Диплом: Внутрифирменные стандарты и нормативы в оценке персонала современной организации и их влияние на результативность труда персонала - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Внутрифирменные стандарты и нормативы в оценке персонала современной организации и их влияние на результативность труда персонала

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 3760 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………… ..3 1. Теоретико-методологические аспекты формирования внутрифирменных стандартов и нормативов оценки ……..7 труда персонала ………………………………………………………….. 1.1 Внутрифирменные трудовые стандарты и нормативы как критерии оценки результатов труда персонала ……………………………………………..7 1.2 Связь системы оценки с материальны м стимулированием труда персонала ……………………………………………………………………20 1.3 Грейдинг как результат оценки в стимулировании труда персонала .24 2. Система оценки ТРУДА персонала на ОАО «АВТОВАЗ» ……30 2.1 Анализ организационно-экономической и хозяйственной деятельности ОАО «АВТОВАЗ» ………………………………………….30 2.2 Анализ использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы в ОАО «АВТОВАЗ» на примере ремонтного цеха 48/3… ………… … .54 2.3 Анализ системы оценки труда персонала на предприятии …………69 3. Разработка предложений по совершенствованию оценки ТРУДА персонала ОАО «АВТОВАЗ» .......................................77 3.1 Изменение системы материального поощрения работников по результатам оценки труда и о ценка экономической эффективности системы материального поощрения с учетом предложенных мероприятий ………………………………………………………………...77 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………..104 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ……………………………106 ПРИЛОЖЕНИЯ ……………………………………………………………. .. …109 ВВЕДЕНИЕ Оценка труда каждого сотрудника в условиях мировой финансовой не стабильности приобретает все большую актуальность. Сотрудник в организации – стратегический ресурс, его вклад в достижение целей организации можно оценить на основе эффективности его труда. На основе результатов оценки труда персонала, для повышения эффективности работы персонала, можно разработать систему оплаты труда и стимулирования сотрудников. Оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства. Оценка труда персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации. Оценка работы персонала – это процесс, который включает в себя определение и доведение до сведения работника информации о том, как он выполняет свою работу, и, в идеале, разработка плана улучшения работы. Оценка не только позволяет работнику яснее увидеть стоящие перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он работает, но также оказывает влияние на будущую работу, на отношение к делу и желание добиться наилучших результатов. Исполнитель будет работать с большей отдачей, если будет воспринимать оценку своего труда как справедливую и понятную. Использование результатов оценки работы персонала для принятия управленческих и административных решений, связанных с продвижением, увольнением, стимулированием и наказаниями, является одной из наиболее распространенных областей ее применения. Результаты, достигнутые работником, часто являются самым существенным основанием для решения о его продвижении по служебной лестнице. И хотя успешная работа сотрудника в данный момент на данном рабочем месте вовсе не означает, что он будет столь же успешно исполнять работу и на более высоком уровне, все же информация, полученная в результате оценки, имеет высокую ценность для прогноза успехов работника в новой должности. Ц ели оценки труда персонала должны соответствовать стратегии предприятия, где ведущая роль отводится индивидуальному развитию сотрудников. Стимулирование работника к достижению высоких рабочих результатов и к проявлению наилучших образцов рабочего поведения возможно лишь в том случае, если система оценки способна выявить те различия в рабочих результатах и трудовом поведении работников, которые четко соотносятся с различиями в уровне их профессиональной успешности. Этим и обусловлена актуальность выбранной темы. Объект исследования – ОАО «АВТОВАЗ». Данное предприятие было взято в целом для возможности выведения значимости каждой должности в достижении целей организации, и, исходя из конкретной должности, был и выдел ены компетенции сотрудников. Поскольку каждый сотрудник должен получить соответствующее вознаграждение за свой труд, то необходимо было просчитать по разным методикам, как лучше стимулировать работника по результатам его труда. Для примера расчета оплаты труда по предлагаемой автором методике в качестве объекта был выбран ремонтный цех 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ» . Предмет исследования – оценка труда персонала. Цель исследования – на основе изученных теоретико-методологических аспектов формирования внутрифирменных стандартов и нормативов оценки труда персонала разработать новую систему материального поощрения работников по результатам оценки труда персонала исследуемого предприятия . Задачи: - рассмотреть в нутрифирменные трудовые стандарты и норматив ы как критерии оценки результатов труда персонала; - охарактеризовать с вязь системы оценки с материальной мотивацией персонала; - провести а нализ системы оценки труда персонала предприятия по методике Волгина Н.А. и методике грейдинга ; - разработать п редложения по совершенствованию системы оценки труда персонала в соответствии с внутрифирменны ми стандарт ами и норматив ами . В ходе работы будет исследована существующая на пре д приятии система оценки труда персонала и выявлены ее недостатки. Исследование проблем оценки труда персонала предприятия относится к направлению, достаточно широко и полно освещенному в научной литературе. Методологические аспекты исследования рассматриваются в работах зарубежных и отечественных ученых Чемекова В.П., Волгина Н.А., Арсеньева Ю.Н., Горбуновой М.В., Джордж Т. Милкович, Кибанова А.Я., Мелешко Г., Одегова Ю., Моргунова Е.Б., Робертса Г., Стаута Лари, Хигира Б.Ю. и других . Теоретической и методологической основой данного исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам оценки труда персонала, материалы периодической печати и сети Internet , внутренняя документация и финансовая отчетность ОАО «АВТОВАЗ». Научная новизна дипломной работы заключается в разработке отдельных теоретических положений и методических основ формирования оценки и оплаты труда персонала предприятия. При этом получены следующие существенные научные результаты: 1 .Обоснована необходимость проведения оценки труда персонала предприятия; 2 . Выявлены научно обоснованные критерии оценки труда персонала на основе внутрифирменных стандартов и нормативов на конкретном предприятии; 3 . Проведена оценка труда должностей различных категорий на основании выделенных критериев; 4 . Разработана новая система оплаты труда сотрудников предприятия основанная на системе грейдинга. Практическая значимость исследования состоит в разработке системы материального поощрения работников по результатам оценки труда для конкретного предприятия – ОАО «АВТОВАЗ» на примере ремонтного цеха 48/3 . Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы ( 4 3 наи менования ), приложений ( 6 штук), 7 таблиц, 8 рисунков. Общий объем работы составляет 108 страниц ( без учета приложений). 1. Теоретико - методологические аспекты формирования внутрифирменных стандартов и нормативов оценки труда персонала 1.1 Внутрифирменные трудовые стандарты и нормативы как критерии оценки результата труда персонала Процедура оц енки любого явления или процесса предполагает сравнение наблюдаемых проявлений с каким-либо эталоном. В ходе оценки результатов труда персонала для этой цели чаще всего используются трудовые стандарты и нормативы, в комплексе которых можно выделить: 1. с тандарты и нормативы, сформировавшиеся во внешней по отношению к организации среде бизнеса; 2. в нутрифирменные стандарты и нормативы. Соотношение и роль названных групп трудовых стандартов и нормативов во многом детерминирована типом экономической сис темы общества, которая, в свою очередь, определяет уровень цен трализации государственной власти в вопросах регулирования эко номики. С переходом к рыночной экономике и з сферы влияния госу дарства практически ушли вопросы организации и нормирования труда, регламентация политики вознаграждения ограничена практи кой государственною регулирования минимальной заработной пла ты, условиями налогообложения фонда оплаты труда и доходов физических лиц. В большей степени государство регламентирует нормативы, определяющие уровень социальной защищенности че ловека на рынке труда и касающиеся: 1. п редоставления наемным работникам г арантий занятости, в частности защиты от обоснованного отказа в приеме на ра боту и от необоснованного увольнения; 2. у становление стандартов условий труда и порядка расчета компенсационных выплат за работу во вредных и тяжелых условиях труда; 3. п родолжительности рабочего времени, в том числе с учетом специфики рабочей силы отдельных социально-демографических групп гражданам (женщин, в том числе имеющих малолетних детей; инвалидов, подростков). Предпри ятия, не имевшие ранее потребности в разработке большинства ви дов трудовых нормативов, не имели и соответствующего опыта. В результате привычка к детальной регламентации всех элементов трудовой деятельности работника со стороны государства привела к неготовности специалистов в области труда и заработной платы ре шать данные проблемы на уровне организации самостоятельно . На сегодняшний день подавляющее боль шинство преуспевающих и стабильно работающих предприятий и организаций страны располагают развитой системой внутрифир менных трудовых стандартов и нормативов, которые в совокупно сти с мерами государственного регулирования социально-трудовых отношений позволяют решить подавляющее большинство проблем в области организации труда . Система внутрифирменных трудовых стандартов и нормативов формируется под влиянием: 1. государственных трудовых стандартов и нормативов; 2. г осударственных и отраслевых стандартов производствен ной деятельности (если они существуют в данном виде биз неса); 3. внутрифирменных стандартов производственной деятельно сти; 4. стандартами трудовых отношений, реализуемыми на раз личных уровнях социального партнерства. Формирование системы внутрифирменных стандартов и нормати вов является одним из важнейших шагов на пут и соз д ания разнообраз ных систем оценки, которые позволяют осуществить внутренний аудит деятельности организации, выявить слабые и сильные стороны этой деятельности, наметить пути дальнейшего развития. В системе оценки деятельности организации одну из ключевых позиций занимает оценка результатов труда персонала . Её реализация требует рационализации комплекса внутрифирменных трудовых стан дартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы персонала заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом в ка честве рабочих стандартов должны устанавливаться так ж е показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандар ты призваны определить, каким дол жен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц , год). В таблице 1 .1 приводятся примеры рабочих стандартов. Таблица 1.1 – Образцы рабочих стандартов Рабочие стандарты Условия применения 1 2 Средняя производительность (дневная норма выработки) рабочей группы/бригады Когда задания , выполняемые всеми индивидами, одинаковы или почти одинаковы Средняя производительность труда (норма выработки) одного работника Когда работники выполняют одни и те же задания , а оценка и усреднение результатов всей группы громоздки и требуют больших затрат времени Объем выполненной работы за единицу времени Работы, предполагающие выполнение повторяющихся заданий Рабочие стандарты для каждого вида работ Нециклические типы работ, где выполняется много различных заданий Преимущество подхода по формированию внутрифирменных трудовых стан дартов и нормативов, со стоит в том, что в данном случае оценк а эффективности работы персо нала основывается на объе ктив ных показателях. При э том, чтобы успешно использовать стандарты для оценки рабочих показа телей, они должны быть не только хорошо обоснованы, но и восприни маться работ ник ами как справедливые . Одним из наиболее часто употребляемых трудовых стандартов можно считать профессиограмму , представляющую собой доку мент, содержащий основные профессиональные требования, на ко торые должно быть ориентировано развитие профессиональных ка честв человека в ходе овладения им профессией или замещении должности. По своей структуре профессиограмма состоит из: 1. модели работника , отражающей его профессиональные, деловые и личные качества; 2. модели должности , отражающей функции, обязанности, за дачи, ответственность и т.д. В профессиограмме, таким образом, находят отражение профессиональные требования, сформулированные на основе анализа профессиональной деятельности наиболее успешно работающих сотрудников. В практике деятельности организаций по составлению профессиог рамм можно выделить следующие подходы к ее формированию: - эмпирический . Его особенностью является экспери ментальное выявление профессионально значимых качеств . П рофессионально-значимые качества могут ран жироваться по уровню значимости для конкретной профес сии или должности (например, как обязательные, желатель ные или безразличные или по 10-балльной шкале оценки); - аналитический , базирую щийся на логическом анализе опе рационно-технологической структуры профессии. В рамках данного подхода осуществляется поэтапный переход от описания характеристик профессии к описанию требований к человеку, что позволяет при определении перечня про фессионально значимых качеств «отбирать нужные», а не «удалять лишние» как при эмпирическом подходе; - совещательный , который реализуется в рамках проведения экспертами коллегиального обсуждения возможного переч ня профессиональ но з н ачимых качеств. Определенным не достатком данною подхода является субъективизм и зави симость результатов от авторитета и умения вести дискус сию отдельными экспертами, а достоинством - быстрота реализации. [ 11, с.93 ] Независимо от того, какой подход реализует конкретная орга низация при разработке профессиограмм, целесообразно сформиро вать их банк, отражающий все разнообразие профессий и должно стей, задействованных в производственной деятельности. Исполь зование профессиограмм в процессе оценки результатов труда по зволит выявить причины , как выдающихся успехов, так и досадных неудач работника в тех случаях, когда эти причины порождены не совпадением характеристик рабочего места (должности) и характе ристик исполнителя . При составлении п рофессио г рамм их необходимо подкреплять своеобразными шкалами, позволяющими оценить необходимую степень выраженности того или иного профессионально значимого качества для занятия конкретной должности. Достаточно перспективным в про цедурах оценки результатов труда представляется использование внутрифирменного профессиональ ного стандарта, представляющего собой модификацию модели компе тенций с учетом психофизиологических требований к конкретной профессии. Он задает ос новные требования организации к персоналу, включающие не только пара метры знаний, умений и навыков, но и психофизические качества, медицин ские ограничения, положения, применяемые к процедуре оценки. Разрабо т ка стандарта особенно оправдана в с итуации, когда отсутствует документация, регламентирующая деятельность тех ил и иных специалистов. Наличие по добно го утвержденного документа позволяет использовать его в работе по управлению компетенциями сотрудников - в процессе развития персонала - при сравнени и потребно стей предприятия с наличными ресурсами и приведен ия их в соответствие друг другу. Внутрифирменный профессиональный стандарт позволяет решить такие задачи, как: - формулировка требований к персоналу в соответствии с ор ганизационными процессами и технологиями производства продук ции; - создание предпосылок для стимулирования индивидуального профессионального роста работников; - определение направлений внутрифирменной профессиональ ной подготовки персонала; - определение критериев подтв ерждения квалификации персонала (см. рис. 1. 1 ) . Рис. 1. 1 Задачи внутрифирмен ного профессионального стандарта В качестве государственных трудовых стандартов при разработке внутрифирменного стандарта могут выступать действующие в настоя щее время характеристики профессий, закрепленные в рамках Единой тарифно-квалификационной системы Российской Федерации. Однако поскольку государственные квалификационные характеристики не учи тывают специфики деятельности конкретных предприятий, то органи зации вынуждены осуществлять их адаптацию путем разработки внут рифирменных профессиональных стандартов. Когда внутрифирменный стандарт разрабатывается на действую щем предприятии с уже сформированной системой ценностей и организационной культурой, важно, чтоб критерии оценки персонала органично влились в существующую систему ценностей и не противоречили принятым на предприятии нормам. Поэтому пе ред разработчиками ставят задачу: сделать стандарт компакт ным, удобным для работы, максимально понятным для всех и в то же время включающим в себя как можно больше полезной информации. Если данная задача будет успешно реализована, то внут рифирменный профессиональный стандарт превращается в са мостоятельную систему критериев оценки, макси мально приближенную к условиям конкретного производства. Оценка компетенции персонала на основе внутрифирменного профессионального стандарта представлена на рисунке 1. 2. Система сопоставления и анализа компетентности персо нала на основе профессионального стандарта представляет со бой логически завершенную схему, включающую в себя анализ компетенций, согласно имеющимся документам, экзаменаци онную оценку навыков и знаний, необходимых в трудовой дея тельности и рассмотрение личных качеств и психофизиологи ческих особенностей человека с точки зрения его возможно стей работать по данной профессии. В зависимости от стратегий (целей) развития организации формируются требования предприятия к квалификации персонала и описываются профессионально значимые качества персонала. На основе этих требований и качеств образуются внутрифирменные профессиональные стандарты. 92 Рис. 1.2 Формирование внутрифирменного профессионального стандарта Внутрифирменные профессиональнее стандарты включают в себя базовое образование, опыт работы, состояние здоровья, ключевые навыки, ключевые знания и психофизиологические особенности. На основе документального подтверждения работодатель знакомится с базовым образованием, опытом работы и состоянием здоровья работника. Ключевые навыки и ключевые знания выявляются по результатам тестирования по профессиональным тестам, а психологические особенности по результатам психологического тестирования. На основе полученных данных принимаются кадровые решения. Данная схема позволяет оперативно выявлять несоответствия или недостатки у каждого конкретного работника и индивидуально работать с ним. Например, если имеет место несоответствие по базо вому образованию, то работнику необходимо обучение в этой облас ти: получение высшего, дополнительного высшего образования или повышение квалификации на курсах соответс твующею уровня. Не соответствие по стажу работы - это временное ограничение, и оно обычно снимается после прохожден ия оговоренного в стандарте времени. Наиболее серьезным для сотрудника является несоответствие по здоровью. Этот фактор может послужить причиной отказа в прие ме на работу или необходимости смены профессии. В каждом кон кретном случае вопрос решается индивидуально. Несоответствие п о ключевым знаниям и навыкам исправляется различными формами обучения, начиная с обучения на рабочем месте и заканчивая выез дами на специальные семинары и практики. Несоответствия п о лич ностным и психофизиологическим качествам рассматривается инди видуально в каждом конкретном случае. При необходимости с со трудниками работают специалисты-психологи. Наглядность и простота документа позволяет дать каждому со труднику информацию о том, какие минимальные требования предъявляет к нему предприятие, что ему нужно знать и уметь, чтобы повысить свою квалификацию, какие временные ограничении имеются по стажу работы. Практический опыт разработки и внедрения системы внутри фирменных профессиональных стандартов в практику кадровой ра боты на ОАО «АВТОВАЗ» приведен в п риложе нии 1. Внедрение внутрифирменных профессиональных стандартов в систему оц енки результатов труда позволит : 1. повысить уровень объективности этой оценки, особенно в случаях, когда результаты труда оцениваются по косвенным показателям; 2. усовершенствовать критериальный аппарат процедуры оценки результатов труда; 3. устранять причины, а не последствия неудовлетворительных результатов труда отдельных сотрудников. Наряду с использованием современных прогрессивных трудо вых стандартов и нормативов, организациям не следует забывать о традиционных, к которым безусловно относятся нормы выработки, времени, обслуживания, управляемости и т.д. Следует, однако, учи тывать те изменения в экономической действительности, которые привели к коренным изменениям в нормировании труда по сравнению с периодом плановой экономики. В условиях рыночной экономики, для которой характерны свои экономические законы (конкуренция, превышение предложения над спросом, господство свободных рыночных цен, рентабельность пред приятия, насыщенность рынка разнообразными товарами и т.п.) во просы управления нормированием труда становятся прерогативой предприятий (организаций). В этих условиях практическая реализация принципа общегосударственного подхода должна быть направлена на обеспечение социальной защиты наемных работников от чрезмерно высокой интенсивности труда, то есть от повышения уровня напря женности норм труда по сравнению с психофизиологическими воз можностями человека. Что же касается других принципов (всеобщно сти, динамичности, участия трудящихся), то в деятельности зарубеж ных фирм они находят широкое применение. Принцип расчета норм, направленные на обоснование и оптими зацию последних, должны применяться и в период становления ры ночной экономики, причем, более широко, чем это имело место ранее. Переход к рыночной экономике требует переосмысления роли и места организации и нормирования труда в системе управления эф фективностью производства. Данное обстоятельство побудило госу дарственные центральные органы управления трудом разработать и предложить для широкого обсуждения «Концепцию совершенствова ния организации и нормирования труда в условиях перехода к рыноч ной экономике», в которой определены основные направления и методы работы в течение переходного периода. Ос новные направления совершенствования организации и нормирования труда, декларируемые данным доку ментом, приведены в п риложении 2. Если рассматривать нормы труда как регламентирующие затра ты или результаты труда работников, то очевидно, что они должны учитывать специфику производственных процессов на конкретном предприятии. Однако существующая сегодня в российском бизнесе изолированность предприятий в решении вопросов организации и нормировании труда, резкое сокращение практики обмена опытом и достижениями, стремление сохранить вес позитивное лишь для свое го предприятия, обеспечив тем самым его конкурентное преимущество - все эти факторы объективно способствуют распространению своеоб разной изолированности в области нормирования труда. Вместе с тем, уровень выполнения норм является традиционным и достаточно объективным показателем оценки результатов труда. Расширение функций нормирования труда на современном этапе эко номических преобразований в России требует от организаций более решительных действий по повышению качества трудовых норм. По скольку нормы труда могу т быть справедливо отнесены к основным показателям оценки результатов труда работников, то они должны стать основой для определения стандартов результативности труда и критериев оценки для каждою рабочего места (должности). Следу ет различать оце нку со бственно результатов и результат и вно с т и т руда. Ко гда речь ид ет об оценке результатов, ее можно о то ждеств и ть с оценкой эффекта тр уда. Оценка же результативности тр уда в качестве составных элементов будет включать в себя оценку эффекта (результата), эффективности (соотношения полученных ре зультатов с затратами на их достижение) и продуктивности труда. Всякий эффект п оказывает степень достижения некоторого за данного результата: как выполнена работа по производству товара и услуги, удовлетворяет ли она потребителя и будет ли продана, по ка кой цене ее можно продать, какова возможная прибыль? При оценке эффекта происходит обычно сравнение фактических или ожидаемых показателей с установленным стандартом, некоторым эталоном, за ранее принятой целью и другими сравнительными данными . В целом можно сказать, что эффект в общем виде представляет собой разность между результатами и затратами, между ценой товара и его себестоимостью, между плановыми (нор мативными) и фактическими значениями показателя и т.д. Эффективность характеризует соотношение полученного эф фекта с затратами на его осуществление и является своего рода це ной или платой за достижение данного результата. Если же резуль тат, например заданная цель, вообще не достигнута, то и эффектив ность теряет свое положительное экономическое значение. Показатель эффективности выражает величину дохода (прибыли) на едини цу затрат, к примеру, рентабельность изделия, труда и производства. Продуктивность является одним из показателей эффективности использования различных ресурсом. Она определяется отношением объема производства продукции к стоимости того или иного вида ре сурсов. В зависимости от используемых в расчете данных следует различать несколько показателей продуктивности: производитель ность труда, трудоотдача, капиталоотдача и матер и алоот д ача, фондо отдача и т.д. Т рудовые стандарты определяющим обра зом влияют на трудовые нормативы, а сущность этого влияния можно понять через соотношение сущности таких общенаучных категорий как стандарт (эталон) и норматив (расчетная величина з а т рат). Классификация внутрифирменных трудовых стандартов и нормативов представлена на рисунке 1.3 . 92 Рис. 1.3 Классификация внутрифирменных трудовых стандартов и нормативов Трудовые стандарты состоят из профессиональных стандартов и стандартов корпоративной культуры. Профессиональные стандарты, в свою очередь, делятся на личные и квалификационные, а стандарты корпоративной культуры на стандарты трудового и социального поведения. Трудовые нормативы включают в себя нормативы трудовых затрат и нормативы трудовой отдачи. Нормы времени, выработки, обслуживания, управляемости – это совокупность нормативов трудовых затрат. Уровень выполнения норм трудовых затрат и качества продукции (услуг) составляют нормативы трудовой отдачи. 1.2 Связь системы оценки с материальным стимулированием труда персонала По мнению известных российских исследователей Травина В.В . и Дятлова В.А . стимулирование – это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия , старания , целеустремленность в деле решения задач , стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов . Не вызывает сомнения то , что , чем большее число разнообразных потребностей реализует чел овек посредством труда , чем разнообразнее доступные для него блага , а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить , тем важнее роль труда в его жизни , тем выше его трудовая активность . Из сказанного следует , что стимулами могут быть любые блага , удовлетворяющие значимые потребности человека , если их получение предполагает трудовую деятельность . Другими словами , благо становится стимулом труда , если оно формирует мотив труда . Сущность понятий «мотив труда» и «стим у л труда» не тождественна . В одном случае речь идет о работнике , стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив ), в другом – об органе управления , обладающем набором благ , необходимых работнику , и предоставляющем их ему при условии эфф е ктивной трудовой деятельности (стимул ). Поэтому можно сказать , что стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за участие в производстве , основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии . Стимулирование труда предпола гает создание условий , при которых активная трудовая деятельность , дающая определённые , заранее , зафиксированные результаты , становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника , формирован и е у него мотивов труда . Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определённую базу – нормативный уровень трудовой деятельности . Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает , то он за ранее оговоренное вознаграждение должен в ыполнять некоторый круг обязанностей . В этой ситуации для стимулирования ещё нет места . Здесь сфера контролируемой деятельности , где работают мотивы избегания , связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований . Таких наказаний , связа н ных с потерей материальных благ , может быть , как минимум , два : частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений . Работник должен знать , какие требования к нему предъявляются , какое вознаграждение он получит при их неукоснител ьном соблюдении , какие санкции последуют в случае их нарушения . Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения ; ограничивая свободу выбора вариантов поведения . Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна , так как работник с си л ьной мотивацией труда обладает самодисциплиной , привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения .[37, c .82] Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления , но не в коем случае их не заменяет . Стимулирование труда эффективно только в том случае , когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы , за который платят . Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать , а побудить его де лать лучше то , что обусловлено трудовыми отношениями . Для построения эффективной системы мотивации требует ся изучение теоретич е ских основ мотивации и современных систем стимулирования труда работников . Методы мотивации классифицируются на организационно-административные , экономические и социально-психологические. [14 , c .124 ] Экономические методы обусловлены экономическим стимулом . Эти методы определяют материальную мотивацию, то есть имеет место ориентация на выполнение определенных заданий или достижение конкретных показателей. После их выполнения ос уществляется экономическое вознаграждение за результаты труда . Использование экономических методов определяется формиров анием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, предусматривающим поощрение за установленное количество и качество труда и применение санкций при обнаружении несоответствия установленному качеству . Организационно -административные методы основа ны на директивных указаниях. Их базу составляет мотивация власти, основанная на подчинении закону, установленному порядку, старшему по должности . Властная мотивация опирает ся на возможность принуждения. Директивные указания охватыва ют организационное планирование и нормирование, инструктаж, контроль. Властной мотивацией создаю т ся необходимые условия для организации и взаимодействия, а организационно- административные методы обеспечивают эффективную деятельность управления на любом ур овне . Социально-психологические методы используются для повышения социальной активности работников . Это в основном происходит в процессе воздействия на сознание людей, при учете их социальных, эстетических, религиозных и других интересов . Эта группа методов управления располагает разнообразным арсенал ом приемов и способов, разработанных социологическими, психологическими и другими подобными науками, которые изучают поведение человека. К числ у этих методов относят анкетирование, тестирование, опрос, интервью и тому подобное. На практике обычно используют одновременно различные методы и их комб инации. В целях повышения эффективности управления мотивацией рекомендуется применять все три группы методов. Например , при использовании только властной и материальной мотивации не получиться разбудить творческую активность работников для достижения целей предприятия. Чтобы достичь наибольшей эфф ективности необходимо применять и духовную мотивацию . Рассмотрим экономические методы стимулирования персонала подробнее. Основными формами материального стимулирования труда персонала являются: - материальное вознаграждение: заработная плата; бонусы; участие в прибылях; участие в акционерном капитале; дополнительные выплаты; отсроченные платежи - дополнительные стимулы: оплата транспортных услуг; медицинское обслуживание; помощь в обучении; пенсии и сбережения; отпуск и выходные дни; страхование.[27, c .169] Система материального стимулирования является базовым элементом мотивации персонала, дополняемым инструментами морального поощрения и развития работников. Система материального вознаграждения включает в себя две основные группы элементов: 1. Прямые денежные выплаты (оклады, премии, надбавки и пр.) 2. Косвенное материальное вознаграждение (льготы и компенсации, так называемый социальный пакет). Безусловно, все элементы системы мотивации являются важными с точки зрения формирования необходимых моделей поведения у сотрудников. Вместе с тем отметим, что один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда предполагает выплату постоянной части вознаграждения ежемесячно и переменной части - по результатам труда. Построение систем окладов (тарифных сеток) в организациях может проводиться с использованием различных методов. На практике встречается несколько основных подходов . В последнее время российские компании широко применяют методы построения системы окладов, основанные на факторной оценке ценности должностей для организации. При этом используется следующий типовой алгоритм: 1. Определение системы факторов для оценки, проведение оценки ценности должностей по выбранным факторам оценки (также можно использовать уже имеющиеся стандартные методики). 2. Обработка результатов оценки, ранжирование должностей в соответствии с оценкой ценност и, формирование системы грейдов . 3. Построение/настройка системы оплаты труда в зависимости от ценности должности (определение конкретных величин оплаты труда для каждого грейда). 1.3 Грейдинг - как результат оценки в стимулировании труда персонала Грейдинг (или система грейдов) – это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании. Таким образом, грейд (grade (англ.) – степень, класс) – это группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5-7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной. [42, c .21] Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. Это такие факторы, как уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности. В России система грейдов становится также все более востребованной работодателями, так как в условиях нарастающей конкуренции руководители компаний стали лучше понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом – персоналом и уделять внимание вопросам его мотивации, как материальной, так и нематериальной. Приблизительным аналогом системы грейдов в советские времена была Тарифная квалификационная сетка. Однако она была применима только к некоторым категориям должностей и оценивала их достаточно формально. Многие российские компании обратились к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Первыми внедрять систему грейдов в российских компаниях начали западные корпорации и при этом они взяли за основу именно метод Hay Group. Так, DHL, на российском рынке еще в 1984 году принесла свои стандарты управления персоналом — 14-разрядную систему оплаты труда. Следующими были «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Надо сказать, что в последнее время все чаще российские компании, решившие уделить внимание грейдингу, отказываются от использования достаточно сложной и объемной методики Hay Group, требующей значительных временных затрат и существенного участия консультантов. Компании предпочитают разрабатывать свои собственные подходы и методы с учетом имеющегося уже в достаточном объеме российского опыта внедрения системы грейдов. Особенно актуально это для небольших и средних компаний, которые не обладают возможностью оплачивать дорогостоящие услуги консультантов. Возвращаясь к термину грейдинг надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций, хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов. 1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании. 2-й подход: Грейдинг работников, - когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций. [42, c .22] Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т.е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников. Традиционная система грейдинга предназначена для создания системы денежного стимулирования и основана на оценке слож носги труда на конкретной должности. Такая оценка проводится по нескольким критериям, причем универсальным: они применимы к работам любого профиля независи мо от отрасли. На практике грей динг применяется для сравнения уровня оплат ы труда на предприя тии с уровнем, который определяется рынком. Его используют и для сравнения должностей (например, для иерархической задачи: кто для компании важнее?), определения размера оплаты труда на новом участке (с чем сопоставить новую в организации должность?) и при изменении характеристик работы (насколько больше платить за более сложный труд, как измерить степень повышения сложности?). Как правило, этими задачами системы грейдинга и ограничиваются. Однако принципы, лежащие в основе технологии, открывают более широкие перспективы. Объединив их с известными кадровыми технологиями, можно создать корпоративную систему управления стимулированием, компетенциями, карьерой — словом, систему управления корпоративным поведением. Ее можно создать, объединив ка дровые технологии: оценку персо нала и мониторинг результативности сотрудников, планирование и реализацию горизонтальной и вертикальной карьеры, формиро вание кадрового резерва, обучение, материальное и нематериальное стимулирование. По мнению Н R -практиков, именно анализ работы позволяет, помимо создания должностной инструкции, решать практически все задачи в об ласти управления персоналом : - разработка критериев подбора; - разработка программ обучения, основанных на необходимых для работы описаниях навыков; - описание критериев работника для аттестации; - формулирование критериев для оценки качества и количества выполняемых задач; - описание факторов, с помощью которых можно определить ценность работы на должности и размер оплаты труда. А вот как практическое значение анализа работы раскрывает Р. Дж. Харви [42, c .26] : - классификация должностей, - определение размера оплаты труда; - оценка результативности - планирование рабочих мест - обучение - описание знаний, навыков, способностей - отбор персонала, - управление развитием и карьерой. Это позволяет считать анализ работы не одним «монолитным» методом, а классом методов изучения должности (работы), в числе которых выделяются как минимум три: - описание должности; - оценка должности; - описание требований должности. Они позволяют решать все перечисленные задачи, хотя на практике чаще всего применяются для решения отдельных задач, не связанных между собой. Результаты использования каждого из этих методов могут быть частью должностной инструкции, а могут быть самостоятельными документами, используемыми при создании новой должности, организации поиска претендентов на нее. Грейдинг — группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации. Пер вый шаг в грейдинге — сравнение должностей по заданным параметрам или, другими словами, в одной системе координат и ранжирование работ по значимости для организации. В торая задача, которую решает метод грейдинга, — это тарификация ( определение размеров окладов) на основе значимости определенной работы или должности для организации. Она позволяет оплачивать не только рыночную стоимость работника, но и значение его работы для компании. Нельзя забывать, что тарификация — это и инструмент карьеры, и способ планирования затрат и численности персонала компании. Поскольку в грейды объединяются сходные по содержанию и различные по иерархическому уровню должнос ти, это дает возможность «привя зать» к разным грейдам разные у ровни дополнительного материаль ного и нематериального (неденежного) стимулирования: различие в объемах и содержании социальных пакетов, льготах для разных категорий сотрудников и пр. Т ретья задача, решаемая грейдингом, — мотивация. Для работающих – это будет карьерная мотивация, для кандидатов на работу — мотивация привлечения. Описанная и измеренная должность дает информацию и о том, что должен знать и уметь сотрудник для занятия более высокой ступеньки (будь то грейд или должность). Он может нацелиться на это, подготовиться, пройти аттестацию, чтобы продвинуться в карьере. Отсюда и четвертая задача грейдинга: формулирование требований к подготовке и критериев для аттестации сотрудников. Таким образом, классический грейдинг решает три задачи, две имеют самостоятельное и прикладное значение. Однако его потенциал гораздо богаче, и если посмотреть шире, то с его помощью можно решать больше задач. 2. Система оценки труда персонала на ОАО «АВТОВАЗ» 2.1 Организационно-экономическая характеристика и анализ хозяйственной деятельности ОАО «АВТОВАЗ» ОАО «АВТОВАЗ» – крупнейший российский автопроизводитель, доля участия которого в ВВП России составляет более 1%. Место нахождения: РФ, Самарская область, г. Тольятти, Южное шоссе, 36 Тел.: (8482)73 -92-95, 73-71-25 Факс: (8482) 73-82-21 web-страница в Internet ОАО «АВТОВАЗ» - http://www.lada-auto.ru, Площадь головного предприятия ОАО «АВТОВАЗ» более 600 га с площадью зданий 4 млн. кв. м. В цехах установлено более 41 тысячи единиц оборудования. Протяженность конвейерных систем составляет 300 километров. Длина главного сборочного конвейера, состоящего из трех ниток, составляет 1,7 км. ОАО «АВТОВАЗ» - крупнейшее предприятие российского автомобилестроения по объему реализации продукции. Производство автомобилей является преобладающим видом деятельности ОАО «АВТОВАЗ» и имеет приоритетное значение. ОАО «АВТОВАЗ» успешно прошло аттестацию системы менеджмента качества, сертифицированную в соответствии с международными стандартами ИСО-9001:2000. Этот стандарт качества внедряется в практику работы заводов-поставщиков ОАО «АВТОВАЗ». Он стал единственным критерием при отборе предприятий, с которыми сотрудничает ОАО «АВТОВАЗ». В поставке комплектующих и материалов на ОАО «АВТОВАЗ» задействовано около 1000 предприятий по всей России. [ 43 ] ОАО «АВТОВАЗ» - один из крупнейших участников внешнеэкономической деятельности в России. Уже через год после начала работы предприятие стало поставлять свои автомобили за рубеж. Сегодня автомобили LADA продаются в нескольких десятках стран мира. Проверка системы контроля качества на предприятии производилась специалистами французской аудиторской фирмы UTAC. В ходе аудита французские специалисты изучили все корпоративные процессы, отметили согласованность их задач и целей с производством, оценили действующий на предприятии контроль результативности и эффективности всей деятельности. Главным заказчиком для ОАО «АВТОВАЗ» был и остается потребитель. Все реформы, которые происходят в фирменной сети общества, направлены на удовлетворение потребностей владельцев автомобилей LADA. Концепция маркетинга предприятия предполагает максимальное наполнение различных сегментов рынка. 16 ноября 1995 года был образован центр сборочных комплектов ОАО «АВТОВАЗ». Основной его задачей была определена организация и расширение поставок сборочных комплектов автомобилей «LADA» на внутренний и внешний рынки. Сегодня ОАО «АВТОВАЗ» изготавливает и поставляет автокомплекты более 100 типов. Из них на предприятиях внешней сборки, расположенных в России и зарубежье, выпускается свыше 50 модификаций автомобилей «LADA» и созданных на их базе специальных транспортных средств. В 2007 году количество произведенных машинокомплектов составило 111 041 шт., которые реализованы на сборочные заводы «Иж-Авто», «Укрпроминвест», а также на сборочные заводы Казахстана и Египта. Также произведено и отгружено для ЗАО «Джи Эм-АВТОВАЗ» 54 065 шт. автокомплектов. Проверка системы контроля качества на предприятии производилась специалистами французской аудиторской фирмы UTAC. В ходе аудита французские специалисты изучили все корпоративные процессы, отметили согласованность их задач и целей с производством, оценили действующий на предприятии контроль результативности и эффективности всей деятельности. ОАО «АВТОВАЗ» подтвердило соответствие своей системы экологического менеджмента международному стандарту ISO 14001-2004. Сертификация по требованиям стандарта ISO 14001-2004 проводится с целью повышения имиджа и инвестиционной привлекательности ОАО «АВТОВАЗ». Производство, ориентированное на выполнение международных экологических норм, обеспечивает хорошие условия труда персонала, высокое качество, а значит и конкурентоспособность автомобилей LADA. Основными видами деятельности, имеющими приоритетное значение для ОАО «АВТОВАЗ» являются производство автомобилей, разобранных серий, запасных частей. В 2007 году Общество провело конвертацию акций путем дробления в соответствии с решением годового общего собрания акционеров. Таким образом, выпуски № 1-03-00002-А и № 2-02-00002-А от 18.03.1998 были аннулированы. Новым выпускам акций Общества в ФСФР России присвоены новые номера: №1-07-00002-А и №2-03-00002-А от 04.09.2007. На 31 декабря 2008 года акционерный капитал Общества составляет 16 062 482 тысячи рублей. Он разделен на 3 212 496 400 акции следующих категорий одинаковой номинальной стоимости: - обыкновенные акции - 2 719 462 400 шт. - привилегированные акции типа «А» - 493 034 000 шт. [40] Номинальная стоимость одной акции 5 рублей. С 2007 года на ОАО «АВТОВАЗ» внедрены информационные системы, обеспечивающие оптимизацию процессов продажи и гарантийного обслуживания автомобилей LADA, а также процесса поставок комплектующих изделий. 29 февраля 2008 года в Москве подписаны соглашения, подтверждающие стратегическое партнерство между ОАО «АВТОВАЗ» и Renault. С 22 июля 2008 года у потенциальных потребителей автомобилей LADA появилась возможность воспользоваться новой услугой – электронной регистрацией на прохождение тест-драйва автомобиля в дилерских центрах во всех регионах страны. Более подробную информацию можно получить на официальном сайте предприятия. 1 октября 2008 года состоялось заседание совета директоров ОАО «АВТОВАЗ», на котором был рассмотрен и принят модельный ряд компании на период с 2011 по 2014 годы, разработанный совместно специалистами АВТОВАЗа и Renault. Одним из решений стало одобрение платформы 2116 (Проект С). Цели создания предприятия: целью общества является извлечение прибыли. Миссия ОАО «АВТОВАЗ»: Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества. Основными стратегическими целями ОАО «АВТОВАЗ» являются (рис. 2.2). В настоящее время продукцией ОАО «АВТОВАЗ» являются автомобили массового производства в ценовом диапазоне от 150 000 до 350 000 рублей – 13 моделей шести семейств, в том числе LADA 2105/2107, LADA 4х4, LADA SAMARA, LADA 111/112, LADA KALINA (с учетом мелкосерийных моделей автомобилей) и LADA PRIORA. Производственные мощности компании позволяют производить более 750 000 автомобилей ежегодно. 92 Рис. 2.2 Основные стратегические цели ОАО «АВТОВАЗ» Устойчивое будущее ОАО «АВТОВАЗ» будет обеспечиваться увеличением объемов производства, прибыльностью предприятия (в том числе за счет снижения себестоимости продукции), оптимизацией управления, выведением бренда LADA на мировой уровень и социальной ответственностью. Увеличение продаж будет обеспечено за счет выхода на проектные мощности в 2009 году по семейству LADA PRIORA, сохранения производства и продажи наиболее доступных для населения России автомобилей семейства LADA (с учетом их модернизации), расширения модельного ряда и улучшения качества и потребительских свойств автомобилей. В последующие годы рост объемов производства и продаж продукции ОАО «АВТОВАЗ» будет обеспечен реализацией планов ОАО «АВТОВАЗ» по расширению модельного ряда. Расширение модельного ряда LADA будет осуществляться по следующим направлениям: - обновление существующего модельного ряда: - в 2009 году будет поставлен на производство автомобиль LADA PRIORA универсал; - выпуск в 2009 году модернизированного автомобиля LADA 4х4; - выпуск с 2011 года нового 5-, 7-местного универсала и фургона на платформе Renault; - выпуск в 2011 году бюджетного автомобиля; - выпуск с 2011-2012 гг. новых семейств автомобилей классов С и B соответственно; - выпуск кроссовера на платформе автомобиля класса С в 2012 году. При разработке новых семейств автомобилей в сотрудничестве с Renault будет использован платформенный подход с оптимальным применением имеющихся узлов и агрегатов. Новые семейства автомобилей LADA должны войти в десятку лучших автомобилей в своей ценовой нише по качеству продукции и техническому обслуживанию. Среди предприятий, осуществляющих сборку легковых автомобилей на территории России, основными конкурентами ОАО «АВТОВАЗ» являются: - ОАО «ГАЗ» - г. Нижний Новгород, - ОАО «ИЖАвто» - г. Ижевск, - ОАО «УАЗ» - г. Ульяновск, - ОАО «ЗМА» - г. Набережные Челны, - ЗАО «Автотор» - г. Калининград, - ООО «ТАГАЗ» - г. Таганрог Ростовской области, - ОАО «Автофрамос» - г. Москва, - ЗАО «Автомобили и моторы Урала» (АМУР) – г.Новоуральск, - ЗАО «Форд Мотор Компании» - г. Всеволожск Ленинградской обл., - ООО «Фольксваген Рус» - Калужская обл., - ООО АК ДерВейс» - г.Черкеск Карачаево-Черкесская республика. Конкурентами среди основных зарубежных производителей и совместных предприятий, работающих на российском рынке в ценовых сегментах, близких к ценовым сегментам автомобилей LADA, а также предприятий, чьи марки автомобилей пользуются большим спросом на рынке России являются: Daewoo, Ford, Chery, Lifan, Geely, Chevrolet, Fiat, Hafei, Hyundai, Iran Khodro, Kia, Mitsubishi, Opel, Peugeot, Renault, Skoda, Suzuki, Toyota и т.д. Стратегические задачи ОАО «АВТОВАЗ». ОАО «АВТОВАЗ» расширяет сотрудничество с ведущими компаниями мировой автомобильной промышленности, включая производителей комплектующих, производителей и разработчиков автомобилей. В том числе увеличивается степень применения продукции и услуг таких компаний при создании и производстве автомобилей LADA. В 2007 году ОАО «АВТОВАЗ» активизировало работу по выбору основного стратегического партнера. В течение года были подготовлены подробные презентационные материалы по всем направлениям деятельности Общества, проведены переговоры с рядом потенциальных партнеров (в числе которых были ведущие мировые автопроизводители), осуществлен соответствующий аудит компании. В результате был определен основной стратегический партнер ОАО «АВТОВАЗ» – компания РЕНО, с которой в декабре 2007 года был подписан Меморандум о взаимопонимании. 29 февраля 2008 года ОАО «АВТОВАЗ» и РЕНО подписали Принципы сотрудничества, в соответствии с которыми компания РЕНО приобрела 25% акций ОАО «АВТОВАЗ». ОАО «АВТОВАЗ» проводит непрерывное обучение и повышение квалификации своего персонала, воспринимая передовой опыт и знания мирового автомобилестроения . [10] Стратегия в области повышения эффективности и усиления конкурентоспособности ОАО «АВТОВАЗ» направлена на: - снижение издержек и повышение эффективности всех звеньев производства, - построение эффективной корпоративной структуры, - повышение эффективности капиталовложений путем внедрения принципов и системы проектного управления. При этом будут внедряться самые прогрессивные методы в этой области, применяемые лидерами мирового автомобилестроения, что обеспечит ценовую конкурентоспособность автомобилей LADA. Для сохранения требуемого уровня конкурентоспособности автомобилей LADA по качеству ОАО «АВТОВАЗ» будет обеспечивать: - непрерывное улучшение качества по всем процессам и направлениям своей деятельности, - поддержку и развитие единой системы менеджмента качества ОАО «АВТОВАЗ», - соответствие стандартам в области качества. Для максимальной концентрации на достижении своих целей ОАО «АВТОВАЗ» будет развивать в своем коллективе культуру, в которой: - каждый работник четко понимает цели предприятия и то, как его работа влияет на их достижение, - все работники мотивированы на то, чтобы своим трудом достичь общих и личных результатов. Данное направление поддерживается, в том числе, сохранением корпоративной истории, корпоративными и профессиональными праздниками. Стратегия достижения гибкости производства на ОАО «АВТОВАЗ» предусматривает внедрен перестраиваться на выпуск разных семейств и моделей автомобилей за более короткое время и с меньшими инвестиционными затратами. ОАО «АВТОВАЗ» сократит продолжительность времени разработки и постановки автомобилей на производство до уровня, сопоставимого с лидерами мирового автомобилестроения. Для повышения потребительских свойств, разработки, производства и вывода автомобилей LADA на различные, в том числе зарубежные рынки, ОАО «АВТОВАЗ» учитывает и будет учитывать текущие и будущие изменения требований по безопасности и экологии. Анализ хозяйственной деятельности предприятия В январе-сентябре 2008 года по сравнению с аналогичным периодом 2007 года объемы продаж автомобилей российских производителей снизились на 1,2%. В количественном выражении продажи новых российских автомобилей составили 535 960 шт. Общая доля продаж автомобилей всех российских производителей в январе-сентябре 2008 года по сравнению с январем-сентябрем 2007 года снизилась на 7,1% – с 32,1% до 25,0%. По итогам девяти месяцев 2008 года по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года значительно снизились объемы продаж автомобилей производства ОАО «СеАЗ» на 71,5% и ОАО «ГАЗ» - 40,7%. В январе-сентябре 2008 года по сравнению с январем-сентябрем 2007 года увеличились продажи автомобилей производства ОАО «УАЗ» (13,2%) и ОАО «ИЖАвто» (1,7%). Объемы продаж автомобилей сборки ОАО «АВТОВАЗ» за этот же период выросли на 1,0%. Розничные продажи легковых автомобилей в 2007-2008 гг. российскими производителями представлены в таблице 2.1.[10] Таблица 2.1 – Розничные про дажи легковых автомобилей в 2007 -2008 гг. ро ссийскими производителями (шт.) производитель Объем продаж, тыс. шт. Изменение 2008/2007 Доля рынка, % 2007 Янв.-сент. 2007 Янв.-сент. 2008 Янв.-сент. 2007 Янв.-сент. 2008 1 2 3 4 5 6 7 ОАО «АВТОВАЗ» 663 472 477 1,0% 28,0% 22,3% ОАО «ИЖАвто» 26 19 20 1,7% 1,1% 0,9% ОАО «ГАЗ» 36 27 16 -40,7% 1,6% 0,7% ОАО «УАЗ» 26 18 20 13,2% 1,1% 1,0% ОАО «Соллерс-Набережные Челны» 0 0 0 - 0,0% 0,0% ОАО «СЕАЗ» 5 4 1 -71,5% 0,2% 0,0% ЗАО «ВИС» 3 2 2 -10,9% 0,1% 0,1% ЗАО «РосЛада» 0 0 0 - 0,0% 0,0% Итого россиские производители 759 542 536 -1,2% 32,1% 25,0% Всего рынок новых автомобилей 2399 1689 2141 26,8% 100,0% 100,0% Основные технико-экономические показатели ОАО «АВТОВАЗ» приведены в таблице 2.2. Таблица 2.2 – Основные технико-экономические показатели ОАО «АВТОВАЗ» Ед. изм. 2006 2007 2008 Отклонение 2008 к 2007 1 2 3 4 5 6 Объем произведенной продукции в действующих ценах (без НДС и акциза) млн. руб. 144 102,3 146 028,2 148 926,0 102% Объем произведенной продукции в сопоставимых ценах внутреннего рынка (без НДС и акциза) млн. руб. 161 230,2 159 071,9 153 177,1 96,3% Объем отгруженной продукции в действующих ценах (без НДС и акциза) млн. руб. 141 256,2 143 421,8 146 806,4 102,4% Объем отгруженной продукции в сопоставимых ценах внутреннего рынка (без НДС и акциза) млн. руб. 159 874,6 156 893,9 151 057,4 96,3% Автомобили легковые Произведено – всего шт. 784 210,3 765 627 735 897 96,1% В том числе автомобилей LADA Калина шт. 71 456 76 261 93 172 122,2% Отгружено – всего шт. 794 569 764 846 734 137 96% Среднегодовой выпуск с гл. Конвейера (без прототипов) шт. 179,62 184,97 192,92 103,9% В том числе без корпуса LADA Калина шт. 169,62 166,52 61,92 97,2% Произведено запасных частей ОАО «АВТОВАЗ» в действующих ценах млн. руб. 3 458,1 3 669,4 4 252,9 116% Произведено запасных частей ОАО «АВТОВАЗ» в сопоставимых ценах внутреннего рынка млн. руб. 3 125,9 3 939,6 4 207,3 106,8% Отгружено запасных частей к автомобилям для РЭН по деталям ОАО «АВТОВАЗ» в действующих ценах млн. руб. 3 247,1 670,7 4 251,6 115,8% В 2008 году было произведено 735 897 автомобилей, что составляет 102,1% от плана. Все автомобили омологированы и сертифицированы, в декабре 2007 года обеспечен 100% переход на выпуск автомобилей, удовлетворяющих нормам токсичности Евро-3. При утвержденном плане экспорта автомобилей на 2008 год в объеме 106 000 шт. Было отгружено на экспорт 106 893 шт., что составляет 100,8 % от плана и больше, чем в 2007 году на 7 797 шт. Среднечасовой темп сборки автомобилей на главных конвейерах в 2008 году составил 161,83 авт./час. Простои главных конвейеров в 2008 году были в 5,95 раз ниже норматива. В 2008 году Обществом произведено запасных частей в действующих ценах на сумму 4252,9 млн. руб., что на 11,52% больше плана. План производства технологического оборудования в целом по ОАО «АВТОВАЗ» в 2008 году выполнен на 870,5 млн. руб. Для подготовки производства автомобилей изготовлено 453 единицы оборудования на сумму 684,05 млн. руб., в том числе для автомобилей семейства LADA Kalina – 148 ед. на сумму 296,7 млн. руб. и для автомобилей семейства LADA Priora – 129 ед. на сумму 151,5 млн. руб. Для технического перевооружения действующего производства изготовлено 72 единицы на сумму 21,5 млн. руб. Подразделениями ОАО «А ВТОВАЗ» произведено инструмента и оснастки на сумму 2299,6 млн. руб., что составляет 101,7 % плана. В течение 2008 года проводилась работа по освоению производства новых комплектаций автомобилей с улучшенными потребительскими свойствами: - автомобили LADA Kalina с кузовом «универсал» в объеме 200 шт. - автомобили LADA Kalina с двигателем 1,4 л. 16-кл. в объеме 4 147 шт. - автомобили LADA Kalina в исполнении «люкс» в объеме 8 224 шт. - автомобили LADA Priora с АБС в объеме 1205 шт. - установочная серия автомобиля LADA Priora с кузовом «хетчбек» в объеме 15 шт. Показатели, характеризующие прибыльность и убыточность ОАО «АВТОВАЗ» в динамике представлены в таблице 2.3. Данные для анализа взяты из отчета о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса ОАО «АВТОВАЗ » (п риложения 3 и 4 соответственно ). Таблица 2.3 – Прибыльность и убыточность ОАО «АВТОВАЗ» Наименование показателя 2006 2007 2008 1 2 3 4 Выручка, млн. руб. 98 569 109 619 126 627 Валовая прибыль, млн. руб. 10 256 12 955 8 733 Чистая прибыль, млн. руб. 6,215 7 785 834 Рентабельность собственного капитала, % 13,95 13,94 1,50 Рентабельность активов, % 6,78 6,44 0,65 Коэффициент чистой прибыли, % 7,15 7,10 0,66 Рентабельность продаж, % 7,30 7,35 2,47 Оборачиваемость капитала, раз 1,31 1,37 1,70 Выручка в 2008 году увеличилась на 15,52%. Основное влияние на улучшение данного показателя оказало увеличение размера выручки на 18,60% от продажи автомобилей, так как доля данного вида деятельности в общем объеме выручки ОАО «АВТОВАЗ» составляет 81,49%. Чистая прибыль за 2008 год составила 834 млн. руб. по сравнению с 7 785 млн. руб. за 2007 год. Основные факторы, оказавшие влияние на финансовый результат по итогам 2008 года: - уменьшение прибыли от продаж в результате опережающего темпа роста себестоимости реализованной продукции по сравнению с выручкой от продаж, с одновременным ростом коммерческих расходов; - списание реструктуризированных пеней и штрафов в 1 полугодии 2007 года. В результате снижения показателя чистой прибыли, произошло снижение показателя рентабельности собственного капитала и рентабельности активов соответственно. На уменьшение прибыли от продажи автомобилей по итогам деятельности за 2008 год в сравнении 2007 годом на 50,67% отрицательно повлияло увеличение выручки от продажи автомобилей, и положительно снижение рентабельности продаж автомобилей. Показатели, характеризующие ликвидность ОАО «АВТОВАЗ» на 30.09.2008 года в сравнении с аналогичными периодами прошлых лет представлены в таблице 2.4. Таблица 2.4 – Анализ ликвидности ОАО «АВТОВАЗ» Наименование показателя 2006 2007 2008 1 2 3 4 Собственные оборотные средства, млн. руб. 13 214 16 046 20 534 Индекс постоянного актива 0,24 1,29 1,37 Коэффициент текущей ликвидности 1,20 1,19 0,97 Коэффициент быстрой ликвидности 0,64 0,64 0,45 Коэффициент автономии собственных средств 0,49 0,46 0,43 В 2008 году наблюдается увеличение дефицита собственных оборотных средств по сравнению с данным показателем за прошлые годы (на 4 488 млн. руб. по сравнению с 2007 годом). Отрицательная динамика обусловлена увеличением размера внеоборотных активов за счет роста величины основных средств и долгосрочных финансовых вложений. Индекс постоянного актива показывает долю внеоборотных активов и долгосрочной дебиторской задолженности в источниках собственных средств. [23, c .134] За анализируемый период собственных источников было недостаточно для покрытия внеоборотных активов и долгосрочной дебиторской задолженности. Значение данного показателя в 2008 году выше на 0,08 значения данного показателя в 2007 году. Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность краткосрочной задолженности предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. Значение данного показателя за рассматриваемый период меньше 1. Коэффициент быстрой ликвидности оценивает, какую долю текущих краткосрочных обязательств может погасить предприятие за счет оборотных активов (за исключением запасов, НДС и долгосрочной дебиторской задолженности). [24, c .101] Снижение показателя в 2008 году на 0,19 по сравнению с 2007 годом главным образом обусловлено увеличением суммы краткосрочных обязательств за счет роста величины краткосрочных кредитов и займов. Коэффициент автономии собственных средств показывает отношение собственного капитала к активам предприятия. Так как машиностроение является капиталоемкой отраслью, финансирование активов ОАО «АВТОВАЗ» осуществляется как за счет собственных, так и за счет привлеченных заемных средств. Значение данного коэффициента за анализируемый период снизилось на 0,03 и в 2008 году составило 0,43. Данное снижение связанно с увеличением размера обязательств ОАО «АВТОВАЗ». Розничные продажи новых легковых автомобилей по сегме нтам представлены в таблице 2.5 Таблица 2.5 – Розничные продажи новых легковых автомобилей по сегментам в 2007-2008 гг. Сегмент Объем продаж Изменение 2008/2007 Доля рынка, % 2007 Янв.-сент. 2007 Янв.-сент. 2008 Янв.-сент. 2007 Янв.-сент. 2008 1 2 3 4 5 6 7 1. автомобили российских марок 759 542 536 -1,2% 32,1% 25,0% 1.1 автомобили LADA , включая сборки ИЖАвто 684 487 493 1,2% 28,8% 23,0% - в том числе LADA , только сборки ОАО «АВТОВАЗ» 663 472 477 1,0% 28,0% 22,3% 1 2 3 4 5 6 7 1.2 Другие отечественные автомобили 75 55 43 -21,7% 3,3% 2,0% 2. Автомобили иностранных марок 1 640 1 147 1 605 40,0% 67,9% 75,0% ИТОГО 2 399 1 689 2 141 26,8% 100,0% 100,0% Объем продаж новых автомобилей российских марок по итогам девяти месяцев 2008 года снизился на 1,2%. Объем продаж автомобилей LADA производства ОАО «АВТОВАЗ» по итогам января-сентября 2008 года вырос по сравнению с январем-сентябрем предыдущего года на 1,0% и составил 477 045 автомобилей против 472 161 автомобиль в январе-сентябре 2007 года. Общий объем реализации автомобилей марки LADA (включая продажи автомобилей LADA производства «ИЖАвто») по итогам рассматриваемого периода 2008 года составил 492 822 автомобиля, что также на 1,2% больше показателя аналогичного периода 2007 года. Объем продаж автомобилей других отечественных производителей по итогам девяти месяцев 2008 года снизился на 21,7% по сравнению с январем-сентябрем предыдущего года и составил 43 138 против 55 116 автомобилей. По итогам января-сентября 2008 года объем продаж новых автомобилей иностранных марок вырос на 40,0% по сравнению с аналогичным периодом 2007 года и составил 1 604 948 автомобилей. На сегмент новых автомобилей российских марок по итогам девяти месяцев 2008 года пришлось 25,0% рынка новых автомобилей, на сегмент новых автомобилей иностранных марок, соответственно, 75,0%. Автомобили марки LADA производства ОАО «АВТОВАЗ» и «ИЖАвто» заняли по итогам января-сентября 2008 года 23,0% рынка новых легковых автомобилей, годом ранее их доля составляла 28,8%. Объем сегмента импортируемых иномарок за аналогичный период увеличился на 36,8%, а автомобилей иностранных марок российского производства на 49,0%. По итогам января-сентября 2008 года по сравнению с предыдущим годом на 3,1% выросла доля новых автомобилей иностранных марок российского производства и составила 20,9% в общем объеме проданных автомобилей (в январе-сентябре 2007 года – 17,8%). Динамика поставок автомобилей LADA на экспорт представлена на рисунке 2.3. [10] В 2007 году на экспорт отгружено 106 893 автомобиля. По сравнению с 2006 годом увеличение поставок составило 7,9%. Географию поставок автомобилей LADA составили 26 стран дальнего зарубежья и 10 стран СНГ. 14% экспорта автомобилей LADA пришлось на страны дальнего зарубежья, 86% в страны СНГ. За 2007 год в странах Европы отмечен рост поставок в следующие страны: Германия (53%), Турция (34%). В странах СНГ объем поставок вырос в такие страны как Узбекистан (232%), Грузия (187%), Кыргызстан (75%), Казахстан (26%). По итогам одиннадцати месяцев 2008 года, в Германии продано свыше 2 050 автомобилей LADA, что на 12,8% больше показателя за тот же период 2007 года. При этом реализация автомобилей АВТОВАЗа в этой стране впервые за последние годы превысила 2-тысячный рубеж. Рост продаж вазовской продукции в Германии обусловлен началом экспорта новых комплектаций автомобилей LADA 1117, LADA 1118 и LADA 1119 (в России – семейство LADA KALINA), а также выходом на рынок новых моделей АВТОВАЗа - LADA 2170 и LADA 2172 (в России – семейство LADA PRIORA). Так, летом 2008 года начались поставки в эту страну автомобилей LADA 1117, LADA 1118 и LADA 1119, оснащенных двигателем 1,4 литра, антиблокировочной системой тормозов, климатической установкой и другими новыми опциями. К экспорту автомобилей LADA 2170 и LADA 2172 АВТОВАЗ приступил во второй половине нынешнего года. В целом поставки автомобилей LADA в Германию за одиннадцать месяцев 2008 года увеличились на 15,8% по сравнению с тем же периодом прошлого года. По итогам января-ноября 2008 года АВТОВАЗ отправил на экспорт свыше 102,2 тысячи автомобилей LADA, что на 4,1% выше показателя за аналогичный период 2007 года.[15] Производство и поставка автокомплектов и силовых агрегатов на предприятия внешней сборки в России и за ее пределы является одним из важнейших направлений производственно-хозяйственной деятельности ОАО «АВТОВАЗ». В таблице 2.6 представлены поставки автомобилей и автокомплектов на экспорт. Таблица 2.6 – Поставка автокомплектов на экспорт, % Р егионы 2004 2005 2006 2007 2008 1 2 3 4 5 6 Ю.Америка 0,9 0,0 0,0 0,0 0,0 СНГ 91,1 97,4 96,7 97,1 95,3 Африка 8,0 2,6 3,3 2,9 4,7 ВСЕГО 100 100 100 100 100 ИТОГО, тыс. шт. 113 157 167 186 177 По итогам 2008 года на предприятия внешней сборки поставлено 112 158 шт. машинокомплектов и силовых агрегатов. Кроме поставок комплектов на внутренний рынок, ОАО «АВТОВАЗ» осуществляет поставки автокомплектов в такие страны, как Украина, Казахстан и Египет. Это позволяет сохранить выпуск остающихся востребованными рынком моделей LADA и в тоже время освободить мощности для производства новых семейств. Принимая решение по организации внешней сборки, ОАО «АВТОВАЗ» учитывает целый ряд экономических и социальных факторов в странах. В 2008 году поставлено на предприятия внешней сборки в страны дальнего зарубежья и СНГ в общей сложности 70 160 единиц сборочных комплектов. По сравнению с 2007 годом объем поставок снизился на 19%. Из них: - отгружено на сборочные заводы Украины – 63 078 шт. (LADA 2104, 2107, LADA Samara, LADA 110, LADA 4 х 4). - на сборочный завод в Казахстане – 3 770 шт. (LADA Samara, LADA 4х4). - на сборочный завод в Египте – 3 312 шт. (LADA 2107, LADA 110). В целом проведенный анализ хозяйственной деятельности показал удовлетворительное состояние предприятия. 2.2 Анализ использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы в ОАО «АВТОВАЗ» на примере ремонтного цеха 48/3 Анализ использования трудовых ресурсов в цехе 48 /3 СКП ОАО «АВТОВАЗ» . Проанализируем эффективность использования трудовых ресурсов. Для этого проведем анализ использования фонда рабочего времени, производительности и рентабельности персонала на примере структурного подразделения предприятия, а именно, цеха 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ». Полное фирменное наименование анализируемого подразделения : Цех 48/3 сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ». Сборочно кузовное производство является структурным подразделением ОАО «АВТОВАЗ». Сборочно-кузовное производство – самое крупное подразделение предприятия . В цехах СКП отдельные узлы собираются в единое целое, и плод работы коллектива предприятия – новый автомобиль – сходит с конвейера. Сегодня в сборочно-кузовном производстве осуществляется сварка, окраска и сборка моделей. Приоритетное направление в деятельности СКП – работа над качеством. Сегодня в технологии сборки используется новая система контроля качества. Цех 48/3 является инструментальным цехом. В этом цехе происходит изготовление оснастки. Большинство механических деталей серийного автомобиля изготавливается путем литья или штамповки с помощью так называемой оснастки - прессформ, матриц, пуансонов и т. п. Когда оснастка есть, не составляет труда создать нужное количество копий деталей. Однако само производство оснастки представляет собой достаточно сложный процесс, выполняемый в инструментальных цехах и функциональных отделах. При изготовлении оснастки используются станки с ЧПУ, выполняющие токарные, фрезерные, а также электроэрозионные операции - в сущности, это универсальные комбайны, способные сделать любую деталь. Организационная структура цеха 48/3 представлена на рис. 2.4. 92 Рис. 2.4 Организационная структура цеха 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ» Для анализа фонда рабочего времени воспользуемся таблицей 2.9 , в которой приводятся данные плановых значений показателей и фактические значения работы цеха 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ» в 2008 году. Таблица 2.9 - Использ ование трудовых ресурсов цеха 48 /3 в 2008 году Показатель Значение показателя , 2008 г. Изменение (+,-) план факт 1 2 3 4 Среднегодовая численность рабочих (ЧР) 201 197 - 4 Отработано дней одним рабочим за год (Д) 214 203 -11 Отработано часов одним рабочим за год (Ч) 1716 1619 -97 Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч 8.00 7,97 -0,03 Общий фонд рабочего времени (ФВР) , чел-ч 344916 318943 -25973 Как показывает таблиц а 2.9 в цехе 48/3 СКП фонд рабочего времени за отчетный 2008 год меньше планового на 25 973 ч, в том числе за счет изменения: а) численности рабочих ФВР чр = (ЧР1-ЧР0) Д0 П0 = (201-197) Ч 214 Ч 8 = -6848 ч; б) количества отработанных дней одним рабочим: ФВР д = ЧР1 Ч ( Д1 - Д0) Ч П0 = 201 Ч (203-214) Ч 8 = -17 688 ч; в) продолжительности рабочего дня ФРВ п = ЧР1 Ч Д1 Ч ( П1 – П0) = 201 Ч 203 Ч (7,97-8) = -1224 ч. Как следует из расчетов, в цехе 48/3 имеющиеся трудовые ресурсы используются недостаточно полно. В 2008г. было отработано 203 дня вм есто нормативных 214, в силу чег о целодневные потери рабочего времени на одного рабочего увеличились на 11 дней. Довольно несущественны внутрисменные потери рабочего времени (за один день они составили 0,03 часа, а за все отрабо танные дни всеми рабочими – 201 Ч203Ч0,03 = 1224 часа) и средняя продолжительность рабочего времени максимально приближена к нормативной (8 ч). Общие потери рабочего времени – 18912 ч ( 17 688 + 1224 ) , или 0,05 %, что в сравнении с общим фондом рабочего времени небольшое значение. Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (табл ица 2.10 ) . Таблица 2.10 - Показатели использования фонда рабочего времени в цехе 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ» Показатель ед. изм. На одного рабочего Изменение план факт На одного рабочего На всех рабочих 1 2 3 4 5 6 1. Календарный фонд времени дн 365 365 - - 2. Нерабочие дни - всего дн 107 107 - - В том числе: праздничные дн 12 12 - - выходные дн 95 95 - - 3. Номинальный фонд времени, в т.ч. целодневные простои дн 258 258 - - 4. Невыхода всего дн 32 55 23 4531 В т.ч. ежегодные отпуска кдн 18 35 17 3349 отпуска по учебе кдн 1 1 - - разрешенные законом дн 3 2 -1 - 197 болезни дн 9 15 6 1182 с разрешения администрации дн 1 3 2 394 прогулы дн 0 0 - - 5. Полезный фонд времени 1 рабочего в днях (3-4) дн 220 203 -17 -3349 6. Продолжительность дня номинальная час 8,00 8,00 - - 7. Номинальный фонд времени 1 рабочего (5*6) час 1 760 1 624 -136 -26 792 8. Сокращение номинального фонда 1 рабочего - всего час 25 30 5 985 в т.ч. предпраздничные дни час 20 20 - - работа с неп. раб. днем час 0 2 2 394 льготное время для подростков час 5 8 3 591 по вредности час 0 0 - - ночные смены час 0 0 - 0 9. Полезный фонд времени 1 рабочего (7-8) час 1735 1594 -141 -27777 10. Ср ед. продолжительность рабочего дня час 8,00 7,97 -0,03 - 5,91 Итак, в цехе 48/3 большая часть потерь рабочего времени (1 182 +3 94 ) Ч 8.00= 12608 ч вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, невыходы на работу в связи с болезнью. Как следует из таблицы, в цехе номинальный фонд рабочего времени сократился по сравнению с плановыми показателями на 7,7% или на 136 часов на 1 рабочего и на 26 792 ч на всех рабочих. Это вызвано превышением планового значения ежегодных отпусков и увеличением числа больничных отпусков. Уменьшение номинального фонда рабочего времени сказывается негативно на выполнении рабочего плана подразделения, увеличении числа сверхурочных работ и увеличением вероятности возникновения бракованной продукции. Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, не требующим дополнительных инвестиций и позволяющим быстро получить отдачу. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на базовую среднечасовую выработку продукции. 2799 = 44 663 643 млн. руб. в год После изучения экстенсивности использования персонала необходимо проанализировать интенсивность его труда. Расчет влияния факторов на производительность труда производится одним из способов детерминированного анализа. На основании данных таблицы 2.11 выполним расчет, используя метод абсолютных разниц. Из данных таблицы 2.11 видно, что среднегодовая выработка одного работника, увеличилась на 700 000 руб., или на 0,5%. Проанализируем данное на основании таблицы 2.11 , за счет чего произошли изменения показателя годовой выработки. Таблица 2.11 - Данные для факторного анализа производительности труда цеха 48/3 СКП ОАО «АвтоВАЗ» Показатель Значение показателя Изменение план 2008 Среднегодовая численность ППП 197 197 - В том числе рабочих 1 90 1 9 1 +1 Удельный вес рабочих в общей численности работников (Уд) 0,96 4 0,96 9 +0,0 0 5 Отработано дней одним рабочим за год (Д) 214 203 -11 Отработано часов всеми рабочими, ч 311548 297695 -1 3852,56 Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П) 8,00 7,97 -0,03 Производство продукции в ценах базового периода, млн. руб. 816,7 829,3 +12,56 Среднегодовая выработка одного работника, млн. руб. 4,30 4,32 +0,02 Выработка рабочего: Среднегодовая, млн. руб. (ГВ) 4,46 4,53 +0,07 Среднедневная, руб. (ДВ) 20 841 22315 +1 474 Среднечасовая, руб. (ЧВ) 2 605 2 799 +1 904 Изменения произошли за счет: а) удельного веса рабочих в общей численности персонала подразделения: +0,0 05) Ч 8,00 Ч 214 Ч 2605 = 22298,8 руб. б) количества отработанных дней одним рабочим за год 0,964 Ч (-11) Ч 8,00 Ч 2605 = - 220 987,36 руб. в) продолжительности рабочего дня: 0,964 Ч 203 Ч (-0,03) Ч 2605 = - 15293,33 руб. г) среднечасовой выработки рабочих: 0,964 Ч 203 Ч 7,97 Ч (+1 904) = 2 969 602,62 руб. Таким же образом рассчитаем, как изменилась среднегодовая выработка рабочего: а) количество отработанных дней отработанных одним рабочим за год: (-11 ) Ч 8,00 Ч 2605 = - 229 240 руб. б) средняя продолжительность рабочего дня: 203 Ч (-0,03) Ч 2605 = - 15 864,45 руб. в) среднечасовая выработка: 203 Ч 7,97 Ч (+1904) = + 3 080 500,64 руб. Изменение среднечасовой выработки является показателем изменения производительности труда и фактором, определяющим уровень среднедневной и среднегодовой выработки рабочих. На величину этого фактора прямое воздействие оказывает дисциплина труда, в частности производственная и трудовая дисциплина на производстве. Отсутствие данных видов дисциплины может спровоцировать рост брака, недостачу товарно-материальных ценностей и рост числа производственных травм. Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности НПП) Факторную модель данного показателя можно представить следующим образом: (2.1) Где - рентабельность персонала; П – прибыль от реализации продукции; ППП – среднесписочная численность промышленно-производственного персонала; В – выручка от реализации продукции; ВП – стоимость выпуска продукции в текущих ценах; R об – рентабельность производства (продаж); Дпр – доля реализованной продукции в общем объеме ее выпуска; ГВ – среднегодовая выработка продукции одним работником в текущих ценах. Данные для факторного анализа рентабельности персонала приведены в таблице 2.12 . Таблица 2.12 - Данные для факторного а нализа рентабельности персонала Показатель 2008 год Изменение план факт 1 2 3 4 Прибыль от реализации продукции, млн. руб. 236 244 + 7,17 Валовый объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, млн. руб. 858 867 + 9 Выручка от реализации продукции, млн. руб. 761 818 + 5 6 Среднесписочная численность работников, чел. 201 197 - 4 Рентабельность производства , % 64,5 61,00 - 3,5 Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукции 0,89 0,94 + 0,05 Среднегодовая выработка продукции одним работников (в текущих ценах), млн. руб. 4,41 4,55 + 0,14 Прибыль на одного работника, руб. 665 433,40 725 232,62 + 59 799,02 Данные таблицы 2.12 свидетельствуют о том, что прибыль на одного работника увеличилась на 59 799,02 руб. , в том числе за счет изменения производительности труда : = 0,14 Ч 1,02 Ч 64,5 / 100= + 92 106 руб. Таким образом, следует сделать вывод о том, что трудовые ресурсы в цехе 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ» используются в недостаточно полном объеме, этому свидетельствует: · уменьшение, как количества отработанных дней, так и количества отработанных часов всеми рабочими; · уменьшение средней продолжительности рабочего дня; · незначительное изменение выработки на одного работника за год; · снижение рентабельности производства. Анализ состояния и текучести кадров в цехе 48 /3 СКП ОАО «АВТОВАЗ» . Проанализируем состояние текучести кадров в цехе 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ». В статистике труда выделяю т две основные разновидности оборота по увольнению: необходимый оборот и излишний оборот. Необходимый оборот – число выбывших работников по причинам производственного характера, связанное с увеличением или уменьшением объема производства, призывом на военную службу, переводом на работу в другие предприятия, потерей трудоспособности и др. Излишний оборот – число работников, выбывших по личным причинам (увольнению по собственному желанию, за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины). Излишний оборот представляет собой текучесть рабочей силы. Показатели движения рабочей силы цеха 48/3, которые понадобятся для расчета показателей текучести кадров, представлены в таблице 2.13 . Таблица 2.13 - Показатели движения работников по приему и увольнению в цехе 48/ 3 СКП ОАО «АВТОВАЗ» за 2008 год Показатель Количество 1 2 Состояло по списку на начало отчетного года 197 Принято всего 2 6 в том числе: - по направлению из числа окончивших учебные заведения; - переведенных из других предприятий, учреждений и организаций; - принято самим предприятием; в том числе по направлению организаций по труду 4 2 20 1 Переведено: в рабочие – из других категорий персонала и непромышленных организаций своего предприятия 1 Выбыло всего 3 3 в том числе: - переведено на другие предприятия; - в связи с окончанием срока договора или выполнением работ; - в связи с переходом на учебу, призывом на военную службу, уходом на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом; - по собственному желанию; - уволено за прогул и др . нарушения трудовой дисциплины 1 1 6 24 1 Переведено: из рабочих – в другие категории персонала и в непромышленные организации своего предприятия 1 Состояло по списку на конец отчетного периода 191 Среднесписочная численность работников 197 Число состоявших в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно 188 Коэффициент оборота по приему для приведенных данных составит: Коэффициент оборота по выбытию: Коэффициент постоянства кадрового состава: Коэффициент закрепленности: Излишний оборот, т.е. текучесть кадров составила – 25 чел (24+1 ), а коэффициент текучести кадров: На основании приведенных расчетов можно сделать следующие выводы: в целом ситуация в цехе 48/3 относительно текучести кадров неблагоприятная, поскольку коэффициент текучести превышает предел естественной текучести кадров – 3-5% в год, а в нашем случае это 13%. Следует отметить, что большую долю в объеме общего числа уволившихся занимает число уволенных по соб ственному желанию – 72,8 %, следовательно, необходимо изучить причины вызывающие излишний оборот текучести кадров. Однако нередко в показателе «текучесть» скрыты увольнения, связанные с переменой труда. Перемена труда обусловливается потребностями развития производства, в связи с чем работник переходит из одной отрасли в другую, от одной машины – к другой, более совершенной. Излишняя текучесть кадров – результат недостатков в организации труда либо недисциплинированности работников. Н еобходимо рассчитать экономический ущерб, вызванный текучестью кадров в цехе 48/3. Его можно определить с помощью следующих расчетов: 1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести: руб. 2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым: руб. на одного работника. 3. Затраты по проведению оргнабора в результате текучести, определяется как произведение затрат на оргнабор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников: руб. на одного работника. Как следует из расчетов, потери, возникающие в результате текучести кадров в цехе 48/3, могут достигать: 443835 + (11849,46 + 641,50) Ч 25 = 471721,96 руб. ежегодно. На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что на предприятии довольно высокие показатели текучести кадров, в следствии чего предприятие несет убытки. Анализ фонда заработной платы в цехе 48 /3 СКП ОАО «АВТОВАЗ» . С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повыше н ия уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты . Только при таких условиях созда ются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства. В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оп латы труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста произво дительности труда и снижения трудоемкости продукции. Таблица 2. 1 4 - Анализ использования средств, направляемых на потребление по цеху 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ» Вид оплаты Сумма, руб. 2008 год Отклонение План Факт 1 2 3 4 1.Фонд оплаты труда 12203004 12845267 642263 По тарифным ставкам и окладам 5305644 5584888,42 279244,42 Доплата за сданную продукцию 303008,4 318956,2 15947,8 Надбавка за вып. индивид. показателей 410400 432000 21600 Допл. за условия и интенсивность труда 547209,6 576009,4 28799,8 Премия за выполнение норм. задания 1590000 1673684,2 83684,2 Премия РСиС за осн. рез. хоз. деятельности 102366 107753,6 5387,6 Доплата за сверхуроч. время 1347600 1418526,3 70926,3 Доплата за работу в ночную смену 547200 576000 28800 Доплата за временное заместительство 693600 730105,2 36505,2 Доплата за учеников и учащихся 280800 295578,9 14778,9 Вознаграждение за работу в выходные и праздничные дни 1075202,4 1131792 56590 2. Средства материального поощрения 180000 189473,6 9473,6 Продолжение таблицы 2.14 1 2 3 4 Премия за вып. отд. показателей хоз. деятельности 8992,5 60000 -2992,5 Премия за повышение эффективности пр-ва 18607,5 25895,6 7288,1 Премия за трудовую активность 218400 229894,7 11494,7 Премия за экономию всех видов ресурсов 564000 593684,2 29684,2 Премия по подготовке пр-ва 564000 593684,2 29684,2 3.Дополнительная зар. плата 15622800 16445052 822252 Оплата простоя по вине работодателя при отсутствии работника на рабочем месте 11573280 12182400 609120 Оплата очередного отпуска 3654720 3471984 -182736 Оплата отпуска по учебе 578664 609120 517744 Итого средств, направленных на потребление 28066932 29470320 1403388 Доля в общей сумме, %: Основная зар. плата 43,47 44 0,53 Средства материального поощрения 0,64 0,64 - Дополнительная зар. плата 42,47 55,36 12,89 Абсолютное отклонение определяется сравнением фактичес ки использованных средс тв на оплату труда с плановым фондом зара ботной платы в целом по цеху: ∆ ФОТ абс = ФОТ ф - ФОТ пл , (2 .2 ) где ∆ ФОТ абс - а бсолютное отклонение , ФОТ ф - фактичес ки й фонд оплаты труда , ФОТ пл – плановый фонд оплаты труда. ∆ ФОТ абс = 12845267 - 12203004 = + 642263 руб.; Из данных та блицы 2. 1 4 видно, что практически по всем статьям затрат отмечается перерасход плановой дисциплины. Перерасход по фонду оплаты труда работников составил 642263 рублей за 2008 год, отклонение фактического показателя выплат за счет средств материального поощрения составил 9473,6 рублей, перерасход выплат дополнительной заработной платы – 822252 рублей . Общий перерасход планового показателя фонда заработной платы цеха 48/3 составил 1403388 тысяч рублей. В конечном итоге перерасход фонда обеспечил неправильное соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы. В таблице 2.15 представлен анализ фонд а заработной платы в динамике по годам. Таблица 2.15 - Анализ фонд заработной платы Наименование показателя 2006 год 2007 год 2008 год 1 2 3 4 Фонд заработной платы (руб.) 19861004 23576256 29470320 Фонд заработной платы в % к общим затратам 54,3 52,5 44 Среднегодовая ч исленность персона ла предприятия (чел.) 142 132 197 Средняя заработная пла та сотрудника за месяц (руб.) 15998 16254 18548 Динамика роста средней заработной платы сотрудника за месяц (%) - 101,6 114,1 Анализ затрат на персонал показывает, что фонд оплаты труда увеличивается каждый год и, несмотря на уменьшение объема фонда заработной платы в процентах к общим затратам, динамика средней заработной платы показывает рост средней заработной платы сотрудника за месяц в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 1,6 %, а в 2008 году еще на 14,1 %. 2.3. Анализ системы оценки труда персонала на предприятии . В ОАО «АВТОВАЗ» выделяют следующие формы контроля и оценки персонала: - аттестация руководителей и специалистов; - компьютерное тестирование; - принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; - самоконтроль; - внутренний аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки работников . [10] Аттестация руководителей, специалистов и служащих ОАО «АВТОВАЗ» проводится в целях наиболее рационального подбора, расстановки и использования руководителей, специалистов и служащих, повышения эффективности их труда и профессионального уровня. Аттестация проводится во всех подразделениях ОАО «АВТОВАЗ» аттестационными комиссиями, создаваемыми приказами руководителей дирекций, производств, управлений и самостоятельных подразделений не реже одного раза в три года (мастеров, начальников участков и цехов – не реже одного раза в два года). Аттестации не подлежат: · лица, проработавшие в занимаемой должности менее года; · молодые специалисты в течении трех лет после окончания учебного заведения; · беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет. Женщины, вышедшие на работу после отпуска по уходу за ребенком, а так же работники, прошедшие переподготовку или повышение квалификации, подлежат очередной аттестации не ранее, чем через год после выхода на работу. Предложения о сроках и графике проведения аттестации готовит служба по персоналу (отдел кадров) подразделения. Кадровая служба разрабатывает единую систему оценки для всего подразделения (или несколько систем для различных категорий сотрудников ) и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы. Контроль за проведением аттестации работников, соблюдением сроков, очередности и установленного регламента осуществляет служба по персоналу (отдел кадров подразделения). Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия в составе: · председатель комиссии – руководитель (заместитель руководителя) подразделения; · заместитель председателя комиссии – заместитель руководителя подразделения по персоналу или руководитель службы по персоналу (отдела кадров); · секретарь комиссии; · члены комиссии – представители управления кадров, УОТиЗ, юридической службы, профсоюзной организации, ведущие специалисты подразделения. Основой для аттестации работников служит комплексная оценка их деятельности, включая профессиональные и деловые качества работника, а также результаты его труда, на основе системы соответствующих показателей, характеризующих степень достижения работником конкретных целей, его соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Списки работников, подлежащих аттестации согласно утвержденным графикам, составляются секретарем аттестационной комиссии на основании данных службы по персоналу, утверждаются председателем аттестационной комиссии, согласовываются и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за один месяц до начала аттестации. Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации в а аттестационную комиссию на каждого работника представляется характеристика и аттестационные листы предыдущих аттестаций (если таковые проводились ). Характеристика составляется на каждого работника, подлежащего аттестации, его непосредственным руководителем. Характеристика должна содержать полную всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражать конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестационный период. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с составленной на него характеристикой не менее чем за две недели до начала проведения аттестации. Отзыв (характеристика) для специалистов представлен в П риложении 5 . На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы, беседует с аттестуемым, заслушивает краткое сообщение непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой его профессиональных, деловых и личных качеств. Результатом аттестации работника является одна из оценок его деятельности: · соответствует занимаемой должности; · соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии по повышению уровня квалификации с повторной аттестацией через год; · не соответствует занимаемой должности (с обязательным указанием причин и мотивов несоответствия) На основе полученных данн ых принимаются кадровые решения (продвижение на вышестоящую должность, понижение в должности, повышение или понижение квалификационной категории и т.д.). Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист. Аттестационный лист представлен в приложении 6 . Результаты аттестации сотрудников ОАО «АВТОВАЗ», проведенной в 2008 году, представлены в таблице 2.16 . Т аблица 2.16 – Результаты аттестации сотрудников ОАО «АВТОВАЗ» проведенной в 2008 году . Должность руководителя или специалиста Количество аттестуемых Из них Внесено рекомендаций по результатам аттестации Соответствуют занимаемой должности Не соответствуют занимаемой должности безусловно условно 1 2 3 4 5 6 менеджер 10 8 2 1 Отстранить от занимаемой должности 1 человека Начальник цеха 8 6 2 - Направить 2 человек на обучение без отрыва от производства Главный бухгалтер 2 2 - Оплата труда рабочих производится на основе тарифных ставок и окладов. Тарифная часть заработной платы начисляется по присвоенному работнику тарифному разряду (в зависимости от тарифной сетки) или окладу (по результатам аттестации) . Схема начисления заработной платы рабочих цехов СКП представлена на рисунке 2.5. Рис. 2.5 Схема начисления заработной платы рабочих цехов СКП Основная проблема аттестации на ОАО «АВТОВАЗ» заключается в том, что применяемая традиционная методик а не оправдывают себя из-за большой доли субъективизма в оценках: аттестуемых представляет их руководитель, который дает своим подчиненным, как правило, самую лестную характеристику, вследствие чего члены комиссии не могут объективно оценивать сотрудников других подразделений. Естественно, результаты таких аттестаций не соответствуют треб ованиям современных предприятий. Для изучения мнения сотрудников ОАО «АВТОВАЗ» об организации проведения аттестации автором была разработана анкета-опросник. Были опрошены 50 сотрудников. Ниже приводятся результаты сводных данных ( таблица 2 .1 7 ). Таблица 2 .1 7 – Результаты опроса сотрудников , прошедш их оценочное собеседование по удовлетворенности оценкой их труда, в чел. №87‚ п84Ѓ / п84Ѓ В84Bо84Ђп84Ѓр84‚о84Ђс84ѓы84Ќ Д84Dа84p Н84Nе84uт84„ Ч84Xа84pс84ѓт84„и84yч84‰н84~о84Ђ / н84~е84u у84…в84rе84uр84‚е84uн84~ 1 2 3 4 5 1 Были ли Вы предупреждены о том, что с Вами будут проводить оценочное обсуждение? 12 34 4 2 Достаточно ли у Вас было времени, чтобы подготовиться к обсуждению? 17 33 - 3 Были ли созданы условия, чтобы Вас не отвлекали во время беседы? 11 32 7 4 Обсуждали ли с Вами какую-то часть работы, которую Вы делаете особенно хорошо? 21 29 - 5 Обсуждались ли слабые стороны Вашей деятельности? 37 10 3 6 Спрашивали ли Вас о причинах отклонений от требований в Вашей деятельности (если они были)? 9 36 5 7 Обсуждались ли в беседе Ваши потребности в обучении и развитии? 8 41 1 8 Согласовывали ли Вы с руководителем направления Вашей деятельности на следующий период? 15 14 21 9 Задавали ли Вам вопросы по поводу Ваших целей и пожеланий на будущее? 8 42 - 10 Обсуждались ли вещи, которые находятся вне сферы Вашего контроля (на которые Вы не можете повлиять)? 20 25 5 11 Почувствовали ли Вы во время обсуждения, что хотите улучшить выполнение работы? 14 29 7 12 Стали ли Вам понятны после обсуждения все требования, предъявляемые Вам руководителем? 13 26 11 13 Определили ли Вы, что конкретно смогли бы улучшить в своей работе? 11 8 31 14 Обсуждались ли во время беседы Ваши идеи и чувства? 2 41 7 15 Получили ли Вы полезную информацию о том, как Ваш руководитель оценивает результаты Вашей работы? 3 32 5 16 Была ли у Вас возможность высказать руководителю пожелания по улучшению своей деятельности? 8 31 11 17 Способствовало ли проведенное собеседование улучшению Вашей работы? 6 2 42 18 Сколько минут длилось оценочное обсуждение? 10 В результате анализа полученных данных выяснилось, что большинство сотрудников не были заранее предупреждены о последнем оценочном собеседовании и, соответственно, не имели времени и возможности для того, чтобы к нему подготовиться. Условия для прохождения собеседования, по мнению сотрудников, созданы не были, что свидетельствует о непродуманной организации проведения собеседования. Далее следует вывод о том, что в ходе собеседования не обсуждаются вопросы, в которых сотрудник разбирается хорошо, а акцент делается на недостатки. Что вызывает психологический дискомфорт у сотрудников. Потребности сотрудников в ходе собеседования практически не обсуждаются, равно как и пожелания. В свою очередь 50% опрошенных утверждают, что обсуждались вещи, которые находятся вне сферы их контроля. Результаты собеседования не дали положительных результатов, поскольку большей части сотрудников после обсуждения не стали понятнее все требования, предъявляемые им руководителем и сотрудники не получили полезной информации о том, как руководитель оценивает результаты их работы. В итоге 84% сотрудников не смогли дать однозначного ответа на вопрос «Способствовало ли проведенное собеседование улучшению Вашей работы». Одной из основных задач оценки персонала является мотивация работников на достижение целей компании, повышение эффективности работы и производительности труда. Если критерии, по которым оценивается труд работников и требования, предъявляемые им руководителем для самих работников непонятны, то и стимулирующая роль оценки не выполняется. Сделанные выводы подтверждают целесообразность изменения применяемой модели оценки труда персонала организации. Одной из основных задач оценки персонала является мотивация работников на достижение целей компании, повышение эффективности работы и производительности труда. Если критерии, по которым оценивается труд работников и требования, предъявляемые им руководителем для самих работников непонятны, то и стимулирующая роль оценки не выполняется. Сделанные выводы подтверждают целесообразность изменения применяемой модели оценки труда персонала организации. 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОЦЕНКИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОАО «АВТОВАЗ» 3. 1 Изменение системы материального поощрения работников по результатам оценки труда и оценка экономической эффективности системы материального поощрения с учетом предложенных мероприятий Построение систем окладов в организациях может проводиться с использованием различных методов. В последнее время российские компании широко применяют методы построения системы окладов, основанные на факторной оценке ценности должностей для организации. При этом используется следующий типовой алгоритм: 1. Определение системы факторов для оценки, проведение оценки ценности должностей по выбранным факторам оценки. В данном подразделении для оценки должностей были выбраны следующие факторы оценки: - квалификация ; - сложность выполняемых работ ; - самостоятельность в работе ; - о тветственность ; - опыт работы ; - управление сотрудниками. Для данных факторов, в зависимости от значимости данного фактора для оценки должностей , определ им весовые коэффициенты, с помощью метода парного сравнения (таблица 3.1 ). Таблица 3.1 – Весовые коэ ффициенты факторов оценки должности Факторы Весовой коэффициент фактора (%) 1 2 Квалификация 25 С ложность работ 20 Самостоятельность в работе 15 Ответственность 17 Опыт работы 10 Управление сотрудниками 13 Итого : 100 Из данных таблицы 3.1 следует , что наиболее важным фактором оценки должности на предприятии является уровень квалификации. Для проведения оценки должности каждый фактор был расписан по критериям с соответствующим баллом. Описание содержания факторов и шкал оценки по каждому факт ору приведен в таблице 3.2. Таблица 3.2 - Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей ) Фактор оценки А (1 балл ) B (2 балла ) C (3 балла ) D (4 балла ) E (5 баллов ) F (6 баллов ) 1 2 3 4 5 6 7 Квалификация Достаточно среднего образования , специальных знаний не требуется Достаточно среднего или н /высшего , наличие базового уровня владения спец . методиками и технологиями Желательно высшее образование , не об язательно профильное , свободное владение спец . методиками Высшее проф.образование , требуются спец.углубленные знания и базовые в смежных отраслях Высшее проф.образование , спец.углубленные знания и базовые в смежных отраслях , спец.знания в области разработо ки внедрения . Высшее проф.образование и дополнит . , в обл . упр - ия людьми и организацией . Спец.углубленные знания и базовые в смежных отраслях. Сложность работ Однообраз . работа , постоянное выполнение единичных операций Работа больше разнообразна , чем одно образна, выполнение нескольких функций Разнообразная работа с и спользованием элементов анализа , логики Работа требует детального анализа , выбора способа решения разных проблем. Работа требует , творческого подхода к поиску и системному анализу информации. Работа связанна со стратегией развития направления работ , интеграция подходов к решению проблем подраздел . Продолжение таблицы 3.2 1 2 3 4 5 6 7 Самостоятельность в работе Нет необходимости в принятии самостоятельных решений , следует инструкции При нимает типичные решения под контролем руководителя Планирование и организация работы , выработка решений проводится самостоятельно Формулируются лишь общие цели , работник проводит самостоятельную разработку методов и средств их достижения Работник осуществ ляет самоконтроль , цели и задачи устанавливает самостоятельно , исходя из стратегии организации Разработка стратегии группы подразделения , участие в разработке стратегии подразделения Ответственность Ответственность только за свою работу , но не за ф инансовый результат своей работы Ответственность за результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя Ответственность за результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей Выработка решений , приводящих к результат ам деятельности рабочей группы или подразделения Полная ответственность за результаты работы подразделений Полная ответственность за финансовые и иные результаты работ Опыт работы Опыт работы не требуется Необходим опыт работы , не обязательно в д анной области Требуется специальный опыт работы в данной области от года до 2 лет Требуется большой опыт работы в данной области (от 3х лет ) Требуется серьезный опыт работы не только в данной области , но в смежных отраслях , а так же опыт управления сотрудн иками Кроме профессионального опыта требуется практика управления большим количеством сотрудников Продолжение таблицы 3.2 1 2 3 4 5 6 7 Управление сотрудниками Нет подчиненных , нет необходимости управления сотрудниками Нет прямых подчиненных , периодичес кая координация в рамках поставленной задачи Координация действий рабочей группы (2-3 человека ) Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач Управление подразделением , необходимость вертикальных и горизонтальных взаимодейс твий Руководство подразделением , вертикальной взаимодействие преобладает Данные критерии позволяют провести оценку каждой должности предприятия. 2. Обработка результатов оценки, ранжирование должностей в соответствии с оценкой ценности, формирование системы грейдов. В соответствии выделенным факторам и шкалам оценки были проранированы все должности на предприятии. Проведение оценк и должностей по каждому фактору рассчитывалось в соответствии с формулой: Ц енность должности = оценка по фактору * вес фактора (3.1) Результаты расчетов приведены в таблице 3.3. Таблица 3.3 - Определение ценности должности Должность Фактор Квалификация Сложность работы Самостоятельность Ответственность Опыт работы Управление сотрудниками Итоговая оценка 1 2 3 4 5 6 7 8 Весовой коэффициент 25 20 15 17 13 10 100 Начальник бюро1 6 6 6 6 6 6 600 Главный инженер1 6 6 6 6 6 4 580 Начальник цеха1 5 5 6 6 5 5 53 5 Зам. начальника цеха 2 4 4 4 4 4 5 4 10 Тех. помощник начальника цеха1 4 4 4 5 5 2 4 10 Продолжение таблицы 3.3 1 2 3 4 5 6 7 8 Начальник участка 2 3 4 5 4 4 5 400 Мастер 6 3 3 4 4 3 3 3 32 Бухгалтер1 4 4 4 5 5 1 41 5 Инженер по организации и нормированию труда 1 5 5 4 4 4 1 415 Инспектор по труду1 5 5 4 4 4 1 415 Экономист по труду1 5 5 4 4 4 1 415 Табельщик1 1 1 1 2 1 1 117 Телефонист (2 разряд) 1 1 1 1 1 1 100 Водитель погрузчика(3 разряд) 2 1 1 2 1 1 142 Водитель погрузчика(4 разряд) 2 2 1 2 2 1 175 Комплетовщик и зделий и инструментов(3 разряд) 2 1 1 2 1 1 142 Комплетовщик и зделий и инструментов(4 разряд) 2 2 1 2 2 1 175 Оператор м ех. и автом. складов (3 разряд) 2 1 1 2 1 1 142 Оператор м ех. и автом. складов (4 разряд) 2 2 1 2 2 1 175 Распределитель работ (3 разряд) 2 1 1 2 1 1 142 Распределитель работ (4 разряд) 2 2 1 2 2 1 175 Транспортировщик (3 разряд) 2 1 1 2 1 1 142 Транспортировщик (4 разряд) 2 2 1 2 2 1 175 Наладчик станков (5 разряд) 3 2 1 1 2 1 251 Наладчик станков (6 разряд) 3 2 1 2 2 1 325 Токарь (4 разряд) 2 2 1 2 2 1 175 Токарь (5 разряд) 3 1 Токарь (6 разряд) 4 4 3 3 3 1 3 25 Заточник (3 разряд) 2 1 1 2 1 1 142 Заточник (4 разряд) 2 2 1 2 2 1 175 Зуборезчик (6 разряд) 4 4 3 3 3 1 3 25 Сверловщик (4 разряд) 2 2 1 2 2 1 175 Сверловщик (5 разряд) 3 3 3 2 2 1 2 50 Строгальщик (5 разряд) 3 3 3 2 2 1 2 50 Фрезеровщик (5 разряд) 3 3 3 2 2 1 2 50 Фрезеровщик (6 разряд) 4 4 3 3 3 1 3 25 Токарь-расточник (4 разряд 2 2 1 2 2 1 175 Токарь-расточник (5 разряд) 3 3 3 2 2 1 2 50 Токарь-расточник (6 разряд) 4 4 3 3 3 1 3 25 Шлифовщик (4 разряд) 2 2 1 2 2 1 175 Шлифовщик (5 разряд) 3 3 3 2 2 1 2 50 Шлифовщик (6 разряд) 4 4 3 3 3 1 3 25 Электроэрозионист (6 разряд) 4 4 3 3 3 1 3 25 Слес арь-инструментальщик (4 разряд) 2 2 1 2 2 1 175 Слесарь-инструментальщик ( 5 разряд) 3 3 3 2 2 1 2 50 Продолжение таблицы 3.3 1 2 3 4 5 6 7 8 Слес арь-инструментальщик (6 разряд) 4 4 3 3 3 1 3 25 Слесарь м еханосборочных работ (3 разряд) 2 1 1 2 1 1 142 Слесарь м еханосборочных работ (4 разряд) 2 2 1 2 2 1 175 Слесарь м еханосборочных работ (5 разряд) 3 3 3 2 2 1 2 50 Слесарь м еханосборочных работ (6 разряд) 4 4 3 3 3 1 3 25 Электрогазосварщик (4 разряд) 2 2 1 2 2 1 175 Электрогазосварщик (5 разряд) 3 3 3 2 2 1 2 50 Электрогазосварщик (6 разряд) 4 4 3 3 3 1 3 25 Сле сарь-электромонтажник (5разряд) 3 3 3 2 2 1 2 50 Слес арь-электромонтажник (6 разряд) 4 4 3 3 3 1 3 25 Маляр (4 разряд) 2 2 1 2 2 1 175 Слесарь-ремонтник (4 разряд) 2 2 1 2 2 1 175 Слесарь-ремонтник (5 разряд) 3 3 3 2 2 1 250 Слесарь-ремонтник (6 разряд) 4 4 3 3 3 1 3 25 Эл. монтер по ремонту и обслужива нию эл. обордования (4 разряд) 2 2 1 2 2 1 175 Эл. монтер по ремонту и обслужив анию эл. обордования (5 разряд) 3 3 3 2 2 1 2 50 Эл. монтер по ремонту и обслужив анию эл. обордовани (6 разряд) 4 4 3 3 3 1 3 25 Электромеханик (6 разряд) 4 4 3 3 3 1 325 Электромеханик (7 разряд) 5 6 5 5 5 1 4 10 Из таб лицы 3.3 видно, что наиболее важной должностью в подразделении является должность начальника бюро, наименьшую ценность имеют должности телефониста и табельщика. 3. Построение или настройка системы оплаты труда в зависимости от ценности должности. В сех работников можно подразделить на квалификационные группы , каждой из которых co отв етствовало бы конкретное значение «вилки» соотношений в о плате труда (см . таблицу 3.4). Таблица 3.4 - Вариант сетки соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп Квалификационные группы работников I II III IV V VI VII 1. Вилки соотношения в оплате труда разного качества по сравнению с минимальным 1 - 1,8 1,4 - 2,4 2 - 3,1 2,9 - 4 3,8 - 4 4,9 - 6,4 6 - 7,5 2. Рабочие низкой квалификации. Все профессии рабочих II разряда. X 3. Рабочие средней квалификации. Все профессии рабочих III разряда. X 4. Рабочие средней квалификации. Все профессии рабочих IV разряда. X 5. Рабочие высокой квалификации. Все профессии рабочих V разряда. X 6. Рабочие высокой квалификации. Все профессии рабочих VI разряда. X 7. Рабочие высокой квалификации. Все профессии рабочих VII разряда. X 8. Техники Х 9.Служащие Х 10. Специалисты Х 11.Руководители участков, служб, других производственных подразделений Х Х 12.Заместители руководителей цехов и отделов Х 13.Главный инженер Х 13.Руководители цехов и отделов Х Естественно, чем выше квалификационная группа, тем б ольше значение «вилки» соотношений. Такой механизм органи зации материального стимулирования обеспечит не толь ко требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества , в частности, между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и, что очень важно, возможность учета реального трудового вклада и фактической результ ативности труда работника. Количество квалифицированных групп работников на пред приятиях может быть самым различным. Разрыв между крайними соотношениями в оплате труда (между I и VII квалификационными группами работников в приведенном примере) должен быть достаточным для стимули рования труда различной сложности и в то же время не допус кать необоснованно высокой дифференциации в оплате труда. Каждый работник предприятия в пределах единой сетки имеет свое конкретное соотношение в оплате труда по сравнению с минимальным в виде «вилки» с достаточно широким диапазоном. Минимальное соотношение в оплате труда, равное единице, устанавливается рабочим самой низкой по предприятию квалификации. Крайний разрыв сетки соотношений в оплате труда разного качества определен как 1:7,5. Так, применитель но к предложенному варианту сетки соотношений в оплате труда разного качества к первой квалифика ционной группе работников с «вилкой» от 1,0 до 1,8 можно отнести: рабочих II разряда всех профессий . Во вторую квалификационную группу (с «вилкой» соот ношений 1,4-2,4) можно включить рабочих III разряда всех профессий и служащих . Третьей квалификационной группе («вилка» 2 – 3,1) могут соответствовать рабочие всех профессий IV разряда, (работники средней квалификации). В четвертую квалификационную группу («вилка» 2,9-4,0), войдут рабочие V разряда всех профессий. Пятую группу («вилка» 3,8-5,1) могут сформировать все профессии рабочих VI разряда (рабочие высокой квалификации), руководители участков (в данном случае - мастера). В шестой группе («вилка» 4,9-6,4) могут быть все профессии рабочих VII разряда, техники, специалисты средней квалификации , заместители цехов и руководители участков . В седьмую (с «вилкой» 6 – 7,5) войдут главный инженер, руководители цехов и отделов . После разработки сетки соотношений в оплате труда раз ного качества определ им конкретны е значени я коэффициентов Ki в диапазоне их «вилок». Конкретное значение соотношения в оплате труда разного качества (К i ) для работника определяется по итогам работы за месяц по специально разработанной методике, критериям и показателям, учитывающим его фактический трудовой вклад в конечные результаты работы предприятия. Каждый работник должен четко знать за какие достижения и упущения в работе и в какой мере значения его К i может увеличиться или уменьшиться (см. табл ицу 3.5). Таблица 3.5 - Коэффициенты трудового вклада (КТВ) Показатель Зна чение КТВ в дол ях единицы 1. Перечень упущений в работе 1 2 3 1.1 Невыполнение квартальных и месячных зада ний, оперативных поручений руководителя -0,25 1.2 Нарушение трудовой дисциплины (опозда ния, прогулы и др.) -0,25 1.3 Низкое качество работы, грубые ошибки и неточности в работе -0,25 1.4 Бесхозяйственность, небрежное отношение к материальным ценностям и имуществу пред приятия -0,10 1.5 Действия или поведение, снижающие имидж предприятия -0,10 1.6 Нахождение служащего на больничном (вре менная нетрудоспособность), в администра тивном или творческом отпуске -0,10 за каж дую неделю 2. Перечень достижений 2.1 Перевыполнение квартального и месячного плана, оперативных заданий руководителя + 0,25 2.2 Высокая трудовая дисциплина, сверхурочная работа + 0,25 2.3 Высокое качество труда, отличные отзывы руководителя + 0,25 2.4 Бережное отношение к материальным ценно стям, экономия ресурсов + 0,10 2.5 Действия, повышающие имидж предприятия + 0,10 2.6 Работа сотрудника без больничных листов, административных отпусков + 0,25 Как видно , ч асть коэффициентов имеет положительные значения , то есть увеличивающие индивидуальное вознаграждение в оплате труда , часть – отрицательные , снижающие итоговый коэффициент . Увеличени е или уменьшение значения коэффициента работника производится от средней величины диапазона его «вилки» соотношений в оплате труд а (см . таблицу 3. 6). Таблица 3.6 - Диапазон «вилки» соотношений и среднее значение коэффициента Квалификационные группы работников I II III IV V VI VII Диапазон вилки соотношений 1 - 1,8 1,4 - 2,4 2 - 3,1 2,9 - 4 3,8 - 5,1 4,9 - 6,4 6 - 7,5 С реднее значение коэффициента 1,4 1,9 2,55 3,45 4,45 5,65 6,75 Индивидуальный коэффициент зависит от среднего значения диапазона вилки соотношений для разных квалификационных групп и показателей , увеличивающих или уменьшающих личный коэффициент трудового вклада. Показатели реального трудового вклада и мера их влияния на личный коэффициент приведены в таблице 3.7 . Таблица 3.7 – Критериальные показатели, корректирующие оплату труда Наименование должности К1 Не выполнение кварт. и месячного задания К2 Наруше-ние трудовой дисцип-лины К3 Низкое качество работы, грубые ошибки К4 Безхоз-ть, небрежное отношение к имуществу К5 Действия, поведение снижаю-щие имидж предп-ия К6 Нахожде-ние на боль-ничном, в админ-ом К7 Перевы-полнение кварт. и месяч. плана К8 Высокая трудовая дисцип-лина К9 Высокое качество труда К10 Бережное отношение к иму-ществу К11 Дейстия повыша-ющие имидж предп-ия К12 Работа без больнич-ных У К Коэффи-циент с учетом диапазо-на вилки 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 12 14 15 Начальник бюро — — — -0,1 — — — — 0,25 — — 0,25 0,4 7,15 Главный инженер — — — -0,1 — -0,1 — 0,25 — — — 0,05 6,8 Начальник цеха — — — — -0,1 — — — — — — 0,25 0,15 6,9 Зам. начальника цеха 1 — -0,25 — — — — — — — 0,1 0,1 0,25 0,2 5,85 Зам. начальника цеха 2 -0,25 — — — — — — — — 0,1 0,1 0,25 0,2 5,85 Тех. помощник начальника цеха1 — — — — — -0,1 — — — — — — -0,1 5,55 Начальник участка 1 — — -0,25 — — -0,1 — — — 0,1 — — -0,25 5,4 Начальник участка 2 — — — — -0,1 — — — 0,25 — — 0,25 0,4 6,05 Мастер 1 — — — — — -0,1 — 0,25 — — 0,1 — 0,25 4,7 Мастер 2 — — -0,25 — — — — — — 0,1 — 0,25 0,1 4,55 Мастер 3 -0,25 — -0,25 — — -0,1 — — — — 0,1 — -0,5 3,95 Мастер 4 — — -0,25 — — — — 0,25 — — — 0,25 0,25 4,7 Мастер 5 -0,25 -0,25 — — — — 0,25 — — 0,1 0,1 0,25 -0,05 4,4 Мастер 6 — — — -0,1 -0,1 — — — — — — 0,25 0,05 4,5 Бухгалтер — -0,25 — — — — — — — — — 0,25 0 5,65 Инженер по организации и нормированию труда — -0,25 -0,25 — — — — — — — — 0,25 -0,25 5,4 Инспектор по труду — — — — — -0,1 0,25 0,25 — — — — 0,4 6,05 Продолжение таблицы 3.7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 12 14 15 Экономист по труду -0,25 — — — — — — — — 0,1 0,1 0,25 0,2 5,85 Табельщик — -0,25 — -0,1 — — — — 0,25 — — 0,25 0,15 2,05 Телефонист (2 разряд) — -0,25 -0,25 — -0,1 — — — — — — 0,25 -0,35 1,05 Водитель погрузчика (3 разряд) — — — — — — — 0,25 0,25 — — 0,25 0,75 2,65 Водитель погрузчика (4 разряд) 1 — -0,25 — — — -0,1 — — — — — — -0,35 2,2 Водитель погрузчика (4 разряд) 2 — — -0,25 — — -0,1 — 0,25 — — — — -0,1 2,45 Водитель погрузчика (4 разряд) 3 — — -0,25 — — — — 0,25 — — — 0,25 0,25 2,8 Комплетовщик изделий и инструментов (3 разряд) 1 — — — — — — — — — — 0,1 0,25 0,35 2,25 Комплетовщик изделий и инструментов (3 разряд) 2 — — — — — -0,1 — — — — — — -0,1 1,8 Комплетовщик изделий и инструментов (3 разряд) 3 — — — — — — — — — — 0,1 0,25 0,35 2,25 Комплетовщик изделий и инструментов (3 разряд) 4 — — — — — -0,1 — — — — — — -0,1 1,8 Комплетовщик изделий и инструментов (3 разряд) 5 — — — — — — — — — — 0,1 0,25 0,35 2,25 Комплетовщик изделий и инструментов (4 разряд) 1 — — — -0,1 — — — — 0,25 — — 0,25 0,4 2,95 Комплетовщик изделий и инструментов (4 разряд) 2 — — — -0,1 -0,1 — — — — — — 0,25 0,05 2,6 Комплетовщик изделий и инструментов (4 разряд) 3 — — — — -0,1 — — — — — — 0,25 0,15 2,7 Комплетовщик изделий и инструментов (4 разряд) 4 — -0,25 — — — -0,1 — — — — — — -0,35 2,2 Комплетовщик изделий и инструментов (4 разряд) 5 — — -0,25 — — -0,1 — 0,25 — — — — -0,1 2,45 Комплетовщик изделий и инструментов (4 разряд) 6 — — -0,25 — — — — 0,25 — — — 0,25 0,25 2,8 Продолжение таблицы 3.7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 12 14 15 Комплетовщик изделий и инструментов (4 разряд) 7 — — -0,25 — — -0,1 — — — 0,1 — — -0,25 2,3 Оператор мех. и автом. складов (3 разряд) -0,25 — -0,25 — — -0,1 — — — — 0,1 — -0,5 1,4 Оператор мех. и автом. складов (4 разряд) 1 — — — — -0,1 — — — — — — 0,25 0,15 2,7 Оператор мех. и автом. складов (4 разряд) 2 — -0,25 — — — -0,1 — — — — — — -0,35 2,2 Оператор мех. и автом. складов (4 разряд) 3 — — -0,25 — — -0,1 — 0,25 — — — — -0,1 2,45 Оператор мех. и автом. складов (4 разряд) 4 — — -0,25 — — — — 0,25 — — — 0,25 0,25 2,8 Распределитель работ (3 разряд) 1 — — — — — -0,1 — — — — — — -0,1 1,8 Распределитель работ (3 разряд) 2 — — — — — — — — — — 0,1 0,25 0,35 2,25 Распределитель работ (3 разряд) 3 — — — — — -0,1 — — — — — — -0,1 1,8 Распределитель работ(3 разряд) 4 — — — — — — — — — — 0,1 0,25 0,35 2,25 Распределитель работ (4 разряд) 1 — — -0,25 — — — — 0,25 — — — 0,25 0,25 2,8 Распределитель работ (4 разряд) 2 — — -0,25 — — — — — — 0,1 0,1 0,25 0,2 2,75 Распределитель работ (4 разряд) 3 -0,25 — — — — -0,1 — — — 0,1 0,1 — -0,15 2,4 Распределитель работ (4 разряд) 4 — — — -0,1 — — — — — — — 0,25 0,15 2,7 Распределитель работ (4 разряд) 5 — — -0,25 — — -0,1 — 0,25 — — — — -0,1 2,45 Распределитель работ (4 разряд) 6 — — -0,25 — — -0,1 — — — 0,1 — — -0,25 2,3 Транспортировщик (3 разряд) 1 — — — — — -0,1 — — — — — — -0,1 1,8 Транспортировщик (3 разряд) 2 — — — — — — — — — — 0,1 0,25 0,35 2,25 Транспортировщик (4 разряд) 1 — — — — -0,1 — — — — — — 0,25 0,15 2,7 Транспортировщик (4 разряд) 2 — -0,25 — — — -0,1 — — — — — — -0,35 2,2 Транспортировщик (4 разряд) 3 — — -0,25 — — -0,1 — 0,25 — — — — -0,1 2,45 Продолжение таблицы 3.7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 12 14 15 Транспортировщик (4 разряд) 4 — — -0,25 — — — — 0,25 — — — 0,25 0,25 2,8 Транспортировщик (4 разряд) 5 — — -0,25 — — -0,1 — — — 0,1 — — -0,25 2,3 Наладчик станков (5 разряд) — — — — -0,1 — — — — — — 0,25 0,15 3,6 Наладчик станков (6 разряд) — — -0,25 — — — — 0,25 — — — 0,25 0,25 4,7 Токарь (4 разряд) 1 — — -0,25 — — — — 0,25 — — — 0,25 0,25 2,8 Токарь (4 разряд) 2 — — -0,25 — — — — — — 0,1 0,1 0,25 0,2 2,75 Токарь (4 разряд) 3 -0,25 — — — — -0,1 — — — 0,1 0,1 — -0,15 2,4 Токарь (4 разряд) 4 — — — -0,1 — — — — — — — 0,25 0,15 2,7 Токарь (4 разряд) 5 — — -0,25 — — -0,1 — 0,25 — — — — -0,1 2,45 Токарь (4 разряд) 6 — -0,25 -0,25 — — — — — — — — 0,25 -0,25 2,3 Токарь (5 разряд) 1 -0,25 — — — — -0,1 — — — 0,1 0,1 — -0,15 3,3 Токарь (5 разряд) 2 -0,25 — — — — -0,1 — — — 0,1 0,1 — -0,15 3,3 Токарь (5 разряд) 3 — — — -0,1 — — — — — — — 0,25 0,15 3,6 Токарь (5 разряд) 4 — — — — — — — — — — 0,1 0,25 0,35 3,8 Токарь (5 разряд) 5 — — — — — -0,1 — 0,25 — 0,1 — — 0,25 3,7 Токарь (5 разряд) 6 — — — — — — — — — 0,1 — 0,25 0,35 3,8 Токарь (5 разряд) 7 -0,25 — — — — -0,1 — — — 0,1 0,1 — -0,15 3,3 Токарь (5 разряд) 8 — — — -0,1 — — — — — — — 0,25 0,15 3,6 Токарь (5 разряд) 9 — — — — — — — — — — 0,1 0,25 0,35 3,8 Токарь (5 разряд) 10 — — — — — -0,1 — 0,25 — 0,1 — — 0,25 3,7 Токарь (5 разряд)11 — — — — — — — — — 0,1 — 0,25 0,35 3,8 Токарь (6 разряд) 1 — — — — -0,1 — — — — — — 0,25 0,15 4,6 Токарь (6 разряд) 2 — — -0,25 — — — — 0,25 — — — 0,25 0,25 4,7 Токарь (6 разряд) 3 — — -0,25 — — — — — — 0,1 0,1 0,25 0,2 4,65 Токарь (6 разряд) 4 -0,25 — — — — -0,1 — — — 0,1 0,1 — -0,15 4,3 Продолжение таблицы 3.7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 12 14 15 Токарь (6 разряд) 5 — — — -0,1 — — — — — — — 0,25 0,15 4,65 Токарь (6 разряд) 6 — — -0,25 — — -0,1 — 0,25 — — — — -0,1 4,35 Заточник (3 разряд) — — — — — — — — — — 0,1 0,25 0,35 2,25 Заточник (4 разряд) 1 — — — -0,1 — — — — 0,25 — — 0,25 0,4 2,95 Заточник (4 разряд) 2 — — — -0,1 -0,1 — — — — — — 0,25 0,05 2,6 Зуборезчик (6 разряд) — — — — — — — — — 0,1 — 0,25 0,35 4,8 Сверловщик (4 разряд) — — — — — -0,1 0,25 0,25 — — — — 0,4 2,95 Сверловщик (5 разряд) -0,25 — — — — — — — — 0,1 0,1 0,25 0,2 3,65 Строгальщик (5 разряд) — -0,25 — -0,1 — — — — 0,25 — — 0,25 0,15 3,6 Фрезеровщик (5 разряд) 1 — — — — -0,1 — — — — — — 0,25 0,15 3,6 Фрезеровщик (5 разряд) 2 — -0,25 — — — — — — — 0,1 0,1 0,25 0,2 3,65 Фрезеровщик (5 разряд) 3 — — — — — -0,1 — — — — — — -0,1 3,35 Фрезеровщик (5 разряд) 4 — — -0,25 — — -0,1 — — — 0,1 — — -0,25 3,2 Фрезеровщик (5 разряд) 5 — -0,25 — — — -0,1 — — — — — — -0,35 3,1 Фрезеровщик (6 разряд) 1 — — -0,25 — — — — — — 0,1 0,1 0,25 0,2 4,65 Фрезеровщик (6 разряд) 2 -0,25 — — — — -0,1 — — — 0,1 0,1 — -0,15 4,3 Фрезеровщик (6 разряд) 3 — -0,25 -0,25 — — — — — — 0,1 — 0,25 -0,15 4,3 Фрезеровщик (6 разряд) 4 — — — — -0,1 — — — — — — 0,25 0,15 4,6 Фрезеровщик (6 разряд) 5 — — -0,25 — — — — 0,25 — — — 0,25 0,25 4,7 Фрезеровщик (6 разряд) 6 — — -0,25 — — — — — — 0,1 0,1 0,25 0,2 4,65 Фрезеровщик (6 разряд) 7 -0,25 — — — — -0,1 — — — 0,1 0,1 — -0,15 4,3 Фрезеровщик (6 разряд) 8 — — — -0,1 — — — — — — — 0,25 0,15 4,65 Фрезеровщик (6 разряд) 9 — — -0,25 — — -0,1 — 0,25 — — — — -0,1 4,35 Токарь-расточник (4 разряд) — — — — -0,1 — — — 0,25 — — 0,25 0,4 2,95 Токарь-расточник (5 разряд) 1 — — — — — -0,1 — 0,25 — 0,1 — — 0,25 3,7 Продолжение таблицы 3.7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 12 14 15 Токарь-расточник (5 разряд) 2 — — — — — — — — — 0,1 — 0,25 0,35 3,8 Токарь-расточник (5 разряд) 3 — — — -0,1 -0,1 — — — — — — 0,25 0,05 3,5 Токарь-расточник (6 разряд) 1 — — — — -0,1 — — — — — — 0,25 0,15 4,6 Токарь-расточник (6 разряд) 2 — — -0,25 — — — — 0,25 — — — 0,25 0,25 4,7 Токарь-расточник (6 разряд) 3 — — -0,25 — — — — — — 0,1 0,1 0,25 0,2 4,65 Токарь-расточник (6 разряд) 4 -0,25 — — — — -0,1 — — — 0,1 0,1 — -0,15 4,3 Токарь-расточник (6 разряд) 5 — — — -0,1 — — — — — — — 0,25 0,15 4,65 Токарь-расточник (6 разряд) 6 — — -0,25 — — -0,1 — 0,25 — — — — -0,1 4,35 Шлифовщик (4 разряд) 1 — — -0,25 — — -0,1 — 0,25 — — — — -0,1 2,45 Шлифовщик (4 разряд) 2 — — -0,25 — — — — 0,25 — 0,1 — 0,25 0,35 2,9 Шлифовщик (5 разряд) 1 — — — — -0,1 — — — — — — 0,25 0,15 3,6 Шлифовщик (5 разряд) 2 — -0,25 — — — — — — — 0,1 0,1 0,25 0,2 3,65 Шлифовщик (5 разряд) 3 — — — — — -0,1 — — — — — — -0,1 3,35 Шлифовщик (5 разряд) 4 — — -0,25 — — -0,1 — — — 0,1 — — -0,25 3,2 Шлифовщик (5 разряд) 5 — -0,25 — — — -0,1 — — — — — — -0,35 3,1 Шлифовщик (6 разряд) 1 -0,25 — — — — -0,1 — — — 0,1 0,1 — -0,15 4,3 Шлифовщик (6 разряд) 2 — -0,25 -0,25 — — — — — — 0,1 — 0,25 -0,15 4,3 Электроэрозионист (6 разряд) — — — — — — — — — — — 0,25 0,25 4,7 Слесарь-инструментальщик (4 разряд) 1 — — — -0,1 — — — — 0,25 — — 0,25 0,4 2,95 Слесарь-инструментальщик (4 разряд) 2 — — — -0,1 -0,1 — — — — — — 0,25 0,05 2,6 Слесарь-инструментальщик (4 разряд) — -0,25 — — — — — — — — — 0,25 0 2,55 Слесарь-инструментальщик (5 разряд) 1 -0,25 — — — — -0,1 — — — 0,1 0,1 — -0,15 3,3 Продолжение таблицы 3.7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Слесарь механосборочных работ (5 разряд) 1 -0,25 — — — — -0,1 — — — 0,1 0,1 — -0,15 3,3 Слесарь-инструментальщик (5 разряд) 2 — — — -0,1 — — — — — — — 0,25 0,15 3,6 Слесарь-инструментальщик (5 разряд) 3 — — — — — — — — — — 0,1 0,25 0,35 3,8 Слесарь-инструментальщик (5 разряд) 4 — — — — — -0,1 — 0,25 — 0,1 — — 0,25 3,7 Слесарь-инструментальщик (5 разряд) 5 — — — — — — — — — 0,1 — 0,25 0,35 3,8 Слесарь-инструментальщик (5 разряд) 6 — — — — -0,1 — — — — — — 0,25 0,15 3,6 Слесарь-инструментальщик (6 разряд) — -0,25 — — — — — — — 0,1 0,1 0,25 0,2 4,65 Слесарь механосборочных работ (3 разряд) — — — — — -0,1 — — — — — — -0,1 1,8 Слесарь механосборочных работ (4 разряд) 1 — — — -0,1 — — — — 0,25 — — 0,25 0,4 2,95 Слесарь механосборочных работ (4 разряд) 2 — — — -0,1 -0,1 — — — — — — 0,25 0,05 2,6 Слесарь механосборочных работ (4 разряд) 3 — -0,25 — — — — — — — — — 0,25 0 2,55 Слесарь механосборочных работ (4 разряд) 4 — — — — -0,1 — — — — — — 0,25 0,15 2,7 Слесарь механосборочных работ (4 разряд) 5 — -0,25 — — — -0,1 — — — — — — -0,35 2,2 Слесарь механосборочных работ (4 разряд) 6 — — -0,25 — — -0,1 — 0,25 — — — — -0,1 2,45 Слесарь механосборочных работ (4 разряд) 7 — — -0,25 — — — — 0,25 — — — 0,25 0,25 2,8 Слесарь механосборочных работ (4 разряд) 8 — — -0,25 — — -0,1 — — — 0,1 — — -0,25 2,3 Продолжение таблицы 3.7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Слесарь механосборочных работ (5 разряд) 2 — — — -0,1 — — — — — — — 0,25 0,15 3,6 Слесарь механосборочных работ (5 разряд) 3 — — — — — — — — — — 0,1 0,25 0,35 3,8 Слесарь механосборочных работ (5 разряд) 4 — — — — — -0,1 — 0,25 — 0,1 — — 0,25 3,7 Слесарь механосборочных работ (5 разряд) 5 — — — — — — — — — 0,1 — 0,25 0,35 3,8 Слесарь механосборочных работ (5 разряд) 6 — — — -0,1 -0,1 — — — — — — 0,25 0,05 3,5 Слесарь механосборочных работ (6 разряд) 1 -0,25 — — — — -0,1 — — — 0,1 0,1 — -0,15 4,3 Слесарь механосборочных работ (6 разряд) 2 — -0,25 — — — — — — — — — 0,25 0 4,45 Электрогазосварщик (4 разряд) 1 — — -0,25 — — — — 0,25 — — — 0,25 0,25 2,8 Электрогазосварщик (4 разряд) 2 — — -0,25 — — — — — — 0,1 0,1 0,25 0,2 2,75 Электрогазосварщик (4 разряд) 3 -0,25 — — — — -0,1 — — — 0,1 0,1 — -0,15 2,4 Электрогазосварщик (4 разряд) 4 — — — -0,1 — — — — — — — 0,25 0,15 2,7 Электрогазосварщик (4 разряд) 5 — — -0,25 — — -0,1 — 0,25 — — — — -0,1 2,45 Электрогазосварщик (4 разряд) 6 — -0,25 -0,25 — — — — — — — — 0,25 -0,25 2,3 Электрогазосварщик (5 разряд) — — — -0,1 0,1 — — — — — 0 3,45 Электрогазосварщик (6 разряд) 1 -0,25 — — — — -0,1 — — — 0,1 0,1 — -0,15 4,3 Электрогазосварщик (6 разряд) 2 — -0,25 -0,25 — — — — — — 0,1 — 0,25 -0,15 4,3 Слесарь-электромонтажник (5 разряд) — — -0,25 — — — — — — 0,1 — 0,25 0,1 3,55 Слесарь-электромонтажник (6разряд) 1 -0,25 — — — — -0,1 — — — 0,1 0,1 — -0,15 4,3 Слесарь-электромонтажник (6 разряд) 2 -0,25 — -0,25 — — -0,1 — — — — 0,1 — -0,5 3,95 Продолжение таблицы 3.7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Маляр (4 разряд) 1 — — -0,25 — — — — — — 0,1 0,1 0,25 0,2 2,75 Маляр (4 разряд) 2 — — -0,25 — — — — 0,25 — — — 0,25 0,25 2,8 Слесарь-ремонтник (4 разряд) 1 — — -0,25 — — -0,1 — 0,25 — — — — -0,1 2,45 Слесарь-ремонтник (4 разряд) 2 — — — -0,1 — — — — 0,25 — — 0,25 0,4 2,95 Слесарь-ремонтник (4 разряд) 3 — — — — -0,1 — — — — — — 0,25 0,15 2,7 Слесарь-ремонтник (4 разряд) 4 — — -0,25 — — — — 0,25 — — — 0,25 0,25 2,8 Слесарь-ремонтник (4 разряд) 5 — — -0,25 — — — — — — 0,1 0,1 0,25 0,2 2,75 Слесарь-ремонтник (4 разряд) 6 -0,25 — — — — -0,1 — — — 0,1 0,1 — -0,15 2,4 Слесарь-ремонтник (4 разряд) 7 — — — -0,1 — — — — — — — 0,25 0,15 2,7 Слесарь-ремонтник (4 разряд) 8 — — — — — — — — — — 0,1 0,25 0,35 2,9 Слесарь-ремонтник (4 разряд) 9 — — — — — -0,1 — 0,25 — 0,1 — — 0,25 2,8 Слесарь-ремонтник (4 разряд) 10 — — — — — — — — — 0,1 — 0,25 0,35 2,9 Слесарь-ремонтник (4 разряд)11 -0,25 -0,25 — — — — 0,25 — — 0,1 0,1 0,25 -0,05 2,5 Слесарь-ремонтник (5 разряд) 1 — — — — -0,1 — — — — — — 0,25 0,15 3,6 Слесарь-ремонтник (5 разряд) 2 — -0,25 — — — — — — — 0,1 0,1 0,25 0,2 3,65 Слесарь-ремонтник (5 разряд) 3 — — — — — -0,1 — — — — — — -0,1 3,35 Слесарь-ремонтник (5 разряд) 4 — — -0,25 — — -0,1 — — — 0,1 — — -0,25 3,2 Слесарь-ремонтник (5 разряд) 5 — -0,25 — — — -0,1 — — — — — — -0,35 3,1 Слесарь-ремонтник(6 разряд) 1 — — — — -0,1 — — — — — — 0,25 0,15 4,6 Слесарь-ремонтник(6 разряд) 2 — — -0,25 — — — — 0,25 — — — 0,25 0,25 4,7 Слесарь-ремонтник(6 разряд) 3 — — -0,25 — — — — — — 0,1 0,1 0,25 0,2 4,65 Слесарь-ремонтник(6 разряд) 4 -0,25 — — — — -0,1 — — — 0,1 0,1 — -0,15 4,3 Слесарь-ремонтник (6 разряд) 5 — — — -0,1 — — — — — — — 0,25 0,15 4,65 Слесарь-ремонтник (6 разряд) 6 — — -0,25 — — -0,1 — 0,25 — — — — -0,1 4,35 Продолжение таблицы 3.7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 12 14 15 Эл. монтер по ремонту и обслуживанию эл. обордования (4 разряд) 1 — -0,25 — -0,1 — — — — 0,25 — — 0,25 0,15 2,7 Эл. монтер по ремонту и обслуживанию эл. обордования (4 разряд) 2 — -0,25 -0,25 — -0,1 — — — — — — 0,25 -0,35 2,2 Эл. монтер по ремонту и обслуживанию эл. обордования (4 разряд) 3 — — — -0,1 — — — — 0,25 — — 0,25 0,4 2,95 Эл. монтер по ремонту и обслуживанию эл. обордования (5 разряд) 1 — — — -0,1 -0,1 — — — — — — 0,25 0,05 3,5 Эл. монтер по ремонту и обслуживанию эл. обордования (5 разряд) 2 — -0,25 — — — — — — — — — 0,25 0 3,45 Эл. монтер по ремонту и обслуживанию эл. обордования (5 разряд) 3 — — — — -0,1 — — — — — — 0,25 0,15 3,6 Эл. монтер по ремонту и обслуживанию эл. обордования (6 разряд) 1 — -0,25 — — — -0,1 — — — — — — -0,35 4,1 Эл. монтер по ремонту и обслуживанию эл. обордования (6 разряд) 2 — — -0,25 — — -0,1 — 0,25 — — — — -0,1 4,35 Эл. монтер по ремонту и обслуживанию эл. обордования (6 разряд) 3 — — -0,25 — — — — 0,25 — — — 0,25 0,25 4,7 Электромеханик (6 разряд) — — -0,25 — — — — — — 0,1 0,1 0,25 0,2 4,65 Электромеханик (7 разряд) -0,25 — — — — -0,1 — — — 0,1 0,1 — -0,15 5,5 Итого 687,85 110 Покажем, как рассчитывали коэффициент оплаты труда на примере начальника бюро и слесаря механосборочных работ 4 разряда. Пример расчета коэффициента начальника бюро. Диапазон вилки соотношений (6– 7,5), его среднего значения (6,75 ). Показатели, уменьшающие среднее значение коэффициента: б есхозяйственность, небрежное отношение к имуществу (-0,1); нахождение на больничном (-0,1). Показатели, увеличивающие среднее значение коэффициента: высокое качество труда (0,25); работа без больничных (0,25 ). Коэффициент равен: 6,75+0,4=7,15 Пример расчета коэффициента слесаря механосборочных работ (4 разряд). Диапазон вилки соотношений (2– 3,1), его среднего значения (2,55 ). Показатели, уменьшающие среднее значение коэффициента: нарушение трудовой дисциплины (-0,25 ); нахождение на больничном (-0,1). Коэффициент равен: 2,55-0,35=2,2 Рассчитаем оклад сотрудников с использованием двух подходов. Первый подход предложен Н.А. Волгиным и рассчитывается по формуле: (3.2) где ФОТ – фонд оплаты труда предприятия на месяц; Ki — индивидуальный коэффициент каждого конкретно го работника; K i — арифметическая сумма значений коэффициентов по всем работникам предприятия (отдела, участка, брига ды), определенных в зависимости от результатов их труда из диапазона установленных «вилок» соотношений. Второй подход предложен В. П. Чемековым и рассчитывается по формуле: Зп = «стоимость балла» * «вес» должности (3.3) «стоимость» балла = ФОТ / сумма «весов» всех должностей (3.4) Формула (3.3.) позволяет определить оклад для должности, к какому бы грейду она ни относилась. В данной работе расчет окладов сотрудников предприятия представлен с использованием двух подходов. Фонд отплаты труда составляет 2455860 рублей. Сумма «весов» всех должностей составляет 48629, следовательно, «стоимость балла» равна 50,5. Расчеты приведены в таблице 3.8. Т аблица 3.8 – Соотношение подходов в расчете заработной платы работников разных категорий Наименование должности Количество человек Средний Ki «Вес» должности Зарплата при среднем Ki Подход Н.А.Волгина Подход В.П. Чемекова 1 2 3 4 5 6 Начал ьник бюро 1 6,75 600 24765,9 30300 Главный инженер 1 6,75 580 24765,9 29290 Начальник цеха 1 6,75 53 5 24765,9 27017,5 Зам. начальника цеха 2 5,65 4 10 41460 41410 Тех. помощник начальника цеха 1 5,65 4 10 20730 20705 Начальник участка 2 5,65 400 41460 40400 Мастер 6 4,45 3 32 97962,8 100596 Бухгалтер 1 5,65 41 5 20730 20957,5 Инженер по орг анизации и нормированию труда 1 5,65 415 20730 20957,5 Продолжение таблицы 3.8 1 2 3 4 5 6 Инспектор по труду 1 5,65 415 20730 20957,5 Экономист по труду 1 5,65 415 20730 20957,5 Табельщик 1 1,9 117 6971,1 5908,5 Рабочие низкой квалификации. Все профессии рабочих II разряда 1 1,4 100 5136,6 5050 Рабочие средней квалификации. Все профессии рабочих III разряда 15 1,9 142 104567,1 107565 Рабочие средней квалификации. Все профессии рабочих IV разряда 70 2,55 175 654920,4 618625 Рабочие высокой квалификации. Все профессии рабочих V разряда. 49 3,45 250 620248,2 618625 Рабочие высокой квалификации. Все профессии рабочих VI разряда 43 4,45 325 702067,3 705737,5 Рабочие высокой квалификации. Все профессии рабочих VII разряда 1 5,65 410 20729 20705 Итого 198 669 ,35 48629 2451455 2455765 Если сравнить фонд оплаты труда п редприятия на месяц и итоговые суммированные значения расчетов по каждому подходу . Подход Н . А . Волгина не использует фонд оплаты труда на 4405 рублей каждый месяц , а подход В . П . Чемекова не использует фонд оплаты труда на 95 рублей в месяц. Итоги расчетов по двум подходам показывают, что расчет с использованием «веса» должности допус ка ет необоснованно высокую дифференциаци ю в оплате труда по некоторым должностям. Это становится заметно , если сравнить оплату труда начальника бюро и инженера по организации и нормированию труда с использованием двух подходов . При подходе В . П . Чемекова одни категории работников получают больше , а при подходе Н . А . Волгина заработная плата выше у других категорий работников . Для данного подразделения предприятия для расчета заработной платы предлагаем использовать подход , предложенный Н . А . Волгиным . Итак, следуя методике Н.А. Волгина, определим для каждого работника , в соответствии с конкретн ым значение м коэффициента , реальную заработную плату сотрудника, рассчитанную в соответствии с оценкой результатов его труда. В таблице 3 .9 показан пример изменения уровня заработной платы разных категорий работников при среднем Ki , при измененном коэффициенте с учетом реального трудового вклада и заработная плата с учетом максимального коэффициента. Табл ица 3.9 – Расчет заработной платы разных категорий работников при среднем Ki , при измененном коэффициенте с учетом реального трудового вклада и с учетом максимального коэффициента Наименование должности Средний Ki Коэффи-циент по результату работы Макс. коэф-т Зарплата при среднем Ki Зарплата по результату работы Зарплата с учетом макс. коэффиц-та 1 2 3 4 5 6 7 Начальник бюро 6,75 7,15 7,5 24099,8 25528 26777,6 Инженер по организации и нормированию труда 5,65 5,4 6,4 20172,4 19279,8 22850,2 Табельщик 1,9 2,05 2,4 7067,4 7319,2 8568,8 Слесарь механосборочных работ (4 разряд) 2,55 2,2 3,1 9104,3 7854,7 11068 Слесарь механосборочных работ (5 разряд) 3,45 3,7 4 12317,6 13210,2 14281,4 Итого 72761,5 73191,9 83546 Пример расчета зарплаты начальника бюро при среднем Ki , при измененном коэффициенте с учетом реального трудового вклада и с учетом максимального коэффициента . Средний коэффициент трудового вклада данной категории работника равен 6,75. При фонде оплаты труда предприятия в 2455860 рублей и сумме коэффициентов всех работников предприятия 687,85 (см таблицу 3.7) месячный заработок составит в соответствии с формулой 3.2: З i =(6,75* 2455860 ) / 687,85 = 24099,8 рублей. Коэффициент трудового вклада, с учетом показателей увеличивающих и уменьшающих коэффициент, равен 7,15. При фонде оплаты труда предприятия в 2455860 рублей и сумме коэффициентов всех работников предприятия 687,85 месячный заработок составит: З i =(7,15* 2455860 ) / 687,85 = 25528 рублей. Максимальный коэффициент данной категории работников равен 7,5. Следовательно, при фонде оплаты труда предприятия в 2455860 рублей и сумме коэффициентов всех работников предприятия 687,85 месячный заработок составит: З i =(7,5* 2455860 ) / 687,85 = 26777,6 рублей. Аналогично рассчитывается заработная плата и для остальных категорий работников. Таким образом, вознаграждение работника в данном слу чае непосредственно зависит, как минимум, от трех условий: а) его квалификации; б) фактического трудового вклада; в) результатов работы предприятия. Последняя зависимость обусловлена тем, что размер ФОТ должен быть связан с конечными показате лями деятельности коллектива (объемом полученной выруч ки, прибыли и т.п.). Тем самым создается реальная основа, чтобы при организации распределения по труду учитывать не только квалификацию работника, его потенциальные возмож ности (как в традиционных тарифных системах оплаты труда), но и, что очень важно, фактический трудовой вклад, а также результативность работы трудового коллектива. Поощрение за труд и его результаты должны быть не только достаточными для компенсации затрат, имевших место в процессе трудовой деятельности работников, но и заинтересовывать их а максимальной реализации своих физических и интеллектуальных способностей, получении тех результатов, которые нужны организации. Поэтому единственным надежным инструментом устойчивого, стабильного роста стимулирующей роли оплаты труда является обеспечение зависимости ее размеров от квалификации, фактической результативности работы, конечных показателей работы. Используя итоговые данные шестого и седьмого столбцов т аблицы 3.9, можно сделать вывод, что экономия фонда оплаты труда только лишь при расчете заработной платы для нескольких должностей разных категорий работников составляет 83546-73191,9=10354,1 рублей в месяц. Разница получена за счет неполной отработки некоторыми работниками установленных норм рабочего времени, из– за недобросовестной работы, нарушений производственной и технологической дисциплины. Полное использование фонда оплаты труда возможно в том случае, когда расчет оплаты труда производится по максимально возможному коэффициенту трудового вклада всех работников, с учетом максимального использования рабочего времени. Используя резервный фонд предприятия, можно проводить конкурсы профессионального мастерства, поощрять лучших работников . Поощрять за работу без брака, выполнение работ по смежным специальностям, за обучение вновь принятого работника. В конце года выплачивать премию по результату работы за год. В общем, использовать полученный полезный эффект во благо работы подразделения и его работников. Но эффект увеличения заработка позитивно влияет на количество и качество труда в течение нескольких месяцев, а затем радость повышения зарплаты проходит, об этом забывают и работают в своем обычном режиме. Поэтому систему поощрения необходимо постоянно изменять, вводить новые показатели. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В настоящее время проблемы эффективной оценки труда персонала , его развития как фактора конкурентоспособности предприятия еще не нашли своего места в системе общего управления предприятием. До сих пор вся система управления в целом, учет и отчетность , в частности на предприятии , поставлены таким образом, что осуществляется строгий контроль за использованием материальных ресурсов, но не живого труда. Система мотив ов и стимулов труда должна опираться на определённую базу – нормативный уровень трудовой деятельности . Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать , а побудить его делать лучше то , что обусловлено трудовыми отношениями . В последнее время российские компании широко применяют методы построения системы окладов, основанные на факторной оценке ценности должностей для организации. Исходя из проведенного исследования проблемы можно сделать следующие выводы : 1. Раскрыта сущность оценки труда персонала и его роль в условиях рыночной экономики. Выявлены внутрифирменные стандарты и нормативы в оценке труда персонала, а именно, производительность труда, качество труда, трудовая дисциплина, работа сотрудника без больничных листов, административных отпусков, бережное отношение к материальным ценностям, экономия ресурсов, ответственность, управление сотрудниками, квалификация, опыт работы, сложность работы, самостоятельность в работе. Они являются критериями оценки труда. 2. Рассмотрена взаимосвязь системы оценки с материальным стимулированием труда персонала. Замечено , что, когда работник четко понимает, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их наруш ения, то и стимулирующая роль оценки возрастает. 3. Разработана система грейдинга на предприятии. На основе оценочных факторов каждой должности присвоен соответствующий её «вес». Определены грейдинговые группы. Установлены «вилки» соотношений в оплате труда работников разно й к в а лификации. 4. Проведен расчет размера заработной платы сотрудников предприятия с использованием двух подходов. Для работы предприятия выбран подход, предложенный Н. А. Волгиным. Дано обоснование выбранного подхода. 5. Проведена оценка труда персонала должностей предприятия различных категорий. На основе оценки для каждого сотрудника были выявлены показатели реального трудового вклада и мера их влияния на личный коэффициент. 6. Показан пример изменения уровня заработной платы разных категорий работников при среднем коэффициенте, при измененном коэффициенте с учетом реального трудового вклада и заработная плата с учетом максимального коэффициента. 7. Рассчитан экономический эффект от внедрения новой системы материального поощрения работников по результатам оценки труда . Экономия фонда оплаты труда только лишь при расчете заработной платы для нескольких должностей разных категорий работников составила 10354,1 рублей в месяц. Эффективность предложенной методики заключается в том, что все работники будут мотивированы на количественное и качественное выполнение своих функциональных обязанностей, соблюдение дисциплины и увеличение стажа работы на данном предприятии, что в конечном итоге скажется на положительной работе всего предприятия. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Акменчук О.Б. Управление профессиональной карьерой // Кадровый менеджмент, 2007, № 2. – С.27-32 2. Арсеньев Ю.Н. Шелобаев С.И. Управление персоналом: Модели управления – М.: ЭКСМО, 2005 . – 296с. 3. Батаршева А. П сихология управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, № 5 . – С.14-18 4. Борисова Е. Поведенческие ошибки при проведении аттестации // Персонал-Микс, 2008, № 2. – С.27-31 5. Ветров А. О рганизационные структуры управления – М.:Центр, 2007 . – 201 с. 6. Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба. Анализ, проблемы, решение – М: Экзамен, 2003– С.222 7. Горбунова М.В. Основные теории управления – СПб.: Наука, 2001 . – 356с. 8. Десятник Н.И. Аттестация как способ реализации стратегии компании // Управление персоналом, 2007, № 14. – С. 31-35 9. Джордж Т. Милкович Система вознаграждений и методы стимулирования персонала – СПб.: Питер, 2006. – 14 1 с. 10. Документация и финансовая отчетность ОАО «АВТОВАЗ» за 2006-2008 годы 11. Забродин Ю.М. Психология личности и упр авления человеческими ресурсами – М.: Дело, 2002 . – 299с. 12. Казарин М. Аттестация персонала // Директор, 2007, № 11 . – С.31-35 13. Капитонов Э.А. Корпоратив ная культура: теория и практика – М.: Дело, 2005 . – 176с. 14. Карпов А.Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия – М.: Центр, 2007. – 285 с. 15. Карташова Л.В. Поведение в орга низации – М.: ИНФРА – М, 2007. – 258 с. 16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Уче б ник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с. 17. Кибанов А.Я. Уп равление персоналом организации – М.: Центр, 2006 . – 296с. 18. Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом, 2007, № 4. – С. 22-27 19. Комаров Е. Формирование кадрового резерва // Управление персоналом, 2007, № 5. – С.23-29 20. Контуров А. У правление карьерой менеджера // http :// www . hr - portal . ru / node /24156 21. Корсаков М. Поиск управленческих кадров: стереотипы рынка и критерии эффективных решений // Кадровый менед ж мент, 2005, № 12. – С. 38-41 22. Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организ а ции // Кадровик. Управление персоналом. – 2003. – № 12. – С. 83. 23. Лифоренко Р. Анализ финан сово-хозяйственной деятельности – СПб.: Питер, 2006. – 351 с. 24. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия – М.: Юнити, 2000. – 382 с. 25. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом // Управление персоналом. – 2004. – № 3. – С. 82-86. 26. Малышев А.Постановка системы оценки персонала // Управление персоналом, 2008, № 2 . – С.33-35 27. Мелешко Г. Роль аттестационных к омиссий в аттестации работников – М.: Экзамен, 2004. – 256 с. 28. Модели и методы управления персоналом / п од ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2001. – 464 с. 29. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение – М.: Дело, 2005. – 654 с. 30. Новикова Е.Д. Инструменты аттестации // Кадровик, 2005, № 7 . – С.38-42 31. Одегов Ю. Управление п ерсоналом, оценка эффективности – СПб.: Питер, 2006 . – 246с. 32. Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Кадровик. Управление персоналом. – 2006. – № 2. – С. 15-18 33. Психо логия управления персоналом / п од ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. – М., 2005. – 624 с. 34. Ратнер Г. Круговая аттестация // Генеральный директор, 2008, № 5. – С. 11-14 35. Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Под ход, основанный на компетенциях – М.: Управление персоналом, 2006. – 78с. 36. Самоукина Н.В. Управле ние персоналом: российский опыт – СПб.: Питер , 2003. – 236 с. 37. Сам ыгин С.И. Управление персоналом – Роств н/Д: Феникс, 2005 . – 324с. 38. Стаут Лари Управление персоналом. Настольная книга менеджера – М.: ИНФРА-М, 2006 . – 222с. 39. Тим офеев А.А. Менеджмент персонала – СПб.: Наука, 2007. – 205с. 40. Устав ОАО «АВТОВАЗ» с изм. на 30.03.2009 41. Федорова Н. Уп равление персоналом организации // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, № 8 . – С. 22-25 42. Чемеков В. Грейдинг и управление персоналом // Бизнес-ключ, 2007, № 10. – С. 21-27 43. www.lada-auto.ru Официальный сайт ОАО «АВТОВАЗ ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1 ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СТАНДАРТА СПЕЦИАЛЬНОСТИ «ЭЛЕКТРОСВАРЩИК» (ОПЫТ ОАО «АВТОВАЗ») Внутрифирменный профессиональный стандарт состоит из сле дующих блоков: 1. Блок « образование » включает в себя требования к базовому специальному образованию. К специальному образованию относятся требования получения второй профессии или обязательному обучению на целевых курсах. 2. Блок «опыт работы» указывает минимальный стаж работы по каждому разряду, необходимый для получения знаний и выработки усто йчивых навыков работы. 3. Блок «знания» определяет минимальный объем знаний, тре бующийся для работы по данному разряду. Чтобы не повторять инфор мацию, для более высоких разрядов вписываются лишь дополнительные знания, которые нужны для работы, подразумевая, что знания по более низкому разряду уже освоены. В блок «знания» также внесены обязательные для всех профессий предприятия разделы: · Охрана труда, производственная санитари я, правила пожаробезопасност и, · Способы организации рабочего места и труда, · Нормы времени и выработки; · Расценки и система оплаты труда; · Основы корпоративной политики предприятия. 4. Блок «умения, навыки» включает в себя виды работ в зависимо сти от разряда. Опять же, в каждом разряде указаны лишь те работы, которые ему соответствуют, подразумевая, что работы по более низкому разряду уже освоены. По ряду профессий в блоке «умении, навыки» у казываются вид ы работ, характерные только для конкретного полразделения (цеха). 5. Блок «личные качества и психофизиологические особенности» включает в себя особые и общие требования к персоналу, работающему по данной профессии. В нем обобщены материалы работ психологов отдела кадровых технологий в подразделениях предприятия. 6. Блок «медицинские ограничения» включает и себя норматив ные материалы, в которых определены тре бования к состоянию здоровья для работников данной профессии. 7. Блок «требования к процедуре оценки профессиональной квалификации» включает в себя информацию по видам оценки. Приложение 2 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И НАПРАВЛЕНИЯ ТРУДА, ДЕКЛАРИРОВАН НЫЕ КОНСТИТУЦИЕЙ, СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗА ЦИИ И НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДА К РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ : 1) В области управления организацией и нормированием труда на уровне предприятий: - гуманизация труда, включающая в себя такие элементы, как: обо гащение содержания труда, чередование рабочих мест, развитие коллек тивных форм организации труда, демократизацию управления. Указан ные элементы в сочетании с другими формируют качество трудовой жизни, улучшение которой приносит значительный экономический аф фект благодаря сокращению прямых потерь времени, увеличению про должительности рабочего периода, улучшению отношения к труду; - перенос основной работы по организации и нормированию труда па предприятия (переход на «внутрифирменное» обслуживание). В то же время рекомендовать предприятиям введение в практику нормирования темпа работы, организацию достоверного учета потерь и непроизводи тельных затрат рабочего времени, степени его использования при опре делении уровня выполнения норм, а также освободить нормы труд а от функций регулятора заработ ной платы, включать в коллективные дого воры (соглашения) между трудовыми коллективами и администрацией предприятий (предпринимателями) вопросы организации и нормирова ния труда, в том числе условия, при которых могут применяться те или иные нормативы, минимальный уровень выполнения норм, производст венных заданий, темп работы, гарантирующий работнику право на по лучение тарифной ставки, порядок пересмотра норм; - рекомендации предприятиям шире анализиро вать фактическую и нормативную т рудоемкости в целях контроля за издержками производ ства, а также нормирование труда персонала управления на базе разра ботки специализированных нормативов, имея в виду значительный уд. вес и рост управленческого персонала в общей численности работаю щих; 2) В области государственного управления нормированием труда: - создание методологической базы определения минимального не обходимого количества и качества труда и методов установления норм на основе моделирования трудовых процессов; - централизованная разработка норм и нормативов затрат труда, что позволит оказывать существенную помощь малым и средним пред приятиям, исключит дублирование в разработке аналогичных нормативов и повысить их качество; - создание и применение программно-методических комплексов, представляющих собой взаимосвязанную совокупность средств методи ческого, программного и информационного обеспечения, являющихся типовыми, так как применение позволяет проектировать нормы труда на базе микроэлеме н тных нормативов независимо от объектов проектиро вания; - законодательное оформление правового статуса нормативов и норм по организации и условиям труда (в том числе установить, что действующие в стране нормы трудового нрава в области организации, нормирования и условий трупа выступают в качестве минимума, вклю чая вопросы продолжительности рабочего времени и отпусков, условий найма работников, и полностью распространяются на все предприятия с любой формой собственности); - значительное расширение ко нт ингента и увеличение численности специалистов, которых требуется обучить теории и практике работы в области организации и нормирования труда, путем обучения соответст вующим специальным дисциплинам студентов инженерных вузов, уси ления внимания к изучению проблем и методов организации и нормиро вания труда в системе непрерывного образования всех специалистов не экономического профиля; - развитие сотрудничества с международными и национальными центрами, ассоциациями, фирмами, осуществляющими научную и прак тическую деятельность в области организации и нормирования груда. Использовать такое сотруд ничество, прежде всего для под ставки высо коквалифицированных специалистов по нормированию, организации труда и управления производством, в том числе и путем стажировки на учных и практических работников в научных центрах высокоразвитых стран.

1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Как стало известно, на допросе фигурантка дела "Оборонсервиса" Евгения Васильева сказала, что огромную квартиру, в которой она сейчас находится, ей подбросили оперативники. Подбросили вместе с грудой ювелирных изделий, коллекцией картин из музеев и неким гражданином Сердюковым в халате. Причем последний был искусно подброшен прямо в кровать.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, диплом по менеджменту "Внутрифирменные стандарты и нормативы в оценке персонала современной организации и их влияние на результативность труда персонала", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru