Планирование человеческих ресурсов

Планирование человечес ких ресурсов. Сущность процесса планирования человеческих ресу рсов в современной организации. Планирование человеческих ресурсов - традиционн о подразумевает процесс определения того когда, где, сколько, какого кач ества (квалификации) и по какой иене потребуется организации сотруднико в для реализации ее задач. Основная задача планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) сос тоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения челове ческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование челов еческих ресурсов дорого обходится ор ганизациям и может привести к поте ре ценных ресурсов. Пример. Крупная американская корпо рация, создавшая совместное предприятие с российским партнером, направ ила ему оборудование стоимостью около 4 млн. долл., которое должно было быт ь установлено на заводе совместного предприятия. Предпо лагалось, что р оссийская сторона предоставит монтажников для установки оборудования . Однако российские монтажники оказались не в состоянии смонтировать об орудование, более то го нанесли ему ущерб. В результате, совместное предп риятие понесло значительные незапланированные расходы, связанные с пр иглашением иностранных специалистов, ремонтом оборудования, задержкой пуска производственной линии. В время, эффективное планирование человече ских ре сурсов положительно влияет на результаты организации благодар я: • оп тимизации использования персонала. Детальное планирова ние позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудник ов путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на д ругие рабочие места, реорганизацию производственных процессов; • совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и из бежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы; • организации профессионального обучения. План по человече ским ресур сам является основой для планирования и проведе ния профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обесп ечить нужную квали фикацию работников и добиться реализации бизнес-пла нов с наименьшими издержками; • созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике чис ленности, изме нении квалификационной структуры персонала позволяет о тде лу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в о бласти компенсации, профессионального разви тия и т.д. • сокращению общих издержек на рабочую силу за с чет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Зн ание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодейст вовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся с итуации. Обычно на практике понятие "планир ование человеческих ресурсов" может диффе ренцировать ся. В зависимости от объема планирования выделяют ст ратегическое планирование персонала и оперативное планирование персо нала. Стратегическое планирование охватывает далеко идущие решения и носит долгосрочный характер. Пример. В течение 2-х лет повысить на 30% объемы реализации на 1 сотрудника ко мпании за счет сокращения непроизводственных рабочих и обучения линей ного персонала новым методам обслуживания. К концу 1999 года обновить на 20% состав высших руководителей, организации за счет активного поиска и привлечения в организацию руководителей в возр асте до 35 лет с высшим финансовым или экономическим образованием и опыто м работы в промышленност и (промышленно-торговая груп па) Как видно из приведенных выше примеров стратеги и управления персоналом направлены на поддержку достижения конкретных целей организации, определяют направление работы и содержат сроки и пок азатели, по которым может быть оценена эффективность их реа лизации. В ос нове стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организ ации. Стратегия управления персоналом – это планы, использующие предоставл яемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурент оспособности компании с помощью ее сотрудников. Разработка собственно стратегии управления пер соналом сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценк и прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направл ение работы, фокус для реализации планов организационно-технических ме роприятий. Так же как и при разработке, бизнес стратегии при формулировании стратегии управлени я персоналом используются два подхода: "снизу-вверх" и "сверху-вниз". Совре менные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополн яющих друг друга. При использовании подхода "сверху-вниз" высшее руководство определяет о бщую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впо следствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделе ний. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качест во оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со с тратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных д ля всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработа нные высшим руководством, определяют основные направления формировани я стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком по дходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых п одразделений и их подчиненных на реализацию "чужих" для них планов. Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании "с низу-вверх", когда каждое подразделение разрабатывает собственную стра тегию и планы организационно-технических меро приятий, которые впослед ствии интегрируются в единый план органи зации. Недостатками этого подх ода являются недостаточная компетентность низовых подразделений в оце нке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организ ации, ее приоритетов и возможностей, а также согласовании планов различн ых подразделений между собой. Как правило, руководство организации разр абатывает и направляет в подразделения стратегию управления персонало м на долгосрочный период (3-5 лет), на основании которой разрабатываются пл аны организационно-технических мероприятий для каждого из подразделен ий на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и фор мулирования стратегии управления персоналом создаются временные груп пы из сотрудников организации различных уровней (с привлечением и без пр ивлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов "сверху" и "снизу" на организацию и ее персонал. Оперативное планирование в област и персонала называют планированием мероприятий. В зависимости от выделяемых задач в сфере планир ования персонала различают: - пла нирование потребности в персонале; - пла нирование обеспечения персоналом; - пла нирование использования персонала; - пла нирование повышения квалификации персонала. Рис. 4.1. Последовательный процесс планирования, начиная с планирования сб ыта. В зависимости от степени индивидуальности процесса планирования выдел яют: - инд ивидуальное планирование (например, планирование карьеры); - кол лективное планирование (например, планирование потребности в персонал е, использования персонала и т.д.). Исходная точка планирования пе рсонала организации – это стоящие перед ней задачи, а также количествен ный и качественный состав персонала. Несовпадение этих двух величин сви детельствует о наличие потребности в персонале, которая покрывается в к оличественном аспекте – путем привлечения персонала, а в качественном – путем его развития. Процесс планирования персонала неразрывно связан с общей системой планирования на предприятии (рис. 4.1). Такая схема берет начало со сферы, которая является "узким местом". На данн ой схеме, как и в большинстве случаев, планирование в сфере персонала явл яется производным, вытекающим из предшествующих этапов планирования н а фирме, и занимает чаще всего завершающее место в цепи планирования. Факторы, определяющие потребность организации в человеческих ресурс ах. Внутриорганизационные факторы, определяющие потребность организации в человеческих ресурсах. 1) Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящи х перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресур сы. Цели организации могут быть представлены как в виде долгосрочной стр атегической задачи ("обеспечить наивысшее качество автомо бильного сер виса и 100% удовлетворение заказов клиентов"), бизнес стратегии ("ежегодно ув еличивать объем реализации на 10% за счет создания сети франчайзов") или би знес-плана ("реализовать в 1996 году 2,000 персональных компьютеров"). Чем конкре тнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей с иле, необходимой для ее реализации. У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабоче й силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, есл и организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, ос воению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребнос ти, как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенн о измениться. 2) Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - в нутриорганизационная динамика рабочей силы - увольнения по собственно му желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел человеческих р есурсов должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказыва ть изменения. Внешние факторы, влияющие на потребность организации в человеческих ре сурсах: 1) Макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень ин фляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора на родного хозяйства за счет сокращения другого) - оказывают сильное воздей ствие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), т ак и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Напр имер, устойчивый экономический рост, как правило, приводит к увеличению платежеспособного спроса в экономике и, следовательно, предоставляет к омпании возможности для увеличения объемов реализации. Одновременно с этим наблюдается возрастание спроса на труд и, соответственно, заработн ой платы. В экономически развитых странах существуют детальные прогноз ы эволюции разнообразных макроэкономических параметров, поэтому задач а отдела человеческих ресурсов состоит, прежде всего, в определении влия ния предполагаемой динамики макроэкономических показателей на потреб ности в челове ческих ресурсах данной организации. Например, как скажут ся предполагаемое в следующем году трехпроцентное сокращение валового национального продукта и пятипроцентный спад спроса на легковые автом обили на потребности Фольксвагена в человеческих ресурсах? Следует ли п ланировать сокращение численности рабочих по сборке автомобилей, аген тов по прода жам и т.д.? В нашей стране, где экономические прогнозы развиты недостаточно, задача усложняется - часто необходимо определить не только влияние известной м акроэкономической динамики на потребности организации в рабочей силе, но и предугадать, какой будет эта динамика. 2) Развитие техники и технологии может самым кардин альным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достат очно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов во всем мире. Специалисты по человечес ким ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими эксперта ми компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрен ия новой техники или технологии на потребности организации в персонале. 3) Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих рес урсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (нало гового режима, системы социального страхования, трудового законодател ьства), регулирование макроэкономических параметров, создание определ енного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в ф онды социального страхования автоматически сокращает издержки работо дателей на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлеч ение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за в ысоких издержек. Применительно к данному фактору сложность для специал истов по человеческим ресурсам состоит не столько в прогнозировании вл ияния определенных политических изменений на потребности в рабочей си ле, сколько в предсказании самих изменений, особенно в нашей стране. 4) Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием мн ожества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компан ии в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокр ащающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необхо димости на бора дополнительной рабочей силы. Искусство пред сказания состоит, в да нном случае, в способности определить тенденции развития рынка и их влия ние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться эт им преимуществом - например, заранее начать подбор квалифицированных сп ециалистов, ожидая увеличение спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалисто в по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследова ниями р ыночной динамики. Планирование количественной потребности в персонале. Для определения количественной потребности в персонале необходимо выд елять следующие определения. Необходимо различать (рис. 4.2): - валовую потребность в персонале (Пв), т.е. совокупную численн ость работников, необходимых для обеспечения деятельности предприятия , - чистую потребность в персонале (Пч), характеризующую несоот ветствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребнос ть в персонале может быть соответственно положительной либо отрицател ьной. Пч = Пв – Е (4.1) где Е – прогнозируемое фактическое наличие персонала, которое складыв ается из наличия персонала в данный момент (Нф); прогнозируемого уменьше ния (четко известный отток (О), например, уход на пенсию, призыв в армию, увол ьнения по собственному желанию, смерть сотрудников, повышения по службе , отпуска и т.д.) и уже четко известного будущего притока персонала (П) – нап ример, повышение по службе, возвращение из службы в армии, возвращение из отпуска и т.д. Е = Нф – О + П. (4.2) В свою очередь для того, чтобы составить прогноз валовой потребности в п ерсонале можно использовать различные методы . Метод экстраполяции – перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в б удущее. Пример. Компания Лис занимается оптовой реализацией про довольственных товар ов. В 1994 году компания имела 5 ком мерческих агентов и объем реализации 500,000 д олл. В 1995 году Лис намерен достичь объема реализации в 700,000 долл., следователь но, ему потребуются 7 коммерческих агентов (объем реа лизации на одного аг ента 100,000 долл.). численность валовая персонала п отребность в персонале недостаток персонала наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала избыток персонала время (месяцы) Рис. 4.2. Определение количественной потребности в персонале. Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности , ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развит ии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткоср очного планирования и для организаций со стабильной структурой, действ ующих в стабильной окружающей среде. Метод скорректированной экстраполяции – учитывает изменения в соотно шении факторов, определяющих численность сотрудников – повышение про изводительности труда, повышение цен и т.д. Экспертные оценки – метод, основывающийся на использовании мнений спе циалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах, напри мер, руководителей подразделений. Такими специалистами в организаци и являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человечески х ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от ра змеров организации и числа линейных руководителей, для этого могут испо льзоваться различные методы - групповое обсуждение, письменный обзор (ко гда каждому руководителю предлагается отве тить на подготовленный отд елом человеческих ресурсов вопросник), метод Дельфи. Последний представ ляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и гру ппой экспертов. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает вопросник п о поводу потреб ностей в персонале и направляет его экспертам, затем обр абатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вмес те с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не дос тигнут согласия в отношении потребностей в рабочей силе. Преимущества метода эксп ертн ых оценок заключаются в уча стии линейных руково дителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глаза х высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью проце сса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их сужден ий. Компьюте рные модели представляют собой наборы математических формул, которые п озволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных о ценок, а так же информацию о динамике факторов, влияющих на потребности о рганизации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее то чных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цен а, а также необходимость специальных навыков для их использования огран ичивает применение этого метода крупными организациями. Расчет потребности в рабочих и служащих для предприятия может быть сделан на ос нове нормативного метода по укрупненным нормативам числен ности на 1 мл н. руб. Этот метод широко применялся в 70-80-х гг., когда были разработаны норма тивы численности по отраслям народного хозяйства. В современных услови ях их можно применять с помощью поправочных коэффициентов на инфляцию, п утем деления объемов производства в современных ценах на поправочные к оэффициенты по формуле: , (4.3) где L - численност ь рабочих и служащих; О - объем производства, млн. руб.; H L - норматив численности н а 1 млн. руб. ( в ценах 70-х гг.); Кп - поправочный коэффициент на инфляцию рубля в зависимости от отрасли народного хозяйства. Такой рас чет необходим при обосновании диверсификации производства, сокращении или увеличении объемов работ. Для расчета численности рабочих-сдельщиков или повременщиков можно ис пользовать метод, основанный на применении данных о времени трудового п роцесса: Ч = (Тн / Тпол) * Кп, (4.4) где Ч – численность рабочих; Тн – время, необходимое для выполнения производственного процесса; Тпол – полезный фонд времени 1 рабочего; Кп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную. (4.5) где n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной п рограмме; Ni – количество изделий i-ой номенклатурной позиции; Ti – время выполнения процесса по изготовлению изделия i– ой номенклату рной позиции; Tн.пр.i – время, необходимое для изменения величины незавершенного произ водства в соответствии с производственным циклом изделий i– ой позиции; Kв – коэффициент выполнения норм времени. (4.6) Для определения численности административно-управленческого аппарат а в плановых расчетах используется метод Розенкранца: (4.7) где Ч – численность административно-управленческого персонала; Mi – среднее количество определенных действий (расчетов, переговоров и т. д.) в рамках i– го организационно-управленческого вида работ за установл енный промежуток времени (например, за год); Ti – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i– го организаци онно управленческого вида работ; T – рабочее время специалиста согласно трудовому договору за соответст вующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; Kнрв – коэффициент необходимого распределения времени. Кнрв = Кдр * Ко * Кп, (4.8) где Кдр – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, за ранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса ( ); как правило, наход ится в пределах ; Ко – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в те чение рабочего дня; как правило 1,12. Для расчета численности рабочих-повременщиков, обслуживающих агрегаты – метод расчета по нормам обслуживания: (4.9) (4.10) где n– количество видов работ по обслуживанию объекта; Тед.i – время, необходимое для выполнения единицы объема i– го вида работ; Npi - число единиц объема i– го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единицу производственной площади); Тпол – полезный фонд времени работника за смену (день); Тд – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функ ций, не включаемых в Tед. Список используемой литературы: 1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследовани е зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 160с. 2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлени и персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с. 3. Меско н М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с. 4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с. 5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Киба нова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банк и и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.