Диплом: Формирование стратегии обеспечения конкурентных преимуществ малого предприятия - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Формирование стратегии обеспечения конкурентных преимуществ малого предприятия

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 1817 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Формирование стратегии обеспечен ия конкурентных преимуществ малого предприятия Введение Глава 1. Теоретико-методологический подход к формированию конкурентных преимуществ малого предприятия в современных условиях 1.1. Понятие и виды конкурентных преимуществ малого предприятия в современн ых условиях 1.2 Среда , формирующая конкурентные преимущества малого предприятия в современных условиях 1.3. Технологический подход к формированию конкурентных преим у ществ малого предприятия в индустрии услуг 1.4. Подходы и методы оценки конкурентного преим ущества малого предприятия Глава 2. Оценка конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М» и необходимость их улучшения 2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Легион-центр М» 2.2. Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Легион-центр М» 2.3. Ана лиз маркетинговой деятельности ООО «Легион-центр М» 2.4. Анализ внешней среды , влияющий на деятельность ООО «Легион-центр М» 2.5. Оценка конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М» Глава 3. Формирование стратегии обеспечения конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М» 3.1. Выбор конкурен тной стратегии для ООО «Легион-центр М» (в целом по п /п ) 3.2.Тактические рекомендации по обеспечению конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М» 3.3. Расчет экономической эффективности разработанных рекомендаций Заключение Список литературы Приложения Введение За последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире . Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях . Рынки были защищены и доминирующие позиции на ни х были четко определены . И даже там , где существовало соперничество , оно не было столь ожесточенным . Значение конкурентоспособности , позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе , резко возросло в последнее время . Все компании в условиях жесткой конкурент ной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании , но и выработать долгосрочную стратегию , которая позволила бы им поспевать за изменениями , происходящими в их окружении . Конкурентное преимущество является как базисом , на котором строится успешный бизнес , так и главным критерием отбора проектов успешными инвесторами. К онкурентное преиму щество – это выгода применения некоторой уникальной , создающей потребительскую ценность , стратегии , основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей , которые не могут быть скопированы твоими конкурентами. http://www.cecsi.ru/p roducts/ten3_books_sm.html Важность и актуальность проблемы формирования конкурентных преимуществ и как следствие конкурентоспособности компании обусловили выбор темы выпускной квалификационной работы. Целью написания выпускной квалификационной работы выработка рекомендаций по формированию стратегии обеспечения конкурентных преимуществ малого предприятия . Целевая направленность работы обусловила постановку и решение сле дующих задач : 1. о пределение сущности и особенностей формирования конкурентных преимуществ малого предприятия ; 2. р ассмотрение факторов , оказывающих влияние на формирование и сохранение конкурентных преимуществ малого предприятия ; 3. р ассмотрение подходо в к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия ; 4. р ассмотрение методов анализа и оценки конкурентных преимуществ малого предприятия ; 5. п роведение анализа деятельности ООО «Легион-центр М» , с целью выявления его конкурентных преимуществ ; 6. в ыраб отка рекомендаций по усилению конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М» . Объект исследования – деятельность ООО «Легион-центр М» (г.Барнаул ). Предмет исследования – формирование стратегии по обеспечению конкурентных преимуществ предприятия . В качест ве методологической основы исследования был выбран системный подход . В процессе написания работы в качестве общих методов эмпирическ о го исследования применялись методы сравнения и обобщения , анализа и синт е за . Из частных методов в работе нашли отражение ме тоды финансово-экономического и статистическ о го анализа. Пер иод исследования составляет 2005 -2007 годы . При написании выпускной квалификационной работы были использованы работы российских и зарубежных авторов , таких как Виханский О.С., Кокорев В.П., Мескон М.Х., Анисимов О.С., Ансофф И., Беляев В.И., Афанасьев С. В. , Герчикова И.Н. , Фалмер Р.М. и др ., а также законодательные и нормативные материалы и документы. Информационной базой исследования послужили : устав ООО «Легион-центр М» , бухгалтерский баланс за 2005г -2007г (форма № 1) ООО «Легоин-Центр» , отчет о прибылях и убытках за 2005г -2007г . (форма № 2 бухгалтерского баланса ). Выпускная квалификационная работа состоит из введения , трех глав , заключ е ния , списка использованной литературы и приложений. Во введе нии , исходя из актуальности исследования , обосновывается выбор т е мы выпускной квалификационной работы , характеризуется степень изученности ра с сматриваемых вопросов , определяются цели , задачи , методологические основы и с следования. В первой главе рассматрива ется определение конкурентного преимущества , его роль для формирования конкурентоспособности компании , рассматрива ю т ся виды конкурентных преимуществ , освещает особенности их формирования и сохранения , определяет методы оценки . Во второй главе дана харак теристика предприятия ООО «Легион-центр М» , рассмотрены основные экономические показатели , характеризующие финансово-хозяйственную деятельность предприятия, рассмотрена маркетинговая деятельность предприятия, проведена оценка внешней среды и конкурент ных п реимуществ ООО «Легион-центр М» . В т реть ей глав е работы в ыработаны рекомендации по формированию новых и сохранению имеющихся конкурентных преимуществ ООО «Легоин-Центр» . В заключении подведены итоги и сделаны выводы. Глава 1. Теоретико-методологический подход к формированию конкурентных преимуществ малого предприятия в современных условиях 1.1 Понятие и виды конкурентных преимуществ малого предприятия в современных условиях Существует множество источников конкурентного преимущества : производство продукц ии самого высокого качества , предоставление покупателям лучших услуг , достижение минимального по сравнению с конкурентом , уровня издержек , выгодное географическое расположение , разработка изделия , которое выполняет определенные функции лучше конкурирующих аналогов , изготовление более надежной и долговечной продукции и предоставление покупателям большей ценности за те же деньги (комбинация хорошего качества услуг и приемлемых цен ). Все это означает старание фирмы предоставить потребителям то , что они считаю т наилучшей ценностью , будь то наилучшее качество , низкая цена или наилучшая ценность превосходного товара , за который стоит заплатить подороже . Фундаментальной причиной успеха одних или неуспеха других фирм является наличие или отсутствие у фирмы конкурент ного преимущества . На сегодняшний день не существует однозначного толкования для понятия конкурентное преимущество . Все зависит от того к какому явлению или объекту оно относится . Так , в экономическом словаре отмечено , что к онкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки , которые создают для фирмы определенные превосходства над своими прямыми конкурентами . Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару , так и к дополнительным услугам . [17, с .1 14] Конкурентное преимущество по В.Д . Марковой — это положение фирмы на рынке , позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей [14, с . 125]. Конкурентное преимущество по М.И.Кнышу [12, с . 108] – это умение фирмы лучше своих соперников преодолевать силы конкуренции и выполнять работу по привлечению покупателей . Конкурентное преимущество в понимании Р.А . Фатхут динова [27, с .143 ] — это те характеристики и свойства товара или марки , а также специфичные формы организации бизнеса , которые о беспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами. В дальнейшем по ходу данной работы , предлагаем придерживаться определения конкурентных преимуществ , сформулированного Р.А . Фатхутдиновым . Таким образом, к онкурентное преимущество – преимущество , приобретаемое компанией над конкурентами , посредством предложения потребителям большей ценности , или за счет предложения товаров и услуг по более низким по сравнению с конкурентами ценам , или за счет предоставления потребителям больших выго д , которые в достаточной мере компенсируют более высокие цены на товары и услуги. [ 16 , с . 129 ] В своей выпускной квалификационной работе мы будем пр идерживаться первого определения , то есть когда конкурентное преимущество – это преимущество , приобретаемое компанией над конкурентами , посредством предложения потребителям большей ценности , или за счет предложения товаров и услуг по более низким по сравнению с конкурентами ценам . Конкурентные преимущества создаются как уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами , которыми владеет предприятие , теми стратегическим важными для данного бизнеса сферами деятельности , которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе . Основой конкурентных преимуществ , таким образом , являются уникальные активы предприятия либо о с обая компетентность в сферах деятельности , важных для данного бизнеса . Конкурентные преимущества реализуются на уровне стратегических бизнес-единиц и составляют конкурентную стратегию бизнеса. Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления , кот орые можно представить в виде классификационной структуры (рис .1.1). Рис .1.1. Конкурентные преимущества Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной бо рьбы с так называемыми пятью силами (направлениями ) конкуренции , то есть с другими продавцами аналогичной продукции , фирмами – потенциальными конкурентами , производителями заменителей , поставщиками ресурсов , покупателями ее продукции. Формирование стратеги и - это одна из функций управления , которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Существует множество определений стратегии , но их можно свести к одному : стратегия - это установленная на достаточно длительный период вр емени совокупность норм , ориентиров , направлений , сфер , способов и правил деятельности , обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации , укрепляющих позиции на рынке , повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации. По форме стр атегия - это разновидность управленческих документов , которая может быть представлена в виде графиков , таблиц , описаний и т.д. По содержанию стратегия - это модель действий , инструмент для достижения целей организации. Стратегия выступает не только в качес тве инструмента обоснования , выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного , научно-технического , экономического , организационного и социального характера , не только как фактор , регулирующий деятельность организации до тех пор , пока н а меченные цели и задачи не будут достигнуты , но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план , предназначенный для того , чтобы обеспечить осуществление миссии ор ганизации и достижение ее целей. 1.2 Среда , формирующая конкурентные преимущества малого предприятия в современных условиях Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли , товара и рынка. При этом предприятие м ожет выбрать массовый рынок или уз кую рыночную нишу . Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями , предприятие расширяет область выбора стратегий. Организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе , путем производства продукта , ко торый стабильно будет находить покупателей . Это означает , что продукт должен быть , во-первых , интересен покупателю настолько , что он готов отдать за него деньги , и , во-вторых , интересен покупа телю более , чем аналогичный или схожий по потребительским ка ч е ствам продукт , производимый другими фирмами . Если продукт обладает этими двумя свойствами , то говорят , что продукт имеет конкурентные преимущества. Следовательно , фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае , если ее продукт обладает конкурентны ми преимуществами . Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды . Первый субъект - это фирма , производящая определенный продукт. Второй субъект - это покупатель , который может этот продукт купить , а может и не купить . Третий субъект - это конкуренты , которые готовы продать покупате лю свои продукты , которые могут удовлетворить ту же его потреб ность , что и продукт , производимый ф и рмой . Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель . Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключен ная в продукте ценность для покупателя , побуждающая его этот продукт купить . [12, с .198]. Особенности конкурентных преимуществ заклю чаются в следующем. Во-первых , конкурентные преимуще ства может иметь сам продукт . Один вид конкурентных преиму ществ продукта - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому , что он дешевле дру гих товаров , обладаю щих аналогичными потребительскими свойст вами . Иногда продукт покупается только потому , что он очень де шевый . Такие покупки могут происходить , даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя. Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация . В данном случае речь идет о том , что продукт обладает отличитель ными особенностями , делающими его привлекательным для поку пателя . Дифференциация совсем не обязательно связана с потреби тельскими (утилитарными ) качествами продукта (надежно сть , про стота использования , хорошие функциональные характеристики и т.п .). Она может достигаться за счет таких характеристик , которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам , например за счет марки [7, с .202]. Во-вторых , к роме того , что фирма создает конкурентные пре имущества в продукте , она может пытаться создать своему продук ту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достига ется это за счет закрепления покупателя или же , говоря иначе , за счет монополизации части рынка . В принципе такая ситуация про тиворечит рыночным отношениям , так как в ней покупатель лишен возможности выбора . Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество , но и удерж и вать его достаточно долго. Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ . Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продук та являются издержки . Основными источниками соз дания ценовых преимуществ являются : - рациональное ведение дел на основе накопленного опыта ; - экономия на масштабе за счет снижения издержек на едини цу продукции при росте объема производства ; - экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта , возникающего при производстве различных продуктов ; - оптимизация внутрифирменных связей , способствующая сни жению общефирменных затрат ; - интеграция распределительных сетей и систем поставки ; - оптимизация деятельности фирмы в о времени ; - географическое размещение деятельности фирмы , позволяю щее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей [7, с .165]. Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта , фирма не должна забы вать , что ее про дукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации . Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект . Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных п родук тов , то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены , что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы . Тем не менее следует иметь в виду , что стратегия лидерства в цене и стратегия ди ф ференциации не должны смешиваться и уж тем более не следу ет пытаться реализовывать их одновременно. Дифференциация является второй стратегией создания конку рентных преимуществ . При данной стратегии фирма старается при дать продукту что-то отличительное , необычное , что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить . Стратегия дифферен циации направлена на то , чтобы сделать продукт не таким , каким его делают конкуренты . Чтобы добиться этого , фирме приходится выхо дить за пределы функциональны х свойств продукта. Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене . Дифференциация может способст вовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребл е ния вне зависимости от колебаний спроса на рынке. В случае реализации стратегии создания конкурентных преиму ществ посредством дифференциации очень важной является кон центрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя . Ранее говорило сь , что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального , отличного от продуктов конкурентов . Но важно помнить , что для появления конкурентного преимущества необходимо , чтобы необычность продукта , его новизна или уникальность и мели ценность для поку пателя . Поэтому стратегия дифференциации предполагает в каче стве исходной точки изучение интересов потребителя . Для этого необходимо : - достаточно четко представить не просто то , кто является по купателем , а то , кто принимает решени е по вопросам покупки ; - изучить потребительские критерии , по которым делается выбор при покупке товара (цена , функциональные свойства , гаран тии , срок поставки и т.п .); - определить факторы , формирующие представление покупате ля о продукте (источники инфо рмации о свойствах продукта , имидж и т.п .) [7, с .165]. После этого , исходя из возможностей создания продукта соот ветствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференциро ванный продукт ), фирма мож ет приступить к разработке и произ водству этого продукта. Третьей стратегией , которую фирма может использовать для со здания в своем продукте конкурентных преимуществ , является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкрет ных покупателей . Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован ), либо же с оздается специфическая система до ступа к продукту (система продажи и доставки продукта ). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преиму ществ , фирма может пользоваться одновременно как ценовым при влечением покупателей , так и дифференц и ацией. Как видно , все три стратегии создания конкурентных преиму ществ имеют существенные отличительные особенности , позво ляющие сделать вывод о том , что фирма должна для себя достаточ но четко определять то , какую стратегию она собирается реализо вывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии . В то же время следует отметить , что есть определенная связь между этими стратегиями , и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ. К онкурентные преимущества не являются вечны ми , он и завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности , что является трудоем ким и , как правило , дорогостоящим процессом . В зависимости от создаваемых преиму ществ факторы , влияющие на формирование конкурентоспособнос ти , подразделяются на две группы : Внешние и внутренние. Конкурентное преимущество является «внешним» , если оно основано на отличительных качествах товара , которые образуют ценность для покупателя с точки зрения уровня качества , дизайна , особых характеристи к и т.п . Стратегия , вытекающая из внешнего конкурентного преимущества , — это стратегия дифференциации продукта . Она базируется на ноу-хау в сфере мар кетинга , превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворе нии ожиданий покупателей , не удовлетворенных существующими товарами. Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве (лидерстве ) предприятия в издержках производства и уп равления . Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность , устойчивость предприятия к снижению цены тов ара и поэтому представляет ценность для производителя . Стратегия , основанная на внутреннем конкурентном преимуще стве , — это стратегия доминирования по издержкам . Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления [7 , с . 143] 1.3 Технологический подход к формированию конкурентных преимуществ малого предприятия в индустрии услуг Применение современных технологий в управлении сервисными продук тами отвечает конечной задаче - формированию комплекса конкур ентных преимуществ . Однако далеко не все составляющие этого комплекса имеют устойчивый характер , позволяющий рассматривать их как стратегические компоненты в процессе управления . Практика бизнеса свидетельствует , что устойчивые конкурентные преимущества в сфере услуг достигаются в ре зультате создания сервисных продуктов с отличительным качеством новиз ной и имиджем [4, с .174]. Формирование стратегических конкурентных преимуществ в индустрии услуг состоит из : формирование стратегии качества , формирование и нновационных стратегий и формирование имиджевых стратегий . I . Формирование стратегии качества. О качестве услуги трудно говорить и еще сложнее его оп ределить . Нередко удовлетворенность клиента напрямую связана со сроками выполнения услуги . При этом восприятие времени обслуживания оказывается более сложным , нежели упрощенная оценка длительности про цедур сервиса . Учитывая , что воспринимаемое клиентом качество услуги часто имеет решающее значение , руководителям сервисных фирм необходи мо стремиться к введению количественных параметров (показателей ), помогающих оценивать процесс обслуживания и влиять на него. Комплексное использование критериев качества услуг и типологии эф фективности элементов обслуживания позволяет сформулировать общие при оритеты , с ледуя которым , сервисные компании способны достигать конку рентные преимущества : Наличие стратегических концепций означает , что у сервисной компа нии имеется четкое представление о своем целевом рынке и потреби тельских нуждах , которые она удовлетворяет . В месте с ясной стратеги ей обслуживания это помогает завоевывать прочную приверженность по требителей. Постоянное внимание высшего руководства фирмы к качеству заключается не только в заключительной и обобщающей оценке финансовых результатов деятельности , в которых , безусловно , отражается отношение потребителей к качеству услуг , но также в постоянном и непрерывном контроле подразделений и служб , ответственных за обеспечение качества [4, с .238]. Установка высоких стандартов качества обслуживания. Использовани е системы мониторинга результатов обслуживания. Наиболее крупные фирмы регулярно проводят оценку качества обслуживания как в собственных организациях , так и у своих конкурентов . Для этого используется ряд методов , включающих контрольные закупки для последу ющего сравнения , скрытые закупки , опросы потребителей , ана лиз жалоб и предложений , аудит сервиса. Внедрение системы удовлетворения жалоб потребителей . Хорошо управляемая сервисная компания должна быстро и щедро реагировать на жалобу клиента относительно к ачества обслуживания. Удовлетворение и служащих , и клиентов . Поскольку взаимоотношения между служащими отражаются на отношении к их клиентам , руко водство компаний должно проводить внутренний маркетинг и создавать среду поддержки и вознаграждения служащих за хорошее качество ра боты , а также принимать неотложные меры по результатам аудита удов летворенности служащих своей работой [4, с .238]. II . Формирование инновационных стратегий. Достижение конкурентных преимуществ за счет внедрения новшеств применительн о к рынку услуг базируется на специальной классификации категорий новизны сервисных продуктов : - Существенные инновации . Это абсолютно новые для рынка продукты . Продукты , состоящие из новых услуг , которые дополняют уже име ющиеся на рынке продукты. - Нов ые продукты для данного рынка . Их фирма ранее не предлагала , хотя эти услуги были доступны клиентам в других местах. - Усовершенствованные продукты . Они являются самыми распростра ненными инновациями , связанными с изменениями свойств или характе ристик име ющихся продуктов. - Старые продукты с измененным стилем . Это наиболее скромный тип инноваций , хотя они весьма заметны визуально. Говоря о разработке новых услуг , важно подчеркнуть уровень предлага емой инновации . Обычно чем он выше , тем более связаны с ним риск и зат раты. Множество дополнительных услуг , оказываемых сервисными фирмами своим клиентам , связаны с информацией , и технология их предоставления имеет огромное значение как для осуществления инноваций , так и для созда ния ощутимых конкурентных преиму ществ . Одновременно существенно рас ширяются возможности совершенствования обслуживания и увеличения эф фективности работы организации в целом. III . Формирование имиджевых стратегий. Имидж сервисного продукта - это его внешний образ , воспринимаемый целевым и потребителями посредством прямых (личных ) или опосредован ных контактов . До приобретения услуги потребитель имеет дело не с реаль ным продуктом , а только с его образом. Любая сервисная организация стремится создать в общественном созна нии и восприятии ц елевых потребителей устойчивое представление об уникальных и неповторимых особенностях предлагаемых им услуг , что и состав ляет ядро маркетингового комплекса стратегий дифференциации и позициони рования , направленных на получение устойчивых конкурентных п р еимуществ. В сфере услуг имидж сервисных продуктов в огромной мере зависит от имиджа организации , которая их предоставляет . Корпоративный имидж про слеживается и в фирменном названии , и в эмблеме , и в символах , и в унифор ме сотрудников , и во многом другом , включая и деловую репутацию . При этом важнейшим инструментом маркетинговых технологий создания имид жа как элемента , выделяющего данный продукт , является комплекс марке тинговых коммуникаций . Именно этот комплекс связывает воедино страте гии дифференциа ц ии и позиционирования. Разработка страт егий маркетинговых коммуникаций , как правило , связана с инвестированием значительных сумм в рекламу , персональные продажи , мероприятия по созданию привлекательного имиджа компании и предлагаемых ею продуктов , стимулир ование продаж и многое другое , вклю чая , например , корпоративный дизайн . Эффективные маркетинговые комму никации позволяют повысить осязаемость предлагаемых клиентам услуг , приоткрыть при желании завесу над теми аспектами процесса обслужива ния , которые о б ычно скрыты за кулисами , продемонстрировать заказчикам преимущества сотрудничества с сервисной фирмой и помочь им сделать выбор в пользу приобретения того или иного продукта. 1.4 Подходы и методы оценки конкурентного преимущества малого предприятия Оценка конкурент ных преимуществ малого предприятия является неотъемлемым элеме н том маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта . Важность пров е дения такой оценки обусловлена целым рядом обстоятельств . Среди главных можно назвать необходимость разраб отки мероприятий по усилению конкурентных преимуществ предприятия , выбор предприятием партнера для организации совместно й деятельности , привлечение средств инвестора в перспективное направление бизнеса , составление пр о граммы выхода предприятия на новые рын ки сбыта и другие . В любом случае пров е дение оценки преследует цель : определить положение предприятия на рынке . Р.А . Фатхутдинов считает целесообразным к оценке конкурентных преимуществ компании применять системный , комплексный и нормативные подходы [6, с . 201] . С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней структуры систем (или внешние и внутренние факторы ). С позиций комплексного подхо да при оценке конкурентных преимуществ следует учитывать технические (технический уровень производства и выпускаемой продукции и т.п .), правовые (стабильность демократических преобразований , системность и обоснованность законодательных актов по различным н аправлениям права ), рыночные (потенциал рынка , сила конкуренции , открытость , маркетинг и т.п .), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей , законов организации , широта и глубина применения научных подходов , современных методов ), экон о мические (рентабельность , устойчивость , финансовые инструменты , обеспеченность ресурсами и др .), организационные (организация производства , труда и менеджмента , логистика , организация рыночной инфраструктуры и т.д .), психологические и другие аспекты обесп е чения конкурентоспособности , а также их взаимовлияния . Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объектов. Оценка конкурентоспособности осуществляется по к онечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя ) на конкретный товар , а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования , до начала бизнеса , при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестици о нных проектов . Дальнейший мониторинг реализации конкурентного преимущества осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики , вплоть до продажи товара . Поэтому очень важно обоснованно , жестко и регулярно проводить политику наращивания конку р ентных преимуществ различных объектов . Методами (инструментами ) реализации этой политики являются учет , анализ , нормирование и оценка конкурентных преимуществ . В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентных преимуществ и как следствие конкурентоспособности компании . Вообще в теоретическом плане проблема создания и сохранения конкурентных преимуществ организаций в условиях российской экономики , по нашему мнению , в настоящее время практически не решается . Таким образом , предлаг а ем рассмотреть некоторые отдельные методы анализа и оценки конкурентных преимуществ компании . Метод проведения SWOT -анализа. Как видно из предыдущего материала , среду обитания фирмы можно разделить на две части : внешнюю и внутреннюю . Во внешней среде , по мнению О.С.Виханского [ 5 , с .39], постоянно протекают динамические процессы изменений , постоянно что-то исчезает и что-то появляется . Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации , другая часть , наоборот , создает дополнительные трудн ости и ограничения . Для того , чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе , организация должна уметь прогнозировать то , какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем , и то , какие новые возможности могут открыться для нее . Поэтому управление кон к урентными преимуществами (стратегическое управление ), изучая внешнюю среду , концентрирует внимание на выяснении того , какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда . Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв ан глийских слов : сила , слабость , возможности , угрозы ) является довольно широко признанным подходом , позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды . Применяя метод SWOT , удается установить линии связи между силой и слабостью , которые прис ущи организации и внешними угрозами и возможностями . Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон , а также угроз и возможностей , а далее – установление цепочек связей между ними , которые в дальнейшем могут быть использованы для ф ормулирования стратегии организации . Томсон и Стрикланд [ 21 , с. 40] предложили следующий примерный набор характеристик , положительное заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации , а также список угроз и возмо жностей для нее , заключенных во внешней среде. Сильные стороны : выдающаяся компетентность , адекватные финансовые ресурсы , хорошая квалификация , хорошая репутация у покупателей , изве стный лидер рынка , изобретательный стратег в функциональных сферах деятельн ости организации , доступ к получению экономии от размера , защищенность (хотя бы где-то ) от сильного конкурентного давления , подходящая технология , преимущества в области издержек , пре имущества в области конкуренции , наличие инновационных способнос тей и воз можности их реализации , проверенный временем менеджмент. Слабые стороны : нет ясных стратегических направлений , ух удшающаяся конкурентная позиция , устаревшее оборудование , недостаток управленческого талант а и глубины владения проблемами , отсутствие некоторы х типов ключево й квалификации и компетентности , плохое отслеживани е процесса выполнения стратегии , мучение с внутренни ми производственными проблемами , уязвимость по отношению к конк урентному давлению , отставание в об ласти исследований и разработок , оче нь у зкая производственная линия , слабое представление о рынке , конкурентные недостатки , ниже сре днего маркетинговые способности , неспособность финансировать необходимые изменения в стра тегии. Возможности : выход на новые рынки или сегменты рынка , ра сширение про изводственной линии , увеличение разнообраз ия во взаимосвязанных продуктах , доб авление сопутствующих продуктов , вертикальная интеграция , возможность перейти в группу с лучшей стратег ией , самодово льство среди конкурирующих фирм , ускорение роста рынка. Угрозы : возможно сть появления новых конкурентов , р ост продаж замещающего продукта , замедление роста рынка , неблаго приятная политика правительства , воз растающее конкурентное давление , ресе ссия и затухание делового цикла , возрастание силу то рга у покупателей и пос тавщиков , изменение потребности и вкуса покупателя , неблагоприятные демографические изменения. Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды , которые отражают конкретную ситуацию , в которой она находится . После того , как конкретный список слабых и сильных сторон организации , а также угроз и возможностей составлен , наступает этап установления связей между ними . Для установления этих связей составляется матрица SWOT , которая имеет следующий вид ( рис .1. 2 .): Возможности 1. 2. 3. . . . Угрозы 1. 2. 3. . . . Сильные стороны 1. 2. 3. . . . Поле «СИВ» Поле «СИУ» Слабые стороны 1. 2. 3. . . . Поле «СЛВ» Поле «СЛУ» Рис .1. 2 . - Матрица SWOT - анализа На пересечении размеров образуются чет ыре поля : «СИВ» (сила и возможности , «СИУ» (сила и угрозы ), «СЛВ» (слабость и возможности ), «СЛУ» (слабость и угрозы ). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те , которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации . В отношении тех пар , которые были выбраны с поля «СИВ» , следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того , чтобы получить отдачу от возможностей , которые появились во внешней с р еде . Для тех пар , которые оказались на поле «СЛВ» , стратегия должна быть построена таким образом , чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости . Если пара находится на поле «СИУ» , то стратегия должна предпол а гать использование силы организации для устранения угроз . Наконец , для пар , находящихся на поле «СЛУ» , организация должна вырабатывать такую стратегию , которая позволила бы ей как избавиться от слабости , так и попытаться предотвратить нависшую над ней угр о зу . Р.А . Фатхутдинов [7, с . 158] предлагает при анализе конкурентных преимуществ организации использовать метод изучения профиля объекта . Профилем называется сумма характеристик объекта анализа , благодаря которым он известен целевой группе потребителей . Корпоративный профиль – это образ компании или ее продукции в глазах целевой группы . Каждое предприятие должно уметь рационально анализировать ассортимент производимых им товаров , и выбрать те , вокруг которых и должна быть развернута работа по повышению к онкурентоспособности . Для проведения такого анализа и с пользуется матричный метод . Матричный метод оценки был разработан маркетинг о вой организацией «Бостон консалтинг групп» (БКГ ). Основу этого метода составляет анализ конкурентоспособности с учетом жизненн ого цикла товара (услуги ). Как известно , любой товар , с момента появления на рынке и до своего исчезн о вения с рынка , проходит определенные стадии жизненного цикла ,которые обычно включают в себя внедрение , рост , зрелость упадок . На каждом этапе проявляютс я объективные закономерности изменения объема продаж и доли товара на рынке сб ы та . Сущность оценки конкурентоспособности состоит в анализе матрицы , предста в ленной на рисунке 1.3. Для построения такой модели требуется следующая информация : объемы пр о даж каж дого из товаров фирмы , данные о темпах роста этих продаж ; данные об объ е мах или доле рынка , занимаемой на каждом из товарных рынков , где присутствует фирма. Темпы роста продаж низкие высокие Высокие Низкие Доля в продажах Рис .1.3. - Бостонская матрица При наличии исходной информации модель бостонской матрицы строится по принципу системы координат . По вертикали отличаются темпы роста (снижения ) к о личества продаж , а по горизонтали – относительная доля товара на рынке . В основе матрицы лежит предположение , что , чем больше доля предприяти я на рынке , тем н и же относительные издержки и выше прибыль в результате экономии , от масштабов производства (большие предприятия могут механизировать и автоматизировать пр о изводство и распределение ) накопление опыта и улучшения позиций при заключении сдел ок. В матрице выделяют четыре основные вида или типа стратегических элементов : звезда , дойная корова , вопросительные знаки , собаки . Для каждой из них пр е дусматривается своя стратегия развития , которая должна наиболее полно учитываться при планировании. 1. «Звезда» занимает лидирующее положение на рынке (высокая доля и быс т рый рост ). Она дает значительную прибыль , но требует значительных объемов ра з личных ресурсов для финансирования продолжающегося роста . Высокую долю на рынке можно поддерживать различными способами : через снижение цены , большой объем рекламы , изменение продукции . По мере того , как развитие производства (о т расли )замедляется «Звезда» превращается в «Дойную кор о ву». 2. «Дойная корова» сохраняет ведущее положение на рынке в относительно зрелом или сокращающемся производстве , при этом положении обеспечивается ст а бильный сбыт продукции , который без больших издержек поддерживается на рынке . Предприятие имеет преданных приверженцев из числа потребителей , и конкурентам сложно их пр и влечь. 3. «Трудн ый ребенок» , незначительно воздействует на рынок (малая доля ) в развивающемся производстве (быстрый рост ). Для поддержания доли на рынке в у с ловиях сильной конкуренции нужны значительные средства . Предприятие должно решить следует ли расширять расходы на п родвижение , искать новые каналы сбыта , снизить цены или уйти с рынка . Если предприятие не в состоянии решить эти вопр о сы , то по мере «созревания» рынка и снижения на нем темпов роста продаж такие товары станут чистыми поглотителями денежных ресурсов предпр и ятия. 4. «Собака» характеризуется тем , что объемы продаж растут медленнее , чем в среднем на рынке , а доля в продажах ниже , чем у основного конкурента . Темпы ув е личения продаж таких товаров не высоки , равно как и темпы роста прибыли. Достоинством этого ме тода является то , что при наличии достоверной инфо р мации об объемах реализации оцениваемых предприятий этот метод позволяет обе с печить высокую репрезентативность оценки . В тоже время , получение подобной и н формации чаще всего затруднено или даже невозможно, что существенно снижает практическую ценность метода . Поэтому перед принятием окончательного решения о направлениях повышения конкурент о способности предприятия целесообразно использовать для анализа еще один метод и ческий инструмент – матрицу , разработанну ю консультативной фирмой «Маккинзи» , представленную на рисунке 1.4. Для построения такой модели проводится опрос эк с пертов , прежде всего менеджеров самого предприятия и сотрудников его службы маркетинга . Им предлагается сначала оценить степень привлекатель ности определе н ного товарного рынка , а затем устойчивость позиций товаров предприятия на этом рынке. Конкурентная позиция товара высокая сред . низкая высокая средняя низкая привлекательность рынка Рис .1.4. - Анализ конку рентной ситуации Для того, чтобы экспертные оценки были более обоснованными применяется следующая процедура . Сначала эксперты отбирают факторы , в наибольшей мере влияющие на привлекательность того или иного товарного рынка для предприятия . Таких факторов с емь : размер рынка , темпы роста рынка ; интенсивность конкуренции на рынке ; уровень цен ; прибыльность продаж ; сложность технологии производства ; степень государственного рег у лирования. Затем экспертам предлагается оценить относительную значимость каждого из отобранных ими факторов для предприятия . Далее они определяют меру их влияния на возможности предприятия достичь успеха при продажах на этом рынке . На основе ранее полученных относительных оценок значимости факторов все результаты опр о са взвешиваются и с у четом полученных результатов рынок относят к одной их трех категорий : с низкой , средней и высокой привлекательностью (горизонталь ). Такая же процедура происходит при определении конкурентной позиции товара на рынке . В соответствии с полученными результата м и товар относят к одной из трех катег о рий : с высокой , средней и низкой позиций . В итоге мы получаем матрицу размером три на три , в которой можно размещать освоенные предприятием «продукто – рынки» в з а висимости от комбинаций полученных оценок. Специалисты фирмы «Шелл Кемикллс» (подразделение концерна «Шелл» ), к о торые давно применяют вышеописанный инструмент для анализа конкурентных п о зиций своих товаров рекомендуют использовать определенные стратегии для каждого элемента матрицы . По их мнению , для каждой из клеток стратегия должна быть ра з личной (варианты этих стратегий обозначены номерами в клеточках матрицы ). 1. Лидер это оптимальный вариант – товара занимает сильную позицию на высоко привлекательном рынке . Надо максимально укреплять или поддерживать тако й товар , наращивая объемы производс т ва или продаж ; 2. Лидер роста . Здесь необходимы инвестиции , позволяющие наращивать объемы данного продукта в соответствии с расширением рынка . Как правило , прод а жи такого продукта будут прибыльными и его развитие возмож но на основе самоф и нансирования. 3. Надо стараться больше . Подобная позиция может быть в перспективе не устойчивой . Необходимы инвестиции для укрепления конкурентной позиции данного товара на этом рынке. 4. Источник прибыли . Товар приносит большую прибыл ь , а инвестиции в поддержку не нужны. 5. Обращаться с осторожностью . Необходима осторожность при инвест и ровании в этот товар , так как он не является лидером рынка , да и последний не очень привлекателен. 6. Удвоить или уйти . Здесь необходима жесткая селек тивная политика – от каких-то модификаций (типов )товара надо отказаться , а оставшиеся попытаться пр о двигать на рынке более активно. 7,8. Осторожное отступление . Перспективы получения прибыли здесь не выс о ки и поэтому надо организовать аккуратный отвод ресу рсов из данного сегмента оп е раций предприятия. 9. Уход «по-английски» . Здесь предприятие будет только терять деньги , поэтому от подобной комбинации «продукто-рынок» надо избавиться как мо ж но быстрее. Таким образом , анализ с помощью бостонской матрицы и мат рицы фирмы «Маккинзи» дает возможность провести четкую градацию ассортимента товара пре д приятия и отобрать те из них , которые наиболее перспективны. Другим наиболее известным методом , может считаться метод , использующий в качестве основного подхода оценку товара (услуги ) предприятия по показателям к а чества и цены или как вариант – по показателям качества . Исходная позиция метода – конкурентоспособность производителя тем выше , чем выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя качества чаще других используется обобщающий пок а затель , оцениваемый комплексным методом . Для оценки сначала выясняется спектр потребительских свойств , по которым потребитель обычно судит о качес т ве товара . Наиболее конкуренто способен товар , имеющий оптимальное соотношение ц е ны и качества . Кт =К /Ц , (1.1) где , Кт – показатель конкурентоспособности товара ; К – показ атель качества товара ; Ц – показатель цены товара. Данный метод (приложение 2) отражает , что чем больше разница между потребител ь ской ценностью товара для покупателя и ценой , которую он за нее платит , тем выше запас конкурентосп о собности товара для потреби теля . Изучение конкурентоспособности реализуемого на рынке товара должно ве с тись непрерывно и систематически . Это даст возможность уловить момент начала интенсивного снижения уровня конкурентоспособности и принять соответствующее решение . Независимо от це лей исследования основой для оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий . После выбора продуктов , по которым намечено проведение анализа , на основе изучения конкретного рынка и требований покупателя определяются параметры , по которым п роводится оценка . При этом часть параметров характеризует потребительские свойства товара (его потребительную стоимость ), а другая часть его экономические свойства (стоимость ). Потребительные свойства каждого товара описываются набором «жестких» и «мягких » потребительских параметров . «Жесткие» параметры описывают важнейшие функции товара и связанные с ними основные характеристики , заданные конструктивными принципами изделия . Наиболее представительной группой «жестких» параметров являются технические , кото рые подразделяются на параметры назначения (технической эффективности , конструктивные ), экономичности , регламентированные . «Мягкие» параметры характеризуют эстетические свойства товара (дизайн , цвет , упаковку товара и т.п .). Далее устанавливают иерархию эти х параметров , выдвигая на первый план те , которые имеют наибольшую значимость «вес» для потребителя . Определение «веса» каждого параметра поручают сформированной на предприятии группе экспертов , располагающих надежной рыночной информацией . Обладающие наиб о льшим «весом» параметры (приоритетные с точки зрения конкурентоспособности ) в первую очередь становятся объектами тщательного исследования . По аналогичной схеме определяется набор экономических (стоимостных ) параметров , характеризующих его основные эконом и ческие свойства . Величина экономических параметров определяется ценой изделия , расходами на его транспортировку , установку , обучение персонала и т.д . В совокупности эти расходы составляют цену потребления . Определение набора экономических параметров , их о ц енка и «взвешивания» проводятся с той же точностью , что и потребительных параметров , причем образец в обоих случаях должен быть один и тот же. Расчет интегрального показателя относительной конкурентоспособности основан на сравнении его параметров с парамет рами существующего (или разрабатываемого ) товара , наиболее полно отражающими потребности покупателя . Информацию о характере требований покупателя дают рыночные исследования . Чтобы оценить отношение параметров образца , необходимо эти данные количественно о п ределить . Каждый «жесткий» параметр имеет определенную величину , выраженную в некоторых единицах : миллиметрах , киловаттах и т.д . По этой величине покупатель видит насколько свойство изделия , выраженное данным параметром удовлетворяет его потребность . Степ ень удовлетворения выражают в форме процентного отношения фактической величины параметра к той величине , при которой потребность удовлетворяется на 100%. Аналогичный расчет проводят по всем количественно оцененным параметрам , получая для каждого параметри ч еский индекс . Параметрические индексы можно определить и для «мягких» параметров , которые трудно поддаются количественной характеристике . Для этого используются органолептические методы , т.е . субъективное восприятие человеком некоторого свойства объекта и выражение результата в цифровой (балльной ) форме. Оценку степени удовлетворения потребности покупателя потребительскими свойствами изделия производят с помощью сводного параметрического индекса , который рассчитывают по формуле : Jn = У Aj Ij ( 1. 2) где , k - число анализируемых количественных параметров ; Aj - «вес» j- ого параметрического индекса ; Ij - параметрический индекс j – ого параметр а. Следует иметь ввиду , что ни Jn , ни Ij не должны превышать 100%, так как потребность удовлетворенная более чем на 100% - это абсурд , экономически нецелесообразная растрата ресурсов , не имеющая значение для потребителя. Параметрический индекс любого регл аментируемого параметра может иметь только два значения – 0 и 1, в зависимости от того , соответствует ли данный параметр всем требуемым нормам и стандартам . Нулевое значение индекса означает полную потерю конкурентоспособности изделия. После расчета парам етрических индексов и «весов» каждого экономического параметра определяют сводный индекс конкурентоспособности по экономическим параметрам ( J э ) по формуле : J э = У Ai Ij (1.3) где , m -число анализируемых экономических параметров ; Ai - «вес» i -ого параметрического индекса ; Ij - параметрический индекс j -ого параметра. Сводные индексы конкурентоспособности по потребительным и эконом ическим параметрам ( Jn и J э ) дают интегральный показатель относительной конкурентоспособности (К ) изделия по отношению к образцу : К = Jn / J э (1.4) где, К - интегральный показатель относительной конкурентоспособности ; Jn - сводный индекс по потребительным параметрам ; J э - сводный индекс конкурентоспособности по экономическим параметрам. Этот показатель отражает различия между потребительными эффектами сравниваемых товаров . Если К > 1, анализируемое изделие превосходит по конкурентоспособности образец ; если К < 1, то уступает , если К =1, то находится на одинаковом уровне . Задача состоит в том , чтобы получить К < 1. Это можно сде л ать целенаправленно увеличивая Jn и уменьшая J э , улучшая соответствующие потребительские и экономические параметры изделия. Интегральный показатель конкурентоспособности товара показывает степень его привлекательности для покупателя . Привлекательность же товара для продавца заключается в чистой выручке (Вэ ), равной контрактной цене минус расходы на продажу товара и прочие расходы . Поэтому удельный эффект (Кэ ), характеризующий экономическую целесообразность продажи единицы продукции будет равен : Кэ = Вэ / Зэ (1.5) где , Кэ - удельный эффект ; Вэ - чистая выручка от продажи ; Зэ - полные затраты на производство продукции и ее транспортировку. Основным дост оинством этого метода является то , что он учитывает наиболее важный критерий , влияющий на конкурентоспособность предприятия – конкурентоспособность товара. Вместе с тем данный подход позволяет получить лишь весьма ограниченное представление о преим у щества х и недостатках в работе предприятия , поскольку конкурентоспособность пре д приятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты деятельн о сти предприятия . При оценке конкурентоспособности не учитываются факторы , формирующие экон омические условия производства и сбыта продукции , что существенно снижает результативность проведенных исследований. Более полную оценку конкурентоспособности предприятия позволяют пол у чить методы , базирующиеся на теории эффективной конкуренции . Такую мето дику оценки предложила , в частности , к.т.н . Максимова И.В .. Поскольку в этом случае , по мнению И.В . Максимовой , проводится комплексная оценка деятел ь ности предприятия , что позволяет делать более обоснованные выводы о конкурент о способности и облегчает выраб отку управленческих решений по улучшению работы отдельных служб . В качестве одного из вариантов оценки конкурентоспособности организации на базе теории эффективной конкуренции И.В . Макс и мова предлагает использовать разработанный ею метод , в основе которого лежит оценка четырех групп показателей или критериев конкурентоспособности (прил о жение 3). В соответствии с методикой оценки конкурентоспособности предприятия Ма к симовой И.В ., в первую группу входят показатели , характеризующие эффективность управления п роизводственным процессом : экономичность производственных затрат , рациональность эксплуатации основных фондов , совершенствование технологии и з готовления товара , организацию труда на производстве . Во вторую группу объедин е ны показатели , отражающие эффективн ость управления оборотными средствами : н е зависимость предприятия от внешних источников финансирования , способность предприятия расплачиваться по своим долгам , возможность стабильного развития предприятия в будущем . В третью группу включены показатели , позв оляющие пол у чить представление об эффективности управления сбытом и продвижение товара на рынке средствами рекламы и стимулирования . И в четвертую группу – показатели конкурентоспособности товара : качество товара и его цена . Для обеспечения репрезентативно сти оценки конкурентоспособности критерии и показатели , входящие в первые три группы , имеют коэффициенты весомости . О п ределение этих коэффициентов проводилось экспертным методом способом послед о вательных сравнений . В комиссию входили эксперты из числа преп одавателей ВУЗов и руководителей крупных предприятий . Значение коэффициентов вариации , по которым судили о согласии экспертов по выставленным коэффициентам весом о сти , не превышал 17%, что свидетел ь ствовало о высокой согласованности мнений. Глава 2. Оценка конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М» и необходимость их улучшения 2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Легион-центр М» Общество с ограниченной ответственностью « Легион-Центр» является юридическим лицом и действует на основании Гра жданского Кодекса Российской Федерации и Федерального закона « Об обществах с ограниченной ответственностью ». ООО «Легион-центр М» и меет собственное имущество , самостоятельный баланс и расчетный счет , пе чать на русском языке , бланки , штампы со своим полным фирменным наименовани ем . ООО «Легион-центр М» з арегистрировано По становлением Администрации Октябрьского р айона г . Барнаула. Местонахождения общества : 6560 39 , Алтайский край , г.Барнаул , ул. Ленина , 47а В соответствии со статьей 4 Федерального закона «О р азвитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 27.07.2007 № 209-ФЗ ООО «Легион-центр М» можно отнести к субъектам малого предпринимательства на основании следующих критериев : - численность работников до 100 человек ; - выручка от р еализации товаров (работ , услуг ) без учета НДС не превышает предельно допустимые значения. Общество действует на принципах полного хозяйственного расчета и самоокупаемости , самостоятельно осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность и несет от ве тственность за ее результаты , выполнение обязательств перед парт нерами по заключенным договорам , бюджетом и банками всем своим иму ществом , на которое по закону может быть обращено взыскание. Участник Общества не отвечает по его обязательствам и несет рис к убытков , связанных с деятельностью Общества , в пределах стои мости внесенного им вклада. Общество имеет право открывать филиалы и представительства , как на территории Российской Федерации , так и за рубежом , выступать уч редителем (участником ) других хозя йственных товариществ и обществ за исключением случаев установленных законодательством , вступать в союзы , ассоциации и другие объединения. В соответствии с уставом , ООО «Легион-центр М» имеет право осуществлять все виды деятельности , разре шенные законодат ельством Российской Федерации , к числу которых относятся : - коммерческо-посредническая деятельность ; - торгово-закупочная деятельность , включа я мелкооптовую и розничную торговлю , оптовую торговлю , в том числе через сеть собственных магазинов ; - производств о товаров народного потребления , продукции производственно-технического назначения и строительных материалов ; - производство активных пищевых добавок , ингредиентов к ним ; - заготовка , переработка , реализация лесосырьевых ресурсов ; - п риобретение и продажа недвижимости ; - ремонт и техническое обслуживание различной техники и оборудования ; - оказание транспортно-экспедиционных услуг и связанного с ними сервиса ; - организация пунктов дорожного сервиса ; - другие не противоречащие законодательству Российской Фед ерации сферы деятельности. Виды деятельности , подлежащие лицензированию , осуществляются только после получения лицензии . Осуществление указанных видов деятельности сопряжено с достижением общей цели ООО «Легион-центр М» - получение максимальной прибыли за счет наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов компании. Организационная структура ООО «Легион-центр М» призвана обеспечить интеграцию деятельности предприятия , в производстве и реализации услуг , а также экономической ответственности организ ации в целом и отдельных её структурных единиц. Органами управления ООО «Легион-центр М» являются : • общее собрание акционеров ; • совет директоров ; • единоличный исполнительный орган (генеральный директор , управляющая организация , управляющий ); • в случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами общества. Управляющая организация (управляющий ) утверждается общим собранием акционеров п о предложению совета директоров. Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидаци и ООО «Легион-центр М» избирается общим собранием акционеров , при принудительной ликвидации назначается судом (арбитражным судом ). Предприятие имеет простую структуру. Рис . 2. 1 . - Структура предприятия ООО «Легион-центр М» Основными нормативными документами , которыми регулируе тся управление предприятием , являются : Устав , должностные инструкции , Положение об учетной политике предприятия , Положение об оплате труда , Положение о составлении и предоставлении отчетности , Правила внутреннего трудового распорядка , Положение о технике б езопасности , Положения об основных службах конкретно по каждой , планы , приказы и распоряжения руководства . В остальном , что не закреплено в актах предприятия , деятельность кооператива руководствуется действующим законодательством. Характеристика движения р абочий силы ООО «Легион-центр М» представлена в таблице 2. 1 . Таблица 2. 1 .- Движение рабочей силы ООО «Легион-центр М» Наименование показателя Ед.изм. За 2005 г. За 2006 г. Абсол . откл-е Относ . от к-е За 2007 г. Абсол . откл-е , Относ . отк-е Среднесписочная численность , в т ч .: Чел. 10 1 6 5 160 18 2 112,5 Рабочие Чел. 6 11 5 183,3 12 1 109,0 Управленческий персонал Чел. 4 5 0-1 125 6 1 120 Всего принято работников , в т.ч .: Рабочие Управленческий персонал Чел. 0 0 5 1 5 1 100 100 1 1 -4 1 - - Всего уволено работников , в т.ч .: Рабочие Управленческий персонал Чел. 0 0 0 0 0 0 - - 1 0 1 0 - - Таким образом , численность предприятия выросла на 8 человек в 2007 году по сравнению с 2005 годом , при том , численность рабочих выросла на 6 человек , а численность управленческого персонала на 2 человека . Текучести кадров на предприятии не отмечается . В 2007 году был у волен один рабочий , причина увольнения – по собственному желанию (в связи с переменой места жительства ). Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Легион-центр М» представлены в таблице 2. 2 . Таблица 2. 2 . - Технико-э кономические показатели ООО «Легион-центр М» № п /п Наимен о вание показателя Ед. изм. 2005г. 2006 г. 2007 г 1. Производство продукции в сопост а вимых ценах (на 01.01.200 8 ) Тыс руб 1700 1822 1960 2. Среднесписочная численность раб о тающих чел 10 16 18 3. Среднесписочная численность основных р а бочих Чел 6 11 12 4. Удельный вес рабочих в численн о сти работающих (стр 3/стр 2) 100 % 60 68,8 66,7 5. Себестоимость т о варно й продукции Т.р. 1315 1533 1640 6. Затраты на 1 рубль товарной проду к ции (стр 5/стр 1) Руб. 0,77 0,84 0,83 7. Фонд оплаты труда с учетом ЕСН Т.р. 987 1132 1415 8. Среднемесячная заработная плата руб. 8 000 1 1 000 1 2 000 Из таблицы 2.2. видно , что удельн ый вес рабочих на предприятии составляет 60-68% в среднем . Среднемесячная заработная плата составляет 8000-12000 рублей , что позволяет ее считать достаточно конкурентоспособной в среднем по городу Барнаулу . Затраты на 1 рубль товарной продукции составили 0,77 руб . в 2005 году , 0,84 в 2006 году и 0,83 руб . в 2007 году , такие показатели свидетельствуют о том , что затраты предприятия на производство продукции (услуг ) стали возрастать. Для данной деятельности предприятием было приобретено 2 специальн ых помеще ния , расположенн ые в черте города , недалеко от центральной части. На автомойках «Океан» организовано два помывочнх места , полностью задействован ручной труд. Штат каждой мойки состоит из 4 мойщиков и одного бригадира . Режим работы каждой из автомоек : с 8 до 21. Таблица 2.3. - Основные производственные фонды ООО «Легион-Центр» Наименование основного средства Первоначальная стоимость , тыс.руб. Сумма начисленной амортизации Здания и сооружения 1123 253 Машины и оборудование 115 32 Производственный и хо зяйственный инвентарь 16 5 Итого 1254 290 Переоценка основных средств в течении 5 последних завершенных финансовых лет не осуществлялась. Начисление амортизации объектов основных средств производится линейным способом. Таблица 2.4. - Показатели себестоимости продукции ООО «Легион-центр М» Наименование показателя 2005 год 2006 год Абсол . отклон , руб. Абсол . отклон , % 2007 год Абсол . отклон , руб. Абсол . отклон , % Материальные затраты 231897 267390 35493 115,31 334112 66722 124,95 Заработная плата +ЕСН 617830 652999 35169 105,69 712924 59925 109,19 Амортизация 288745 288745 0 100,00 288745 0 100,00 Прочие расходы 51567 53445 1878 103,64 57451 4006 107,50 ИТОГО 1190039 1262579 72540 106,10 1395239 130653 110,51 Рассмотрев показатели себестоимости ООО «Легион-Центра» за исследуемый период (2005-2007 гг . ), можно сделать вывод , что себестоимость услуг выросла незначительно , основной статьей затрат выступает заработная плата. 2.2 Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Легион-центр М» Для анализа финансово-экономической деятельности предприятия рассмотрим структуру формирования имущества , анализ финансовой устойчивости и ликвидности предприя тия. Таблица 2. 5 . - Структура имущества организации и его источников за 200 5 -2007 годы Показатель Значение показателя Изменение 2005г. 2007г. (гр .4-гр .2), тыс . руб. (гр .4 : гр .2), % в тыс . руб. в % к валюте баланса в ты с . руб. в % к валюте баланса 1 2 3 4 5 6 7 Актив 1. Иммобилизованные средства 104 6,8 – – -104 -100 2. Оборотные активы , всего 1420 93,2 1022 100 -398 -28 в том числе : запасы (кроме товаров отгруженных ) 510 33,5 859 84,1 +349 +68,4 в том числе : -сырье и материалы ; – – – – – – - готовая продукция (товары ). – – – – – – затраты в незавершенном производстве (издержках обращения ) и расходах будущих периодов ; 510 33,5 859 84,1 +349 +68,4 НДС по приобретенным ценностям – – – – – – ликвидные активы , всего 910 59,7 163 15,9 -747 -82,1 из них : - денежные средства и краткосрочные вложения ; – – 104 10,2 +104 – - дебиторская задолженность (срок платеж а по которой не более года ); 910 59,7 59 5,8 -851 -93,5 - товары отгруженные. – – – – – – Пассив 1. Собственный капитал 963 63,2 750 73,4 -213 -22,1 2. Заемный капитал , всего 122 8 237 23,2 +115 +94,3 из них : - долгосрочные кредиты и займы ; 122 8 237 23,2 +115 +94,3 - краткосрочные кредиты и займы. – – – – – – 3. Привлеченный капитал * 439 28,8 35 3,4 -404 -92 Валюта баланса 1524 100 1022 100 -502 -32,9 Активы орга низации на последний день 2007 г . характеризуются отсутствием иммобилизованных средств при 100% текущих активов . Активы организации в течение анализируемого периода за 2005 -2007 годы уменьшились на 502 тыс . руб . (на 32,9 %). У читывая снижение активов , необходимо отметить , что собственный капитал уменьшился в меньшей степени – на 22,1 %. Отстающее снижение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор. Снижение величины активов организации связано со снижением следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех отрицательно изменившихся статей ): · Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты ) – 851 тыс . руб . ( 89,1 %) · Отложенные налоговые активы – 104 тыс . руб . ( 10,9 %) · Одновременно , в пассиве баланса снижение наблюдается по строкам : · Кредиторская задолженность : задолженность по налогам и сборам – 345 тыс . руб . ( 55,9 %) · Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток ) – 213 тыс . руб . ( 34,5 %) · Кредиторская задолженность : задолженность перед персоналом организации – 59 тыс . руб . ( 9,6 %) Среди положительно изменившихся статей баланса можно выделить "Запасы : затраты в незавершенн ом производстве " в активе и "Отложенные налоговые обязательства " в пассиве ( +349 тыс . руб . и +115 тыс . руб . соответственно ). Таблица 2. 6 . - Определение неудовлетворительной структуры баланса Показатель Значение показателя Изменение (гр .4 -гр .2) Норматив ное значение Соответствие фактического значения нормативному на конец периода 2005г. 2006г. 2007г. 1 2 3 4 5 6 7 1. Коэффициент текущей ликвидности 3,23 3,5,46 29,2 +25,97 не менее 2 соответствует 2. Коэффициент обеспеченности собственны ми средствами 0,6 0,6 0,73 +0,13 не менее 0,1 соответствует 3. Коэффициент утраты платежеспособности x 10,7 17,85 x не менее 1 соответствует Поскольку оба коэффициента на последний день декабря 2007 г . оказали сь в рамках установленных для них норм , в качестве третьего показателя рассчитан коэффициент утраты платежеспособности . Данный коэффициент служит для оценки перспективы утраты организацией нормальной структуры баланса (платежеспособности ) в течение трех м е сяцев при сохранении имевшей место в анализируемом периоде тенденции изменения текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами . Значение коэффициента утраты платежеспособности ( 17,85 ) указывает на низкую вероятность значительного ухудшения пок азателей платежеспособности ООО «Легион-центр М» . Таблица 2. 7 . - Анализ финансовой устойчивости организации за 2005-2007годы Показатель собственных оборотных средств (СОС ) 2005 год 2007 год Значение показателя Излишек (недост аток )* Значение показателя Излишек (недостаток ) 1 2 3 4 5 СОС 1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов ) +859 +349 +750 -109 СОС 2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов ) +981 +471 +987 +128 СОС 3 (ра ссчитан с учетом и долгосрочных , и краткосрочных пассивов ) +1420 +910 +1022 +163 Поскольку наблюдается недостаток только собственных оборотных средств , рассчитанных по 1-му варианту (СОС 1 ), финансовое положение организации можно характеризов ать как нормальное . Следует обратить внимание , что несмотря на хорошую финансовую устойчивость все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат за рассматриваемый период ухудшили свои значения. Таблица 2. 8 . - Анализ ликвиднос ти ООО «Легион-центр М» за 2005-2007 годы Активы по степени ликвидности На конец отчетного периода , тыс . руб. Прирост с нач . года , % Норм . соотно-шение Пассивы по сроку погашения На конец отчетного периода , тыс . руб. Прирост c нач . года , % Излишек / недостаток платеж. средств тыс . руб., (гр .6 - гр .3) 1 2 3 4 5 6 7 8 А 1. Высоколиквидные активы (ден . ср-ва + краткосрочные фин . вложения ) 104 – >= П 1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства ) (текущ . кред . задолж .) 35 -92 +69 А 2. Б ыстрореализуемые активы (краткосрочная деб . задолженность ) 59 -93,5 >= П 2. Среднесрочные обязательства (краткосроч . кредиты и займы ) 0 – +59 А 3. Медленнореализуемые активы (долгосроч . деб . задол . + прочие оборот . активы – РБП – НДС к зачету ) 859 +68,4 >= П 3. Долгосрочные обязательства 237 +94,3 +622 А 4. Труднореализуемые активы (внеоборотные активы ) 0 -100 <= П 4. Постоянные пассивы (собственный капитал– РБП – НДС к зачету ) 750 -22,1 -750 Как видно из таблицы , соблюдаются все четыр е неравенства , что говорит об идеальном соотношении активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения. По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по качественному признаку основные показатели финансового положения (по состо янию на 31.12.2007 г .) и результатов деятельности ООО «Легион-центр М» за 2005- 2007 г г ., которые приведены ниже . При этом учтено не только текущее значение показателей , но и их динамика. Приведенные ниже 12 показателей финансового положения и результатов д еятельности ООО «Легион-центр М» имеют исключительно хорошие значения : · оба показателя , характеризующие платежеспособность (коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами ), уложились в норму ; · коэффициент покрытия инвестиций по лностью соответствует норме (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ООО «Легион-центр М» составляет 97 %); · коэффициент обеспеченности материальных запасов соответствует норме ; · идеальное соотношение активов по степе ни ликвидности и обязательств по сроку погашения ; · коэффициент текущей (общей ) ликвидности полностью соответствует нормальному значению ; · полностью соответствует нормативному значению коэффициент быстрой (промежуточной ) ликвидности ; · коэффициент абсолют ной ликвидности полностью соответствует нормальному значению ; · за отчетный период (2005-2007 гг .) получена прибыль от продаж ( 1267 тыс . руб .), более того наблюдалась положительная динамика по сравнению с прошлым периодом ( +492 тыс . руб .); · чистая прибыль составила 963 тыс . руб . ( +188 тыс . руб . по сравнению с аналогичным периодом 2006 г .); · положительная динамика рентабельности продаж ( +32 процентных пункта от рентабельности 42,5 % за аналогичный период 2006 г .); · положительная динамика прибыли до налогообложения на рубль всех расходов ООО «Легион-центр М» ( +148,4 коп . к 74 коп . с рубля затрат за аналогичный период 2006 г .); · итоговая прибыль составляет значительный процент от совокупной стоимости активов организации ( 75,6 %). В ходе анализа были получены следующие показатели , положительно характеризующие финансовое положение организации : · положительная динамика изменения собственного капитала относительно общего изме нения активов организации ; · чистые активы превышают уставный капитал , однако в течение рассматриваемого периода ( 2007 г .) наблюдалось снижение величины чистых активов ; · нормальная финансовая устойчивость по величине собствен ных оборотных средств. В ходе анализа были получены следующие показатели финансового положения ООО «Легион-центр М» , имеющие нормальные или близкие к нормальным значения : · коэффициент автономии неоправданно высок ( 0,73 ); · коэффициент маневренности собств енного капитала имеет удовлетворительное значение ( 1 ). Сравнительный аналитический баланс можно получить из исходного баланса путём сложения однородных по своему составу и экономическому содержанию статей баланса и дополнения его показателями струк туры , д инам и ки и структурной динамики . Аналитический баланс охватывает много важных показателей , характеризующих статику и динамику финансового состояния организации . Этот баланс включает показатели как гор и зонтального , так и верти кального анализа. Непосредствен но из аналитического баланса можно получить ряд важнейших характеристик финансового состояния организации . Таблица 2. 9 . - Анализ имущества ООО «Легион-центр М» за 2005-2007 годы Наименование статей актива баланса Ко д строки 200 5 г. 200 6 г. 200 7 г. Абсолютное изменение (гр .5 -гр : 3) Относительное измене ние, в % 1 2 3 4 5 6 7 Нематериальные активы 110 - - - - Основные средства 120 - - - - Незавершенное строительство 130 - - - - Отложенные налоговые активы 145 104 - - -104 0 Итого по ВНЕОБОРОТНЫМ АКТИВАМ 190 104 - - -104 0 Запасы 210 510 582 859 349 168,43 НДС 220 - - - - - Дебиторская задолженность (долгосрочная ) 240 - 273 59 59 - Краткосрочные финансовые вложения 250 - - - - - Денежные средства 260 - 7 104 104 - И т.д. 270 - - - - - Итого по ОБОРОТНЫМ АКТИВАМ 290 1420 861 1022 -398 71,97 БАЛАНС (или валюта баланса ) 300 1524 861 1022 -502 67,06 При анализе таблицы видно , что валюта актива баланса (сумма средств , принад лежащих предприятию ) за отчетный период уменьшился на 502,0 тыс.руб. Наблюдается снижение дебиторской задо лженности , т.е . заказчики (клиенты ) в 2007 году оказались более платежеспособные . В тоже время из баланса следует , что на 349,0 тыс . руб . к 200 5 году увеличились материальны е запасы . Таблица 2. 10 . - Анализ источников формирования имущества ООО «Легион-центр М» за 2005 - 2007 годы Наименование статей актива баланса Код строки 200 5 г. в %к итогу 2006 г. в %к итогу 200 7 г. в %к итогу Абсолютное изменение (гр .7-гр .3) Относительное изменение (гр .8-гр .4) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Уставной капитал 410 - - - - - - - - Добавочный капитал 420 - - - - - - - - Нераспределенная прибыль 460, 470 963,0 63,2 668,0 77,6 750,0 73,4 -213,0 77,9 Непокрытый убыток отчетного года 475 - - - - - - - - Итого по КАПИТАЛУ и РЕЗЕРВАМ 490 963,0 63,2 668,0 77,6 750,0 73,4 -213,0 77,9 Отложенные налоговые обязательства 515 122,0 8,0 140,0 16,3 237,0 23,2 115,0 194,3 Итого по долгосрочным обяз ательствам 590 122,0 8,0 140,0 16,3 237,0 23,2 115,0 194,3 Займы и кредиты (краткосрочные ) 610 - - - - - - - - Кредиторская задолженность 620 439,0 28,8 54,0 6,3 35,0 3,4 -404,0 8,0 Резервы предстоящих расходов 650 - - - - - - - - Доходы буд ущих периодов 640 - - - - - - - - Итого по КРАТКОСРОЧНЫМ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАМ 690 439,0 28,8 54,0 6,3 35,0 3,4 -404,0 8,0 Баланс 700 1524,0 100,0 861,0 100,0 1022,0 100,0 -502,0 67,1 Из таблицы видно , что кредиторская задолженность уменьшилась на 404,0 тыс . руб. . Как положительную тенденцию следует оценивать снижение доли краткосрочных обязательств (кредиторской задолженности ) в составе пассива баланса это говорит о том , что имеются средства на своевременное погашение этих обязательств . При этом пр оизошло увеличение долгосрочных обязательств на 115,0 тыс . руб. Финансовая устойчивость - это определённое состояние счетов предпр и ятия , гарантирующее его постоянную платежеспособность . В результате ос у ществления какой-либо хозяйственной операции финансово е состояние пре д приятия может остаться неизменным , либо улучшиться , либо ухудшиться . П о ток хозяйственных операций , совершаемых ежедневно , является как бы “во з мутителем” определённого состояния финансовой устойчивости , прич и ной перехода из одного типа устой чивости в другой . Знание предельных гр а ниц изменения источников средств для покрытия вложения капитала в о с новные фонды или производственные запасы позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций , которые в е дут к улучшению финансового состояния предприятия , к повышению его устойчивости . Таблица 2. 11 . - Анализ финансовой устойчивости в ООО «Легион-центр М» Название показателя Формула расчета 2005г. 2006г. 2007г. Измене ние +,- 1 2 3 4 5 6 Собственные оборотные средства (СОС ) СОС = стр .490 - стр .190 (поданным ф .1) 859,0 668,0 750,0 -109,0 Собственные и долгосрочные за емные средства (СДОС ) СДОС = СОС + стр .590 (поданным ф .1) 981,0 808,0 987,0 6,0 Общая величина основных ис точников формирования запасов и затрат предприятия (О ОС ) ООС = СДОС + стр .6 10 + стр .621 + стр .622 + стр .627 (поданным ф .1) 981,0 808,0 928,0 -53,0 Запасы и затраты (ЗИЗ ) ЗИЗ = стр . 210 + стр .220 (по данным ф . 1 ) 510,0 582,0 859,0 349,0 Собственные оборотные средства - абсолютный показатель , представляющий собой разницу между собственным капи талом и внеоборотными активами . Собственные оборотные средства уменьшились за анализируемый период времени на 109,0 тыс . рублей . Уменьшение собственных оборотных средств в динамике является отрицатель ной тенденцией ( СОС >0 ) . Общая величина основных источников формирования запасов и затрат предприятия (ООС ) - абсолютный показатель , характеризует достаточность нормальных источников форми рования запасов и затрат предприятия . В данном случае ООС уменьшили сь на 53 т . р ., из-за снижения кредиторской задолженности . Запасы и затраты - абсолютный показатель , который характеризует наличие у предприятия запасов и затрат в неза вершенном состоянии для ведения нормальной финансово-хозяйственной деятельности. Увели чение ЗИЗ свидетельствует о б отсутствии проблем со снабжением сырья и материалов . В данном случае запасы и затраты предприятия увеличились на 3 49 тыс . рублей , что является благоприятной тенденцией , так как этот показатель очень важен для финансовой деятел ьности предприятия. 2. 3 Анализ внешней среды , влияющий на деятельность ООО «Легион-центр М» Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов , экономических , общественных и природных условий , национальных и межгосударственных ин ституциональных структур и других внешних условий и факторов , действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности . Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния . Внешние факторы влияния - условия , которые организация не может изменить , но должна постоянно учитывать в своей работе : потребители , правительство , экономические условия и т.д . Состояние внешней среды имеет ключевое значение для бизнеса , так как внешняя среда по отношению к организации является объективной с редой , т . е . существует независимо , что приводит к необходимости учета ее в своей деятельности . В связи с этим от правильности учета всех аспектов внешнего окружения зависит результативность и эффективность деятельности организации. Таким образом , анализ в нешней среды предприятия (м акросред ы ) представлен силами более широкого социального плана , которые оказывают влияние на микросреду факторами демографического , экономического , природного , технического , политического , правового , и культурного характера. Ана лиз внешней среды для предприятия ООО «Легион-центр М» представлен в таблиц е 2. 1 2 . Таблица 2. 1 2 . - Результаты анализа внешней среды маркетинга ООО «Легион-центр М» Составляющие внешней среды маркетинга Результаты анализа Политическая среда - постепенная стабилизация политической ситуации в стране ; - уменьшение вероятности риска несения убытков из-за нестабильной политической ситуации ; - недоверие общества власти ; - глобальные политические изменения. Экономическая среда - рост машиностроительного производства в целом по России ; - предприятия машиностроения погасили задолженность перед правительством и другими инвесторами ; - выросла среднемесячная заработная плата и увеличилось число рабочих мест в целом по России ; - ро ст национального дохода ; - развитие рынка рабочей силы ; - рост потребления различного вида услуг. Социально-демографическая среда - высококвалифицированные специалисты на рынке труда (знание устройства автомобиля ); - рост престижности работы в сфере услу г (при наличии высокой заработной платы и стабильности компании ). Культурная среда - наблюдается положительная тенденция в стремлении граждан получить среднее , высшее образование. Правовая среда - глобальные политические изменения ; - социально-политическ ое развитие ; - влияние профсоюзов ; -развитие налоговой системы. Научно-техническая среда - каждый год совершенствуются технологии производства (новые виды автомоек , средств для мытья и т.п .); - высокопроизводительное оборудование , инструменты и технолог ическая оснастка . Экологическая среда - э кологические требования к производству в России не превышают аналогич ные требования в Голландии ; - и спользование продукции направлено на уменьшение воздействия на окружающую среду. Из таблицы видно , что на предп риятие наиболее сильно влияют экономическая и научно-техническая среда , так как по стране наблюдается рост промышленного производства , в частности выпускается новое оборудование , новые технологии в мойке , применение средств для чистки и мытья , рост доходо в населения в целом по стране , таким образом , услуги нашего предприятия становятся более востребованными , так как население может позволить себе данные расходы , а не обходиться своими силами для мытья транспортного средства. За последний год эксперты все ча ще говорят о постепенном повышении востребованности услуг автомоек . Растущий спрос на данные услуги обусловлен в первую очередь общим ростом уровня благосостояния населения (постепенно уходит мода мыть автомобиль своими силами ), а также общим увеличением к оличества автотранспорта в городе (по данным различных источников , на территории Барнаула зарегистрировано около 150 тысяч автотранспортных средств ), на ближайшую перспективу ожидается увеличение автомобилей на 3,0-5,0 тыс . в год . Автомоечный бизнес тради ционно остается очень сезонным . Востребованность услуг , а значит и прибыль , зависит в первую очередь от погодных условий . Вместе с координальной сменой погоды на мойках периоды повышенной активности сменяются простоем. Наиболее сезонным периодом в деятельн ости автомоек считаются дождливые периоды осени и весны , а также зимой , когда наступает оттепель (сопровождающиеся слякотью ), на мойках чаще всего наблюдается рост притока клиентов и увеличение объема работ (в эти периоды спросом пользуется также уборка , х имчистка салона ). Как правило в январе и начале февраля на автомойках наблюдается спад , связано это как с погодными условиями , обычно в это время года наблюдаются морозы и автотранспорт практически не марается , так и с затянувшимися праздниками , автотрансп орт мало эксплуатируется , а соответственно нет необходимости в помывке . В летнее время машины загрязняются намного меньше (чаще после затяжных дождей ), кроме того многие автовладельцы моют свое транспортное средство собственноручно (на дачах ). Поэтому , в жаркие летние месяцы на мойке также мертвый сезон , постепенная активизация начинается уже в августе , продолжается в период «золотой осени». Как правило , в данных случаях в данные периоды на мойках начинается горячий сезон : автолюбители могут часами ожидат ь своей очереди. Однако все вышесказанное касается прежде всего востребованности услуг по наружной и полной мойке автомобиля , которые , как правило , являются основным источником доходов для большинства моечных организаций . При этом спрос на отдельные услуги , предоставляемые автомойками , может резко возрастать и в другие сезоны : так к ак традиционно активным периодам в жизни автомойки относительно востребованности внутренней чистки автомобиля (уборка / химчистка салона , мойка порогов и ковриков , приборной панел и т.п .) можно отнести и дождливые периоды осени и весны , сухие летние месяцы . Отдельно услуга мойки колес бывает особенно востребована в момент смены резины (летней на зимнюю и обратно ). На фоне растущего спроса на данные услуги ключевые требования со стор оны клиентов остаются неизменными : прежде всего это быстрота и качество . Однако зачастую клиент автомойки не может рассчитывать ни на одно , ни на другое . На сегодняшний день основные претензии потребителей можно свести к следующим : · Ограниченные техничес кие возможности мойки и слабая подготовка персонала – в результате мойка каждой машины занимает очень много времени либо качество оказываемых услуг оставляет желать лучшего (остаются разводы , либо грязь в отдельных , чаще всего мелких частях машины ); · Низ кое качество сервиса (некорректное и некультурное обращение обслуживающего персонала ); · Зачастую отсутствие четкого прейскуранта оказываемых услуг ; · Отсутствие возможности заблаговременной записи на мойку автомобиля , либо даже предварительно составленный график не соблюдается. · Прочие негативные моменты , к числу которых можно отнести нехватку /отсутствие мест , в которых клиент может ожидать завершения мойки своего автомобиля. Таким образом , сегодня пр актически каждый второй клиент барнаульских автомоек вы сказывает недовольство качеством предоставляемых услуг . Причем , как показал опрос , проведенный э кспертно-аналитическим центром « Социс » , претензии высказываются в адрес практически всех барнаульских компаний. Преследуя цели сокращения времени , проводимого н а мойке владельцем автомобиля , большинство посетителей высказывают пожелание относительно возможности оставить автомобиль на мойке (при выдаче соответствующего документа , гарантирующего сохранность машины ). На сегодняшний день практически на всех мойках в л аделец выступает в роли «охранника» , который ожидая своей очереди вынужден приглядывать за машиной и периодически перегонять свой автомобиль. На возросший спрос рынок реагирует ростом предложения , однако до сбалансированности данного сегмента говорить пока рано . По различным данным , на территории г . Барнаула в настоящий момент насчитывается около полусотни автомобильных моек , предоставляющих стандартный набор услуг . В связи со спецификой оказываемых услуг большинство автомоек , как правило , работает круглосу точно либо до 24.00. При этом на барнаульском рынке имеет место следующая закономерность : зачастую на автомойках , расположенных в центральной части города (и других проходимых местах ), где , как правило , существует стабильный поток клиентов , а следовательно и более высокие цены , качество оказываемых услуг оставляет желать лучшего , тогда как в неизвестных (редко посещаемых ) мойках при более низких ценах клиенты отмечают более высокое качество услуг . Таким образом , в данном сегменте рынк а прослеживаются тенден ции , характерные для становления бизнеса на российском рынке : молодые компании , с целью заслужить определенный авторитет в первые месяцы работы вызывают минимальное количество претензий со стороны клиентов , но уже после некоторой раскрутки (через 2-3 меся ц а работы ) уровень сервиса значительно снижается. Однако , в силу наработанной первоначально репутации услугами многих моек , расположенных в удобных местах , продолжают пользоваться , т ак к ак предложение данных услуг ограничено и в нужный момент подобрать мойк у , соответствующую всем требованиям клиента , достаточно сложно. Относительно новыми услугами на рынке является бесконтактная мойка кузова и чернение резины . Бесконтактная технология мойки подразумевает отсутствие всякого рода тряпок , щеток , губок , которые хоть и незначительно , но изнашивают лако-красочное покрытие кузова автомобиля . Сначала производят очистку поверхности автомобиля струей воды высокого давления , затем производят чистку при помощи специальных химических веществ при помощи специального аппа р ата низкого давления "пеногенератором ", которые через 3-5 мин . растворяют химические отложения и грязь на автомобиле . После чего поверхность автомобиля очищается от грязи и остатков чистящего средства с помощью струи воды из моющего аппарата высокого давл е ния . В заключении с поверхности автомобиля убирают подтеки воды специальными "сгонами " и протирают на сухо замшей. Бесконтактная мойка в силу относительной дороговизны (не менее 300 рублей ) не является объектом массового спроса , однако востребованность дан ной услуги постепенно возрастает. Но несмотря на сохраняющуюся нехватку моек (особенно в сезоны повышенной востребованности ), по сравнению с расценками предыдущего года цены услуг возросли незначительно (соизмеримо с темпами роста доходов населения ). Оцен ив ситуацию на рынке автомоек , в целом автомоечный бизнес находится на относительно низком уровне . Несмотря на расширение перечня предоставляемых услуг и увеличение количества автомоек , в периоды сезонного повышения востребованности наблюдается острый дефи цит. 2.3 Анализ маркетинговой деятельности ООО «Легион-центр М» Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами , производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке . Субъектами конкурентной среды являются т акже и те фирмы , которые могут войти на рынок , а так же те фирмы , которые производят замещающий продукт . Кроме них , на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики , которые , обладают силой к торгу , могут заметно осл а бить позицию организации на поле конкуренции. При работе предприятия в условиях конкурентной среды возможны различные проблемные моменты . ООО «Легион-центр М» имеет свои как сильные так и слабые стороны . За счет определения возможностей внешней среды слаб ые стороны предприятия необходимо усилить , а сильные – преумножить. Для детального анализа нужно просмотреть потребителей услуг , конкурентов , поставщиков и т.д. Потребителями автомоек в 80% являются частные лица , 20% - корпоративные клиенты . Всего на рынке работает порядка 50 автомоек , однако из них только 3-5 имеют больше одного сервис-центра . До недавнего времени рынок в основном ориентировался на владельцев иномарок и новых отечественных авто . Однако в последн ее время отмечается тенденция появления автоматических моек , рассчитанных на массового потребителя . Каждая из сетевых компаний в своих стратегических планах имеет намерение развивать автоматические мойки. При этом , следует учитывать тот факт , что клиенты – частные лица будут пользоваться услугами автомойки в утренние и вечерние часы больше , чем в остальное время . Корп оративные клиенты – это водители такси , водители фирм-заказчиков и прочие. За период работы в 2005-2007 годах ООО «Легион-центр М» обслужило в среднем за год порядка 14255 человек . Таблица 2.1 3 . - Численность клиентов автомойки ООО «Легион-центр М» за 2005-2007 годы Годы 2005г. 2006г. 2007г. Число клиентов автомойки 11897 13589 17280 Таким образом , можно сделать вывод , что услугами автомойки с каждым годом пользуется все больше количества людей , так же можно отметить рост корпоративных кли ентов. При таком благоприятном росте численности клиентов автомойки также возросло число фирм-конкурентов , которые также стараются привлечь как можно больше людей , и поэтому вводят новые виды обслуживания , дополнительные услуги и т.п. По городу Барнаулу чи сленность автомоек за последние три года увеличилась почти вдвое. Таблица 2.1 4 . - Численность автомоек за 2005-2007 годы по городу Барнаулу Годы 2005г. 2006г. 2007г. Число автомоек по городу Баранулу 29 42 51 Таким образом , число потнциальных конкурентов с каждым годом возрастает , причем наибольшую «угрозу» представляют конку ренты , которые расположили свои мойки рядом с мойкой ООО «Легион-центр М» . Это мойка «Черная каракатица» и мойка «Семерка» . Анализ данных конкурентов мы приведем ниже. Поставщики : поставщики специального шампуня , воска для полировки , производители и пост авщики аппарат высо кого давления с подогревом воды , пылеводосос ов , моющих пылесос ов и т.д. Как правило поставщиков данного вида оборудования и специальных средств для мойки очень много , но следует отличать качество производства оборудования и спецсредств. Зарекомендовавшими себя на рынке оборудования для автомоек считаются : Sonnys , промышленная группа «Дюкон» , компания «Петроматик» , Karcher и другие. Основное различие данного оборудования не только в сфере применения , дополнительных приспособлениях , но и в цене , в качестве , дополнительной гарантии. Средняя цена на аппарат высокого давления составляет ( www . confinint ) : Наименование фирмы-производителя Цена Karcher 41300 Portotecnica 50600 Средняя цена на бытовой пылесос ( www . confinint ) : Наименование фир мы-производителя Цена Karcher 10640 Nilfisk 9500 Средняя цена на пенокомплект ( www . confinint ) : Наименование фирмы-производителя Цена Karcher 4810 Inno 2500 Средняя цена на косметику для автомобилей ( 20 литров ) ( www . confinint ) : Наименование фирмы-производителя Цена Atas 2140 DLS 2310 Таким образом , можно сделать вывод , что оборудование для автомойки сравнительно не дорогое , а также на рынке множество поставщиков среди которых можно выбрать тот вид аппарата высоког о давления или бытовой пылесос , а также спецсредства которые требуются . SWOT - анализ может быть проведен по предприятию в целом , или конкретному товару . Он объективно напоминает о существующих возможностях и ограничениях предприятия , которые важно иметь в виду перед планированием . При этом возможности на рынке выявляются в связи с сформулированной предпосылкой нового товара или планируемыми продажами существующего . Эти и другие возможности стремятся выявить в каждой функциональной области маркетинга . Выя в ляют также угрозы существующей или желаемой позиции предприятия на рынке . Они могут исходить от рыночного окружения , конкурентов , в связи с внедрением новой технологии , законов , каких-либо других существующих или возможных проблем , которые могут препятств о вать достижению поставленных целей . Выявление угроз дает возможность своевременно принять необходимые меры защиты . Таблица 2. 1 5 . - Сильные и слабые стороны ООО «Легион-центр М» Область деятельности СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ПРОИЗВОДСТВО 1. Наличие резервов повышения производственных мощностей предприятия ; 2. Высокий уровень качества предоставляемых услуг (контроль со стороны администратора ) . 1. Относительно невысокая производительность труда ; 2. Использование ручного труда (отсутствует аппарат высо кого давления и пенонагнетатель ) ; 3. Значительный износ оборудования ( начисление амортизации почти 100%) ; 4. Условия труда средней тяжести . ТЕХНОЛОГИЯ 1 . Опытный коллектив технологической службы предприятия ; 2 . Широкие возможности в области расширения пр едложений различного вида дополнительных услуг (отсутствуют дополнительные услуги ) . 1 . Отсутствие современного технологического оборудования (отсутствует аппарат высокого давления и пенонагнетатель ) . ПЕРСОНАЛ 1.Устоявшийся коллектив работников. 1. Большой удельный вес молодых специалистов (в основном это рабочие ) , не разбирающихся в строении автомобилей. ОРГАНИЗАЦИЯ 1 .Эффективное распределение должностных обязанностей между рабочими (разделение труда при мыт ь е автотранспортного средства ). 1. Отсутствие эфф ективной маркетинговой службы на предприятии , предприятие фактически работает на заказ. МАРКЕТИНГ 1.Низкая цена по сравнению со средней ценой , сложившейся на рынке (мойка салона и кузова – 250-260 рублей ; салона – 120 руб ., кузова – 130 руб .) 1. Отсутстви е программы маркетинга на предприятии ; 2. Низкий уровень реализации ; 3.Слабая рекламная деятельность (почти полное отсутствие рекламной компании , появление отдела маркетинга только в 2007 году ) . ФИНАНСЫ 1.Финансовая независимость от кредиторов , пре доставл яющих кредит под процент (отсутствие краткосрочной кредиторской задолженности ) . 2.Стабильные отношения с кредитными организациями (возврат предыдущего кредита вовремя и в полном объеме ) . 1.Н ехватка собственных оборотных средств ( уменьшение в 2007 г . по сравнению с 2005 г . на 109,0 тыс . руб. ) ; 2. Кредиторская задолженность (наличие долгосрочной кредиторской задолженности ) . На основе проведенного исследования по макроокружению и выявлению сильных и с лабых сторон во внутренней среде предприятия , можно сформировать SWOT — матрицу , отражающую возможности и угрозы предприятия при комплексном подходе к раннее описанным негативам и позитивам. Таблица 2. 1 6 . - SWOT — матрица ВОЗМОЖНОСТИ 1.Расширение рынка сбыта автомоечных услуг ; 2.Появление новых технологий в области предоставления автомоечных услуг (новое оборудование , новые средства для мытья и т.п .); 3. Стабильные отношения с кредитными организациями. УГРОЗЫ 1.Возрастающее конкурентно е давление ; 2.Изменение потребностей потребителей в части качества и технического оснащения предоставления услуг ; 3.Сезоннный спрос. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1.Подходящее месторасположение в городе ; 2.Наличие стабильного коллектива ; 3. Широкие возможности в области расширения предложений различного вида дополнительных услуг ; 4 .Низкая цена по сравнению со средней ценой , сложившейся на рынке . Поле СИВ 1.Изменений статуса (престижа ) автомойки ; 2.Разработка и внедрение новых услуг (дополнительное обслуживание ); 3. Разраб отка эффективной рекламной политики ; 4.Внедрение инноваций. Поле СИУ 1.Проведенеи рекламной акции (внедрение дисконтных карт для постоянных клиентов и т.п .); 2.Разработка эффективной ценовой политики ; 3.Разработка новых видов услуг (дополнительный сервис ); 4.Изучить рынок потребителей и их потребности ; 5.Работать с инновационными предприятиями , выпускающими новую технику для мытья автотранспортных средств. СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Недостаток знаний коллектива (рабочих ) в части строения автотранспортных средств ; 2. Более низкая прибыль вследствие неэффективной денежной политики ; 3.Нет ясных стратегических направлений ; 4.Неболшой спектр услуг ; 5.Отсутствие отдела маркетинга ; 6.Отсутствие инноваций в области технологии . Поле СЛВ 1.Переобучение или набор новых кадров ; 2.Изучить потребности клиентов ; 3.Расширить спектр услуг ; 4.Ввести отдел маркетинга (или маркетолога ). Поле СЛУ 1.Гибкая ценовая политика для привлечения дополнительных клиентов ; 2.Осущесвтить прогноз действий конкурентов ; 3.Просчитать риск о внедрения нов ой технологии ; 4.Расширить спектр услуг. Используя сводную матрицу , можно выявить те цели , которые предприятию необходимо незамедлительно достигать с учетом своих преимуществ и недостатков для увеличен ия объемов реализации : - использовать свои преимущества на основании положения на территории в полную меру в сфере производства ; - увеличение объемов предоставляемых услуг , используя высокую конкурентоспособность в области ценового и качественного показа телей (цена на 7-15 % ниже рыночной цены ); - расширение сферы услуг , как стратегического канала , в целях получения повышенной прибыли ; - внедрить новую технику для осуществления мойки автотранспортного средства ; - Повысить ква лификацию рабочих ; - Изучить рынок потребителей и их потребности ; - Разработка эффективной ценовой политики ; - Разработка эффективной рекламной политики. 2.5 Оценка конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М» На рынке предоставления автомоечных услуг действует несколько конкурентов . Наиболее крупными из них являются : автомойки « Черная каракатица » и «Семерка» В перечень традиционных услуг , предоставляемых данными автомойками , входят следующие : · Полная мойка ( кузова и салона ), · Уборка и химчистка сало на, · Полировка кузова , · Мойка двигателя , · Мойка ковриков и порогов , колес , · Влажная уборка приборной панели , смазка всех замков . В среднем различия в расценках на услуги автомоек не превышают 35 %. Наиболее распространенными услугами среди автолюби телей являются следующие (с указанием средних расценок ): · Полная мойка (включая пылесос салона ) – 200- 300 рублей. · Мойка салона – 80-150 рублей · Мойка кузова – 100-150 рублей. · Мойка двигателя – от 150 рублей. При оценке слабых и сильных сторон конкуре н тов следует учитывать , что в автомойке «Черная каракатица» организовано 4 помыво чных места , таким образом за счет этого есть возможность обсулужить большее количество клиентов , однако цены на мойку выше по сравнению с мойками «Океан» на 10-15%, при этом у слуги химчистки салона автомобиля обходятся потребителям дешевле . Также особым преимуществом данной организации является наличие бесконтактной мойки автомобилей , таким образом она значительно превосходит по конкурентным преимуществам автомойки «Океан». При рассмо трении следующего конкурента автомойка «Семерка» следует отметить , что конкурентными преимуществами в данной ситуации являются : наличие 4 помывочных мест , бесконтактная мойка автомобилей , места д ля приема клиентов . К минусам в данном случае можно от нести качество мойки автомобилей ( из-за большого вала автомобилей бригадир не успевает контролировать выпускаемый автотранспорт , не промываются дверные пороги , остаются разводы на стеклах и т.д. ). Таблица 2. 1 7 . - Оценка конкурентного окружения Критерии М ойки « Легион-Центр » Мойка «Черная каракатица» Мойка «Семерка» Цены Ниже чем у конкурентов Выше Выше Количество предоставляемых услуг Меньше по сравнению с конкурентами Широкий спектр вид услуг Широкий спектр вид услуг Реклама Незначительная реклама Широкий охват рекламой Широкий охват рекламой Качество Высокое качество услуг Ниже по сравнению с конкурентами Ниже по сравнению с конкурентами Дополнительные услуги (бронировка фар , бампера ) Наравне с конкурентами Наравне с конкурентами Наравне с конку рентами Квалификация персо нала Средняя , не все знают строение автомобиля Средняя , не все знают строение автомобиля Средняя , не все знают строение автомобиля Местоположение Удачное расположение в центре города Удачное расположение в центре города Уда чное расположение в центре города Дополнительный сервис (место отдыха ) - Комната отдыха доп . сервис - Комната отдыха Комната отдыха Главными показателями конкурентоспособности фирм являются : цена , количество предоставляемых услуг , реклама , качество , допо лнительные услуги , квалификация персонала , местоположение , дополнительный сервис, которые определяют по 40 -бальной шкале (5 баллов *8) . Рассчитаем цену мойки автомобиля среднего класса (помывка кузова и салона ) во всех трех фирмах , и сделаем вывод о цене , к оторую предлагают данные фирмы. Мойка ООО «Легион-центр М» : мойка кузова и салона – 250 руб. (5 балл ) ; Мойка «Черная каракатица» : мойка кузова и салона – 300 руб. (4 балл ) ; Мойка «Семерка» - : мойка кузова и салона – 270 руб. (4 балл ) . Таким образом , самой конкурентоспособной является услуга мойки кузова и салона ООО «Легион-центр М» , поскольку у него получается самая низкая стоимость. Если оценивать количество дополнительных предоставляемых услуг по пятибалльной шкале , то : Мойка ООО «Легион-центр М» : мойка кузова и салона – 3 балла ; Мойка «Черная каракатица» : мойка кузова и салона – 5 балла ; Мойка «Семерка» - : мойка кузова и салона – 4 балла. Если оценивать количество и качество рекламы по пятибалльной шкале , то : Мойка ООО «Легион-центр М» : мойка кузова и с алона – 3 балла ; Мойка «Черная каракатица» : мойка кузова и салона – 5 балла ; Мойка «Семерка» - : мойка кузова и салона – 4 балла. Если оценивать качество предоставляемых услуг по пятибалльной шкале , то : Мойка ООО «Легион-центр М» : мойка кузова и салона – 5 балла ; Мойка «Черная каракатица» : мойка кузова и салона – 4 балла ; Мойка «Семерка» - : мойка кузова и салона – 4 балла. Если оценивать количество дополнительных услуг (бронировка фар , бампера ) по пятибалльной шкале , то : Мойка ООО «Легион-центр М» : мойка кузова и салона – 4 балла ; Мойка «Черная каракатица» : мойка кузова и салона – 5 балла ; Мойка «Семерка» - : мойка кузова и салона – 4 балла. Если оценивать квалификацию персонала по пятибалльной шкале , то : Мойка ООО «Легион-центр М» : мойка кузова и салона – 4 балла ; Мойка «Черная каракатица» : мойка кузова и салона – 4 балла ; Мойка «Семерка» - : мойка кузова и салона – 4 балла. Если оценивать местоположение по пятибалльной шкале , то : Мойка ООО «Легион-центр М» : мойка кузова и салона – 5 балла ; Мойка «Черная каракатица» : мойка кузова и салона – 5 балла ; Мойка «Семерка» - : мойка кузова и салона – 5 балла. Если оценивать дополнительный сервис (оборудование комнаты отдыха ) по пятибалльной шкале , то : Мойка ООО «Легион-центр М» : мойка кузова и салона – 4 балла ; Мо йка «Черная каракатица» : мойка кузова и салона – 5 балла ; Мойка «Семерка» - : мойка кузова и салона – 5 балла. Общая оценка конкурентоспособности : 40-37 баллов – отлично ; 36-32 баллов – хорошо ; 31-24 баллов – удовлетворительно ; 23 баллов и менее - неудовле творительно. Из проделанного сравнения можно сделать следующий вывод : ни одна из фирм не получила наивысшую оценку – 40 баллов. «Черная каракатица» попадает в поле отличной оценки (37 баллов ), тогда как ООО «Легион-центр М» и «Семерка» попали в поле оценки хорошо (33 и 34 балла соответственно ). Расчет индекса конкурентоспособности . Сводный индекс конкурентоспособности по экономическим параметрам определяют по формуле : J n = a i * j i ; Где : n – число анализируемых количественных п араметров ; а i – вес i -го параметрического индекса ; j i – параметрический индекс i -го параметра. Этапы оценки конкурентоспособности товара делятся на : 1. формирование основных параметров , по которым будет оцениваться конкурентоспособность исследуемого тов ара . 2. разбиение параметров на уровни конкурентоспособности . Я выбрал 4-х бальную шкалу - от «0» (плохой признак ) до « 3» (признак отлично выражен ). 3. построение матрицы-таблицы «Параметры * Уровни» и по ней оценивается исследуемый продукт. 4. расчет общего индекса конкурентоспособности J n (как среднеарифметическое различных показателей ). 5. оценка конкурентоспособность товара в соответствии с интервалами (по итоговым показателям индекса конкурентоспособности J n ): 3,00 – 2,26: очень высокая конкуренто способность фирмы ; 2,25 – 1,51: высокая конкурентоспособность фирмы ; 1,50 – 0,76: средняя конкурентоспособность фирмы ; 0,75 – 0,00: низкая конкурентоспособность фирмы . О бщий индекс конкурентоспособности для фирм составляет : - «Черная каракатица» - 3,0; - «Семерка» - 2,4; - ООО «Легион-центр М» - 2,3. Ч то в соответствии с приведенной выше шкалой конкурентоспособности означает : наивысшим уровнем конкурентоспособности обладает «Черная каракатица». Глава 3. Формирование стратегии обеспечения конку рентных преимуществ ООО «Легион-центр М» 3.1 Выбор конкурентной стратегии для ООО «Легион-центр М» (в целом по п /п ) По мнению специалистов , эта отрасль (мойка автомобилей ) готова для новаторских идей – причем существует возможность как качественного усове ршенствования автомоек , так и увеличения их численности . При этом , как показывает зарубежный опыт , по мере возрастания численности следующим этапом является улучшение дизайна самих автомоек , расширение спектра предоставляемых услуг при условии стабильно в ы сокого качества оказываемых услуг. Повышение качества предоставляемых услуг может быть выражен и в виде внедрения системы сохранности машин на мойке с целью снятия с автовладельца столь негативной в данном контексте функции «сторожа» машины , которая вынужд ает клиента проводить значительное время в непосредственной близости с моющимся (либо еще только ожидающим мойки ) транспортным средством. У величение количества моек в Барнауле целесообразно в первую очередь за счет включения данной опции в качестве приложе ния в состав другого бизнеса , например при торговых , развлекательных , спортивных или офисных центрах , гостиничных комплексах (либо в непосредственной близости от них ). Опыт развития данной отрасли показывает , что при росте доходов населения постепенно в п о ложительную сторону меняется отношение клиентов к самой процедуре мойки автомобиля , которая начинает восприниматься автовладельцами не как периодическая потеря времени (преобладает в настоящий момент на рынке , в связи с чем автовладельцы нередко стараются минимизировать количество посещений мойки ), а как периодическая процедура , не требующая от владельца значительных затрат сил и времени , которую можно совместить с проведением других мероприятий (полезных либо развлекательных ). Так , по мере повышения благо состояния населения региона , при одновременном развитии автомобильного рынка и увеличении количество автомобилей на дорогах города , уже в ближайшие 2-3 года можно ожидать постепенного развития автомоечного бизнеса с переходом на качественно новый уровень. На данный момент с тандартные услуги автомойки состоят из следующих предложений : · мойка кузова снаружи ; · полировка кузова ; · мойка двигателя ; · cухая и влажная уборка салона ; · химчистка салона . В дальнейшем же для сохранен ия и завоевания данной сферы рынка фирмы будут стремиться привлечь все большее количество клиентов за счет предложения все новых видов услуг по чистке , мойке и полировке автомобилей. Таким образом , ООО «Легион-центр М» мож но сохранить свое конкурентное пре имущество за счет двух видов способностей – отличительных и воспроизводимых . Отличительные способности могут быть очень разнообразными : эффективное лидерство , командная работа . Воспроизводимые способности – это те , которые конкуренты могут купить или создать , и таким образом , сами по себе они не могут быть источником конкурентного преимущества. Устойчивые рост и успех в бизнесе зависят не только и не столько от идей, сколько от умения создать и непрерывно совершенствовать конкурентные стратегии . В настоящее время быстрых пер емен и гиперконкуренции перед ООО «Легион-центр М» стоит сложная задача : как сделать свои конкурентные преимущества более устойчив ыми ? http://www.cecsi.ru/products/ten3_books_nbm.html Дело в том , что как бы ни был и хорош и текущ ие конкурентные преимущества фирмы , они постоянно буд у т подвергаться атакам со стороны конкурентов . Реальностью современного мира являет ся то , что срок хранения конкурентных преимуществ становится все короче и короче . В связи с тем , что н ужды потребителей связаны с дифференциацией продукции , которая представляет процесс использования отличительных преимуществ с целью удовлетворения конкре тных нужд потребителей . Маркетинговая сегментация - путь деления рынка на группы потребителей , основанный на существующих различиях их нужд . ООО «Легион-центр М» может сконцентрироваться на одном или нескольких сегментах. Существуют три типа стратегии один очного бизнеса : - ценовое лидерство ; - дифференциация ; - фокусирование. Таблица 3 .1 . - Основные характеристики базовых стратегий Ценовое лидерство Дифференциация Фокусирование Продуктовая дифференциация Низкая (в основном по цене ) Высокая (в основно м по свойствам ) От низкой до высокой (цены или свойства ) Сегментация рынка Низкая (массовый рынок ) Высокая (много рыночных сегментов ) Низкая (один или немного сегментов ) Отличительная компетентность Производство и управление материалами НИОКР , сбыт и маркетинг Все виды отличительной компетентности Для ООО «Легион-центр М» наиболее применимо ценовое лидерство , так как рынок услуг автомоек очень велик и применение других стратегий затруднительно и неконкурентоспособно. Для реализации ценовой стратеги и ООО «Легион-центр М» можно предложить следующее : - провести анализ потенциальных клиентов в месте размещения автомойки ; - приобрести новое оборудование (перейти от ручного труда к механизированному и автоматизированному ); - подбор ать новую автохими ю , ав токосметик у и реагент ы химводоочистки ; - провести переобучение персонала и повысить их знания ; - проведение рекламных кампаний ; - дифференцировать ценовую политику . 3.2.Тактические рекомендации по обеспечению конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М » Автомойка ООО «Легион-центр М» удобно расположена и выгляд ит привлекательно , что является неопоримым преимуществом по сравнению с конкурентами . Однако , н емаловажным с точки зрения маркетинга и специальных методов стимулирования фактором является легко читаемая вывеска или навес . Таким образом , во-первых, ООО «Легион-центр М» будет рекомендовано заменить вывеску на легкочитаемую , а также чтобы это название было запоминаемым. Во-вторых , следует перейти на круглосуточный режим работы , либо установить время работы с 8-00-до 24-00, так , чтобы потенциальные клиенты могли попасть на автомойку . Поэтому , если учитывать график работы предпринимателей , руководителей крупных компаний , то увеличив время работа всего на два часа , можно получить ощутимую прибыль. Кроме того , возможно также внедрение такого новшества (для пользователей Internet сети ), как запись на автомойку по глобальной сети (в режиме on - lain ), так и по телефону. В-третьих , ООО «Легион-центр М» будет рекомендовано закупить новое оборудование и автохим ию . Неотъемлемой частью любой бесконтактной мойки является оборудование для нанесения пены . Оно существует в двух вариантах : более дешевый - пенокомплект и более дорогой и эффективный – автономный пеногенератор . Пенокомплект включает в себя набор специаль ных насадок на пистолет аппарата высокого давления , а именно сопло с пластиковым резервуаром для химии , который крепится на пистолет и служит пенообразователем , а форсунка , обеспечивает дозированное нанесение активной пены . Следовательно , ООО «Легион-центр М» будет рекомендовано приобрести пенокомплект . Также рекомендуется приобрести аппарат высокого и низкого давления . Он существенно ускоряет процесс мойки , так как в процессе мойки сначала осуществляется предварительная мойка машины с распылением смягченн ой холодной воды и моющего средства под высоким давлением, з атем производится мойка машины щетками с горячей смяг ченной водой и моющим средством , споласкивание под высоким давлением и на все это уходит порядка 12-15 минут , тогда как при ручной мойке 20-25. Кроме того , как было отмечено выше , для привлечения клиентов важно не только хорошее оборудование , новая автохимия , вежливый персонал , но также грамотная рекламная компания . С этой целью ООО «Легион-центр М» можно предложить следующие стратегические реше ния с целью расширения рекламной кампании. Кроме того , следует уделить большое внимание моральному стимулированию работников предприятия . Так , отмечать успехи отдельных работников в области повышения качества , разработки новых подходов к труду , снижения за трат на производство (услугу ) . Для привлечения клиентов можно использовать следующие рекламные методы. 1. Прямая почтовая рассылка . Прямая почтовая рассылка (рекламное сообщение на бумажном бланке в конверте , разосланное по всем адресам из клиентской базы ) - это великолепный способ быстрого продвижения автомойки на целевой рынок. При этом , следует с тратегически планир овать , когда рассылка появится у дверей потенциальных клиентов. Например , если нацели тс я на конец рабочей недели , можно увеличить поток клиен тов в выходные. Также следует п росматрива ть долгосрочные прогнозы погоды , выбирая для рассылки дни с наиболее подходящей погодой. С оставленный текст рассылки с четким призывом к действию вызовет быстрый отклик у целевой аудитории. Одна из возможных идей - предложение обслуживания двух машин по цене одной . Если клиент приводит с собой друга , супругу или сослуживца , их обслуживают обоих по цене одного . Это замечательный способ привлечь новых посетителей за счет уже имеющихся. 2. Дверные подвески (разновидност ь рекламных листовок из картона или пластика с круглым отверстием , наподобие ярлыка : их обычно вешают на дверные ручки или крючки ) . Этот метод подразумевает проведение конкурса между сотрудниками автомойки , которым будет предложено распространять "дверные подвески " рядом с автомойкой и в окрестностях их собственных домов. Подвеска может быть оформлена в виде персонального приглашения от сотрудника и содержать специальные дисконтные предложения , побуждающие людей посетить именно эту автомойку . Сотрудник , при влекший наибольшее число посетителей , выигрывает приз. Кроме того , между посетителями можно разыграть по лотерейному принципу бесплатн ую мойка , или годовое поощрение в виде двух бесплатных моек в месяц . 3. Самоклеющиеся купоны . Идея идентична акции с двер ными подвесками . Самоклеющиеся листики , оформленные в виде сторублевой купюры , должны содержать специальное предложение , представляющее выгоду для посетителей . Предложите сотрудникам мойки обклеивать ими грязные машины на стоянках , парковках и перед домами . 4. Перекрестный промоушн (комбинированное стимулирование сбыта , продвижение своего товара совместно с товаром другого производителя ). Возможно у вели чи т ь свои обороты за счет партнерства с другими местными предпринимателями , например , кафе или предприяти я быстрого питания , с целью создания партнерских программ или совместной рекламы. Можно предложить свои флаер ы , содержащими специальные предложения от вашей автомойки (флаеры могут быть в форме ленты , опоясывающей коробку , или в форме отрывного ярлыка ). М ожно также предложить перекрестный промоушен , когда использует ся совместный брендинг и перекрестный промоушн с агентством по продаже автомобилей . Суть этого метода стимулирования : когда агентство продает новый автомобиль , покупатель получает несколько тало нов на бесплатную мойку . Издержки от предоставления таких талонов компенсируются бесплатной рекламой от автосалона , продвигающего данную акцию . 5. Купи одну , получи одну . К любой промо-акции добавить предложение . Например, "оплатить сегодня одну комплекс ную мойку и получить бесплатную наружную мойку в следующее посещение ".Быстрому внедрению этой программы и привлечению в нее клиентов может способствовать реклама на вывесках , дверных подвесках , в газетах , с использованием прямой почтовой рассылки или ради о . 6. Выиграй серию бесплатных моек на год . Возможно предложить н агражд ение кажд ой 25-ю машин ы , посещающую мойку , специальным пропуском , содержащим несколько бесплатных моек . 8. Программа предоплаты . Постоянным к лиентам можно предложить программу предопла ты . Такие программы могут быстро привлечь клиентов в автомойку . Существует множество способов осуществления такой программы с минимальными затратами на ее запуск : с использованием отрывных купонов , перфокарт или книжек купонов. 3.3. Расчет экономической эф фективности разработанных рекомендаций Рассчитаем затраты по внедрению следующих мероприятий : - внедрение глобальной сети Internet ; - увеличение продолжительности рабочего дня на 2 часа (до 24-00 часов ); - услуги маркетолога по разработке нового «названия» фирмы и внедрение логотипа ; - приобретение пено комплекта , бытового пылесоса и аппарата высокого давления (для бесконтактной мойки ); - разработка рекламной кампании (почтовая рассылка , купоны , спецпредложения ), услуги маркетолога. 1. С тоимость внедрения Internet составляет 1500 рублей за подключение и 400 рублей за ежемесячное обслуживние . 2. У величение продолжительности рабочего дня для рабочих (автомойщиков и бригадира ) на 2 часа будет стоить фирме – (12000/22/8)*2*5 = 681,8*30=20454,0 руб . Начисления н а заработную плату составят – 5359,0 руб. 3. Услуги маркетолога по разработке и внедрению нового «названия» фирмы и фирменного логитипа – 10000,0 рублей ; 4. Приобретение пенокомплекта , бытового пылесоса и аппарата высокого давления фирмы KARCHER – 41300+9 500+4810 = 55610,0 руб. 5. Разработка рекламной кампании (почтовая рассылка , розыгрыши , купоны , спецпредложения ) – 10000 руб. Таким образом , сумма затрат в первый месяц составит : 1500+400+20454,0+5359,0+10000,0+55610,0+10000,0= 103323,0 руб. Ежемесячная пл ата : - за дополнительные часы работы : 20454,0+5359,0=25813,0 руб. - за пользование глобальной сетью : 400 руб .; - за рекламную кампанию : 1750 руб. Итого : 27963,0 руб. В настоящее время ООО «Легион-центр М» теряет за период работы с 22-00 до 24-00: 300руб .* 3 (среднее количество клиентов ) =900 руб . в день , в месяц получается : 9 00,0*30= 270 00,0 руб. , в год : 324000,0 руб. При этом , упростив запись по глобальной сети на автомойку можно дополнительно привлечь в день 1-2 клиентов , итак пока упущенная выгода ООО «Лег ион-центр М» на данный момент составляет : (300,0*( 1+2 )/2)*30= 13 500 руб. , в год : 162000,0 руб. Грамотная рекламная кампания и приобретение новогооборудования (АВД и пенокомплекта ) также привлечет и ускорит автомойку машин на 2-5 клиентов в день больше . На с егодняшний момент упущенная выгода составляет : (300,0*(2+5 )/2)*30 *12 = 378000 руб. Таким образом , упущенная выгода на сегодняшний день составляет : 864000,0 руб. Рассчитаем экономическую эффективность проекта по внедрению мероприятий . Коэффициент дисконтирова ния примем равным среднему уровню инфляции за год – 12 %. Таблица 3.2 - Расчет показателей экономической эффективности проекта Показатели 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год Затраты 103323,0 27963,0 27963,0 27963,0 27963,0 Доход 864000,0 864000,0 864000,0 864000,0 864000,0 Чистый денежный поток 760677,0 836037,0 836037,0 836037,0 836037,0 Денежный поток нарастающим итогом 760677 1596714 2432751 3268788 4104825 Коэффициент дисконтирования (Vt) 0,8929 0,7972 0,7118 0,6355 0,5674 PV 339604 636450 865816,08 1038657 1164538,9 NPV 4045067 Итак , чистый приведенный доход от проекта за 5 лет составит 4045067,0 руб . Очевидно , что внедрение предложенных мероприятий выгодно предприятию. Заключение Существует два типа конкурентных преимуществ : более низкие издержки и специализация . Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство , чем у конкурентов , а способность фирмы разрабатывать , производить и сбывать товар более эффективно , ч е м конкуренты . То есть необходимо организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром : от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю . Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любо м из её звеньев. Специализация – это способность удовлетворять особые потребности поку па телей и получать за это премиальную цену , т.е . цену в среднем более высокую , чем у конкурентов . Иными словами , для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ нео бходимо научится искусству выделяться в толпе конкурентов , предлагая покупателям товар , заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров , определяющих это качество , либо нестандартным набором свойств , реально интересующ и х покупателя. При этом в любой данный момент времени , строится стратегия обеспечения конкурентоспособности , опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ – либо на более низкие издержки , привлекая покупателей относи тельной дешевизной товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей , либо на специализацию , вызывая интерес у наиболее взыскательных и требующих , прежде всего , высокого качества клиентов. Имея в виду такое толкование видов конкурентных преимуществ , выбирается наиболе е приемлемая стратегия обеспечения и поддержания конкуренто способ ности . Проведенными исследованиями деятельности автомойки ООО «Легион-центр М» было установлено. Месторасположение ООО «Легион-центр М» очень удачно , так как центр города , т.е . самая оживл енная его часть , где больше всего машин и услугами автомойки пользуются чаще , чем в других частях города . У ООО «Легион-центр М» имеется два наиболее сильных конкурента , автомойки которых расположены в той же черте города , что и автомойки ООО «Легион-цент р М» , т.е . в центральной части города Барнаула. Проведенным SWOT -анализом было установлено , что ООО «Легион-центр М» имеет как преимущества , так и «проигрывает» конкурентам по многим позициям . Например , если ценовая политика у ООО «Легион-центр М» более ги бкая , чем у конкурентов , то они обладают следующими преимуществами : используют более новое и современное оборудование , разработана большая рекламная кампания , используют преимущественно автоматизированный и механизированный труд рабочих , тогда как на авто м ойке ООО «Легион-Цнтр» используется ручной труд . Проведенным анализом конкурентных преимуществ было установлено , что наивысшим уровнем конкурентоспособности облает автомойка «Черная каракатица». Таким образом , для стратегии обеспечения конкурентных преим уществ ООО «Легион-центр М» предлож ены следующ ие мероприятия : - провести анализ потенциальных клиентов в месте размещения автомойки ; - приобрести новое оборудование (перейти от ручного труда к механизированному и автоматизированному ); - подобр ать новую ав тохими ю , автокосметик у ; - провести переобучение персонала и повысить их знания ; - проведение рекламных кампаний ; - дифференцировать ценовую политику . Также был произведен расчет затрат по внедрению мероприятий. Чистый приведенный доход от проекта за 5 л ет составит 4045067,0 руб . Очевидно , что внедрение предложенных мероприятий выгодно предприятию. Список использованной литературы 1. Адамчук В.В ., Ромашов О.В ., Сорокина М.Е . Экономика и социология труда : Учебник для вузов . – М .: ЮНИТИ , 2005. – 286 с. 2. Веснин В.Р . Практический менеджмент персонала : пособие по кадровой работе . – М .: Юристъ , 2007. – 496 с. 3. Вилюнас В.К . Психологические механизмы мотивации человека . – М .: Изд-во МГУ , 2003. – 283 с. 4. Виханский О.С ., Наумов А.И . Менеджмент . – М .: Наука , 2006. – 374 с. 5. Волгин А.П ., Матирко В.И ., Модин А.А . Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ ). – М .: Дело , 2002. – 178 с. 6. Гибсон , Джеймс Л . Организации : поведение , структура , процессы . _ М .: ИНФРА-М , 2005 – 660 с. 7. Карташёва Л.В Поведение в организации . – М .: ИНФРА-М , 2003. – 220 с. 8. Кибанов А.Я ., Захаров Д.К . Формирование системы управления персоналом на предприятии . – М .: ГАУ им . С.Орджоникидзе , 2003. – 421 с. 9. Кокорев В.П . Курс лекций по менеджменту . - Барнау л , Изд-во АГУ , 2007. – 432 с. 10. Маркова А.К . Психология профессионализма . – М ., 2006. – 342 с. 11. Мескон М.Х ., Альберт М ., Хедоури Ф . Основы менеджмента . – М .: Дело , 2002. – 548 с. 12. Милгром П.Л . Экономика , организация и менеджмент . Т .2 – М .: ЮНИТИ , 2 004. – 422 с. 13. Мэйтланд Я . Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе : пер . с англ . / под ред . И.И.Елисеевой . – М .: Аудит , ЮНИТИ , 2006. – 261 с. 14. Самыгин С.И ., Столяренко Л.Д . Менеджмент персонала . – Ростов н /Д : Изд-во «Феникс» , 2007. – 437 с. 15. Ухватов С.И . Кадры… Путь к успеху или банкротству ? (пособие для работников предприятий , фирм , акционерных обществ , учебных заведений , руководителей и специалистов кадровых служб ). – М .: НМТК , 2003. – 214 с. 16. Анисимов О.С . Стратегия и стратегичес кое мышление .//Вопросы методологии . – 2007. – № 1-2. С .114-130. 17. Ансофф И . Стратегическое управление . – М .,2006.-546с . 18. Беляев В.И . Маркетинг в современном бизнесе // Барнаул ,2006.-256с. 19. Голубков Е.П . Основы маркетинга .//Финпресс .- 2007.,656с 20. Котлер Ф . Основы маркетинга // М.,СПб.,К .-2004.-944с. 21. Цлаф В.М . Организационная культура и стратегическая устойчивость бизнеса : пути капитализации “человеческого потенциала” .//Управление персоналом : рынок , тенденции , стратегии , технологии : Материалы 1-й межрегиональной профессиональной конференции . – Самара , 2001. 22. Майкл Мескон и др ., "Основы менеджмента ", - М ., 2005.-435с . 23. Любинова Н.Г . Менеджмент - путь к успеху . 2004.-254с . 24. Афанасьев С . В ., Ярошенко В . Н . Эффективность информационного об еспечения управления . - М .: Экономика , 2006 . -375с. 25. Баззел Р . Д ., Кокс Д . Ф ., Браун Р . В . Информация и риск в ма р кетинге . - М .: Экономика , 200 3. - 546с. 26. Балабанов И.Т . Основы менеджмента . М .: Финансы и статистика , 200 6 . -248с. 27. Герчикова И . Н . Мен еджмент : Учебник . - М .: Банки и биржи , ЮНИТИ , 200 5. -246С. 28. Ковалев В.В . Введение в финансовый менеджмент . М .: Финансы и стат и стика , 1999. -318с. 29. Коултер Мери , Робинс Стивен П . Менеджмент . Изд-во : С-Петербург : изд . группа , 2002. -365с. 30. Менеджмент : Учебник / под . ред . Трояновский В.М ., 200 6 . – 215с . 31. Общий и специальные менеджмент : Учебник / Общ . ред . А.Л . Гапоне н ко . - М .: Изд-во РАГС , 2002. – 568с. 32. Основы менеджмента : Учеб . Пособие . – 3-е изд . – Минск , 200 6 0. – 336с. 33. Русинов Ф ., Журавлев А . Конкурентоспособность : образование , информационный потенциал , принятие управленческих решений . // Консул ь тант директора, № 2(14), январь 2006 . 34. Стратегический менеджмент и предпринимательство : возможности для будущего процветания . Виссема Ханс . М .: Ф инпресс , 200 7 . – 272с. 35. Фалмер Р . М . Энциклопедия современного управления , т . 4 М .: Финансы и статистика , 2005 . -349с. ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Развитие Жизнеобеспечение конк урентных организации преимуществ Жизнеобеспечение общества Логическая схема реализации конкурентных преимуществ организации ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Экономические Технические Нормативные Экономические Технические Нормативные Экономические Технические Нормативн ые Типовая схема оценки уровня конкурентоспособности товара ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия в соответствии с методикой к.т.н . Максимовой И.В. Критерии и показатели конкурентоспособности Роль показателя в оценке Правило расчета показателя 1 2 3 1. Эффективность производственной деятельности предприятия 1.1. Затраты на один рубль товарного выпуска , руб Отражает эффективность затрат при выпуске продукции Полная себестоимость продукци и /объем выпуска продукции 1.2. Фондоотдача , тыс . руб. Характеризует эффективность использования основных производственных фондов. Объем выпуска продукции / среднегодовая стоимость основных производственных фондов 1.3. Рентабельность продукции , % Характер изует степень прибыльности товара. Прибыль от реализации 100%/полная себестоимость продукции 1.4. Производительность труда , тыс . руб ./чел. Отражает эффективность производства и использования рабочей силы. Объем выпуска продук ции /среднесписочная численность работников 2. Финансовое положение предприятия 2.1. Коэффициент автономии Характеризует независимость предприятия от заемных источников Собственные средства предприятия /общий итог баланса 2.2. Коэффициент платежеспособно сти Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства. Стоимость оборотных средств предприятия / краткосрочные обязательства ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 3 2.3. Коэффициент абсолютной ликвидности О тражает качественных состав средств , являющихся источниками покрытия текущих обязательств Денежные средства и быстро реализуемые ценные бумаги /краткосрочные обязательства 2.4. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств Характеризует эффективность испо льзования оборотных средств . Соответствует времени , в течении которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения Выручка от реализации /средняя величина оборотных средств 3. Эффективность организации сбыта и продвижения товара 3.1. Р ентабельность продаж , % Характеризует степень прибыльности работы предприятия не рынке , правильность установления цены товара Прибыль от реализации 100%/объем продаж 3.2. Коэффициент затоваренности готовой продукцией Отражает степень затоваренности готовой продукцией . Рост показателя свидетельствует о снижении спроса Объем нереализованной продукции /объем продаж 3.3. Коэффициент загрузки производственной мощности Характеризует деловую активность предприятия , эффективность ра боты службы сбыта Фактический или плановый объем производства продукции /среднегодовая производственная мощность 3.4. Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирован ия сбыта Затраты на рекламу и стимулирование сбыта / прирост прибыли от реализации 4.Конкурентоспособность товара 4.1. Качество товара Характеризует способность товара удовлетворять потребности в соответствии с его назначением Комплексный метод оценки 4.2. Цена товара ---------------------------- ------------------------
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Мама, ну почему ты боишься оставлять меня одну дома на ночь? Я же уже не маленькая!
- Вот потому, доченька, и боюсь...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru