2005-2007 г.г. разработан план развития персонала. Целью данного плана явл я ется повышение профессиональной компетентности и обеспечение потребности структурных подразделений в высококвалифицированном персонале. А основной задачей - вооружение персонала знаниями, необходимыми для качественного в ы полнения работы, с учетом планов внедрения новой техники, технологии, матери а лов, применения прогрессивных форм организации труда и других требований пр о изводства. Воспроизводство персонала, адаптация, создание качественного резерва и формирование корпоративной культуры. За четвертый квартал 2004г. и первое полугодие 2005г. были обучены три группы рабочих: сверловщики, фрезеровщики, сборная группа из разных профессий. Целенаправленная подготовка специалистов позволила создать на предпри я тии эффективную систему проведения внутренних проверок. Группа аудиторов, в состав которой в зависимости от функций проверяемого подразделения включаются специалисты различного профиля (технологи, механики, инженеры по качеству и др.), не только оценивает деятельность подразделения, но и консультирует его р а ботников по вопросам разработки и внедрения документов системы качества. Анализ результатов первых внутренних проверок показал, что значительная часть выявленных несоответствий типична для большинства структурных подразд е лений, а их устранение не требует больших материальных затрат. Одно из требований системы менеджмента качества – предприятие должно оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять проду к цию, удовлетворяющую требования производственных процессов. Для выполнения этого требования была разработана инструкция «Оценка и выбор поставщиков», в которой разработаны критерии отбора и оценки поставщиков. Выбор поставщиков осуществляется по следующим критериям: - соответствие закупаемой продукции требованиям нормативной документ а ции и дополнительным требованиям покупателя; - стоимость закупаемой продукции с учетом транспортных расходов. При выборе из двух и более поставщиков равных по вышеперечисленным критериям выбор осуществляется по дополнительным показателям: стабильность выполнения договорных обязательств по срокам поставки продукции, наличие у п о ставщиков эффективной системы контроля или системы менеджмента. Сбор данных осуществляют специалисты отдела материально-технического снабжения. При необходимости в адрес Поставщиков отправляется анкета заочной оценки. Все данные для оценки регистрируются в картотеке поставщиков. По р е зультатам оценки Генеральный директор ежегодно утверждает Перечень предп о чтительных поставщиков. Поставщики, не отнесенные по каким-либо критериям к категории предпочтительных поставщиков, включаются в перечень потенциальных поставщиков. Задачей отдела материально-технического снабжения является заку п ка продукции у предпочтительных поставщиков, а также наличие двух и более п о ставщиков на каждый вид продукции. Положительными качествами этого требов а ния является: улучшение качества выпускаемой продукции, уменьшение затрат на доработку, исправление или возврат несоответствующей закупленной продукции. По результатам оценки поставщиков специалисты отдела материально-технического снабжения направляют письмо поставщикам для обеспечения обра т ной связи, укрепления взаимоотношения и поддержания партнерских отношений. Принципиально новым на предприятии стала оценка удовлетворенности п о требителей. Для чего была создана инструкция «Порядок выявления и оценки уд о влетворенности потребителей», которая устанавливает порядок систематического выявления удовлетворенности потребителей продукцией ОАО “Нижнетуринский электроаппаратный завод”. Целью систематического выявления удовлетворенности потребителей являе т ся постоянное улучшение качества продукции, процессов и деятельности предпри я тия на основе учета мнения потребителей. Для оценки удовлетворенности потребителей используются следующие да н ные: - письменные и устные опросы потребителей; - признанные потребности потребителей; - положительные и отрицательные оценки продукции и деятельности пре д приятия, высказанные в печати; - положительные и отрицательные оценки, высказанные относительно пр о дукции и деятельности предприятия на специализированных совещаниях; - дипломы и другие награды, полученные на выставках и присужденные пре д приятию Российскими и международными, государственными и общественными организациями. Сбор данных на основе письменных и устных опросов потребителей ос у ществляет специалист отдела маркетинга. Оценка проводится ежеквартально, р е зультаты оформляются протоколом. МС ИСО 9001 предъявляет большие требования к инфраструктуре и прои з водственной среде, поэтому огромное внимание уделяется на предприятии культуре производства. За последний год была проведена большая работа по ее повышению – проведен ремонт производственных цехов (побелка, покраска стен и оборудования, ремонт и мойка окон). Частью инфраструктуры является инструментальная оснастка. Во время пр о ведения внутренних проверок была проведена оценка состояния дел по учету и хр а нению оснастки в цехах. Составлен план, в который входит разработка документ и рованной процедуры «Управления инструментальной оснасткой»; в каждом цехе разрабатываются и реализуются мероприятия по улучшению учета и условий хр а нения оснастки (обновляются и изготавливаются вновь стеллажи, маркируются ячейки, внедряется адресное хранение оснастки). На каждую единицу оснастки б у дет оформляться паспорт. Процесс разработки и внедрения документов системы качества, а также р е зультаты внутренних проверок рассматриваются на диспетчерских совещаниях, проводимых под руководством генерального директора. Оперативные же вопросы решаются на еженедельных совещаниях, проводимых представителем руководства по качеству. Постоянный контроль высшего руководства за ходом выполнения Пр о граммы работ по внедрению системы качества, а также личная заинтересованность руководителей многих подразделений способствуют повышению статуса этих р а бот, позволяют выдержать жесткие сроки разработки документов. Внедрение системы менеджмента качества оказало благотворное воздействие на многие стороны производственной жизни. В апреле 2005 г. проведен предсертификационный аудит системы менеджме н та качества аудиторами фирмы ООО “ПРОНАП - ТЕХНО”, которая является пре д ставительством германской фирмы “ TUV – CERT ”. Аудиторами проверены все по д разделения завода. Система менеджмента качества ОАО “НТЭАЗ” будет предста в лена на сертификацию после устранения несоответствий выявленных в ходе пре д сертификационного аудита. 3 Комплекс мероприятий направленных на улучшение качества продукции в системе производства и анализ системы менеджмента качества. 3.1 Улучшение показателей соответствия качества продукции требуемое п о требителями. Продукция ОАО «НТЭАЗ» используется заводами КРУ-строения, МПС, пре д приятиями металлургической, нефтегазовой и других отраслей, поэтому основными требованиями потребителей являются: качество продукции, соответствующее тр е бованиям потребителей, обеспечение необходимых технических характеристик, в ы сокая надёжность, минимальные эксплуатационные расходы и удобство в обслуж и вании. При планировании всех процессов жизненного цикла продукции устанавл и ваются мероприятия по улучшению показателей соответствия качества продукции, цели в области качества и требования к изготавливаемой продукции; определяются необходимые ресурсы (финансовые, людские, материальные), а также процедуры согласования и контроля на этапах проектирования, разработки, производства и п о ставки продукции. В регламентирующих документах (НТД, МИК, И) устанавлив а ются формы необходимых записей, подтверждающих выполнение установленных требований. Требования к техническим характеристикам и надёжности для серийно в ы пускаемой высоковольтной продукции установлены в Государственных стандартах (ГОСТ 687,ГОСТ689, ГОСТ14693, ГОСТ18397) и технических условиях на конкре т ную продукцию. Дополнительные требования, установленные потребителем, включая требов а ния к поставке, анализируются с точки зрения возможности их выполнения, согл а совываются с потребителем и вносятся в договор. При поступлении специальной заявки проводится анализ возможности и цел е сообразности изготовления продукции согласно требованиям заказчика. Порядок проведения анализа заявок определён в МИК-ОП 7.2-04. Все обращения от потребителей (в том числе претензии), поступающие на завод, рассматриваются Генеральным директором и регистрируются в ОТК. В работе с обращением принимают участие различные структурные подразделения (ОГК, ОП, ОГТ, ОТК) в зависимости от содержания. Координацию работы с обр а щениями осуществляет ОТК. Проектирование и разработка. Планирование проектирования и разработки. На предприятии разработан комплексный план, 2 раздел которого «Повыш е ние технического уровня и качества выпускаемой продукции» определяет работы по проектированию и разработке новых и модернизации выпускаемых изделий. На о с нове этого плана конструкторские службы разрабатывают планы, графики по ка ж дой работе, которые определяют, в т.ч. анализ, верификацию и валидацию результ а тов на соответствующих стадиях, состав участников, их организационно-техническое взаимодействие, ответственность персонала по этапам проектирования продукции. При необходимости планы актуализируются. Входные данные для проектирования и разработки. Проектирование новой и модернизация выпускаемой продукции начинается с определения требований к продукции, выставленных заказчиком (потребителем), или согласованных с ним в техническом задании. Входные данные содержат фун к циональные и эксплуатационные требования к продукции; распространяющиеся на продукцию требования законодательных актов и нормативных документов; инфо р мацию, полученную при выполнении аналогичных проектов. При разработке планов модернизации выпускаемой продукции учитываются: - потребности и ожидания потребителей; - информация о конкурентной продукции; - технологические возможности предприятия; - план стратегического развития предприятия. Выходные данные проектирования и разработки. Выходными данными проектирования и разработки являются: ТУ на изделие, КД на изделие, комплектующие, оснастку, приспособления, средства контроля, ТД, технические требования к сырью, материалам, покупным комплектующим и нормативы их расхода, методики испытаний и критерии оценки соответствия. Выходные данные проектирования и разработки содержат информацию, нео б ходимую для: - проверки соответствия выходных данных входным; - определения характеристик продукции, которые являются существенными с точки зрения ее безопасности и правильного использования; - организации закупок необходимых сырья, материалов, комплектующих; - организации изготовления продукции; - организации приемки продукции в соответствии с установленными крит е риями. Выходные данные проверяются на соответствие ТЗ, требованиям ЕСКД, ЕСТД и И-ОГТ 4.2-004. Анализ проекта и разработки Целью анализа проекта и разработки является оценка возможности результ а тов проектирования соответствовать требованиям, выявление проблем и определ е ние способов их решения. Этапы проектирования и разработки, где необходимо провести анализ, и лица ответственные за проведение этого анализа определяются при планировании. Анализ проекта на соответствующих этапах проектирования, указанных в планах работ, проходит на совещаниях у главного инженера. К анализу на этапах проектирования и разработки привлекаются специалисты подразделений, вовлече н ных в рассматриваемый этап, или использующих его результаты для последующей работы Результаты анализа и необходимые действия регистрируются в протоколах совещаний. Верификация проекта и разработки. Проверка проекта и разработки осуществляется следующими методами: - техническими расчетами (электрическими, кинематическими, прочностн ы ми, тепловыми и др.); - анализом и контролем конструкторской документации на различных этапах проектирования (нормоконтроль, технологический контроль, метрологическая эк с пертиза, согласование с заинтересованными сторонами и др.); - сравнением с аналогичными изделиями и разработками; - проведением контроля и испытаний опытных образцов, что оформляется соответствующими протоколами. Результаты проверки фиксируются в протоколах испытаний, в протоколах технических совещаний. Валидация проекта и разработки Целью валидации проекта и разработки является придание законной силы КД и ТД и разрешение на применение. По результатам проверки проекта при положительных результатах испытаний опытных образцов или технологического процесса вносятся изменения или выпу с кается вновь соответствующая конструкторская и технологическая документация, которая утверждается главным инженером. Изменения, вносимые в конструкто р скую и технологическую документацию, оформляются извещением, которое также утверждается главным инженером. После утверждения вся документация, разраб о танная в рамках проекта, имеет законную силу для применения в процессах прои з водства. Управление изменениями проекта и разработки. Изменение проекта осуществляется по схеме, аналогичной его разработке. Действия по изменению начинаются с этапа, когда появляется необходимость изм е нения проекта. Валидация изменения осуществляется выпуском извещения об изм е нении, которое утверждается главным инженером. Для обеспечения выполнения требований к сырью, материалам комплекту ю щим, используемым для производства продукции ОАО «НТЭАЗ», на предприятии установлен единый порядок организации закупок. Отдел материально-технического снабжения обеспечивает соответствие закупленной продукции установленным тр е бованиям. Процесс закупок включает в себя: - планирование объемов закупок и сроков поставок, - доведение до поставщиков установленных (в том числе дополнительных) требований к закупаемой продукции, - оформление документов на закупку, - организацию входного контроля, - прием и складирование закупленной продукции, - оценку и выбор поставщиков - регистрацию данных о качестве закупаемых материалов. Планирование объемов закупок и сроков осуществляется на основе плана производства продукции и утвержденных норм расхода сырья, материалов и поку п ных комплектующих . Нормирование расхода и определение технических требов а ний к закупаемым материалам осуществляют отдел главного конструктора и отдел главного технолога. Договора на закупку оформляются специалистами отдела материально-технического снабжения. При участии специалистов ОГК и ОГТ оговариваются условия разработки соглашений с поставщиками по обеспечению качества закупа е мых сырья, материалов. Соглашения с поставщиками составляются в форме разд е лов договоров на закупку или отдельно составленных документов. В них определ я ются требования, которые содержат данные (ссылки на) о стандартах, спецификац и ях, чертежах, критериях проверок и испытания продукции, а также другие сведения, необходимые для обеспечения качества закупаемой продукции. Специалисты ОМТС контролируют правильность изложения требований к закупаемой продукции. Перед подачей в производство материалы, включённые в Перечень проду к ции, подлежащей входному контролю, проверяются в соответствии с МИК – ОТК 7.4-05. При составлении Перечня продукции, подлежащей входному контролю, тр е бования к приемке, контролируемые параметры и объем испытаний определяют ОГТ и ОГК. Перечень согласуется с ОТК. Регистрацию результатов входного контроля и их сохранность в течение 5 лет осуществляет ОТК. Оценка и выбор поставщиков производится в соответствии с инструкцией И – ОМТС 7.4-001. На основании оценки поставщиков составляется перечень предп о чтительных поставщиков, который ежегодно утверждается Генеральным директ о ром. Производство и обслуживание Управление производством и обслуживание Предприятие планирует производство и изготовление определенного объема изделий в соответствии с планом производства продукции на год, который в зав и симости от потребности рынка и заявок потребителей ежеквартально и ежемесячно корректируется. Процессы изготовления осуществляются в условиях, направленных на: - обеспечение требуемого качества продукции; - изготовление её в сроки и объемах согласно плану производства; - предупреждение появления несоответствий. В процессе производства продукции используется конструкторская и технол о гическая документация, стандарты предприятия, методические инструкции кач е ства, инструкции, определяющие характеристики продукции и требования по её производству, в том числе различные формы документов для записей, подтвержд а ющих выполнение требований (раздел 2.7). Рабочие места исполнителей обеспечены необходимой актуализированной и учтённой документацией. Выполнение требований технологических процессов при производстве пр о дукции подтверждаются при контроле соблюдения технологической дисциплины в соответствии с МИК – ОГТ 8.2-06. Оборудование и оснастка применяемые в процессе производства продукции проверены и утверждены. Для поддержания оборудования и оснастки в исправном рабочем сост о янии осуществляется система надзора и планово- предупредительных мероприятий . Указанная процедура включает следующие составляющие: - планирование работ с указанием их вида, объема и периодичности; - порядок выполнения работ, включая техосмотр, техобслуживание и ремонт, - контроль и анализ состояния; - наличие (создание) безопасных условий труда для обслуживающего и р е монтного персонала. Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием, используемым, для контроля и испытания в процессе производства продукции ос у ществляется в порядке, установленном в МИК-ЦЗЛ 8.2-12. Процедуры контроля, измерений, мониторинга и регулирования параметров процессов изготовления продукции проводятся в соответствии с требованиями те х нологических процессов. В процессе производства осуществляются следующие виды контроля и мон и торинга: · контроль продукции в процессе производства (рабочий, мастер) · контроль соблюдения технологической дисциплины (технолог цеха, технологи ОГТ) · операционный контроль продукции в процессе производства (контрол ё ры ОТК) · приёмо-сдаточные испытания продукции (испытатели ОТК) · контроль точности технологического оборудования (технолог цеха, сп е циалисты ЦЗЛ) · метрологический надзор (специалисты ЦЗЛ) · контроль состояния производственной среды (специалисты ЭМО и ЦЗЛ) · проверка культуры производства и охраны труда (инженер по ОТ и ТБ) Продукция, прошедшая приёмо-сдаточные испытания маркируется и отпра в ляется на склад готовых изделий, где упаковывается согласно требованиям технич е ских условий на данный вид продукции. Валидация процессов производства и обслуживания В производственных подразделениях определены технологические процессы, квалифицированные как специальные процессы: Заготовительный цех: · Термическая обработка деталей и узлов. · Электродуговая сварка в среде углекислого газа. Сборочный цех: · Пайка и лужение проводов из меди. · Покрытие на основе порошковых красок. Нанесение. Полимеризация. Параметры специальных процессов, которые позволяют гарантировать в ы полнение требований к продукции, определены в технологических документах, к о торые утверждены в установленном порядке до начала производства продукции. Подтверждением выполнения требований является Акт проведения валидации (а т тестации). Один раз в 5 лет специальные процессы проходят валидацию (аттестацию) с целью подтверждения возможности процесса в реальных условиях производства выпускать продукцию требуемого качества. Результаты валидации (аттестации) оформляются актом, который хранится в цехе – владельце процесса. Идентификация и прослеживаемость. Требования по идентификации продукции и ее способы определены констру к торской, технологической и нормативной документацией на продукцию и докуме н тацией СМК. Установленными на предприятии способами идентификации сырья, матери а лов и готовой продукции являются: - маркировка готовой продукции (заводской номер изделия); - регистрация в журналах и других документах; - определение физического местоположения готовой продукции, исходного материала и обозначение этого места. С целью прослеживаемости продукции установлены следующие идентифик а ционные признаки: - на ярлыке (бирке)- тип изделия, наименование детали (узла), номер черт е жа, номер разрешительной записки, номер маршрутно-сопроводительной карты, подпись и штамп контролера ОТК; - на изделии - наименование и обозначение изделия, заводской номер, номер ТУ, масса, год выпуска, логотип завода; - в журналах регистрации результатов приёмо-сдаточных испытаний - номер маршрутно-сопроводительных карт комплектующих . Сохранение соответствия продукции. Сохранение соответствия продукции обеспечивается упаковкой изделий в с о ответствии с требованиями нормативной и конструкторской документации, поря д ком организации погрузочно-разгрузочных работ и техническим состоянием склада готовой продукции, соответствующим требованиям санитарных норм и обеспеч и вающим условия хранения продукции ОАО «НТЭАЗ». Выполнение требований по перемещению продукции между подразделени я ми, ее хранению и погрузочно-разгрузочным работам обеспечивается: - специально обученным персоналом; - утвержденными схемами размещения продукции и грузопотоков; - использованием разрешенных к применению грузоподъемных средств, приспособлений и транспорта. Управление устройствами для мониторинга и измерений. Требования к контролю и измерениям показателей и характеристик продукции и параметров процессов, которые следует осуществлять при ее изготовлении, опр е делены в нормативной, конструкторской и технологической документации. Требуемая точность измерений универсальным мерительным инструментом и другими СИ обеспечивается за счет применения единых правил и норм Госуда р ственной системы обеспечения единства измерений, Законом РФ " Об обеспечении единства измерений", государственными стандартами системы обеспечения еди н ства измерений (ГСЕИ), правилами и методическими указаниями по метрологии. Контроль и надзор за состоянием и применением СИ, контрольным и испыт а тельным оборудованием проводится с целью соблюдения установленных метрол о гических правил и норм в соответствии с требованиями ГОСТ Р 8.596 Поверка или калибровка всех применяемых СИ осуществляется согласно графикам поверки (калибровки), составленными начальником ЦЗЛ, утверждёнными главным инженером и согласованными с руководителями организаций, с которыми заключён договор о поверке. На поверенных СИ делается отметка или оформляется свидетельство о поверке, гарантирующее неизменность норм точности на указанный интервал времени. Испытательное оборудование проходит аттестацию в соответствии с ГОСТ Р 8.568 и программами и методиками, разработанными специалистами ЦЗЛ. Также для улучшения показателей соответствия качества продукции пров о дятся корректирующие и предупреждающие действия (МИК – БпУК 8.5-09). Целью корректирующих действий является устранение причин несоотве т ствий, значительно влияющих на качество продукции, стабильность процессов, и предотвращение их повторного появления. Корректирующие действия являются одним из способов повышения результативности системы менеджмента качества и достижения поставленных целей. Проведение корректирующих действий организ у ет владелец процесса или руководитель структурного подразделения, являющегося участником процесса. Источниками информации для планирования и выполнения корректирующих действий являются: данные о несоответствиях (в том числе жал о бы от потребителей, результаты внутренних проверок); данные о продукции и пр о цессах, полученные в результате наблюдения (дефекты продукции, присутству ю щие постоянно или возникающие систематически, отклонения процессов на пр о тяжении всего технологического цикла от установленных требований); данные и з мерений продукции, процессов, удовлетворенности потребителей. Проведение корректирующих действий включает: сбор и анализ данных о несоответствиях, установление и изучение всех возможных причин и их идентиф и кация, планирование первоочередных мероприятий и необходимых ресурсов, пр о ведение корректирующих действий, регистрация данных по предпринятым де й ствиям и достигнутым результатам, анализ результативности корректирующих действий. Целью предупреждающих действий является предотвращение возникновения потенциального несоответствия или другой нежелательной ситуации. Предупреждающие действия являются одним из способов минимизации во з действия возможных несоответствий или других нежелательных ситуаций на пр о дукцию, процессы и деятельность предприятия. Основанием для планирования и проведения предупреждающих действий я в ляется появление тенденций к ухудшению в деятельности предприятия, таких как: снижение уровня качества продукции, снижение стабильности процессов, снижение объёма продаж, уменьшение степени удовлетворенности потребителей, общее с о стояние дел на предприятии. 3.2 Анализ функционирования системы менеджмента качества и оценка ее эффективности. Действующая система менеджмента качества периодически анализируется высшим руководством, с целью оценки ее эффективности, результативности и во з можности улучшения. Предварительный анализ системы менеджмента качества проводится по итогам шести месяцев, окончательный - по результатам года. Для анализа и улучшения процессов системы менеджмента качества испол ь зуются результаты мониторинга и измерений, которые необходимы для подтве р ждения соответствия продукции, процессов системы менеджмента качества уст а новленным требованиям и повышения результативности деятельности предприятия. Требования и порядок выполнения мониторинга и измерений, а также формы обяз а тельных записей установлены документами системы менеджмента качества. Оценка эффективности системы менеджмента качества проводится по резул ь татам анализа финансовых показателей работы предприятия за отчетный период по сравнению с предыдущим периодом. В анализе используются такие показатели как: показатели прибыли и убытков (выручка от продажи товаров, продукции, услуг; ч и стая прибыль; выплаты социального характера); показатели бухгалтерского баланса (валюта баланса; оборотные активы; капитал и резервы, всего: в том числе со б ственные оборотные средства); показатели движения денег (просроченная задо л женность по платежам в бюджет и единый социальный налог); показатели финанс о вого состояния (общий коэффициент обеспеченности собственными средствами, к о эффициент покрытия, коэффициент оборачиваемости). Для оценки результативности системы менеджмента качества используются следующие данные: 1. Результаты внутренних аудитов (проверок), где рассматривается выполн е ние требований системы менеджмента качества. Внутренние аудиты проводятся для подтверждения результативности процессов системы менеджмента качества и её с о ответствия требованиям стандарта ИСО 9001 на ОАО «НТЭАЗ». Внутренние проверки проводятся по утверждённому Генеральным директ о ром плану-графику (с учётом важности процессов и по результатам предыдущих проверок) специально обученным персоналом – внутренними аудиторами. Ответственность за организацию, проведение, документирование и анализ р е зультатов внутренних проверок несёт начальник бюро по управлению качеством. По результатам внутренней проверки составляется отчёт с указанием выя в ленных несоответствий. Руководитель проверяемого структурного подразделения организует мероприятия по устранению несоответствий и при необходимости, – корректирующие и предупреждающие действия. Обобщённые данные о результатах внутренних проверок за определённый п е риод являются входными данными для оценки результативности и анализа системы менеджмента качества со стороны руководства. 2. Информация, полученная от потребителей, определяется оценка удовлетв о ренности потребителей, рассматривается для определения степени достижения з а планированных результатов (целей) по удовлетворению потребностей и ожиданий потребителей. Ответственный начальник отдела продаж. 3. Результаты анализа: а) процессов жизненного цикла продукции (оценка р е зультативности процесса системы менеджмента качества). На ОАО «Нижнетуринский электроаппаратный завод» планируются и пров о дятся действия по мониторингу и измерению процессов. Параметры производственных процессов, методы и периодичность их измер е ний установлены в технологической документации применительно к конкретному процессу. Критерии оценки, методы и периодичность мониторинга и измерения проце с сов системы менеджмента качества установлены в настоящем Руководстве и док у ментах системы менеджмента качества. В конце отчетного периода результаты деятельности процесса оцениваются для сравнения с запланированными показателями. б) соответствия продукции (уровень возвратов при приемо-сдаточных исп ы таниях), рассматривается отчет о количестве возвратов, предъявленной продукции на приемо-сдаточные испытания. Для подтверждения соответствия продукции уст а новленным требованиям предприятие постоянно осуществляет мониторинг и изм е рение продукции на всех стадиях производства: входной контроль закупленной пр о дукции; операционный и выборочный контроль продукции в процессе произво д ства; приёмо-сдаточные испытания. Доказательством мониторинга и измерения продукции являются записи (жу р нал регистрации результатов входного контроля, заключение о результатах входн о го контроля, карты учета предъявленной продукции на технический контроль, ко н трольные карты, журналы регистрации результатов приемо-сдаточных испытаний, паспорт изделия), формы которых установлены в соответствующих документах с и стемы менеджмента качества. 4. Проверка выполнения корректирующих действий по итогам предыдущих анализов системы менеджмента качества и ВПК, учитывается выполнение корре к тирующих действий в установленные сроки и в полном объеме (отчет о состоянии корректирующих действий). 5. Социальные показатели – уровень средней заработной платы. Анализ данных Выявленные несоответствия, которые влияют на качество продукции, процесс или систему, регистрируются и систематически анализируются специалистами с ц е лью установления и затем устранения причин их возникновения, а также установл е ния результативности системы менеджмента качества и ее адекватности Политике в области качества. Для анализа используется информация по: результатам проведения внутре н них проверок; удовлетворенности (претензиям) потребителей; результатам измер е ний продукции и процессов; результатам контроля соблюдения технологической дисциплины; результатам проведения входного контроля закупленной продукции. Результаты изучения причин несоответствий по всей имеющейся информации регистрируются специалистами предприятия в виде служебных записок, доклад ы ваются и обсуждаются на оперативных совещаниях у генерального директора. Сбор и подготовку данных для анализа результативности системы менед ж мента качества организует ответственный представитель руководства через дол ж ностных лиц, которые представляют необходимые данные не позднее 20-го числа месяца, следующего за отчетным периодом. Обобщенные данные в виде отчета «Анализ системы менеджмента качества» организует ответственный представитель руководства, представляет для рассмотр е ния и оценки генеральному директору. По результатам анализа генеральный директор дает оценку эффективности и результативности системы менеджмента качества и принимает управленческие р е шения, направленные на совершенствование организационной структуры управл е ния заводом; расширения области действия системы менеджмента качества; изм е нения Руководства по качеству и процедур; улучшению продукции согласно треб о ваниям потребителей; выделение или перераспределение ресурсов. По результатам анализа и оценки системы менеджмента качества оформляется протокол. В протокол включается следующая информация: дата анализа, предмет анализа, результаты и принимаемые корректирующие действия. Копии утвержде н ного отчета и протокола рассылаются владельцам процессов. Руководство предприятия постоянно повышает результативность системы м е неджмента качества через планирование целей в области системы менеджмента к а чества, принятие решений на основе анализа достижения запланированных целей в области качества, результатов внутренних проверок, корректирующих и предупр е ждающих действий. Целью корректирующих действий является устранение изученных и устано в ленных причин несоответствий, значительно влияющих на качество продукции, ст а бильность процессов и предотвращение повторного их появления. Корректирующие действия являются одним из способов повышения результативности системы м е неджмента качества и достижения поставленных целей. Корректирующие действия включают этапы: сбор и анализ данных о несоо т ветствиях; установление и изучение всех возможных причин и их идентификация (ранжирование); планирование первоочередных мероприятий и необходимых ресу р сов; проведение корректирующих действий, регистрация данных по предпринятым действиям и достигнутым результатам; анализ результативности корректирующих действий. Данные по корректирующим действиям являются частью входных данных для анализа системы менеджмента качества со стороны высшего руководства. Предупреждающие действия принимаются в том случае, если появилась те н денция к снижению или нестабильности характеристик продукции, параметров пр о цессов, деятельности. Тенденции к ухудшению определяют владельцы процессов на основе анализа: результатов мониторинга и измерений продукции, процессов, удовлетворённости потребителей; данных от заинтересованных сторон; результатов анализа системы менеджмента качества со стороны руководства; результатов прошлого опыта. Необходимость в разработке предупреждающих действий определяется ра з мером и характером проблем, а также их непосредственным влиянием на качество продукции. Решение о разработке и внедрении предупреждающих действий принимает Генеральный директор. Перечень предупреждающих действий (а также сроки, ответственные испо л нители, ресурсы) включаются в ежегодный Комплексный план развития предпри я тия. Результаты предпринятых предупреждающих действий анализируются на с о вещаниях генерального директора с владельцами процессов и регистрируются в протоколах. Мною проведен анализ функционирования инновационной системы менед ж мента качества и оценка ее эффективности путем сравнения показателей ОАО «НТЭАЗ» с показателями ОАО «ЮАИЗ» за первое полугодие 2005г. Анализ эффективности инновационной системы менеджмента качества. Финансовые показатели ОАО «НТЭАЗ»: 1. Показатели прибыли и убытков – выручка от продажи товаров, продукции, услуг за первое полугодие 2005г. составляет по плану 168 млн. рублей, фактически – 181 млн. рублей, фактически за второе полугодие 2004г. – 150 млн. рублей. 2. Показатели финансового состояния: - общий коэффициент обеспеченности собственными средствами за первое полугодие 2005г. составляет 0,86; за второе полугодие 2004г. – 0,77. - коэффициент текущей ликвидности за первое полугодие 2005г. составляет 7,7; за второе полугодие 2004г. – 4,4. - коэффициент абсолютной ликвидности за первое полугодие 2005г. составл я ет 0,39; за второе полугодие 2004г. – 0,29. - коэффициент автономии за первое полугодие 2005г. составляет 0,9; за второе полугодие 2004г. – 0,87. 3. Показатели экономической эффективности: - рентабельность деятельности за первое полугодие 2005г. составляет 13,6 %; за второе полугодие 2004г. – 12,1 %. - производительность труда на одного работника за первое полугодие 2005г. составляет 288 тыс. рублей; за второе полугодие 2004г. – 255 тыс. рублей. - рентабельность собственного капитала за первое полугодие 2005г. составл я ет 15 %; за второе полугодие 2004г. – 11 %. Финансовые показатели ОАО «ЮАИЗ»: 1. Показатели прибыли и убытков – выручка от продажи товаров, продукции, услуг за первое полугодие 2005г. составляет по плану 470 млн. рублей, фактически – 481,9 млн. рублей, фактически за второе полугодие 2004г. – 394 млн. рублей. 2. Показатели финансового состояния: - общий коэффициент обеспеченности собственными средствами за первое полугодие 2005г. составляет 0,43; за второе полугодие 2004г. – 0,39. - коэффициент текущей ликвидности за первое полугодие 2005г. составляет 2,1; за второе полугодие 2004г. – 2,2. - коэффициент абсолютной ликвидности за первое полугодие 2005г. составл я ет 0,39; за второе полугодие 2004г. – 0,43. - коэффициент автономии за первое полугодие 2005г. составляет 0,68; за вт о рое полугодие 2004г. – 0,71. 3. Показатели экономической эффективности: - рентабельность деятельности за первое полугодие 2005г. составляет 11,4 %; за второе полугодие 2004г. – 8 %. - производительность труда на одного работника за первое полугодие 2005г. составляет 202,8 тыс. рублей; за второе полугодие 2004г. – 140,4 тыс. рублей. - рентабельность собственного капитала за первое полугодие 2005г. составл я ет 14 %; за второе полугодие 2004г. – 12 %. На первое полугодие 2005г. перед предприятиями были поставлены следу ю щие задачи: 1. Обеспечение объема продаж в размере 168 млн. рублей на ОАО «НТЭАЗ» и 470 млн. рублей на ОАО «ЮАИЗ». 2. Получение прибыли (до налогообложения) в размере рублей на ОАО «НТЭАЗ» и 45 млн. рублей на ОАО «ЮАИЗ». 3. Обеспечение производительности труда не менее 271 тыс. рублей на ОАО «НТЭАЗ» и не менее 204 тыс. рублей на ОАО «ЮАИЗ». 4. Плановая рентабельность продаж не менее 10 % на ОАО «НТЭАЗ» и не м е нее 12 % на ОАО «ЮАИЗ». 5. Отсутствие убыточных производств. На 01.07.2005г. поставленные задачи выполнены: 1. Выручка от реализации продукции на ОАО «НТЭАЗ» - 181 млн. рублей или 107,7 %; на ОАО «ЮАИЗ» - 481,9 млн. рублей или 102,5 %. 2. Прибыль до налогообложения на ОАО «НТЭАЗ» - 19 млн. рублей или 111,8 %; на ОАО «ЮАИЗ» - 45,1млн. рублей или 100,2 %. 3. Производительность труда составляет на ОАО «НТЭАЗ» 288 тыс. рублей или 106,3 %; на ОАО «ЮАИЗ» - 203 тыс. рублей или 99,5 %. 4. Рентабельность продаж повысилась до 15 % на ОАО «НТЭАЗ; до 14% на ОАО «ЮАИЗ». 5. На обоих предприятиях наблюдается отсутствие безубыточного произво д ства. По вышеперечисленным показателям видно, что ОАО «НТЭАЗ» за первое п о лугодие 2005г. добился лучших результатов в сравнении с планируемыми, чем ОАО «ЮАИЗ». За первое полугодие 2005г. на ОАО «НТЭАЗ» и ОАО «ЮАИЗ» повысилась эффективность деятельности. Оба предприятия отработали за анализируемый пер и од в хорошем темпе и имели положительные результаты финансово-хозяйственной деятельности. На ОАО «ЮАИЗ» в первом квартале 2005г. наблюдается спад реал и зации, в результате январь и февраль для завода - убыточные месяцы. Это связано с тем, что пик продаж приходится на летние месяцы, это объясняется сезонностью ремонтов линий электропередачи и соответственно заказов, продаж. За первое полугодие 2005г. на ОАО «НТЭАЗ» в соответствии с требованиями инновационной системы менеджмента качества ИСО серии 9001:2000 была разраб о тана конструкторская документация, проведена сертификация, получено разрешение в органах гостехнадзора, спроектирована, изготовлена и поставлена в эксплуатацию энергетическая ячейка для производства распределительных устройств рудничного назначения. Это позволило увеличить объём продаж комплексных распределител ь ных устройств на ОАО «НТЭАЗ» в 2,37 раза. На ОАО «ЮАИЗ» проходит процесс внедрения системы бюджетного упра в ления. На конец анализируемого периода включены в работу три основополага ю щих бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет балансового листа. На 01.07.2005г. бюджет предприятия выполнен всеми структурными подразделениями. Общая рентабельность производства в первом полугодии 2005г. по сравнению с планом на ОАО «НТЭАЗ» увеличилась на 5 %, на ОАО «ЮАИЗ» 2 %. Совокупный капитал ОАО «НТЭАЗ» увеличился на 2,4 %. В источниках фо р мирования капитала большую долю занимают собственные средства предприятия – 90,4%. Оба предприятие продолжают наращивать собственные оборотные средства. Их доля в оборотных средствах обоих предприятий увеличилась на 2 %. Удельный вес текущих активов в общей сумме всех активов на конец анализируемого периода составил 68 % на ОАО «НТЭАЗ» и 55 % на ОАО «ЮАИЗ». Структура активов предприятия в первом полугодии 2005г., с точки зрения их ликвидности, значительно улучшилась. Показатель текущей ликвидности (покр ы тия) на 01.07.2005г. составил 7,7 на ОАО «НТЭАЗ» и на ОАО «ЮАИЗ» - 2,1, при норме 2,0. Показатели финансовой устойчивости по-прежнему выше нормативных зн а чений, то есть предприятия независимы от внешних кредиторов. Положительным моментом в хозяйственной деятельности ОАО «НТЭАЗ» по сравнению с началом года является снижение дебиторской и кредиторской задо л женностей. На ОАО «ЮАИЗ» отмечается снижение некоторых показателей деловой активности. Продолжительность оборота дебиторской задолженности на ОАО «НТЭАЗ» снизилась и составила 23 дня в первом полугодии 2005г., во втором полугодии 2004г. – 33 дня. Просроченной дебиторской задолженности и задолженности, пл а тежи по которой ожидаются более, чем через 12 месяцев на предприятии нет. На ОАО «ЮАИЗ» по сравнению с началом года на 56% увеличилась дебиторская з а долженность, в основном за счет роста задолженности покупателей и заказчиков, которая выросла в 2,2 раза, что отразилось на оборачиваемости оборотных активов. Снизилась оборачиваемость дебиторской задолженности. Появилась дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты. Кредиторская задолженность на ОАО «НТЭАЗ» снизилась на 30 %. Оборач и ваемость кредиторской задолженности снизилась на 12 дней. На ОАО «ЮАИЗ» кредиторская задолженность выросла на 1,6%, при уменьшении обязательств перед поставщиками на 19%. Однако длительность оборота кредиторской задолженности сократилась на 24 дня. Следует отметить, что несмотря на возросший объём реализации доля пер е менных расходов в общем объёме затрат снизилась (на ОАО «НТЭАЗ» сырья и м а териалов на 0,9%, электроэнергии на 1,5%; на ОАО «ЮАИЗ» экономия по основн о му сырью и материалам на 0,6%, экономия на энергоресурсах – 5,3%). Выработка одного работающего за первое полугодие 2005г. увеличилась на ОАО «НТЭАЗ» на 13%, на ОАО «ЮАИЗ» на 44%. Уровень средней заработной пл а ты на конец анализируемого периода возрос на ОАО «НТЭАЗ» на 23%. Задолже н ности по налогам и заработной плате на предприятиях нет. Выплаты социального характера в первом полугодии 2005г. увеличились по сравнению со вторым полуг о дием 2004г. на ОАО «НТЭАЗ» на 24%, на ОАО «ЮАИЗ» на 5%. Заключение об эффективности инновационной системы менеджмента кач е ства: оба предприятия характеризуются как стабильные и независимые от внешних кредиторов и инвесторов. Динамика показателей результатов финансово - эконом и ческой деятельности отражают положительные тенденции развития заводов. Таким образом, полученные результаты свидетельствуют об эффективном функционир о вании инновационной системы менеджмента качества. Анализ результативности инновационной системы менеджмента качества. 1. Результаты внутренних проверок. Внутренние проверки на ОАО «НТЭАЗ» проводятся с сентября 2003 года. График проведения внутренних аудитов инновационной системы менеджмента к а чества за период с января 2004г. и первое полугодие 2005г. выполнен в полном об ъ ёме. За анализируемый период в ходе внутренних аудитов во всех структурных по д разделениях проверяли процедуры по управлению документацией и управление з а писями в соответствии с требованиями инновационной системы менеджмента кач е ства ИСО серии 9001:2000. Кроме этого в сборочном цехе проверялись процедуры: управление производством и обслуживанием, управление несоответствующей пр о дукцией, мониторинг и измерение продукции; в отделе продаж: анализ требований, относящихся к продукции, удовлетворенность потребителей. Результаты внутре н них аудитов на ОАО «НТЭАЗ» приведены в таблице 1. В ходе внутренних аудитов за анализируемый период выявлено: - 18 значительных несоответствий, что значительно меньше, чем во втором полугодии 2004г. – 47 значительных несоответствий; - 25 малозначительных несоответствий, число которых также снизилось, во втором полугодии 2004г. наблюдалось 57 малозначительных несоответствий. Проанализировав результаты внутренних аудитов на ОАО «НТЭАЗ» мною сделаны следующие выводы: - персонал подразделений недостаточно ознакомлен с требованиями регл а ментирующих документов инновационной системы менеджмента качества. Вл а дельцам процессов нужно обеспечить самостоятельное изучение документов сист е мы менеджмента качества персоналом. Отделу кадров совместно с бюро по упра в лению качеством разработать программу проверки знаний у персонала; - для реализации процессного подхода на второе полугодие 2005г. запланир о вать проведение внутренних аудитов процесса жизненного цикла продукции с пр о веркой всех подразделений, участвующих в проверяемом процессе. На ОАО «ЮАИЗ» график проведения внутренних аудитов системы менед ж мента качества также выполнен полностью, дополнительно проведены внеплановые проверки. Результаты внутренних аудитов на ОАО «ЮАИЗ» приведены в таблице 2. 2. Информация, полученная по обратной связи от потребителей. а). по ОАО «НТЭАЗ» всего потребителей, включенных в перечень для опроса -12 опрошено потребителей - 6 всего признанных претензий (отрицательных оценок) - всего наград (положительных оценок) - средний балл по вопросам о качестве - 4,12 средний балл сравнения с конкурентами - 1,03 итого средний балл (с учетом претензий и наград) - 5,15 оценка по шкале оценки удовлетворенности (4,6-6,0) - «хорошо» По результатам анализа отмечается хороший уровень удовлетворенности п о требителей продукцией ОАО «НТЭАЗ». По сравнению с конкурентами оценка не изменилась. Максимальную оценку получили такие оценки, как «качество» и «надежность». б). по ОАО «ЮАИЗ» всего потребителей, включенных в перечень для опроса -70 опрошено потребителей - 36 всего признанных претензий (отрицательных оценок) - 6 всего наград (положительных оценок) - 4,95 средний балл сравнения с конкурентами - 1,02 итого средний балл (с учетом претензий и наград) - 5,96 оценка по шкале оценки удовлетворенности (4,6-6,0) - «хорошо» По результатам анализа отмечается хороший уровень удовлетворенности п о требителей продукцией ОАО «ЮАИЗ». По сравнению с конкурентами оценка не изменилась. Максимальную оценку получили такие оценки, как «качество» и «надежность». Для обоих предприятий необходимо сохранить достигнутый уровень удовл е творенности потребителей. Результаты анализа по ОАО «НТЭАЗ». Анализ основных процессов инновационной системы менеджмента качества проводится владельцами процессов с периодичностью и критериям оценки резул ь тативности, установленными Руководством по качеству. Оценка результативности основных процессов системы менеджмента качества проводилась не в полном об ъ еме, так как критерии установлены, но не полностью отработаны методы сбора да н ных для оценки результативности процессов. Критерии результативности системы менеджмента качества ОАО «НТЭАЗ» и их оценка. 1. Выявление требований к продукции - оценивается по двум критериям: а). Доля продаж постоянным клиентам (процент; один раз в месяц); за первое полугодие 2005г. составляет 50%, за второе полугодие 2004г. – 30%. б). Выполнение сроков поставок (среднее по всем контрактам отклонение от срока (задержки) в днях); за первое полугодие 2005г. составляет 0,5 , за второе пол у годие 2004г. – 0,8. Владельцем процесса является бюро по управлению качеством. 2. Проектирование продукции, где оценивается соблюдение установленных сроков проектирования (среднее отклонение от срока (задержки) в днях); за первое полугодие 2005г. составляет 2,8 , за второе полугодие 2004г. – 5. Владельцами процессов выступают: отдел главного конструктора, констру к торское бюро прогрессивных технологий, группа технической документации. 3. Разработка техпроцессов, где оценивается: а). Соблюдение установленных сроков разработки техпроцессов (среднее о т клонение от срока (задержки) в днях); за первое полугодие 2005г. составляет 2,6, за второе полугодие 2004г. – 4,2. б). Соблюдение установленных сроков проведения изменений по ВУ, ТИ, КИ (среднее по всем извещениям отклонение от срока (задержки) в днях); за первое п о лугодие 2005г. составляет 0,5, за второе полугодие 2004г. – 1,0. в). Выполнение заявок от структурных подразделений по обеспечению док у ментацией составляет 100%. Владельцами процесса являются: отдел главного технолога и группа технич е ской документации. 4. Планирование производства, где оценивается: а). Разработка и выдача плана производства не позднее 25 числа предшеств у ющего периода (отклонение от срока (задержки) в днях); за первое полугодие 2005г. составляет 2 дня, за второе полугодие 2004г. – 7 дней. б). Выполнение плана производства (среднее по всем контрактам отклонение от срока (задержки) в днях); за первое полугодие 2005г. составляет 0,5, за второе п о лугодие 2004г. – 0,8. в). Обеспечение запланированной производительности труда (отклонение в рублях); за первое полугодие 2005г. составляет 314,5 руб., за второе полугодие 2004г. – 271 руб. Владельцем процесса является производственно диспетчерский отдел. 5. Закупки, где оценивается: а). Обеспечение плана производства материалами и комплектующими до 20 числа текущего месяца на 100% (количество претензий от структурных подраздел е ний); за первое полугодие 2005г. составляет 20, за второе полугодие 2004г. – 48. б). Доля поставок закупленной продукции, соответствующей установленным требованиям (доля в процентах); за первое полугодие 2005г. составляет 95%, за вт о рое полугодие 2004г. – 93%. в). Затраты по разрешительным запискам (рубли); за первое полугодие 2005г. составляет 23,5 тыс. рублей, за второе полугодие 2004г. – 42 тыс. рублей. Владельцем процесса является отдел материально-технического снабжения. 6. Заготовительное производство, где оценивается выполнение плана прои з водства в нормо-часах (отклонение от плана); за первое полугодие 2005г. составляет 15,6, за второе полугодие 2004г. – 25,9. Владельцем процесса является заготовительный цех. 7. Механообрабатывающее и литейно-гальваническое производство, где оц е нивается уровень несоответствующей продукции (количество актов на некачестве н ную продукцию и потери от некачественной продукции в рублях); за первое полуг о дие 2005г. количество актов на некачественную продукцию составляет 145, за вт о рое полугодие 2004г. – 190; потери от некачественной продукции соответственно 77944 руб. и 148755 руб. Владельцами процессов являются механический цех и литейно-гальванический участок. 8. Сборочное производство, где оценивается выход годной продукции в пр о центах; за первое полугодие 2005г. составляет 95%, за второе полугодие 2004г. – 90%. Владельцем процесса является сборочный цех. 9. Хранение и поставка продукции, где оценивается: а). Количество претензий потребителей по качеству погрузки и поставки (к о личество претензий); за первое полугодие 2005г. составляет 12, за второе полугодие 2004г. – 6. б). Затраты на удовлетворение претензий потребителей по качеству погрузки и поставки (рубли); за первое полугодие 2005г. составляет 86 тыс. рублей, за второе полугодие 2004г. – 180 тыс. рублей. В целом основные процессы в результате внедрения инновационной системы менеджмента качества функционируют результативно. На ОАО «ЮАИЗ» по результатам анализа основных процессов инновацио н ной системы качества, также можно сделать вывод, что в целом основные процессы функционируют результативно. Анализ соответствия продукции. Соответствие продукции оценивалось по результатам приёмо-сдаточных и с пытаний. На ОАО «ЮАИЗ» за первое полугодие 2005г. было всего предъявлено партий 9030 из них 368 отказов при приемо-сдаточных испытаниях, что составляет 4,08%, а за второе полугодие 2004г. процент отказов при приемо-сдаточных исп ы таниях составил 7,14%. Количество отказов при приемо-сдаточных испытаниях уменьшилось в 1,75 раз за счет уменьшения отказов в ЦСИ, ЦФИ и ЛЦ, но не мен я ется ситуация по продукции КПЦ и инструментальной оснастке. На ОАО «НТЭАЗ» за первое полугодие 2005г. было всего предъявлено партий 4870 из них 225 отказов при приемо-сдаточных испытаниях, что составляет 4,62%, а за второе полугодие 2004г. процент отказов при приемо-сдаточных испытаниях с о ставил 10,67%. Количество отказов при приемо-сдаточных испытаниях уменьш и лось в 2,31 раза за счет уменьшения отказов: - в заготовительном цехе, так как в рамках внедрения инновационной системы менеджмента качества было приобретено новое оборудование для штамповочного, сварочного и пружинонавивочного производства и новое оборудование для резки заготовок; - в сборочном цехе на участке покраски, так как для улучшения качества п о крытий изделий в первом квартале 2005г. была заключен контракт на покупку л и нии порошкового окрашивания и проведена выплата за приобретение первой па р тии; - на литейно-гальваническом участке, так как полностью были пересмотрены технологические процессы и должностные инструкции. По механическому цеху ситуация значительно не изменилась, но наблюдается уменьшение возвратов некачественной продукции. Статус корректирующих и предупреждающих действий. На ОАО «НТЭАЗ» все корректирующие действия, включенные в план разв и тия системы менеджмента качества на первое полугодие 2004г. и корректирующие мероприятия по результатам анализа системы менеджмента качества за шесть мес я цев выполнены. Для улучшения качества покрытий изделий были запланированы предупреждающие действия – покупка линии порошкового окрашивания, в первом квартале 2005г. был заключен контракт на покупку линии порошкового окрашив а ния и проведена выплата за приобретение первой партии. На ОАО «ЮАИЗ» предупреждающие действия в виде мероприятий включены в инвестиционную программу. Все корректирующие действия, включенные в план развития системы менеджмента качества на первое полугодие 2005г. и корректир у ющие мероприятия по результатам анализа системы менеджмента качества за шесть месяцев выполнены. Финансовые и социальные изменения, которые могут оказать влияние на и н новационную систему менеджмента качества. По результатам анализа финансово-экономической службы обоих предпри я тий финансовых изменений, способных оказать существенное влияние на иннов а ционную систему менеджмента качества не предвидится. В соответствии с корректирующими мероприятиями анализа инновационной системы менеджмента качества за первое полугодие был проведен анализ сущ е ствующей оценки удовлетворенности персонала, внесены соответствующие измен е ния и с учетом этих изменений проведен социологический опрос. Проанализировав результаты опроса, мною сделаны следующие выводы: - работники предприятий достаточно хорошо организованы, сознательно о т носятся к выполнению порученного задания, а также качественно и ответственно относятся к выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность работников сф е рами труда и быта на предприятии выражается в высокой оценке коллектива, вза и моотношений с непосредственным руководителем. - область неудовлетворенности включает систему оплаты труда, моральную мотивацию и высокий процент износа некоторого оборудования. Заключение о результативности инновационной системы менеджмента кач е ства: На ОАО «НТЭАЗ» процессы и система менеджмента качества в целом фун к ционируют результативно, соответствуют Политике качества предприятия и позв о ляют реализовывать поставленные цели. Наряду с этим критерии и методы оценки результативности процессов требуют анализа и корректировки. По всем процессам инновационной системы менеджмента качества имеется определенный потенциал для улучшения. На ОАО «ЮАИЗ» также процессы и система менеджмента качества в целом функционируют результативно, соответствуют Политике качества предприятия и позволяют реализовывать поставленные цели. Наряду с этим как по отдельным пр о цессам, так и в системе имеется определенный потенциал улучшений. Но на ОАО «ЮАИЗ» ситуация с критериями и методами оценки результативности процессов обстоит значительно лучше, хотя по многим критериям ОАО «НТЭАЗ» добилось лучших результатов. Заключение. В процессе написания дипломного проекта был рассмотрен вопрос улучшения показателей соответствия качество продукции и проведен анализа функциониров а ния инновационной системы менеджмента качества и оценка ее эффективности. Для анализа были рассмотрены система, элементы и структура управления ОАО «Ни ж нетуринский электроаппаратный завод». По результатам анализа мною сделаны следующие выводы: цели и задачи, поставленные предприятием на первое полуг о дие 2005г. выполнены в полном объеме. Все мероприятия для улучшения показат е лей качества продукции проведены в полном объёме. В связи с внедрением иннов а ционной системы менеджмента качества на ОАО «НТЭАЗ», повысилась эффекти в ность деятельности. Предприятие отработало за анализируемый период в хорошем темпе и имело положительные результаты финансово-экономической деятельности. Выручка от реализации продукции составила 107,7 % от планируемой; прибыль до налогообложения составила 111,8 %; производительность труда 106,3 %; рентабел ь ность продаж повысилась до 15 %; на предприятии отсутствуют безубыточные пр о изводства. За анализируемый период на предприятии в соответствии с требованиями инновационной системы менеджмента качества ИСО серии 9001:2000 была разраб о тана конструкторская документация, проведена сертификация, получено разрешение в органах гостехнадзора, спроектирована, изготовлена и поставлена в эксплуатацию энергетическая ячейка для производства распределительных устройств рудничного назначения. Это позволило увеличить объём продаж комплексных распределител ь ных устройств на ОАО «НТЭАЗ» в 2,37 раза. Совокупный капитал ОАО «НТЭАЗ» увеличился на 2,4 %. В источниках формирования капитала большую долю заним а ют собственные средства предприятия – 90,4%.Структура активов предприятия в первом полугодии 2005г., с точки зрения их ликвидности, значительно улучшилась. Показатели финансовой устойчивости по-прежнему выше нормативных значений, то есть предприятия независимы от внешних кредиторов. Положительным моме н том в хозяйственной деятельности ОАО «НТЭАЗ» по сравнению с началом года я в ляется снижение дебиторской и кредиторской задолженностей. Следует отметить, что несмотря на возросший объём реализации доля переменных расходов в общем объёме затрат снизилась. Предприятие характеризуются как стабильное и независ и мое от внешних кредиторов и инвесторов. Динамика показателей результатов ф и нансово - экономической деятельности отражает положительные тенденции разв и тия завода. Таким образом, полученные результаты свидетельствуют об эффекти в ном функционировании инновационной системы менеджмента качества. Проанализировав результаты внутренних аудитов на ОАО «НТЭАЗ» мною сделаны следующие выводы: - персонал подразделений недостаточно ознакомлен с требованиями регл а ментирующих документов инновационной системы менеджмента качества. По результатам анализа информации, полученной по обратной связи от потр е бителей, отмечается хороший уровень удовлетворенности потребителей продукцией ОАО «НТЭАЗ». По сравнению с конкурентами оценка не изменилась. Максимал ь ную оценку получили такие оценки, как «качество» и «надежность». Для предпри я тия необходимо сохранить достигнутый уровень удовлетворенности потребителей. По результатам анализа основных процессов в процессе внедрения инновац и онной системы менеджмента качества отмечается их результативное функционир о вание. По анализу соответствия продукции отмечается положительный результат: количество отказов при приемо-сдаточных испытаниях уменьшилось в 2,31 раза за счет уменьшения отказов в заготовительном цехе, так как в рамках внедрения инн о вационной системы менеджмента качества было приобретено новое оборудование для штамповочного, сварочного и пружинонавивочного производства и новое об о рудование для резки заготовок; в сборочном цехе на участке покраски, так как для улучшения качества покрытий изделий в первом квартале 2004г. был заключен ко н тракт на покупку линии порошкового окрашивания и проведена выплата за прио б ретение первой партии; на литейно-гальваническом участке, так как полностью б ы ли пересмотрены технологические процессы и должностные инструкции. По механическому цеху ситуация значительно не изменилась, но наблюдается уменьшение возвратов некачественной продукции. На ОАО «НТЭАЗ» все корректирующие действия, включенные в план разв и тия системы менеджмента качества на первое полугодие 2005г. и корректирующие мероприятия по результатам анализа системы менеджмента качества за шесть мес я цев выполнены. По результатам анализа финансово-экономической службы предприятия ф и нансовых изменений, способных оказать существенное влияние на инновационную систему менеджмента качества не предвидится. По результатам социологического опроса работников завода, мною сделаны следующие выводы: - работники предприятий достаточно хорошо организованы, сознательно о т носятся к выполнению порученного задания, а также качественно и ответственно относятся к выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность работников сф е рами труда и быта на предприятии выражается в высокой оценке коллектива, вза и моотношений с непосредственным руководителем. - область неудовлетворенности включает систему оплаты труда, моральную мотивацию и высокий процент износа некоторого оборудования. Процессы и система менеджмента качества на ОАО «НТЭАЗ» в целом фун к ционируют результативно, соответствуют Политике качества предприятия и позв о ляют реализовывать поставленные цели. По всем процессам инновационной сист е мы менеджмента качества имеется определенный потенциал для улучшения. Для улучшения показателей качества продукции и более результативного функционирования инновационной системы менеджмента качества на ОАО «НТЭАЗ» мной предложены следующие мероприятия: - владельцам процессов нужно обеспечить самостоятельное изучение док у ментов системы менеджмента качества персоналом, путем проведения деловых игр, разъяснения руководителям подразделений содержания документов на совещаниях; - руководителям всех уровней необходимо освоить принципы и правила с и стемного менеджмента качества; - для изменения отношения к менеджменту качества в позитивную сторону необходимо усилить горизонтальные связи; - отделу кадров совместно с бюро по управлению качеством разработать пр о грамму проверки знаний у персонала; - для реализации процессного подхода на второе полугодие 2005г. запланир о вать проведение внутренних аудитов процесса жизненного цикла продукции с пр о веркой всех подразделений, участвующих в проверяемом процессе; - необходимо преобразование технико-технологической базы, использование комплексной механизации и автоматизации производства и управления; - провести обновление всех форм и методов управления, в том числе орган и зация труда и производства; - создание эффективной мотивационной системы в работе с персоналом; - требуют анализа и корректировки критерии и методы оценки результативн о сти процессов; - необходима замена морально и физически устаревшего оборудования на б о лее усовершенствованное оборудование, что позволит повысить качество проду к ции и снизить затраты на ее производство; - необходима компьютеризация многих структурных подразделений - это п о высит эффективность работы всего персонала, что положительно повлияет на кач е ство, производимой продукции. Список литературы. I . Нормативные акты. 1. Указ Президента РФ от 17 декабря 1997г. № 1300 (в редакции Указа Президента РФ от 10 января 2000г. № 24.) «Концепция национальной безопасности РФ». 2. Постановление Правительства РФ от 06 июля 2001г. № 519 «О станда р тах оценки, обязательными к применению субъектами оценочной деятельности». 3. Постановление Правительства РФ от 01 февраля 1999г. № 113 «О по д держке субъектов хозяйственной деятельности, внедряющих систему менеджмента качества на основе ГОСТ Р ИСО серии 9001». II . Научная литература. 1. Аристов О.В. Управление качеством: Учеб.пособие для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2003. 2. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. 3. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.;Под ред. С.Д. Ильенковой. – 2-е изд. доп. и перераб. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. 4. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособн о сти и устойчивого развития/ Под ред. Т. Конти, Ё. Кондо, Г. Ватсона/ Пер. с англ. А. Раскина. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. 5. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 6. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. 7. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000. 8. Менеджмент. 2-е изд./ Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А.– СПб.: Питер, 2003. 9. Мишин В.М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 10. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Гордонов А.Г. Инновационный менед ж мент: Учеб. пособие для вузов. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2003. 11. Никифоров А.Д. Управление качеством: Учеб.пособие для вузов. – М.: Дрофа, 2004. 12. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А.К. Казанц е ва. – М.: ИНФРА-М, 2002. 13. Оценка бизнеса. / Под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. – М.: Ф и нансы и статистика, 2002. 14. Планирование в условиях рынка: Учеб. пособие / Лапушинская Г.К., Петров А Н. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К о », 2003. 15. Санто Б. Инновация как средство экономического развития: пер. с ве н гер./ Общ.ред. и вст. ст. Б.В. Сазанова. – М.: Прогресс, 1999. 16. Степанов Е.А. Управление персоналом: Персонал в системе защиты и н формации: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2002. 17. Сулейманов Н.Т. Системы менеджмента качества ИСО. – Уфа, УИ РГТЭУ, 2002. 18. Сулейманов Н.Т., Нусенкис А.Г., Муратшин А.М. Сертификация пр о дукции, услуг, систем качества и производств. – М.: Издательство ИПК стандартов, 1999. 19. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями: Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. 20. Управление качеством: Учеб.пособие/И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. Под ред.И.И. Мазура. – М.: Высш.шк., 2003. 21. Управление качеством: Учебник для вузов/С.Д. Ильенкова, Н.Д. Илье н кова, В.С. Мхитарян и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2000. 22. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. – М.: ИНФРА-М, 2001. 23. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И.Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004. 24. Экономика предприятия : Учебник / Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шу х гальтер. – М.: ИНФРА-М, 2002. 25. Экономика фирмы: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинк е ля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. III . Статьи в научных журналах и периодической печати. 1. Аронов И.З., Версан В.Г. Техническое регулирование – инструмент и н новаций. // Стандарты и качество. 2004. № 1. 2. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2001. 3. Научно-инновационная сфера в регионе: проблемы и перспективы ра з вития. – СПб.: Наука, 1996. 4. Прокофьева Н.П. Разработка и внедрение системы менеджмента кач е ства. // Стандарты и качество. 2001. № 2. 5. Сагадаев Н. Шесть вопросов о качестве: Руководство по практическому применению. // Техсовет. 2003. № 2. 6. Сулейманов Н.Т. Инновационная модель системы управления качеством продукции. // Стандарты и качество. 2004. № 6. 7. Сулейманов Н.Т., Ибрагимов И.М. Современные затратные методы оценки объектов интеллектуальной собственности. // Вопросы оценки. 2003. № 2. Приложения. 115 КПП и ТПП – конструкторская и технологическая подготовка производства; ОП – опытное производство; ОСПП – освоение промышленного производства; О,Э и СПП – организационно-экономическая и социальная подготовка производства; ПР – программное, О – обеспечение, П – производства, П – продукции (ПРОПП); ПРОПП – программное обеспечение производства. Рисунок 1 – Подготовка производства новой техники Рисунок 2 – Схема организации разработки и контроля качества нового изд е лия. Рисунок 3 – Взаимосвязь между производителем новой продукции и потреб и телем. Рисунок 4 – Условия формирования качества продукции. Рисунок 5 – Общая схема процессов системы менеджмента качества. Рисунок 6 - Замкнутая инновационная система (инновационный круг). Условные обозначения: Деятельность, добавляющая це н ность Поток информации. Рисунок 7 - Модель системы менеджмента качества, основанной на процес с ном подходе. Рисунок 8 - Структурная модель типового процесса производства. Рисунок 9 - Структура управления ОАО «Нижнетуринский электроаппара т ный завод». Код 1.1.1 Наименование пр о цесса Цель процесса Владелец пр о цесса Критерии оценки результативности пр о цесса У1.3 Управление улучшениями Повышение конкурентоспособн о сти продукции и расширение рынков сбыта Генеральный директор 1.Доля объёмов новой продукции в общем объёме реализации 2.Снижение затрат (пост. или перем.) на производство 3.Увеличение объёмов продаж Поста в щики процесса Входные данные ПРОЦЕСС У1.3 Выходные данные Потреб и тели процесса Наименование подпроцесса Владелец п/процесса ССК «УИЭ» ГИ ГИ ОТК БпУК ОП СП Информация, получе н ная от потребителей (У1.1)Комплексный план развития предприятия на текущий год (У1.2)Инвестиционный план Результаты ко н троля и измерения пр о дукции Результаты внутренних аудитов Данные о несоотве т ствиях продукции, процессов УП1.3 1 Улучшение продукции ГИ Мероприятия для включения в комплексный план развития предприятия на текущий год Протоколы совещаний по перспективным разработкам Отчет о результатах анализа СМК Предложения по КрД, ПрД ГИ СП СП СП УП1.3 2 Улучшение процессов Нач-к ПДО УП1.3 3 Улучшение СМК ГИ-ОПР УП1.3 4 Мониторинг и измер е ния ГИ Участники процесса Высшее Руководство ОАО «НТЭАЗ», нач-к ПДО (Б2.1) Результаты оценки удовлетворённости потребителей (Б2.1-Б2.9) Данные для оценки результативн о сти и предложения по улу ч шению процессов жизненного цикла Документация 1.1.1.1 Руководство по качеству, МИК-ОГТ 8.2-06, МИК-БпУК 8.2-08, МИК-БпУК 8.3-07, МИК-БпУК 8.5-09, , МИК-ОТК 8.2-10, МИК-ОТК 8.2-15, МИК-ЦЗЛ 8.2-12, МИК-БпУК 4.2-01, МИК-БпУК 4.2-03, И-ОП 8.2-002 Рисунок 10 – Карта процесса. Таблица 1 – «Результаты внутренних аудитов на ОАО «НТЭАЗ»». Структу р ное подразделение Значительные несоответствия Малозначительные несоответствия 2004г., вт о рое полугодие 2005г., пе р вое полугодие 2004г., вт о рое полугодие 2005г., пе р вое полугодие СЦ 4 2 5 3 ОП 2 0 3 1 МЦ 5 3 3 2 ЭРЦ 4 2 3 1 ЛГУ 6 3 4 2 ОТК 2 1 2 1 ПДО 3 1 4 1 ЗЦ 4 1 3 1 ОМТС 2 0 3 1 ЦЗЛ 2 1 3 1 БСН 0 0 3 1 ЭМО 2 1 3 2 ГТД 0 0 3 2 ОГЭ 0 0 3 1 ОК 2 0 2 1 АХО 1 0 3 2 ОГК 4 2 3 2 ОГТ 4 1 4 2 Всего: 47 18 57 25 Таблица 2 – «Результаты внутренних аудитов на ОАО «ЮАИЗ»». Структу р ное подразделение Значительные несоответствия Малозначительные несоответствия КПЦ 12 31 ЛЦ 5 22 ЦСИ 2 14 ЦФИ 7 13 ЦКП 0 2 ИЦ 0 0 ЦОП 1 1 Всего: 27 93