Алгоритм формирования корпоративной культуры на предприятии

Содержание Введение 3 Глава 1. Тео ретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии 7 1.1. Общие пон ятия и сущность корпоративной культуры 7 1.2. Элементы корпоративной культуры 21 1.2.1. Система це нностей, стандарты поведения 21 1.2.2. Девизы, лоз унги, символы 29 1.2.3. Мифы, леген ды, герои 31 1.2.4 Ритуалы, тр адиции, мероприятия 34 Глава.2. Кор поративная культура: 38 современн ое состояние 38 2.1. Мировой опы т по формированию корпоративной культуры 38 2.2. Технологии формирования корпоративной культуры 42 Глава 3. Алг оритм формирования корпоративной культуры в Интернет-клубе «Южэнерго» 42 Заключени е 42 Список лит ературы 42 Введение Ко рпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований , которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менед жмент, организационное поведение, социология, психология, культурологи я. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегр ативная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определё нные сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грам отно и эффективно управлять предприятием. Вопрос организационной культуры является относительно н овым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследование м этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организ ации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме сви детельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные за казы организаций на выполнение исследовательских проектов. Культура фирмы - не синоним понятия «климат». Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понят ие входят: некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения люд ей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения , нормы производственных групп; философия, которая определяет политику о рганизации по отношению к работникам или заказчикам; «правила игры», кот орые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации. Российские фирмы и предприятия, еще не достаточно ясно осознают, что про блемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценностях пришли в движение. Не ясно осознают наши предприниматели и то, что на смену прошлым общепризнанным ценностя м, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: уч астие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество. Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процв етает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иера рхические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, и бо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднима ется и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую кор поративную культуру. В настоящее время за рубежом накоплен колоссальный теоретический и пра ктический опыт формирования, поддержания, преобразования корпоративно й культуры в организациях. Такие классики менеджмента, как Мескон М. Х., Ал ьберт М., Хедоури Ф. внесли видимый вклад в исследование вопросов формиро вания корпоративной культуры. Но особого внимания заслуживают статьи с овременных авторов. Так, интересны тематические статьи Надя Крылова, пос вященные различным аспектам корпоративной культуры, ее содержания, сущ ности и элементов. Существует немало теоретических исследований посвя щенных вопроса формирования культуры организации и в России. Такие авто ры как Сухоруков А.С., Веселков А.Ф., Шихирев П.Н., Орлова Т., Кучерова О. Внесли немалый вклад в развитие теории культуры организации, так в частности, и ми были исследованы элементы корпоративной культуры, роль корпоративн ой культуры в развитии организации, взаимозависимость организационной культуры и организационных преобразований. В процессе подготовки данной работы изучено около 100 источников информа ции, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования. Основной массив информации представляет собой материалы периодической печати деловых средств массовой информации и глобальной сети Интернет за пери од с 1998 по 2002 год. Несмотря на значительное количество источников, научная новизна данно й работы состоит в том, что 1. собран и обобщен материал российских и зарубежных авторов по данной теме; 2. проанализированы современные тенде нции формирования корпоративной культуры за рубежом; 3. обобщены основные компоненты культу ры и составлен опросник, позволяющий определить наличие корпоративной культуры на предприятии; 4. на основе изученного материала, пред принята попытка формирования корпоративной культуры в Интернет-клубе «Южэнерго». Це лью данной работы выступает исследование формирования корпоративной к ультуры в организации. В ходе исследования были сформулированы и рассмо трены следующие задачи: 1. Анализ основных дефиниций, сущности корпоративной культуры, и сследование основных элементов культуры. 2. Оценка современного состояния корпор ативной культуры в экономически развитых странах, анализ технологий фо рмирования культуры 3. Создание организационной культуры в о рганизации, на примере Интерне-клуба «Южэнерго». Теоретической и методологическ ой основой исследования явились труды зарубежных и российских специал истов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной п рактики формирования организационной культуры. В ходе анализа использ овались, диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщ ений и аналогий, контент-анализ. Эмпирической базой работы являются материалы периодической печати и г лобальной сети Интернет, данные опубликованные в статьях, монографиях, п убликациях, проанализированные и обобщенные в работе. Практическая значимость исследования. В и спользовании полученных данных могут быть заинтересованы ученые, преп одаватели, аспиранты, студенты, занимающиеся исследованиями корпорати вной культуры на предприятиях России. Содержащиеся в дипломной работе положения и выводы могут быть использо ваны: - в н аучных исследованиях теоретических основ корпоративной культуры; - при подготовке лекций, проведении семи нарских занятий по истории развития культуры организации; - при подготовке спецкурсов по проблема м, связанным с исследованием функционирования корпоративной культуры на конкретном предприятии; Структура дипломной работы . Цель и задачи исследования опр еделили структуру дипломной работы. Она состоит из введения, трех глав, в ключающих в себя четыре параграфов, заключения, списка источников. Глава 1. Теоретико-методологи ческие аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии 1.1. Общие понятия и сущность корпо ративной культуры Сп ециалисты в области менеджмента организации считают, что организации, к ак и нации, имеют свою культуру. Процесс формирования организационной ку льтуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регули рования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногд а и отходят от ценностей, сложившихся в обществе. В современной литературе существует довольно много определений поняти я «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно- правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учеб ной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной к ультуры». Рассмотрим наиболее распространенные: … Корпоративная культура – это система мат ериальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между со бой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприя тие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в пов едении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 1998. - С.112 . …Корпоративная культура - специфическая, ха рактерная для данной организации система связей, взаимодействий и отно шений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деяте льности, способа постановки и ведения дела Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология о рганизаций и управления. - Воронеж, 1995. - С.86 . …Корпоративная культура - э то система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании д вигаться в одном направлении как единому целому Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это д ело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm . …Корпоративная культура - э то набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и в ыражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориен тиры их поведения и действий Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Пи тер, 2001. - С.32 . …Корпоративная культура - это история, предс тавленная в настоящем (Барри Феган). …Корпоративная культура - это уникальная об щая психология организации (П. Вейл). …Корпоративная культура - это набор допущен ий, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами орган изации (Д.Ньюстром, К.Дэвис). …Корпоративная культура - это сложный компл екс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретн ой организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей ча стью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценно стных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентир ует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведени е в критических ситуациях (Т.Ю.Базаров). …Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, проце ссы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организ ационная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а та кже и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вме сте. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему л юди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни част и компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для се бя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себ я открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляет ся только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руко водителя. (Б.Феган) Формирован ие и развитие корпоративной культуры предприятия. http://www.emd.ru/consulting/same/same_corp_6.html …Корпоративная культура - это сложившийся п сихологический климат работы в компании Шадрин А.Е. Сетевая модель организации . - М.: Инфра-М, 1997. - С.127 и т.д. Э. Джакус «Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ дейст вия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предп риятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими». Д. Элдридж и А. Кромби «Под культурой организации следует понимать уника льную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., к оторые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в орг анизацию для достижения поставленных перед ней целей». Х. Шварц и С. Дэвис «Культура... представляет собой комплекс убеждений и ож иданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания форми руют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в орган изации отдельных личностей и групп». К. Голд «Корпоративная культура - это уникальные характеристики восприн имаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли». М. Пакановский и Н. О Донн ел-Тружиллио «Организационная культура - это не просто одна из составляю щих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является». В. Сате «Культура представляет собой набор важных установок (часто не фо рмулируемых), разделяемых членами того или иного общества». Э. Шайн «Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы на учиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интег рации. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении у помянутых проблем». Г. Морган «Культура» в метафорическом смысле - это один из способов осуще ствления организационной деятельности посредством использования язы ка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, уб еждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужн ое русло». К. Шольц «Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением люд ей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения». Д. Дреннан «Культура организации - это всё то, что для последней типично: е ё характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образц ы принятых норм поведения». П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993 г.): «Культура - это общие для всех и относит ельно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри о рганизации». Э. Браун «Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усв оенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жи зни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальн ых формах и в поведении членов организации». М.Х. Мескон: «Атмосфера или климат в организации называется её культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организаци и» С. Мишон и П. Штерн: «Организационная культура есть совокупность поведен ий, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценнос тям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в каче стве жизненного опыта» П.Б. Вейлл: «Культура - это система отношений, действий и артефактов, котор ая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культур ного общества довольно уникальную общую для них психологию». Е.Н. Штейн: «Организационная культура есть набор приёмов и правил решени я проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность». Н. Лемэтр: «Культура предприятия - это система представлений, символов, це нностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами». Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организац ионной культуры, в них есть общие моменты. Для унификации дефиниции была сд елана попытка сравнить между собой понятия. Сделано это было с помощью к онтент-анализа, т.е. были выделены наиболее часто встречающиеся понятия или термины, которые употребляют обычно исследователи, работающие в дан ной области. Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых пред положений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей сред ы (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (приро да, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сфо рмулировать это видение применительно к организации. Ценности (или ценностные ориентации), которых может придер живаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторам и в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организаци и. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае приня тая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в ко нкретной ситуации. И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры счит ается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаю тся» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенн ые для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раск рываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказы вают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают бо льшее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламно м буклете компании. Таким образом, вполне допустимо использование понятие «корпоративная культура», которой в большей мере отражает данный феномен. В нашем иссле довании будет использоваться этот термин. Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом М ольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерско й среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, с удами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писан ные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ. Таким образом, многие «узловые» вопросы, связанные с организационной ку льтурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток п убликаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководс тва для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проекта х «культурных изменений» и изложения более или менее понятных моделей п оведения. За последние 15-20 лет пёстрая смесь до этого довольно разрозненн ых идей, теорий и моделей была собрана воедино «под крышу» одного, достат очно ёмкого и универсального понятия «корпоративная культура «. Надо заметить, что, в принципе, ис следования в области культуры организации имеют довольно длительную и сторию. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склон ен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в кул ьтурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в на чале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в ко пании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти л ет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда ото бранных для исследования работников компании самых разных факторов. Ре зультаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности неко торых посылок «классической» теории менеджмента, и «виноваты» в этом бы ли ранее не оценивавшиеся, «скрытые» психологические и социальные факт оры. Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорн ер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детал ьных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснени я отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, мораль ного климата в коллективе и т.п. Тем самым группу учёных Э. Мейо можно счит ать своеобразными «пионерами» исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже). Вывод ы Мэйо о необходимости «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развития «чувства групповой сопричастности» на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучен ия потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их орган изации. В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естес твенного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребно стей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге «Челов ек, который управляет». Практически одновременно с Далтоном (и независимо от него) группа англий ских социологов из Тавистокского института провела достаточно деталь ное исследование организаций как культурных систем, опубликовав резул ьтаты в нескольких работах. В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльск ого университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производ ственным традициям и обрядам. На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре вн имания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: «Теория Z » препода ющего в США японца Оучи и «В поисках эффективного управления» (Питерс и У отерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организаци онная культура является важным фактором экономической эффективности ф ирмы, а также её адаптации к внешней среде. В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консул ьтационной группы Дила и Кеннеди «Корпоративные культуры». Только в пер иод с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значит ельных конференций по проблемам организационной культуры, организацио нного фольклора и символизма. Научные протоколы трёх из них изданы в вид е отдельных книг. Ученые сформулировали сущность корпоративной культуры несколько по-иному. Корпоративная культура – э то набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организац ии, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающи х людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации пер едаются членам организации через символические средства духовного и м атериального окружения организации. Вот как выглядят результаты опроса, проведенного журналом «Деньги»: рук оводители коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм, считают, что корпоративная культура прежде всего включает в себя (факторы ранжир ованы по значимости в организации): Про фессионализм. Преданность и лояльность по отношению к фирме. Материальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированны х специалистов. В т о же время, сотрудники этих компаний представили свое мнение о корпорати вной культуре так: 1. Дружеские взаимоотношения с к оллегами. 2. Возможности профессионального рост а. 3. Материальные льготы и вознаграждени я См.: Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж , 1995. - С.81 . Ка к отмечалось ранее, при более или менее одинаковом контексте понятия «ко рпоративная культура», у разных авторов возникают существенные разноч тения в определениях и комментариях этого явления. Согласно мнению немецкого исследователя Л. Розенштиля, понятие «корпор ативная культура» в значительной степени отражает усвоенные нормы, кот орые определяют поведение работников данной фирмы Там же. С.82 . А американские эконом исты Р.Пэскэйл и Э.Этос понимают под этим «высшие цели» и «духовные ценно сти», которые в Японии, например, имеют корни, уходящие в дзен-буддизм. Аме риканец японского происхождения У.Оухи по образу известной «теории «Х» и «У»», разработанной МакГрегором, создал «теорию «Z»» См. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2001. - С.42 . Для Оухи культура состоит из собр ания символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации ва жные представления о ценностях и убеждениях См. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и пр актика. - М.: Питер, 2001. - С.43 . Антрополог М.Мид характеризует культ уру, в том числе корпоративную, как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива См.: Кричевский Р. Л. Если В ы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работ е. - М.: Дело, 1993. - С.66 . И, тем не менее, главными элементами корпоративной культуры, большинство авторов называет: человеческий фактор, лояльность работника к фирме, на бор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации. Таким образом, корпоративную культуру можн о определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, этал онов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизне са, обуславливающих индивидуальность компании. При рассмотрении проблематики корпоративной культуры у исследователе й неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретическо й схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры. Причём такая схема ни в коем случае не должна по дрывать целостность каждой позиции, подталкивать к их ассимиляции. Очень интересной в этой связи представляется схема четыре х типов корпоративной культуры. 1. Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаци й воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организ ация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязател ьность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенс твования личности, придает значение высокой степени сплоченности колл ектива и моральному климату. Ус пех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о лю дях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. В клановой культуре выделяют два типа лидеров: - пособник - о риентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занят ая поиском консенсуса. В основании его влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в биз несе и открытость. - наставник - заботливый и проявляющи й участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отд ельных лиц. В основании его или ее влияния лежат взаимное уважение и дове рие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность д елу. 2. Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творчес кое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущ ностью организации является преданность экспериментированию и новато рству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретен ии новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникаль ных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции и ли услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. В а дхократической культуре лидер - это новатор - талантлив и созидателен. Ли чность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния л ежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно п оощряются новаторство и приспособляемость. Или же провидец — ориентир ован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организац ия, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак э того стиля лидерства — стратегическое направление и непрерывное улуч шение текущей деятельности. 3. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное м есто работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся те м, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные за боты организации состоят в обеспечении стабильности и показателей пла вного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется а тер минах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затра т. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обе спечением долгосрочной предсказуемости. Ро ли лидера в иерархической культуре: - Инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление ин формацией. Активно поощряются документирование и информационный менед жмент. - Координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании его или ее влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарным и графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активн о поощряются стабильность и контроль. 4. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главн ой заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеу стремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и су ровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывае т воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общ ей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решени е поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное цен ообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. В р ыночной культуре лидер это - Боец — агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей, получающая заря д энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы — доминантная це ль, фокус внимания — на внешних конкурентах и позиции на рынке. Возможен и тип Постановщика. Ориентирован на решение задач и принятие решений. Ли чность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его влияни я лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до к онца. Активно поощряется продуктивность. Корпоративная культура включает в себя: Объединяющие и отделяющие нормы - то, что общее у членов данного коллекти ва, по ним легко отличать «своих» от «чужих». Ориентирующие и направляющие нормы - то, что определяет функционировани е коллектива, отношение к «своим», «чужим», равным, нижестоящим и вышесто ящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы необ ходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, т ипичные для данного коллектива способы воздействия на людей и т.д. Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членам и или она формируется произвольно с течением времени под влиянием разли чных внутренних и внешних факторов. Идея организационной культуры носи т достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она окру жает все и влияет на все, что происходит в организации. Значение корпоративной культуры для развития любой организации опреде ляется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, опред еляет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источн иком стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотруд ников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, сп особствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помога ет новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организ ации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, ст имулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющ его поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, ор ганизационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (о бразцов для подражания). Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процед уры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в с воей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Больш инство организационных культур исторически носили скорее неявный хара ктер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли. 1.2. Элементы корпоративной культу ры 1.2.1. Система ценностей, стандарты поведения Ку льтура корпорации представляет собой как бы два организационных уровн я. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, симв олы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень пре дставляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и ре гламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уро вня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стиле м деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутренн юю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудника ми организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценн остям. Рис. 1.1 Уровни корпоративной культуры Ценности организации являются я дром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларир уемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зача стую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность с отрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации. С точки зрения аксиологии, ценности представляют собой свойства общест венного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока с убъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальн ой потребности. Применительно к организационной культуре ценности мож но определить как целевое и желательное событие, поскольку личность все гда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей е е внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым у словием для любого рода взаимодействия. В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в люб ой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Имен но на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и под чинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерств а и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотр удников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организа ции в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуа льную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в проц ессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями. Выделяют ценности благосостояния, под кото рыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для по ддержания физической и умственной активности людей. Известный социоло г С.С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в се бя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальн ыми благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных вида х деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и куль турные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию ). К группе моральных ценностей относят добро ту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая це нность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент о рганизационной культуры // 'Управление персоналом №11, 2000 . http://www.hrm.ru/db/hrm/E982CF37C7F7FAA0C3256AAB00406A4A/category.html . Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управле нию и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующ ее: - предназнач ение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качеств о; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и д ругие); - старшинство и власть ( полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.); - значение различных ру ководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полн омочия отделов и служба); - обращение с людьми (за бота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привил егии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышени я квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей); - критерии выбора на рук оводящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность ра боты; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.); - организация работы и д исциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изме нении ролей; использование новых форм организации работы и другое); - стиль руководства и уп равления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; испо льзование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспоса бливаться); - процессы принятия реш ений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальн ое или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможно сть компромиссов и т.д.); - распространение и обм ен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информ ацией); - характер контактов (пр едпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в ис пользовании установившихся каналов служебного общения; значение, прид аваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководст вом; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы пов едения при проведении собраний); - характер социализаци и (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения); - пути разрешения конфл иктов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение при менения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководс тва в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.); - оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляетс я; как используются результаты) Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм успе шного бизнеса. http://www.hrm.ru/db/hrm/411AAEF9519592B9C3256AAB004273B4/category.html . Вр яд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ц енностей, поскольку организационная культура почти всегда является ор игинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм по ведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общ им ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используе тся в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активн ость людей на достижение поставленных целей. Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифици рованный работник хочет получить от организации нечто большее, чем толь ко заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальны х факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладал и у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитыв ают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпоч итают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культу рные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентац иям. Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с те ми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. С оздавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные и деалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понима ния и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить ра зличное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Пост епенное принятие этих ценностей членами организации позволит добивать ся стабильности и больших успехов в развитии организации. Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоратив ных ценностей: 1. идеалы - выработанные руководс твом и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различ ных проявлениях и сферах деятельности организации, 2. воплощение этих идеалов в деятельно сти и поведении сотрудников в рамках организации, 3. внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем пов едении и деятельности корпоративных ценностных идеалов. Эт и формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепе нно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваю тся сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделе й должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих мо делей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся осново й для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечност и. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации. Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В п оисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)», на основании об следований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что пр еуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности Томилов В.В. Организационн ая культура и предпринимательство /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 1994. - С.68 . Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организ ации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, с тиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, де ловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулиров анные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательств а позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных це лей и ценностей Там же . С. 68 . Деловое кредо организации - это концентрированное выражение ее философ ии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разд еляемых сотрудниками компании Там же С. 69 . «Одна из важнейших вещей, которую дали компании ее основатели, - пишет нын ешний президент и исполнительный директор «Хонда Мотор Ко., Лтд» Нобухик о Кавамото, имея в виду создателя компании Соитиро Хонду и бывшего вице-п резидента фирмы Т. Фудзисаву, - это философия». Именно она служит компании надежно и сегодня, составляя мировоззренческий базис всей разносторон ней деятельности мощной финансово-промышленной группы «Хонда». Причем, философия, подчеркивает Н. Кавамото, бессмысленна, если она остается лиш ь словами, а не выливается в деятельность, не укореняется как корпоратив ная культура компании. «Деятельность без философии - это смертоносное ор ужие; философия без деятельности - пустые слова» - был убежден С.Хонда Маркетинг и культура пре дпринимательства /Тезисы международной конференции. Т. 1, 2. - СПб.: СПбГУЭФ , 1996. - С.129 . Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принима емые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личн остными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного от ношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходим о. Действительно необходимым условием этой трансформации является пра ктическое включение сотрудника в деятельность организации, направленн ую на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стат ь представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальны м ожиданиям и предъявляемым требованиям. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только о сознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в орг анизации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В э том случае культурные ценности организации становятся индивидуальным и ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структу ре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценност и уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организаци и или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощ ным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей е го организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Некоторые компании фиксируют основополагающие ценности в письменном в иде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям сотруднико в. Так, например, корпорация Hewlett-Packard разра ботала свою культурную концепцию, которую назвала «Путь Hewlett-Packard». В компани и 3М существуют две фундаментал ьных ценности: правило 25% (четверть объема продаж должно приходиться на пр одукцию, выпущенную в период последних пяти лет); правило 15% (позволяет сот рудникам тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое предп очитает этот сотрудник, при условии, что оно должно относиться к выпуску продукции). Основополагающие ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемон ий. Культура любой компании может быть объяснена с помощью этих факторов . 1.2.2. Девизы, лозунги, символы Ос новные ценности и убеждения находят выражение не только в программных д окументах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стан дартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элеме нтов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркиваю т наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании: «IBM - означает сервис»; Дженерал Электрик - «Наш важнейший продукт - прогресс»; Du Pont - «Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью химии»; Samsung -«Хорошо там, где мы есть» Электролюкс - сделано с умом; Continental bank - «Мы сможем найти выход»; Delta аirlines - «Забота о персонале». Сл едующий элемент корпоративной культуры - это символы. Они так или иначе с вязаны с системой корпоративных ценностей. В данной работе в качестве пр имера рассмотрим общекорпоративные ценности компании «Самсунг». В кач естве символов, выражающих свою философскую концепцию, компания выбрал а деревья хиноки и сосны. Величественное пирамидальное хиноки растет по 25 сантиметров в год и высоты в 30 метров достигает за 120 лет. За это время древ есина хиноки приобретает высочайшее качество и служит прекрасным мате риалом для изысканной мебели. Простая доска из хиноки может стоить 30 000 дол ларов. «Самсунг» взял хиноки в качестве символа при планировании длител ьного развития, имеющего большое значение. Здесь спешка неуместна. Но ко мпания не всегда может себе позволить долго ждать. Поэтому, еще одним сим волом развития «Самсунга» является сосна, которая растет быстрее, не тре бует особого ухода и больших затрат. «Пока растут хиноки, доход дают сосн ы»: вот так, в символической форме, по-восточному понимается развитие Учись менеджменту. XX. Иску сство управления персоналом - недостижимая мечта или дерево строгих нор мативов? //Деловой экспресс, №168, 13.5.1997. . Социальный символ «Самсунга» - пятиконечная звезда, образованная взявш имися за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному обеспеч ению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране п рироды и добровольной общественной деятельности сотрудников. Другой пример символа, выражающего заботу о благе и интересах клиентов и подчеркивающего гостеприимство и дружеское расположение к ним, заинте ресованность в долгосрочном сотрудничестве, существовал в знаменитой американской рекламной компании Лео Барнета. «Чаша румяных яблок была п оставлена на стол в приемной. Цель этого - сказать посетителям: мы рады том у, что вы пришли, пока вы ждете - съешьте яблоко или возьмите его с собой, ког да будете уходить, и скорее возвращайтесь обратно» Учись менеджменту. XX. Искусство управления персон алом - недостижимая мечта или дерево строгих нормативов? //Деловой экспре сс, №168, 13.5.1997. . Всем знакома трехконечная звезда «Мерседеса» в кольце, но мало кто знает , что основатели компании «Даймлер Бенц», которая теперь выпускает автом обили, трактовали ее, как «господствующее положение в воздухе, на воде и н а земле». Таким образом, становится понятной большая значимость лозунгов и симво лов для большинства компаний, как для их руководства, так и для рядовых со трудников. Для российской практики бизнеса характерны случаи неточно в ыбранных, «пустых» лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков. Скла дывается впечатление, что роль этих элементов корпоративной культуры с ильно недооценивается в нашей стране. По мнению автора, концептуальный з нак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются силь нейшими элементами, вокруг которых строится корпоративная культура. 1.2.3. Мифы, легенды, герои Ра звитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную ми фологию. Мифология предприятий существует в виде метафорических истор ий, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образно й форме довести до служащих ценности компании. Видное место в мифологии предприятия отводится «героям»: «рожденные ге рои» оказывают влияние на деятельность предприятия в течение длительн ого времени. Это «отцы- основатели» компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. «Герои ситуации» - это служащие, до бившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. Эти «геро и» дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижени я. В мифологии предприятия могут циркулировать также «герой-эксперимен татор», «герой-новатор», «герой-все время отдающий компании» Радугин А. А. Радугин К. А. В ведение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995. -С . 107 . Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирм е наибольший успех, «герои ситуации» - это работники, добившиеся впечатл яющих результатов, в тот или иной период своей деятельности. В мифологии предприятия могут существовать легенды о «героях-экспериментаторах», «героях-новаторах», «героях, все время отдающих компании». Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до с лужащих общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное вл ияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этическ ие образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находя щие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, нахо дчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в кри тических, экстремальных ситуациях «герой» не теряется, проявляет смело сть, решительность, целеустремленность, а главное - сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель - тоже человек и «ничто человеческ ое ему не чуждо». Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохра нять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу Культура организации . http://panorama.irk.ru/~chuck/_tmp/rentex.old/develop/Konspekt/num10/pp2.htm; Культура организации. http://src.nsu.ru/psych/konspekt/k20/k20-6.htm; Кучерова О. № issan запретил сотрудникам быть вежливыми. У компании не хватает на это сред ств. // Русский телеграф, №074, 25.4.1998. . Приведем несколько имен людей, ставших героями-легендами не только свои х фирм, но и вошедших в историю международного бизнеса и менеджмента: Том ас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Эндрю Гроув (И нтел), Билл Гейтс (Майкрософт). В частности, когда в 1997 году журнал «Таймс» назвал Энди Гроува «человеком года», в компании распространилась легенда о том, что он полушутя-полусе рьезно потребовал увеличить размеры выгородки, заменяющей ему рабочий кабинет. Выгородки - это первооснова корпоративных ценностей «Интел», он а выражает политику «открытых дверей»: нельзя ведь закрыть дверь, которо й просто не существует. Требование Гроува было отклонено, так как все без исключения сотрудники работают в отгороженных уголках общих помещений , что отражает философию равных возможностей «Интел» Корпоративная культура Intel. http://www.mtel.ru/mtel/30th/cn71898c.htm . Еще один пример. Джек Уэлч, один из управляющих компании «Дженерал Элект рик», установил в своем кабинете специальный телефон, номер которого зна ли все рядовые торговые агенты компании. Если кому-то из них удавалось за ключить очень выгодную сделку, он мог связаться в любое время с управляю щим и сообщить об этом. На время этого разговора Уэлч прерывал свои дела и радовался вместе с агентом его успеху. После этого он лично составлял по здравительное письмо на имя агента и обнародовал его. Тем самым он не тол ько делал героем себя, но и создавал популярность удачливому агенту и ст имулировал к успешной деятельности других сотрудников фирмы Лапицкий М. Предпринимат ельская культура. http://www.transport.ru/2_period/min_ekon/№296/pred.htm . Мифы, легенды, герои - это не единственные элементы фольклора компании. В и сследуемом материале практически не отражены такие формы устного твор чества, как песни, стихи, эпиграммы, афоризмы, анекдоты, слухи, тосты, «фирм енные» шутки, которые автору представляются также значимыми в контекст е корпоративной культуры. 1.2.4 Ритуалы, традиции, мероприятия Ви димыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - э то повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает ос новные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: «Какие поставленные цели наиболее существенны?»; «Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?» Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. О рганизационное поведение. - М.:Инфра-М, 2000. - С.200 . Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориент аций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компание й. В ряду материалов, посвященных этой тематике, интерес вызывают публикац ии американского консультанта по менеджменту Надя Крылов, работающего в России с 1981 года. Им выделены следующие группы ритуалов http://www.nadja.ru . «Ритуалы поощрения» - призваны показать одобрение компанией чьего-то до стижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки кор поративных культурных ценностей. «Одобряя что-либо в человеке или прост о обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем». Это могут бы ть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компани и. Например, в одной фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в ден ь своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента ко мпании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудн ика к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспе чивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о с воих подопечных Крылов Н. По ощрение и порицание - это вам ни хухры-мухры, это ритуалы. //Капитал (Москва), №6, 1997, 5 апреля. . «Ритуалы порицания» - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культур ы. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в до лжности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана мож ет быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь ко ллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Ко гда люди осознают, что последствия определенного нежелательного повед ения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справе дливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому цело му. «Ритуалы интеграции» - те действия руководства, которые собирают служащ их компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В к онтексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом. В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с од ной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затуше вывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имею щих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существен ную роль и жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ пред приятия и его ценностную ориентацию. Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующ ими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действи тельности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончив шему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предл агается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме, прежде всего , ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих пр едприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образова ния, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходи мость ориентироваться на нужды потребителя. В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формаль ность, при помощи которой стараются «убить» время, уклониться от приняти я решений, избежать конфликтов и конфронтации Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. Орга низационное поведение. - М.:Инфра-М, 2000. - С.200-201 . Как отмечает Л.В. Карташова, типичным примером такого ритуала являются п ереговоры о заключении тарифных соглашений, особенно если им предшеств овали выступления рабочих. Прийти к соглашению за несколько часов - знач ит уронить свой авторитет. Новое тарифное соглашение обычно подписывае тся глубокой ночью, так, чтобы представители профсоюза и работодателей п оявились перед телекамерами полностью измученными. Также и на предприя тиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с фило софией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализац ии главных деятельностных установок. Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их испол ьзуют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широки м кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска р ешений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никт о не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попыт ка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения. В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы за нимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действител ьно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для по вседневной реальности. Глава.2. Корпоративная культу ра: современное состояние 2.1. Мировой опыт по формированию к орпоративной культуры Сп ециалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому «меха нистическому» устройству компаний приходит новая культура управления , основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды «споко йного существования рынка» корпоративная культура формировалась под в лиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпор ациями и современного мифа об организационном «механизме.» «Диктат эти х двух факторов, подчеркивает в своей книге «Перестройка управления» Д. Чемпи, превращал корпоративную культуру в разновидность культуры пови новения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требовани й, выполнение которых необходимо для достижения строго контролируемых начальством целей». В современных условиях развития рыночной экономик и «мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет развитие опред еленных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неис тощимой фантазии, умения безупречно работать в команде наряду с независ имостью и самостоятельностью...» Как можно совместить мораль и демократию с получением бол ьших прибылей. // Капитал (Москва), №57, 6.3.1996. . Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на о снове новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опы т современных преуспевающих компаний. Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменя емым «винтикам» - это наследие индустриальной эпохи, считают представит ели электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческ ая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft , Dell , Intel , Apple яв ляются приверженцами управленческой концепции «корпорация - сообществ о» в противовес подходу «корпорация - машина». Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предпр иятии: «Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого со трудника. При том, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромн ые ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где кажд ый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность дов ести дело до реального результата» Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. - М.: «Эксмо», 2001. - С.231 . Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколе ния, управляет компанией « Dell » входяще й по рейтингу журнала « Fortune » в число луч ших американских компаний, так же настаивает на важности для успеха чувс тва сообщества: «Люди видят в компании место, где им хочется построить св ою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго п окурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежн ости к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, ко торая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать «прогореть» э нтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию» Сообщества добиваются у спеха скорее, чем «машины» //Управление персоналом, 2001. №6 - С.12 . Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало возможность ам ериканским компаниям, работающим в отрасли электронных высоких технол огий, быстро добиться успеха. Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой к онцепции «корпорация - машина». Д.Чемпи в своей работе отмечает, что именн о этот традиционный подход стал одной из причин потери конкурентоспосо бности многими компаниями. Характерными чертами «корпорации - машины» я вляются: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разде ление функций, повиновение приказам, централизация власти, дегуманизац ия, контрольный и фискальный аппарат. Концепция «корпорация - машина» за ставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом ги гантского аппарата: «Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в другом направлении, но я не могу провер ить, исполняются ли мои указания». Рассмотрим конкретные примеры. К 1993 году компания «IBM», один из гигантов ам ериканской индустрии и лидеров своей отрасли, чуть не оказалась на грани финансового краха. Совет директоров пригласил на фирму внешнего консул ьтанта из компании «Маккинзи.» Диагноз, поставленный Л. Герстнером: IBM рек омендуется изменить культуру управления, для этого необходимо: 1. внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он, а не бюрократ; 2. компания должна твердо придерживать ся в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке; 3. весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда. Герстнер установил восемь принципо в управления, тем самым изменив корпоративную культуру IBM, которая была ак туальна в условиях, когда фирме принадлежало 40% прибыли на мировом компью терном рынке. Громоздкий бюрократический аппарат оказался не способны м понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направ лениях, что под угрозу было поставлено финансовое благополучие компани и Черкизова А. Как сделать компанию культурной? http://www.7st.ru/articles.phtm . Та ким образом, отметим, что на сегодняшний день при формировании корпорати вной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отриц ать ее значение не целесообразно. «Вертикальный менеджмент» необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблю дения дисциплины», считает Надя Крылов, консультант из США. «Вертикальны й менеджмент - это агрессивный способ управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит от с лаженности и согласованности действий всех уровней управления», полаг ает А.Рощин, менеджер проекта USAI/Центра Делового Сотрудничества. Он также считает, что излишнее количество предоставленной менеджеру инициативы ведет к хаосу и выяснению отношений. Задача менеджеров высшего звена на йти «золотую середину» между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить возможные н егативные тенденции горизонтального менеджмента: борьбу за сферы влия ния и компетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег инфо рмации, «перетягивание одеяла на себя». Представители компании «Рибок» в России считают, что проблемы внутренней конкуренции, характерной для г оризонтального менеджмента, можно избежать, обучая персонал работе в ко манде и взаимодействию с коллегами. А менеджер-логистик компании «Пепси К о » М.Бакшинский видит один из путей преодол ения этой проблемы в своевременном и достоверном информировании своих коллег о персональных планах. К сторонникам вертикального менеджмента нельзя отнести коммерческого директора агентства дизайна и рекламы «Contradesign» А.Ватушина, который высказы вает следующее мнение: «Дизайнер - это скорее вольный художник, чем винти к в рабочей бригаде. Втиснуть его в четкие рамки невозможно, да и просто ги бельно для работы, так как сама суть работы заключается в творческой сво боде и экспериментах; ...а вопрос об ответственности решается так: каждый о твечает за свою работу сам, и если выполняет ее плохо, то теряет деньги». П ри этом, считает Ватушин, у сотрудников есть стимул к самодисциплине (42,43). Как видно из вышеизложенного, вопросы стиля управления, структуры компа нии, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако, авторы работ на эти темы мало обращают в нимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Ведь, напр имер, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие к омпании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гор достью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеал ьна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут бы ть сведены на «нет». Поэтому, автор считает, что работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиват ься не только экономической (процессуальной) целесообразности, но и забо титься об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников. Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, сист еме требований к профессиональным, личностным качествам персонала обл адают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а та кже с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, р аботающих на российском рынке, представляются очень полезными для пони мания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти спец иалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиона льными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым , поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой к орпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этически ми ограничениями, особенностями национального менталитета. Соответственно, изменился набор требований и при подборе п ерсонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подби рать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в г азетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К са мой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят оч ень тщательно. Так, в немецкой компании «Крафт» претендент проходит три, а в американской фирме «3М» - шесть собеседований. Требования к кандидата м - стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт раб оты. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбир ают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подо бному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьез ный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общител ьностью и мягкостью. Например, в «Лореаль», главное - чтобы человек был дин амичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компан ии в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемо сть, бесконфликтность, коллективизм. Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника - не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стан дартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли ад аптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут с кладываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколь ко эффективно, в конечном счете, он будет работать. Так, например, в американских компаниях очень развит дух командности. Ди станция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как пр авило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард ). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомле нные полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей их внешней дем ократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредств енного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика сущ ествует и в английских компаниях. В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться за ранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фами лии, но и с названием его должности. Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к нач альству, но и ко всем коллегам. Вот комментарий директора по персоналу «П епсиК о » М. Островской: «Мы учим сотрудников позитивному отношению к делу и людям. Отношения между людьми внутри комп ании строятся по принципу «чем я могу Вам помочь?». Фразы типа «у меня мног о работы, отстаньте от меня» здесь никогда не произносятся. Мы все клиент ы по отношению друг к другу внутри компании» Островская М. Я уважаю этот напиток, потому что зн аю как его делают. //Компания, №14, 1998, 21 апреля. . Любопытны тенденции в сфере кадровой политики иностранных фирм наблюд аются на российском рынке. В большинстве иностранных компаний идет проц есс замены иностранных сотрудников на россиян, которые лучше знают мест ный рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи р асходов и нет необходимости снимать жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение российского персонала. Например, в «Джонсо н и Джонсон» заработная плата ниже, чем у конкурентов, но сотрудники прох одят 4-5 серьезных обучающих тренингов в год, а также имеют возможность за счет фирмы получить образование по системе МВА. Такую же политику провод ят в отношении талантливых российских студентов «Проктэр энд Гэмбл» и « Эрнст и Янг»: обучают их и всячески поощряют карьерный рост Ладанов И. Социокультура организации. //Управление персоналом, № 5 (35), 1999. . Кадровая политика является базисным компонентом для корпоративной кул ьтуры государств Европы и Америки. Однако она должен быть «одухотворена », «оживлена» корпоративной культурой, стать частью эмоционального мир а всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители чет ко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положени я кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадро вую политику в часть корпоративной культуры. 2.2. Технологии формирования корпо ративной культуры Ка к отмечалось выше, формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются у правляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводя т к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совмес тную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформ альной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контр оль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работни ков, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обл адает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему зани мать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль. В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принци пы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллектив ным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов. По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это отв еты на вопросы: 1. Что мы делаем? 2. На что мы годны? 3. К чему мы способны? 4. Каковы наши жизненные установки? 5. Какой у нас план? 6. Какой интерес наш бизнес представля ет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров? 7. Где лично мое место в общем плане разв ития? Це нности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются имеет значение, выходящее за рамки конк ретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и ко нкретного оклада См.: Абрамов а С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999- С.45-46 . Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней ме ре, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации осно вных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очеви дно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организацион ной культурой, такие как, например, Procter & Gamble, PepsiCo и Coca-Cola, также нуждаются в постоян ном поддержании и развитии своих культурных ценностей. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры зак лючается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, н о и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личнос тные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся ку льтурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся сис темы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максим ального сближения их с ценностями самой организации. Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу мо жет быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ори ентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеал ам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. За дача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной ку льтуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культур ными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и чет ко следует этим ценностям в своем поведении. С некоторой долей условности разделить социально-психологический смыс л рассматриваемого феномена организационной культуры на ряд согласова нных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию. Интеграция. Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уп одобить сложно структурированному организму. Подразделения в этом слу чае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая орган изация нуждается в согласованной деятельности своих «органов», то есть в их интеграции. В плане рабочего определения под интеграцией можно пони мать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сот рудников данной организации. Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и п оиске эффективных способов ее работы. Необходимо очень четко понимать, ч то интеграция людей и структур в подразделении все равно осуществляетс я и может устанавливаться в том числе самостоятельно, без специального к онтроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными расп оряжениями руководства. Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельно сть, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все сво и силы. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во много м зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать орга низационную культуру в соответствии с целями и задачами организации. Интеграция может осуществляться в следующих направлениях. Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие пр оцедур обмена мнениями по важным вопросам. На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках об щей деятельности предприятия. Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях . Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования о рганизации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптим альной организации труда. Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власт и и статуса. В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственнос ти, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности произ водится на те «интеграционные этажи» организации, на которых наиболее я вно ощущаются все последствия принятия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразуме вает в том числе и делегирование прав. В соответствии с правилами высоко развитой корпоративной культуры по данному направлению предприятия с высокой включенностью персонала имеют минимальные различия в статусах сотрудников. Это может относиться не только к правилам поведения, но и к в опросам оплаты труда. Например, нам известен ряд предприятий, которые из бегают конфликтов в течение достаточно большого срока из-за того, что ус тановили следующий принцип определения оплаты. Существует условная ед иница оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изм еняется в зависимости от успешности деятельности всего предприятия. Вс е остальные оклады выводятся по отношению к этой базовой единице. При эт ом существует ряд правил оплаты, которые согласованы со всем коллективом. К примеру, руководитель не может получать сумму, превышающую «единицу» более чем в три раза. Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное пове дение и наказание за неудовлетворительные действия. Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции - это система оплаты. При этом сотруднику необходимо оплачива ть тот объем производственных функций, которые он готов профессиональн о обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать че ловека на расширение собственных умений в том числе вне рамок производс твенного времени, может заставлять его педантично выполнять только сво е задание. Интегративную функцию можно рассматривать и как психотерапевтическую , когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они ч увствуют себя легко и комфортно. Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия «уникаль ность», в некотором роде расширяет понятие «специализация» в рамках кон кретной организации. Если продолжить сравнение с организмом, то можно от метить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной, п редназначенной именно для них функцией. Конечно, существуют режимы дубл ирования, но любой из них будет менее эффективен с точки зрения успешнос ти деятельности всего организма в целом. С этой точки зрения имеет смысл говорить о технологии «точечного» распределения производственных фун кций. Помнится, когда мы проводили семинар по данной тематике с работник ами областных администраций, то первый «укор» в сторону руководства был именно с точки зрения осуществляемой политики «затыкания управленческ их дыр». К примеру, до 40% рабочего времени руководителя департамента здрав оохранения области занимали чисто технические вопросы, к которым непос редственно медицина имела весьма отдаленное отношение. И эти проблемы д елегировались администрацией только потому, что службы, призванные орг анизовать данные направления работы, не справлялись с задачами. При тако м подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать. В связи с этим нужно уметь диагностировать собственную организационну ю культуру, ответив на вопросы: каких людей привлекает организация, как о ни себя ведут, как общаются между собой, на какие ценности преимуществен но ориентируются, какой стиль делового имиджа предпочитается, какие пра вила служат основой их профессиональных отношений, где границы дозволе нного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства испо льзуется и т.д.? Когда удастся ответить на эти вопросы, определиться с прин ципами и ценностями, которыми руководствует есь в работе вы и ваши сотрудники, вам не составит труда «отделить зерна о т плевел». Многократная практика обычно подтверждает правило того, что в конечном счете выгодно вкладывать в своего человека, нежели долго пытат ься перевоспитать специалиста подходящей профессиональной квалифика ции. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об опре делении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой сит уации организации работы данного сотрудника, при которой его качества р аскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может сущест венно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества то го, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощ и новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития к орпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из оп ытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старши м братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционн ого знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотру дника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными прав илами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленно е формирование установок человека, его погружение в культуру профессио нальной деятельности в данной организации. Кроме этого, по окончании первой рабочей недели новый сотрудник должен н аписать краткое эссе на тему «Мои впечатления от первой рабочей недели в компании». Мы отметили для себя несомненную важность подобных заданий, поскольку эти эссе позволяют взглянуть на себя глазами человека со стор оны, что зачастую помогает корректировать профессиональную позицию ил и хотя бы постоянно держать коллектив в «спортивной форме». Кроме того, в ыполнение таких заданий, в свою очередь, предоставляют дополнительную и нформацию о новичке, что позволяет облегчить процесс дифференциации ег о профессиональной роли в общей команде. Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке. Это, во-первых, с табильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие «в нутреннего запаса плавучести»), а во-вторых, гибкость, способность к опер ативному реагированию на изменения. Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных пр оцессов, в первую очередь информационных и коммуникационных. Опыт работы перспективных компаний показывает, что технологизация инф ормационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль также только в том случае, когда становится элементом корпоративной кул ьтуры. Так, к примеру, в одной из организаций, известных нам, использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать эти проц ессы. Внутренняя электронная почта уже давно стала одним из неотъемлемы х компонентов корпоративной культуры предприятия. Сотрудники приучили сь формулировать свои мысли в письменном виде, что организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации (в письменном вид е необходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести ответствен ность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепро верить; происходит резкая экономия времени, затрачиваемого на деловое о бщение; существующие информационные потоки достаточно легко анализиро вать, делая выводы об эффективности их организации). Более того, это дает д ополнительные возможности: каждый сотрудник может связаться по электр онной почте с руководством любого ранга и поделиться своими проблемами. Если вы также планируете упорядочить коммуникации в вашей организации за счет электронных средств, возьмите на вооружение один из принципов, п одмеченных нами. Он касается ограничения, связанного с процессом принят ия решений. Если у сотрудника есть вопрос или возникла какая-либо пробле ма, в этом случае он должен обязательно представить три возможных вариан та решения этой проблемы. Нормальный специалист практически всегда зна ет, как можно решить проблему, но он не всегда готов использовать самосто ятельный стиль мышления и принимать на себя ответственность. В качестве примера концентрации вышеизложенных подходов можно привест и конкретные корпоративные принципы, которые изложены в правилах корпо ративной жизни одной достаточно известной организации и помогают ей до статочно продолжительное время обеспечивать свою успешность на рынке. 1. Постоянное развитие и соверше нствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствова ть как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. В компании, где работает один из авторов данной статьи, много внимания уделяется обучен ию персонала. Но помимо того, что в данной организации сотрудников доста точно часто отправляют на семинары, осуществляя внешнее обучение, прово дятся еще и внутренние обучающие программы. Данные программы изначальн о строятся на основе принципов самоопределения в собственном развитии. Идея сама по себе не нова. Суть ее заключается в том, что сотрудники данной организации сами разрабатывают и каждую неделю проводят учебные семинары. Причем каждый такой семинар должен вест и за собой какое-либо позитивное изменение в режиме общей деятельности. И следует видеть, с какой ответственностью и творчеством подходят люди к проведению подобных программ, хотя за это они не получают напрямую каки х-либо материальных дивидендов. При правильной организации корпоратив ной культуры сотрудники используют талант, предприимчивость и инициат иву как альтернативу финансам. Деньги - скальпель, а не бульдозер! 2. Оптимизм. Стремление дарить людям ра дость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отда вать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отн ошениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и да же конкурентами. Основной лозунг дня при таком настрое сознания - «Слуша йте!». Слушайте клиентов, дилеров, рабочих и инженеров. Их идеи помогают по бедить. Все проблемы клиентов решаются немедленно. Клиент становится ко ролем! 3. Считается, что в российском национал ьном характере всегда присутствует некоторая грусть и безысходность, к оторая ложится отпечатком перманентной тоски на лица наших сограждан « и выражающий укор, спокойно безнадежный взор». Но, на наш взгляд, качество работы можно изменить только тогда, когда в целом начинаешь относиться к ней с позитивным настроем. И это качество нельзя сформировать в приказн ом порядке. Важно помнить: управляют механизмами, людей надо воодушевлят ь! 4. Мы несем ответственность за то, что г оворим и делаем. Если говорить о сотрудниках, то по отношению к ним данный принцип проявляется в «прозрачности управления». Руководящие работник и являются для сотрудников эталоном отношения к работе. Они несут ответс твенность за свои слова и поступки, определяют собственным примером уро вень отношения к работе. Наиболее убедительным всегда был и останется пр инцип «делай как я», а не «делай как я говорю». Лидеры находятся на передне м фланге, деля с «солдатами» триумфы и поражения, оперативно решая пробл емы. Они учатся на собственном опыте и вдохновляют своим примером. При эт ом лидеры вознаграждают любую первоклассную работу сразу, пока победит ели утирают пот. Празднуйте триумфы! Учитесь на поражениях! Снова выходи те на ринг и побеждайте! 5. Взаимная поддержка. Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессионал ьной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддержива ем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем так называемый «коллективизм» и навыки командного взаимо действия. Основной критерий различия этих двух понятий - это критерий пр офессионализма». 6. Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, что бы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей професси ональной команды : «То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хор ошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше д ругих, делясь своим опытом и находками». Та ким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных м ер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в орган изацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандида тами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в з начительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей. Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на раб оту, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что пос тупившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизац ионным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и имет ь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе нор м и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять. После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следу ющим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способ ами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации. Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труд а работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализ а трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обыч но в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нару шающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от мо рального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут б ыть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, мен ее престижное рабочее место. Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работни кам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради т ого, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать , а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формирует ся уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им. Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими це нностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качес тва своей продукции или услуг. Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой ко рпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и про движение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для д ругих членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудник ов, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подоб ный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сил ьной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей. Глава 3. Алгоритм формировани я корпоративной культуры в Интернет-клубе «Южэнерго» Пр актическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной ку льтуры осуществляют две категории специалистов. Прежде всего - это руков одители компаний - именно они являются основными носителями, создателям и культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности чаще всего культура и держится. Кроме них, работы, связанные с корпоратив ной культурой осуществляют специалисты-профессионалы - менеджеры. Приступая к работе с практическими аспектами корпоративной культуры, п режде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нуж но в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративн ая культура, создать ее модель. В своей работе автор опирался на уже сущес твующие анкеты по корпоративной культуре, удалив те элементы, которые за ведомо относятся к крупным организациям. Анкета может использоваться в практике создания, поддержания и развити я корпоративной культуры организаций, как на начальных этапах работ, так и для периодических замеров состояния корпоративной культуры. Общие вопросы 1. Существует л и в компании корпоративная культура? 2. Можно ли сказать, что корпоративная к ультура компании едина или она состоит из разных культур? 3. Равномерно ли распределено влияние корпоративной культуры в компании? 4. Каким образом корпоративная культур а влияет на каждодневную жизнь сотрудников? 5. Что происходит в случаях нарушения к ем-либо норм корпоративной культуры? Система ценностей, стандарты пов едения 6. Каково предн азначение компании (ее миссия)? 7. Существует ли у компании стратегия? 8. На сколько лет рассчитана стратегия компании? 9. Имеют ли подразделения компании (отд ельные сотрудники) собственные цели в рамках общей стратегии, согласова нные с целями компании? 10. Какие существуют ценности в компани и? 11. Выработала ли компания деловое кред о? 12. Существует ли в компании кодекс этич еских норм и стандартов профессиональной практики? 13. Какие из вышеперечисленных элемент ов корпоративной культуры закреплены документально? 14. Насколько хорошо сотрудники компан ии осведомлены о содержании вышеперечисленных элементов корпоративно й культуры? 15. Насколько декларированные ценности и другие элементы корпоративной культуры соответствуют личным ценнос тным ориентациям сотрудников? 16. Каким образом эти ценности влияют на каждодневную жизнь сотрудников? 17. Знают ли об этих элементах корпорати вной культуры за пределами компании? Де визы, лозунги, символы 18. Существуют ли в компании девиз ы или лозунги? 19. Выражают ли девизы/лозунги ценности ( цели, задачи, философию, миссию) компании? 20. Существует ли у компании фирменный з нак (символ)? 21. Насколько точно в знаке компании (сим воле) выражены ценности (цели, задачи, философия, миссия) компании? 22. На каких носителях информации испол ьзуются символы (знаки) и девизы (лозунги) компании: 23. Рекламные носители 24. Документация 25. Подарки, сувениры 26. Церемонии 27. Средства массовой информации 28. Элементы интерьера 29. Другие. 30. Каким образом сотрудники компании у знают о смысловом наполнении лозунгов (девизов), символов (знаков) компан ии? 31. Насколько педантично соблюдается ф ирменный стиль компании: 32. Существует специальный документ, в к отором описан фирменный стиль Мифы, легенды, герои 33. Существуют ли в компании мифы, легенды об истории компании? 34. О ком рассказывают анекдоты (байки) в компании? 35. Кто является основными героями комп ании? 36. Какие ценности компании чаще всего ф игурируют в устном фольклоре компании? 37. Какие еще формы фольклора характерн ы для компании (шутки, афоризмы, стихи, песни, розыгрыши, другое)? Ри туалы, традиции, мероприятия 38. Как празднуются в компании нац иональные праздники? 39. Как празднуются в компании личные пр аздники сотрудников? 40. Имеет ли компания собственные празд ники? 41. Отмечаются ли успехи и достижения ко мпании и отдельных ее сотрудников (подразделений)? 42. Какие традиции и ритуалы существуют в компании? 43. Все ли традиции и ритуалы поддержива ются руководством компании? 44. Насколько демократичны традиции и р итуалы компании (все ли вовлечены в мероприятия и др.). 45. Как часто компания проводит общекор поративные мероприятия и по каким поводам они происходят? 46. Часто ли в компании проводятся мероп риятия, построенные по принципу представительства (когда подразделени я делегируют своих представителей)? 47. Существуют ли специфические, характ ерные только для вашей компании традиции, ритуалы или мероприятия? 48. Мероприятия компании имеют официал ьный, неофициальный или смешанный характер? Стиль управления, иерархия, струк тура компании 49. Стиль управления компанией ближе к демократическому или ж есткому (авторитарному)? 50. Жесткая ли в компании структура (подр азделение на отделы, регламентация функций, задач и др.)? 51. Существуют ли в компании должностны е инструкции для каждого сотрудника? 52. Может ли каждый сотрудник компании т очно указать место другого сотрудника в иерархической структуре? 53. Приветствуется ли инициатива в комп ании? 54. Насколько демократичны отношения в системе «начальник-подчиненный»? 55. Каков идеальный образ руководителя компании? 56. Каков идеальный образ подчиненного в компании? 57. Принято ли среди сотрудников помога ть друг другу в работе? 58. На каком уровне обычно преодолевают ся конфликты между сотрудниками (самими сотрудниками, коллективом, руко водством)? 59. В компании за результаты отвечают то лько руководители или ответственность равномерно распределена между с отрудниками? 60. Наказание и поощрение является след ствием воли руководителя или следствием заранее установленных «правил игры»? 61. Сколько сотрудников компании могут принимать ответственные решения? 62. Существует ли в компании практика об щего собрания коллектива (представительной конференции)? Те перь рассмотрим практическую реализацию процессов формирования корпо ративной культуры на примере Интернет-клуба «Южэнерго». Интернет-клуб сравнительно молодая организация, построение корпоратив ной культуры в которой велось с создания организации, иначе говоря, изна чально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, р егламентирование различных ситуаций. Небольшое количество сотрудников организации позволило провести личн ые собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулир ованных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформиро вана единая культура, в рамках которой началось развитие иных субкульту р. В дальнейшем, вследствие расширения организации и усложнения осуществ ляемых ею функций, появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Э тот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональ ных навыков (а именно, технических знаний и широких навыков работы с комп ьютерной техникой и программным обеспечением) к кандидату предъявляли сь и иные требования. Так, в частности, предлагалось заполнить анкету, где в виде ситуационных задач были сформулированы главные организационные ценности. Испытуемо му предлагалось выбрать существующие варианты ответа, либо предложить свой мотивированный вариант ответа. Затем анкеты анализировалась руко водителем клуба на предмет совместимости личных ценностей сотрудника и организации. Таким образом, были приняты на работу еще два сотрудника, и штат организации составил 12 человек. Учитывая небольшой размер организации, изначально формировалась клано вая культура, которая предполагает наличие большого количества общих и нтересов у сотрудников организации. Основной упор делался на развитие « семейных» отношений. Роль руководителя определялась как роль отца. Во гл аву угла ставились преданность организации и традиционный уклад. Ярко в ыражена высокая обязательность организации перед сотрудниками. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Таким образом, сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих р ешений. Например, в период усовершенствования компьютерного парка, зарп лата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась в половинном раз мере. Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на патерн алистских началах идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. Практиче ски, сотрудники рассматриваются как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответс твенности каждого работника, позволяет уделять меньше внимания контро льным функциям. Более того, сотрудники склоны все возникающие идеи реализовывать в рамк ах клуба. Так, например, каждому сотруднику предоставлено право выбрать помимо основной деятельности, выбрать интересующий его род занятий и ра звить его в клубную подструктуру. В рамках такого сотрудничества на базе клуба стали функционировать: центр обучения и развития сетевых операци онных систем ( Linux , Unix ), клубная служба знакомств, туристическое аг ентство, региональный информационно-аналитический центр. Особо отметим, что большинство сотрудников работают на личной технике, т ем самым, высвобождая свободное оборудование для дополнительного испо льзования. Подобная преданность вознаграждается различными способами: именными п одарками, денежными премиями, устными и письменными поощрениями, предос тавлением определенных привилегий. Например, учитывая тот факт, что все сотрудники связаны с компьютерными технологиями, усовершенствование персональных компьютеров сотрудник ов производится за счет фирмы. За активное участие в жизни клуба некотор ые сотрудники получают в длительное безвозмездное пользование Интерне т-ресурсы, или же используют их по льготным тарифам. Существует и система наказаний за нарушение норм и ценностей организац ии. В основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Сотрудники, нарушающие законы и традиции организации, речь о которых пой дет далее, отлучаются от участия в коллективных мероприятиях. На момент данного исследования имел место только один такой случай. За употреблен ие спиртных напитков, один из сотрудников в течение месяца не участвовал в коллективных обсуждениях проектов, не приглашался на организационны е торжества. Результатом, явилось увольнение сотрудника по собственном у желанию. Он мотивировал свой уход тем, что ему никогда не приходилось на ходиться в подобной дискомфортной атмосфере. Существует и система материального наказания. Так в конце месяца каждый сотрудник в качестве премии получает 1% от прибыли организации. Соответс твенно нарушение может караться лишением материального стимулировани я. Но до сих пор этот метод не применялся. Теперь обратимся к системе ценностей организации. Построение организа ции началось с формирования миссии и стратегии организации. Миссией организации выступает формирование глобального сообщества «м астеров». Стратегическими задачами были названы 1. Формирование и популяризация доктрины самообучения и самосовершенствования; 2. Создание банка инноваторских идей м олодых специалистов; 3. Поддержка молодых специалистов в об ласти компьютерных технологий; 4. Создание новых рабочих мест за счет у частия в Интернет-проектах; 5. Продвижение в России инновационных компьютерных технологий; 6. В перспективе освоение новых отрасл ей деятельности: систем сотовой связи, спутникового вещания, радио-Интер нета; 7. На основе передовых информационных технологий и мониторинга создание единой, мобильной, информационной ст руктуры по всем отраслям деятельности организации Мы связываем свое будущее с Россией. Возрождение возможно не за счет народа , а только вместе с ним. Мы пытаемся возродить на качественно новом уровне интеллектуальный запас нашей страны. Наша задача - объединение талантли вых молодых людей. Мы проповедуем свободу творчества, стремление к гармонии и самосоверше нствованию и открытому распространению современных знаний. Свободный обмен информацией ведет к ускорению мирового прогресса. Реализация миссии и стратегии нашли свое воплощение в символике органи зации. В процессе коллективного обсуждения сотрудников организации бы л выбран девиз: «Это Вы можете». Базовым смыслом девиза выступает не толь ко уже присущее человеку умение, но постоянное стремление к обучению, к р азвитию своих способностей. Далее был разработан логотип организации. Им стало слияние Инь и Янь (муж ского и женского начала в восточной философии), перекрещенное пятью попе речными полосами. Соответственно, параллельно с разработкой логотипа б ыла сформулирована и геральдика знака: слияние Инь и Янь знаменует равно правие и взаимодействие полов, и в то же время формой, в виде земного шара, символизирует мировое сообщество. Перекрещивающиеся линии символизир уют объединение на основании пяти принципов: созидание, взаимопомощь, ин ициативность, самосовершенствование, открытость. Как уже отмечалось ранее, к орпоративная культура начинае тся с разработки руководством организации целей, задач и принципов рабо ты. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой раз рабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной ц елью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации . Формирование философии шло в несколько этапов. На первом э тапе были сформированы принципы организации. 1. Организация является некомме рческим объединением заинтересованных людей. 2. Каждый пришедших к нам может и должен учиться. 3. Каждый научившийся или умеющий долж ен распространять свое знание. 4. Знающий не имеет права отказать в инф ормации интересующемуся. Не которая жесткость в постановке целей привела к формирования клановой к орпоративной культуры. Организация приобрела некоторую степень закрыт ости, стали реализовываться принципы клубного участия. Для начала, был введен статус «член клуба». Им может стать каждый пришедш ий человек, который ознакомился с правилами Клуба. Правила для членов клуба в основном носят дисциплинарный характер. Так в стенах Клуба запрещается: 1. Ненормативная лексика (любые с ловесные выражения оскорбительного характера); 2. Неоправданно громкие разговоры, меш ающие окружающим; 3. Вынос за приделы клуба имущества, при надлежащего клубу; 4. Самовольная установка любых програм мных продуктов на компьютеры клуба; 5. Посещение клуба в ущерб учебе или вну трисемейным отношениям; 6. Любые другие действия, наносящие уще рб организации и людям в ней работающим Правила поведения в стенах Клуба «Южэнерго». . За крепление дисциплинарных норм, позволило регулировать контингент, пос ещающий организацию. Так, основная часть членов клуба, учащиеся и студен ты, склонные к выполнению правил и норм организации. Для поддержания дисциплинарных норм, был сформирован институт санкций. За нарушения правил клуба предусматривается система наказаний. Однокр атное нарушение влечет за собой вынесение предупреждения. Член клуба, по лучивший три предупреждения покидает клуб на три месяца. Троекратное от странение от участия в жизни клуба ведет к исключению из членов клуба с п олным запрещением его посещения. Совместно с закреплением дисциплинарных норм был создан кодекс органи зации, включающий в себя организационные ценности. 1. Если имеешь несколько масок для разных случаев, надень маску нормального человека; 2. Спрашивай если не знаешь; 3. Помогай другим, если можешь; 4. Не навязывай свою помощь, если о ней н е просят; 5. Если не можешь помочь сам, подскажи гд е или у кого найти вопрос на ответ; 6. Прислушивайся к советам со стороны б олее опытных и сделай правильный выбор между советами и своим личным опы том; 7. Проявляй уважение ко всем членам Клу ба независимо от возраста, пола, опыта работы. 8. Выполняй клубные поручения, ибо они в о благо окружающим тебя людям; 9. Не ожидай моментального вознагражде ния за добрые дела. Вознаграждение не всегда имеет материальную форму. П омогая другим, помогаешь себе. 10. Неудачи оставь в прошедшем времени. В настоящее возьми лишь приобретенный опыт. 11. Ставя перед собой задачу, четко ее сф ормулируй. Четко сформулированная задача уже содержит множество ответ ов., стоящее на твоем пути - это твое персональное препятствие и только ты имеешь право на его преодоление. 12. Не нарушай установленный в Клубе пор ядок, поскольку он есть основа системы; 13. Если система тебя не принимает, прими это как знак своего несоответствия. 14. Если ты не согласен с порядком, устан овленным в Клубе, построй свою организацию со своим порядком и правилами , которым будут следовать ее члены; 15. При наличие конструктивных предлож ений, улучшающих работу Клуба, изложи их руководству и будь готов, при пол ожительном решении, к непосредственному участию и воплощению их в жизнь. В д анном кодексе объединены как общечеловеческие ценности, как то принцип ы взаимопомощи, участия, взаимоуважения, так и корпоративные ценности, а именно инициативность, энергичность, ответственность за слова и поступ ки. Вторым этапом стало формирование клубной элиты. Появилось новое звание - «персона клуба». Для приобретения данного статуса, уже помимо разделен ия целей и задач организации, стало обязательным наличие специальных зн аний и умений. Так как, организация имеет прямое отношения к компьютерны м технологиям, то был сформирован перечень вопросов по информационным т ехнологиям, знание которых, на первоначальном этапе, давало право стать «персоной». В ходе организационных изменений и выкристаллизации клубн ого управления, к персонам клуба стали предъявлять и иные требования. А и менно разделение вышеуказанных ценностей. Персоны клуба стали внештат ными работниками организации, в обязанности которых входит консультир ование членов клуба по работе с информационными ресурсами и оргтехнико й, распространение идеологии клуба в посещаемых коллективах, оказания п осильной интеллектуальной помощи клубу. Следует отметить, что создание института персон, повело за собой необход имость в участии в деятельности организации профессионального менедже ра. С появлением менеджера стала активно формироваться внутренняя корп оративная культура. Учитывая небольшое количество персонала организации, наиболее приемле мым стало проведение совместных акций со штатными и внештатными работн иками организации. Так, были официально закреплены несколько празднико в, на сегодняшний день ставших уже традиционными. Во-первых, праздничным был признан день организации Клуба, причем об это й дате оповещаются все члены клуба при помощи внутриорганизационных ко ммуникативных источников. Далее, были выделены профессиональные праздники, отмечаемые только сот рудниками организации. Учитывая специфику Клуба, ими стали - День систем ного администратора, День программиста. Заметим, что большую часть членов клуба составляет молодежь, руководств ом организации стали формироваться «история Клуба». Это реальное литер атурное произведение, в котором персоны описывают курьезные, интересны е и волнующие происшествия в клубной жизни. С возникновением подобных «исторических летописей», стало возможным с оздание героев организации. Менеджером был выбран образ «герой-который- все-может». Ими стали избранные из персон. Таким образом, было сформирова но еще одно социальное звено - «лидеры». Лидерами, признаются персоны в со вершенстве владеющие специальными навыками. Здесь стало возможным нек оторая часть реализации миссии организации. Стал формироваться актив « мастеров». Наиболее интересным был признан соревновательный момент. В клубе стали проводится отдельные мероприятия, целью которых стало выявления дейст вительно талантливых молодых людей. Первым таким шагом, было создание са йта клуба. Руководством компании было принято решение не привлекать web -дизайнеров «со стороны». Был провед ен конкурс на оригинальное оформление сайта, причем особый упор делался именно на необычность оформления и оригинальность дизайнерской мысли. Менеджер, на основании личного видения, отбирал интересные работы, согла совывая с руководством организации. В результате конкурса был выбран фи рменный стиль, определены цвета организации (ими стали черный, белый и же лтый цвета). В настоящее время формируется легенда цветов. По инициативе администрации персоны клуба разрабатывают текст и музыку клубного гим на. Некоторые элементы корпоративной культуры получили документальное за крепление. Наша корпоративная культура базируется на следующих принципах: Принципы управления: - Эффективна я совместная работа руководителя и сотрудников. - Совместная разработка целей и их до стижение. - Контроль и проверка прогресса в дос тижении поставленных целей. - Консультирование и поддержка сотр удников при выполнении задач (знание сильных и слабых сторон подчинённы х, их потенциальных способностей и пределов их возможностей для организ ации эффективной работы). - Привитие сотрудникам ценностей ор ганизации. - Создание благоприятных рабочих ус ловий, чтобы труд и усилия сотрудников давали наибольший эффект. Принципы работы в команде: - Развитие командного духа, поощрение ком андного подхода к решению задач. Принципы взаимодействия: - Постоянный и систематический обмен инф ормацией. - Доступность руководства для сотру дников организации. - Вежливость и корректность сотрудн иков по отношению друг к другу. Принципы работы с членами кл уба: - Сотрудники организации всегда доступны для членов клуба. - Сотрудники организации обязаны ве сти себя с каждым членом клуба вежливо, дружелюбно и тактично, не смотря н а его индивидуальные особенности. - Для членов клуба сотрудники Клуба в ыступают единой командой с едиными принципами. - Каждый сотрудник Клуба является пр едставителем организации и должен придерживаться принципов организац ии по работе с людьми. Сф ормулирован так же свод законов Клуба, которые гласят: 1. Развитие и совершенствование организации идет непрерывно 2. Все процессы в организации, заслужив ающие автоматизации, должны быть автоматизированы 3. Развитие организации неотделимо от профессионального роста ее сотрудников 4. Умение работать в команде является б азовым для сотрудников организации 5. Три главных плюса хорошего специали ста - ответственность, творчество, нацеленность на результат 6. Если взялся за работу, делай быстро и качественно 7. Каждый пришедший к нам за помощью дол жен получить ее Не малая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководи телю. В нашей организации сложилась демократическая модель управления. Иначе говоря, принятие управленческих решений осуществляется при акти вном участии персонала. Причем следует отметить тот факт, что обсуждение профессиональных вопросов осуществляется руководителем с привлечени ем конкретных специалистов, а при рассмотрении общих вопросов развития организации приглашаются все работники организации. К сожалению, мифология и ритуальность еще не сложилась в организации, в о сновном это связано с небольшим фактическим возрастом организации. И вместе с тем, на культуру организации благоприятно воздействуют корпо ративные мероприятия. Перечислю лишь некоторые. Каждый новый специалис т должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручае тся буклет об организации компании - ее истории, особенностях, приоритет ах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гор дости и причастности нового сотрудника к деятельности организации. Бол ее полная информация об организации опубликована на клубном сайте, в раз деле «Визитная карточка». Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и з а ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоя нно по электронной почте, в локальных электронных форумах. В конце каждого месяца проводится День именинника. Именинников всей ком андой поздравляют с днем рождения, подарок преподносится от команды и от руководителя. Основной смысл, подчеркнуть причастность к команде, и в то же время поддерживать статус главы «клана». Традиционны корпоративные празднования: День рождения Клуба, которому в этом году исполнилось два года, подведение итогов и празднование Новог о года и др. Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмеч аются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с пов ышением корпоративной культуры: обучение, тренинги. По электронной почт е рассылаются правила делового общения. Причем эта практика была введен а сравнительно недавно, данная попытка была предпринята в связи с тем, чт о многие наши штатные и внештатные сотрудники, молодые люди, не имеющие п рофессионального опыта делового общения. Проведенное анкетирование ср еди членов клуба, спустя два месяца после начала занятий, показало, что у п ерсонала повысился уровень профессионального общения. В заключение отметим, что в третьей главе, была предпринята попытка на основании имеющихся теоретических знаний, сформировать, опи сать и проанализировать корпоративную культуру Интернет-клуба «Южэнер го». Были рассмотрены сложившиеся элементы, но в то же время следует доба вить, что описанная система не является застывшей, монолитной. Она посто янно видоизменяется, выкристализовывается , тем самым находясь в постоя нном поиске оптимума для организации. Заключение В п роцессе подготовки данной работы изучено около 100 источников информации , выбранных в соответствии с целями и задачами исследования. Информация обобщена по принципу выделения наиболее практически значимых элементо в корпоративной культуры, снабжена примерами из практики российских и з арубежных компаний, подкреплена мнениями ведущих специалистов. На базе изученного материала разработаны элементы корпоративной культуры Инт ернет-клуба «Южэнерго», позволяющие получить практическую информацию о корпоративной культуре организации. Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость корпоративн ой культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исслед ователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую свя зь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных к ультур. Из всего многообразия явлений корпоративной культуры специалисты-прак тики уделяют особое внимание ее основным элементам. На базе полученных теоретических данных, была разработана организацио нная культура Интернет-клуба «Южэнерго». Элементы культуры, а также техн ологии ее формирования изложена в 3 главе настоящего дипломного исследо вания. Список литературы 1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О по нятии «корпоративная культура». - М., 1999. 2. Албастова Л. Н. Технология эффективно го менеджмента.- М.: «Издателство ПРИОР», 1998. - 288 с. 3. Бизнесмены играют в хоккей, пропаган дируя здоровый образ жизни. //Деловой Петербург, №24, 7.4.1997 4. Богданова М. Моральный кодекс бизнес менов. //Япония сегодня, Москва, №7, 15.7.1997. 5. Бэйкер С., Юдин П. Учиться, учиться и учи ться... //Капитал (Москва), №82, 28.8.1996. 6. Ваганов А. Четырехлетка изобретател ьства. //Независимая газета, Москва, №138 (1463), 29.7.1997. 7. Власова Н. Корпоративная культура //Де ла, люди XXI , 2001, №10, январь. 8. Воскресенский Г. Обольщать надо проф ессионально. Как создать привлекательный образ банка. //Век, Москва, №35, 19.9.1997. 9. Выживает тот, кто меняется вместе с ры нком. //Капитал (Москва), №13, 23.4.1997. 10. Германович А. Фирмы следуют девизу пр олетариев всех стран. //Капитал (Москва), №7, 12.3.1997. 11. Гурьева Л. Каждый день на связи Париж . //Биржа плюс карьера, Нижний Новгород 4.2.1998. 12. Замуруева И., Фуколова Ю., Жук Р. Сто дне й до призыва. //Деньги, №3, 26.1.1997. 13. Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О нац иональной программе «Российская деловая культура». //Служба персонала, № 9, 1998. 14. Иванова С. Корпоративная культура - э ффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 1998. 15. Испытание на профпригодность. //Комме рсантъ-Деньги, №037, 8.10.1997. 16. Катасонова Е. Культура и бизнес. //Япон ия сегодня, Москва, №5, 15.5.1997. 17. Катков В. М. Чайковская Н. В. Деловая иг ра ФЭМУП: Методические рекомендации к проведению проблемно - ориентиров анной деловой игры. Муром, 1989. 50 с. 18. Катков В.М. Формирование организацио нной культуры на промышленном предприятии //Журнал депонированных руко писей, №10 октябрь, 2000 19. Ковалевский В. Внутри «большой шесте рки» продолжаются большие игры. //Финансовые известия №013, 24.2.1998. 20. Корпоративная культура Intel. http://www.mtel.ru/mtel/30th/cn71898c.htm 21. Корпоративная культура в практике б изнеса: символы и образы http://e-xecutive.ru/publications/aspects/ 22. Костромина Т. Скупой лечится всю жизн ь. //Невское время, Санкт-Петербург, №106, 18.6.1997. 23. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель ... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1993. 24. Крылов Н. Конференции, съезды, вечери нки - все это ритуалы процесса интеграции. //Капитал (Москва), №7, .2.3.1997. 25. Крылов Н. Ни одна команда не хочет узн авать счет в конце года. //Капитал, Москва, №31, 27.8.1997. 26. Крылов Н. Поощрение и порицание - это в ам ни хухры-мухры, это ритуалы. // Капитал (Москва), №6, 5.3.1997. 27. Крылов Н. Традиции и ритуалы: От ремес ленников Древнего Рима до компаний ХХ века. // Капитал (Москва), №5, 26.2.1997. 28. Крылов Н., Никифорук К. Потенциал фирм ы зависит от корпоративной культуры. //Капитал (Москва), №9, 26.3.1997. 29. Культ культуры. // Советник, №10, 1997. 30. Культ культуры. http://www.nns.ru/analytdoc/sobes/kult.html 31. Культура организации . http://panorama.irk.ru/~chuck/_tmp/rentex.old/develop/Konspekt/num10/pp2.htm 32. Культура организации. http://src.nsu.ru/psych/konspekt/k20/k20-6.htm 33. Кучерова О. N issan запретил сотрудникам быть вежливыми. У компании не хватае т на это средств. // Русский телеграф, №074, 25.4.1998. 34. Ладанов И. Социокультур а организации. //Управление персоналом, № 5 (35), 1999. 35. Лапицкий М. Предпринимательская кул ьтура. http://www.transport.ru/2_period/min_ekon/ N 296/pred.htm 36. Магура М. И. Патриотизм персонала по о тношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество.// Упр авление персоналом, 1998, № 11 с.43 37. Матвеева А. Культура мешает объедине нию. //Эксперт, №007, 23.2.1998. 38. Матяс И. Досуг. // Белорусская газета, М инск, Беларусь, №39, 20.10.1997. 39. Менеджер выбирает заместителя... // Ази я - экономика и жизнь (Алматы), №42, 11.10.1996. 40. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основ ы менеджмента. - М., «Дело», 1992. 41. Михеев В. Обжегшись на порохе, взялис ь за науку. //Известия, Москва, №146, 6.8.1997. 42. Моисеев Ю., Травкина Е. Жизнь и реклама Лео Барнета (по книге: Jone Kufrin «Star Reacher»). Источник неизвестен. 43. Николаев В. Пока растут хиноки, доход приносят сосны. //Казахстанская правда, Алматы, №136, 12.6.1997. 44. Орлова Т. Имидж банка - корпоративная культура. //Народная газета Московского региона, Москва, №140. 31.7.1997. 45. Островская М. «Я уважаю этот напиток, потому что знаю как его делают». // Компания, №014, 21.4.1998. 46. Пичугин И., Умаров М. Японские электро нные компании. Корпоративная Япония. // Koммepcaнтъ- Daily, №100, 15.6.1996. 47. Промптова О. Работа в японской компан ии требует самоотречения. //Капитал, Москва, №22, 25.6.1997. 48. Профессионализм стоит дорого именн о потому, что приносит высокую прибыль. // Рынок ценных бумаг, №010, 12.6.1997 49. Пшенников В. Honda: творческий лик. //Япони я сегодня, Москва, №2, 15.2.1997. 50. Пшенников В. Этo-Sony. //Япония сегодня, Мос ква, №11, 15.11.1997. 51. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в ме неджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995. 52. Самарцева О.К. Организационная культ ура предприятия http://ipmconsult.ru/conferences/doclad_personal.php 53. Сащенкова Н. Организационная культу ра и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск, 2001. 54. Свистунов С. Лидеры производства эле ктронных игрушек не сумели заключить альянс. //Финансовые Известия, Моск ва, №43 (394), 17.6.1997. 55. Сергеев В. «Сэзон-групп»: союз бизнес а и культуры. //Япония сегодня, Москва, №3, 15.3.1997. 56. Смиткляйм Бичем и Гласко-Уэлком прио станавливают переговоры. //Финансовые известия, 26.2.1998. 57. Собчик Е. Корпоративная культура. Цар ское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями . http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm 58. Солдатов А. Энди Гроув решил взять Ев ропу на испуг. // Сегодня, №026, 12.2.1997. 59. Сообщества добиваются успеха скоре е, чем «машины». //Капитал (Москва), №10(109), 2.4.1997. 60. Старый кадровик борозды не портит...// Д еньги, №11, 24.3.1996. 61. Сухоруков А.С., Веселков А.Ф. Психодиаг ностика и прогноз успешности как средство повышения эффективности пер сонала. //Вестник АРБ, Москва, №36, 3.12.1997. 62. Труды научно-технической конференц ии «Новые технологии и научно-технические достижения промышленности - ч еловеку, обществу, государству» - ПРОМТЕХЭКСПО XXI 63. Управление персоналом. /Под ред. База рова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998. 64. Учись менеджменту. XX. Искусство управ ления персоналом - недостижимая мечта или дерево строгих нормативов? //Де ловой экспресс, №168, 13.5.1997. 65. Фрезе Э., Тойфсен Л., Беекен Т., Энгельс М ., Лемани П. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства.// Пр облемы теории и практики управления, 1996. № 4, с. 116 66. Фуколова Ю., Иванющенкова М. Служба на родов. //Деньги, Москва, №40, 29.10.1997. 67. Хананашвили А. Подбор персонала выго днее поручить профессионалам. //Финансовые известия, №35 (386), 15.5.1997. 68. Чернов Н. Стиль фирмы. // Рекламный мир, Москва, №142, 6.8.1997. 69. Шихирев П.Н. Роль психологии и психол огов в развитии общественных связей банка. //Вестник АРБ, Москва, №36, 3.12.1997. 70. Шихирев П.Н. Хороший климат в коллект иве становится стратегическим ресурсом компании. // Финансовые известия , №69, 9.7.2001. 71. Шулинс Н. Заячьи уши успешно привлека ют клиентов. // Капитал (Москва), №71, 11.6.1996. 72. ЮКОС: кадровая политика. http://www.yukos.ru/responsibility/culture/ 73. ЮКОС: мировоззрение. http://www.yukos.ru/leadership/mirovoz/ 74. Юрлов С., Хайклер Э. Почти обо всем из у ст бывшей сотрудницы Microsoft. // Соmрutеr-wоrld Россия, Москва, №32, 2.9.1997.