Концепция кадровой политики организации

План Введение. 1. Содержание и задачи кадровой политики. 2. Взаимосвязь кадровой политики и стр атегии развития предприятия. 3. Типы кадровой политики. Заключение. Список используемой литературы. Введение Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадрова я политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополага ющих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В это м отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Проблемы кадровой политики рассматривали еще представители классичес кой (научной и административной) школы менеджмента. Так, принципы научно го менеджмента Ф. У. Тейлора включали такие элементы кадровой политики, к ак Тейлор Ф. У. При нципы научного менеджмента. – М.: Контроллинг, 1991. : · развитие каждого отдельного р абочего до максимальной доступной ему производительности и максимальн ого благосостояния; · подбор, обучение и расстановка рабоч их на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу и т. п. Административная концеп ция А. Файоля рассматривала кадровую политику как один из ключевых элеме нтов функции распорядительства, к принципам которой относилось "постоя нство состава персонала" Файоль А. Общее и промышленное управление. – М.: Контроллинг, 1992. . В условиях административно-командной системы ей в значительной мере бы ла присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: "Кадровая политика – это генеральное напр авление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительств а на длительную перспективу или отдельный период" Управление и проблема кадров. – М.: Эконо мика, 1972. . Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие прин ципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная , целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, кото рый наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических рефо рм и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уд елять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании. 1. Соде ржание и задачи кадровой политики. Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор а льтернативных вариантов достаточно широк: · увольнять работников или сохр анять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные ф ормы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объ ектах; в) направлять на длительную переподготовку и т. п.; · подготавливать работников самим ил и искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; · набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия; · набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее ис пользования; · вкладывать деньги в подготовку "деше вых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т. п. Поскольку формирование к адров предприятия связано не с первоначальным решением, а с альтернатив ностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то право мерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учето м всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешне й и внутренней среде предприятия, такие как Маслов Е. В. Управление персоналом предприят ия. – М.: ИНФРА-М, 2000. : · требования производства, стра тегия развития предприятия; · финансовые возможности предприятия , определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персонало м; · количественные и качественные хара ктеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в персп ективе и др.; · ситуация на рынке труда (количествен ные и качественные характеристики предложения труда по профессиям пре дприятия, условия предложения); · спрос на рабочую силу со стороны конк урентов, складывающийся уровень заработной платы; · влиятельность профсоюзов, жесткост ь в отстаивании интересов работников; · требования трудового законодательс тва, принятая культура работы с наемным персоналом и др. Общие требования к кадров ой политике в современных условиях сводятся к следующему: 1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратег ией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представл яет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. 2. Кадровая политика должна быть достат очно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, п оскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работн ика, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с измене нием тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. С табильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интере сов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприяти я (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работник ами и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия. 3. Поскольку формирование квалифициров анной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей. 4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Таким образом, кадровая п олитика в новых условиях направлена на формирование такой системы рабо ты с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономич еского, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего за конодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспрои зводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через требования к об еспечению надлежащей социальной защиты работника. В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть бы строй, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, ка к ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным изде ржкам для него это может привести. Кадровая политика реализуется через кадровую работу, поэтому выбор кад ровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбо ром средств, методов, приоритетов и т. д. Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, компле ксе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора к адров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподго товки, мотивации, продвижения и т. д. Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на рабо ту (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т. п.), а касается принципиальных позиция предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организаци и. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассч итанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естест венно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой до стижения поставленной цели. Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предпри ятия в целом, и частный, избирательный когда ориентируется на решение сп ецифических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, фун кциональных или профессиональных групп работников, категорий персонал а). Кадровая политика формирует: · требования к рабочей силе на ст адии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной под готовки и т. п.); · отношение к "капиталовложениям в раб очую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных стор он занятой рабочей силы; · отношение к стабилизации коллектив а (всего или определенной его части); · отношение к характеру подготовки но вых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также переподготовке к адров; · отношение к внутриорганизационному движению кадров и т. д. 2. Взаи мосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной систем ы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способ ствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой с тратегии являются: · производственная деятельност ь предприятия – реорганизация производства в увязке со спросом на его п родукцию; · финансово-экономическая – возможн ое привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в ра звитие рабочей силы; · социальная, связанная с удовлетворе нием потребностей персонала предприятия. Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, каки е кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интере сы работников, которые должны учитываться. Организационные формы построения и развития производственной деятель ности предприятия многообразны. Существует три базовых стратегических направления Виха нский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. : 1) производство продукции с возможно более низкими издерж ками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спр оса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, н о предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затрат ах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы; 2) диверсификация: ориентация на разноо бразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизай ном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифици рованных кадров или на их переподготовку; 3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретны х групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства. Наиболее ярко взаимосвяз ь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификац ии стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подхо ду, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенн ыми стадиями развития предприятия (фирмы): 1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, нео бходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к о жесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом сл учае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры н ужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объ емы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситу ация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функцио нировавшего ранее) предприятия. 2. Концентрация на одном направлении пр едпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная к омпетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного ил и нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосх одство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерств о в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой политике эта сит уация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение произв одства одной продукции за счет прекращения других. В этом случае кадры л ибо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью прои зводства. Во-вторых, с изменением запросов потребителей необходимо быст ро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокома невренной рабочей силы. 3. Вертикальная интеграция, когда предс тоит определить, что более выгодно – закупать компоненты или производи ть их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интегр ации, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя треб ования к управлению повышаются. Кадровая политика в данном случае решае т задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиона льной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кром е того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (пред приятий, подразделений в рамках объединения и т. п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перер аспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в друг ое, находящееся в другом регионе, ограничены. 4. Диверсификация – вторжение действую щих предприятия в новые области производственной деятельности (относи тельно сложившейся специализации) с целью повышения экономической уст ойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с о сновной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы б изнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уров не общих финансовых показателей. Диверсификация – это альтернатива сп ециализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы де ятельности изменяется производственная и организационная структура п редприятия. 5. Стратегия переноса капитала. Она сост оит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъят ии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятел ьности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников). Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобожде ние работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численн ости рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что дан ная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопрос ы также должны решаться в оперативном порядке. 6. Изъятие капиталов и прекращение деят ельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности прим еняются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятност ь успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резерв ов, прекращение деятельности – ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необх одимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты. Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений п оказывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и р азвития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространени я того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специ альные обследования силами статистических органов. Наиболее распростр анена, на наш взгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса. Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структу ру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собст венных магазинов, т. е. ориентация на доведение товаров до потребителя со бственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу. Не получило массового распространения из-за слабого практического при менения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротст вом, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осуще ствления экономических реформ. Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалось ранее. Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности прои зводства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кад ровую политику следующим образом Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. – М.: Юнит и-Дана, 2001. : § увольняют большую часть персо нала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберу т новых; § никого не увольняют по сокращению ш татов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже спосо бствуют этому), выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в р асчете на то, что через определенное время численность придет в соответс твие с действительной потребностью (политика невмешательства); § тщательно сохраняют наиболее квал ифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (свое го рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представ ит труда, то их увольняют; § значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до "лучших времен" на малых предприятиях, создан ных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основ ному профилю; § увольняют лишь незначительную час ть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы н еполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занят ости работников на несвойственных работах. Используются и другие вар ианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы ко ллектива работников. 3. Типы кадровой политики. Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанн ости тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, свя занным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппа рата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выде лить следующие типы кадровой политики Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персо налом организации. – М.: Экзамен, 2003. : · пассивная; · реактивная; · превентивная; · активная. Пассивная кадровая по литика. Само представление о пассивной политике кажетс я алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководс тво организации не имеет выраженной программы действий в отношении пер сонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребн остей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в реж име экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, кот орые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Реактивная кадровая политика. В русл е этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симп томами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуаци ей развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие до статочно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отс утствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприяти я предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимани е причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые слу жбы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программа х развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозир овании. Превентивная кадровая политика. В по длинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство ф ирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однак о организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой полит ики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предпр иятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прог нозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах ра звития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулиро ваны задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика. Если рук оводство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые програм мы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполне ние программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаци ей, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуац ии, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как р ациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися а лгоритмизации и описанию). В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой по литики: рациональную и авантюристическую. При рациональной к адровой политике руководство предпр иятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развит ия ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, н о и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, с реднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественн ой и количественной). Кроме того, составной частью плана является програ мма кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественно го диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится вли ять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает сред ствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, одн ако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, за частую ориентированные на достижение целей, важных для развития предпр иятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоционально м, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях р аботы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вы теснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы н еобходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффе ктивная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предп риятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеюще м очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилог о возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадрово й работы в рамках данного типа кадровой политики. Вторым основанием для дифференциации кадровых полити к может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на в нешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при фор мировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют д ва типа кадровой политики – открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что ор ганизация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, мож но прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должнос ти на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу л юбого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом к адровой политики характеризуются современные телекоммуникационные к омпании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в под обных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, о риентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые пози ции в своей отрасли. Таблица 1. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики. Ка дровый процесс Тип кадровой политики Открытая Закрытая Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация де фицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук Адаптация персона ла Возможность быстрого включения в конкурентные отн ошения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичка ми Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), выс окой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы Обучение и развит ие персонала Часто проводится во внешних центрах, спо собствует заимствованию нового Часто проводится во внутрикорпоратив ных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технолог ий, адаптировано к работе организации Продвижение персо нала Затруднена возможность роста, так как преобладае т тенденция набора персонала Предпочтение при назначении на вышестоя щие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планир ование карьеры Мотивация и стиму лирование Предпочтение отдается вопросам стимулиро вания (внешней мотивации) Предпочтение отдается вопросам мотивации (уд овлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном при нятии) Внедрение инновац ий Постоянное инновационное воздействие со стороны н овых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации Необходимость специально и нициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастност и, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы челов ека и предприятия Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориенти руется на включение нового персонала только с низшего должностного уро вня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Так ого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого д уха причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадр овых ресурсов. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым проце ссам иллюстрирует табл. 1. Заключение Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает: o своевременное укомплекто вание кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойно го функционирования производства, своевременного освоения новой проду кции; o формирование необходимого уровня тр удового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (эко номия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подго товкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на после дующую переподготовку и повышение квалификации и т. д.); o стабилизацию коллектива благодаря у чету интересов работников, предоставления возможностей для квалификац ионного роста и получения других льгот; o формирование более высокой мотиваци и к высокопроизводительному труду; o рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д. Однако достижение эт их результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных услови ях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики. Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешн ем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследо вания с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадро вую политику, а на материалах территориальной службы занятости – анали з ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разн ых профессий, уровня квалификации, профиля подготовки. С писок используемой литературы 1. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. 2. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебни к. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 1996. 3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: У чебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. 4. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: СпецЛит, 2000. 5. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб ное пособие. – 2-е издание. – М.: ТОО "Остожье"; Мн.: "Новое знание", 1999. 6. Маслов Е. В. Управление персоналом пред приятия. – М.: ИНФРА-М, 2000. 7. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Макс имцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело ЛТД", 1994. 9. Ромашов О. В., Ромашова Л. О. Социология и психология управления. – М.: Издательство "Экзамен", 2002. 10. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджм ента. – М.: Контроллинг, 1991. 11. Управление и проблема кадров. – М.: Эко номика, 1972. 12. Файоль А. Общее и промышленное управле ние. – М.: Контроллинг, 1992. 13. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. – М.: Экзамен, 2003. 14. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. – М .: Юнити-Дана, 2001.