Материальное и моральное стимулирование

План. Вв едение. 1 глава. Теоретические основы стимулирования. 1.1 Определение стимулирования. 1.2 Формы организации стимулирования. 1.3 Материальное стимулирование. 1.4 Моральное стимулирование. 1.4.1 Материально-социальные стимулы 1.4.2 Морально-психологические стимулы. 1.5 Использование методов стимулирования на пример е топ- менеджеров 2 глава. Анализ стимулирования труда персонала на п римере хлебопекарного предприятия ОАО «Хлебный Дом» (Санкт-Петербург) Заключение. Список использованной литературы. Введение. Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулиров ать людей к работе на организацию. Однако они полагали, что для этого дост аточно обычного материального вознаграждения. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усил ий, определить не так уж просто. Они чрезвычайно сложны. Овладев современ ными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно ра сширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного р аботника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижен ие целей компании. Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его же лание, возможности и квалификация, но особенно мотивация (побуждение). Одним из средств, с помощью которого может осуществ ляться мотивирования, является стимулирование. Стимулирование – это п роцесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где с тимулы выполняют роль рычагов воздействия , вызывающих действие опреде ленных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания и многое другое, что может быть предложе но человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в р езультате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно с ознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться с ознательному контролю. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому са ми по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда пр актически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежн ые знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченн о использованы в управлении людьми. Руководство организации может разработать прекра сные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективн ые системы передачи и обработки информации, установить в организации са мое современное оборудование и использовать самые лучшие технологии. О днако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работ ать должным образом, если они не будут хорошо справляться со своими обяз анностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стр емиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнению своей миссии. Готовность человека выполнять свою работу яв ляется одним из ключевых факторов успеха функционирования любой орган изации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его раб ота, и «выключить», когда потребность в его труде отпадает. Даже если чело век должен выполнять рутинную работу, простую по содержанию, легко подда ющуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода и высокой квал ификации, и в этом случае механическое принуждение к труду не может дать положительного результата. Имея определенное духовное расположение, добрые желания и настроение, и сходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и п равилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени у никальный характер. Путь к эффективному управлению человеком леж ит через эффективное стимулирование . В своей работе я рассмотрю все формы материального и матери ального стимулирования, определю их преимущества, слабые и сильные стор оны, а на примере предприятия ОАО «Хлебный Дом» проанализирую, какие из н их используются в этой организации и почему именно они наиболее эффективны здесь . 1 глава. Теоретиче ские основы стимулирования. 1.1 Определение стимул ирования. По мнению известных российских исследователей Травина В.В. и Дя тлова В.А. стимулирование – это п рименение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усили я, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед орга низацией и включения соответственных мотивов. Стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение котор ых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом тр уда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах тру да, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством тр удовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, об органах управления, об ладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему п ри условии эффективной трудовой деятельности. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождес твенна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом – об органе управле ния, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем и х ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Поэтому мо жно сказать, что стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за участие в производстве , основанное на сопоставлении эффективности труда и требований техноло гии. Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых актив ная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированн ые результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетв орения значимых и социально обусловленных потребностей работника, фор мирование у него мотивов труда. Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определённую базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления рабо тника в трудовые отношения предполагает, то он за ранее оговоренное возн аграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуац ии для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятель ности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с по терей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата о бусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое возн аграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако гр ань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т. к. работн ик с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добр осовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нор мам поведения. Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-прав овых методов управления, но не в коем случае их не заменяет . Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. « Цель стимулирования – не в ообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обу словлено трудовыми отношениями». Существующая система стимулирования трудовой активности в значительн ой мере оказалась малоэффективной и стала одной из причин кризиса труда . Несмотря на богатейшие природные ресурсы и огромные капиталовложения в основные фонды, экономика страны оказалась в тяжёлом состоянии. Наряду с другими причинами это обусловлено также тем, что в основе сист емы стимулирования лежал тезис о выгодности дешёвого труда. Сверх вложе ния в индустриализацию народного хозяйства осуществлялись за счет мин имизации оплаты труда . Дешевый труд на самом деле очень дорого обходитс я обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работник а, невосприимчивого к возможности зарабатывать больше путем роста прои зводительности труда, убивает инициативу и тем самым препятствует НТП, к онсервирует низкий уровень организации и условий труда. Такое положени е ведет к чрезмерному износу здоровья и понижению работоспособности че ловека. Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Пр ежде всего, это касается работы в общественном производстве. Основные пр ичины такого положения следующие: ® труд в общ ественном производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни большинству работников. Это связано как с размерами заработков, не позволяющими выйти на уровень рациональных норм поведения, так и с отсу тствием необходимых потребительских товаров в государственной торгов ле; ® низкий уровень труд овой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество про дукции и высокий травматизм, а как следствие безответственного отношен ия к труду - низкий уровень заработной платы; в условиях ограниченности с феры мотивированного поведения работника у абсолютного большинства тр удящихся практически нет возможности свободного выбора места приложен ия труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной м обильности; ® многие руководител и нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника в у щерб высокопрофессиональным и инициативным специалистам; ® отсутствует эффект ивная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате тр уда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зави сит от личного трудового вклада работника в конечный результат деятель ности коллектива; ® внутренняя противо речивость системы заработной платы ослабляет связь между размером зар аботка и содержательностью труда. Суть этого противоречия в том, что сти мулируется, прежде всего, закрепление работников на местах с непривлека тельным трудом, в результате чего оплата труда на таких местах выше, чем н а рабочих местах, требующих высокой квалификации. Результатом отчужде ния труда стала общая трудовая пассивность. Работа в общественном произ водстве во многом потеряла престиж, перестала быть значимой социальной ценностью. По данным сравнительного исследования, в США считают работу г лавным делом жизни 50% населения в Швеции - 45%, в ФРГ - 25%, а в пределах бывшего ССС Р - лишь 10%. Падение престижа труда, особенно в общественном производстве, привело к тому, что значительная часть населения, не видя реальных возможностей по лучения благ за счет честного, добросовестного труда, предпочитает сниз ить уровень своих притязаний, ограничить свои потребности. Здесь трудов ая пассивность сочетается с потребительской пассивностью, что делает э ту группу мало восприимчивой к стимулированию. Одной из форм проявления трудовой пассивности стало снижение интереса к повышению трудовой квалификации. Снижение интереса к повышению профе ссионального мастерства - одна из самых негативных тенденций, отмеченны х при переходе предприятий на хозяйственный расчет. Итак, состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками : общая трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание име ть стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую пос тоянного квалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда / 1.2 Формы о рганизации стимулирования. Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть в ыделены по различным признакам. В частности: - по степени информиро ванности объекта управления о взаимосвязи ре зультатов деятельности и стимулов различают оп ережающую и подкрепляющую формы стимулирования; - по учету результата д еятельности при определении стимула: коллективную и индивидуальную; - по учету отклонения р езультата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достиж ение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное откл онение от нормы); - по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную (когда лаг отс утствует), текущую (стимул от стает от результата до года) и перспективную (стимул вручаетс я пределами за года от достигнутого результата); - по степени и характер у конкретности условий получения стимула: об щую (конкретность в оценке результатов отсутств ует), эталонную (стимул вручается за достижение заранее оговоренного рез ультата) состязательную (стимул вручается за занятое место). Могут быть выделены и другие принципы в классификации форм стимулирова ния, но перечисленные имеют наибольшее практическое значение. Из всех перечисленных форм стимулирован ия остановимся на первой из перечисленных выше - опережающей и подкрепляющей фо рмах. Собственно все формы в чистом виде не применяются, а используются к омплексно. Достоинством опережающе й формы являются: во зможность достижения б ыстрого ст имулирующего эффекта. Недостаток ее - в необходимости создания детал ьных систем измерения оценки труда, что для многих видов деятельности пр актически реализовать не возможно. Кроме того, при такой форме отчуждает ся объект стимулирования от деятельности и ее результатов, в итоге форми руются инструментальные мотивы трудового поведения, провоцируется кон фликт между долгом и выгодой обман, приписки и пр. (например, сдельщик буде т стремиться изготовлять только дорогие детали и игнорировать дешевые и т.д.). Подкрепляющая форма организации стимулирования не способна, без испол ьзования других рычагов, дать быстрый побуждающий эффект. Она рассчитан а на многоцикли чность процесса стимулирования. Это форма поощрения не требует разработк и специальной норматив ной базы стимулирования, де лает все ра боты равноценными, переводит ак цент на итоговые результаты, достижение конечных целей. Она э ффективна там, где невозможно выразить результаты в формальных показателях (напри мер, в деятельности свя занной с милосердием). Именно подкрепляющая форма ст имулирования в современн ых усло виях становится преобладающей, хотя там, где это экономически оправдано, может быть использована и опережающая форм а стимулирования. 1.3 Материальное стиму лирование. В практике управления одной из самых распространенных фо рм стимулирования являе тся материальное стимулирован ие. О чень важно учитывать ситуацию, в которой матер иальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувелич ения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неодназначн ую систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Сущность материального стимулирования наемных работников заключаетс я в следующем : 1) это стимулирование в ысоких трудовых показателей наемного работника; 2) это формиро вание определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации; 3) это побужде ние работника к наиболее полному использованию своего физического и ум ственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обя занностей. Поэтому стимули рование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и ка чественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (п редпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется н а выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение произво дства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не являет ся частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной эконо мики. Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности. 1. Материальное денежно е стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, п ремии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности – деньги. 2. Материально е неденежное стимулирование управляет объектом посредством материаль ных благ, которые по каким – либо причинам затруднены для приобритения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. Предмет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных благ. Человека необхо димо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступ ает материальное стимулирование Здесь главным идеологическим при нципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически – матер иальным вознаграждением. Т. е. ф ормируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудник ов на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различны е варианты оплаты труда. Существуют различные способы оплаты труда и раз личные модели компенсации трудо вых усилий работников: • По прецеденту — работ одатель и наниматель договарива ются между собой, и спол ьзуя в качестве аргумента преце денты оплаты такой же должности в других фирмах. • По объему работы — высокая оплата тру да предполагает повышенные требов ания к квалификации, ответствен ность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей. • По коэффициенту по лезности — работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценив ается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выго дные сделки. Оплата труда, разо вые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оц ениваются как справедливые. • По «закрытости» ин формации — оплата оп ределяется тем, в какой мере работник находится в зоне « закрытой» инфор мации, где коммерческие секреты пр едставляют опасность для его жизнедеятельности . Если же они угрожают личной безопасности, то оплата пов ышается и за такие риски. • По особому интерес у — о плата может быть достаточно вы сокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ц енную информацию. По двойной квалификации — если работник приходит в фирм у, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а т акже менеджера со знанием двух- трех языков, то оплата ув еличивается на треть и более. Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной. В настоящее время м ожно выделить три формы оплаты труда: сдельную, пов ремен ную, смешанную. Сдельная оплата труда производится за количество выработанной продук ции по установленным сдельным расценкам, которые определяются на основ ании установленных часовых ставок и норм времени (выработки). Сдельная ф орма оплаты труда подразделяется на ряд систем: прямая сдельная, сдельно -премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная, аккордная. При прямой сдельной системе труд оплачивается по расценкам за единицу п роизведенной продукции. Индивидуальная сдельная расценка за единицу п родукции или работы определяется путем умножения часовой тарифной ста вки, установленной в соответствии с разрядом выполняемой работы на норм у времени на единицу продукции, или путем деления часовой тарифной ставк и на норму выработки, Общий заработок рабочего определяется путем умнож ения сдельной расценки на количество произведенной продукции за расче тный период времени. При сдельно-пр емиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценк ам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение ранее определе нных конкретных количественных и качественных показателей работы. Как правило, устанавливается не более двух-трех основных показателей и усло вий для премирования. Сдельно- прогрессивная система оплаты труда преду сматривает выплату по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а при выработке сверх норм - по повышенным расценкам. При этом систем а оплаты может быть одно-, двух и более ступенчатая. Степень увелич ения сдельных расценок в зависи мости от у ровня перевыполнения определяется специальной прогрессивной шкалой. Э та система оплаты труда обычно применяется на работах, связанных с освое нием новой техники и вводится временно. Косвенная сдельная система опла ты труда применяется в основном для рабочих, занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, рем онтники и др.). Размер их заработка ставится в прямую за висимость от результатов деятельности обслуживае мых основных рабочих-сдельщиков. Косвенная сдельная расценка рассч итывается с учетом норм выработ ки обс луживаемых рабочих и их количества. Аккордная сдельная система предусм атривает оплату всего объема работ. Стоимость всей работы определяется исходя из действующих норм и расценок на отдельные элементы работы путе м их суммирования. Повременная заработная плата производится за фактически проработанно е время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. Повременная о плата труда подразделяется на простую повременную, по в ременно-премиальную и повремен ную с нормированны м заданием. При простой повременной системе оплаты труда заработок рабо чего рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего определенного разряда на количество отработанного времени в часах (днях). При повременно – прем иальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной с тавке за перевыполнение установленных показателей и условий премирова ния. В качестве условий премирования мо жет быть бездефе ктное изготовле ние продукции, экономия материало в, инструментов, смазочных материалов и др. Окладная система используетс я в основном для руководителей, специалистов и служащих. Должностной окл ад представляет собой абсо лютный размер заработ ной платы и устанавливается в соответствии с занимаем ой должностью. В последнее время стала широко применяться повременна я оплата труда с нор мированным заданием, или сдельн о-повременная оплата труда. Рабочему или бри гаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быт ь выполнены за определенный период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству продукции (работ). Смешанные системы оплаты труда синтезируют в себе основные преимущест ва повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую увязку раз мера заработной платы деятельности предприятия и отдельных работнико в.. К таким системам в настоящее время относится бестарифная. Эмпирический о бзор форм оплаты труда показыва ет, что она может быть справедливой, если исходить из основ ных требований к системам материального стимулирования, которые должн ы быть простыми и понятными каждому работнику, гибкими (дающими возможно сть сразу же поощрять каждый положительный результат работы), экономиче ски и психологически обоснованными по размерам и по времени выплат («бол ьше — реже» или «чаще — меньше»), правильны ми с точки зрения их воспринятия работника ми, повышающими индивидуа льную и групповую з аинтересован ность» увязанными с частными и общим и рез ультатами работы. Ка ждый долж ен видеть «прозрачнос ть» системы материального стиму лирования: к чему могут привести ег о ошибки и к чему ведут успе хи. Форма стимулирования Основное содержа ние 1. Заработная плата (номинальная) Оплата труда наемного работ ника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнител ьную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совме стительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, з а сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация з а отпуск и т д.) заработную плату 2. Заработная плата (реальная) Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тар ифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом ; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией 3. Бонусы Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознагражде ние, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это- годовой, полугодо вой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусо в: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой 4. Участие в прибылях Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется п оощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры ). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой) 5. Участие в акционерном капитале Покупка акций предприятия ( АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездн ое получение акций 6.Планы дополнительных выплат Планы связаны чаще всего с рабо тниками сбытовых организаций и сти мулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловы х расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (дело вых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездк е). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлека тельные 7 . Оплата транспортных расходов или обслуж ивание собственным транспортом Выделение средств на: 1) оплату транспо ртных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (тран спорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами 8 . Сберегательные фонды Организация сберега тельных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств 9 . Организация питания Выделение средств на о рганизацию питания на фирме; выплату субсидий на питание 10 . Продажа товаров, выпускаемых организацией и ли получаемых по бартеру Выделен ие средств на скидку при продаже этих товаров 11 .Стипендиальные программы Выделение средств на образ ование (покрытие расходов на образование на стороне) 1 2 . Программы обучения пер сонала Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения) 13 . Программы медицинского обслуживания Орга низация медицинского обслуживания или заключение договоров с. медицин скими учреждениями. Выделение средств на эти цели 14 .Консультативные службы Организация консу льтативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели 15 . Программы жилищного строительства Выделе ние средств на собственное строительство жилья или строительство на па евых условиях 16 . Программы, связанные с воспитанием и обучением детей Выделение средств на орган изацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотр удников фирмы; привилегированные стипендии 17 .Гибкие социальные выплаты Компании устана вливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установлен ной суммы имеет право самостоятель ного выбора льгот и услуг 18 . Страхование жизни Страхование за счет сре дств компании жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. 19 . Программы выплат по временной нетрудоспосо бности Покрытие расхо дов по временной нетрудоспособности 20 . медицинское страхование как самих работников, так и членов их семей 21 . льготы и компенсации, не связанные с результ атами стандартного характера Выплаты, формально не связанные с достиж ением определенных результатов (компенсации перехода на службу из друг их компаний - расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жен ы (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольн ением)). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые пара шюты», предназначены для высших уп равляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременны е компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные вып латы . 22 . Отчисления в пенсионный фонд Такой альтернативный государственному фонд дополнит ельного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предпри ятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне 1.4 Моральное сти мулирование. Существует два вида морального стимулирования – морально-ма териальное и морально-психологическое. 1.4.1 Материально-со циальные стимулы . создание нео бходимых условий высокопроизводительного труда . К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутс твие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизир овать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказало сь, что, например, идеального рабочего места не существует. Приведем след ующий пример. На объединении «Электросила» работали дв а молодых токаря Виктор Б. и Александр С. Рабочее место з амкнутого, сосредоточен ного Александра С. было организовано по всем пр авилам НОТ: все под рукой, никаких лишних движений. Совсем иную картину пр едставляло рабочее место Виктора Б.: заготовки на рабоч ем столе в нескольких шагах от станка, готовые детали на инструментально й тумбочке с другой стороны. Причем Виктор Б. Часто оставлял свой станок в рабочее время, ходил по цеху, разговаривал с товарищами, помогал им. Несмо тря на это он выполнял плановую работу так же хорошо, как и Александр С. Ес ли Виктора поставить на рабочее место, органи зованное по принципу экономии движений, он наверняка заскучает и это отрицательно скажется на его производительнос ти. Получается, что идеальное с точки зрения общих прави л НОТ рабочее место не отвечает потребности в новых впе чатлениях, в повышенной двигательной активности, возни кающей как следствие высокой подвижности нервных процессов. возможность ухода от монотонного к более интере сному, творческому, содержательному трудовому процессу . Под монотонностью одни понимают объект ивную характеристику самого процесса труда , другие -только психическое состояние человека , являющееся следствием однообразия работы. В качестве одног о из примеров преодоления монотонности труда можно упомянуть об очень л юбопытном опыте, появившемся в последние годы существования Восточной Германии, где широко использовалась система поощрения творческого ква лифицированного труда в рамках бригады по очень простому принципу. Изве стно, что на любом производстве по мере роста производительности труда т ребуется постепенное сокращение числа занятых. Традиционно высвобожда ются те работники, которые наименее качественно и наименее эффективно р аботают. В условиях германского эксперимента было принято другое решен ие: в бригаде сокращаются наиболее квалифицированные, наиболее творчес кие работники, но сокращаются весьма своеобразным образом. Бригаде став ятся условия: ваши лидеры, т.е. те, кто умеет работать лучше всех, смогут пер ейти на более интересную творческую работу, но при одном условии: бригад а без них в сокращенном составе сумеет работать столь же качественно и с толь же эффективно, как при прежде. В этом случае они получают возможност ь уйти от монотонного, скучного труда на конвейере и заняться интересной поисковой, творческой деятельностью в рамках экспериментального прои зводства. стимулиров ание свободным временем . В результате недостатка с вободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической у сталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Сист ема стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соот ношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы мог ут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом произво дительность труда. улучшение отношений в коллективе . К внутренним условиям созд ания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работа ющих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его р уководства, совместимость член ов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельны х лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к п роизводственным задачам, стоящим перед коллекти вом и т.п. Все эти факторы накладывают с воеобразный отпечаток на психоло гическую атмосферу коллектива, на характер и ф ормы межличностных отношений, коллективные м нения, настроения, на целеустре мленность, направленность, сп лоченность, требовательность, дисциплиниров анность, самостоятельность, социальную а ктивность, устойчивость. продвижение п о службе . Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномо чий и соответственно работник становится причастен к принятию важных р ешений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет че ловека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых , повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет р аботнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, чт о конечно же делает его заинтересованным в своей работе. 1.4.2 Морально-психологичес кие стимулы. Достижение . Потребность в достижении определяется как потребность в успе хе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами вы сокого качества. Стимулировани е достижением может происходить за счет предоставл ения людям возможности выполнять свою работу в условиях растущего прос тора для использования их навыков и способностей. Признание. Признание - это оди н из наибол ее сильных побудительных стимулов . Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их дости жения оценены должным образом. С другой стороны, хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями. И в этом воплощается не единственная форма признания. Дене жные вознаграждения, особенно премии, связанные с достижением, вручаемы е немедленно после того, как результат достигнут, или же явные символы пр изнания, к которым присоединяются ощутимые премии, - все это важные спосо бы, в которых взаимно усиливаются процессы денежного и неденежного возн аграждения. Есть и другие формы признания, такие как награды за долгую сл ужбу, символы должности того или другого рода, годичные отпуска и загран ичные путешествия - все это может быть частью общей системы вознагражден ия. Признание также могут дать руководители, прислушивающиеся к предложен иям членов своих команд и осуществляющие их и, что важно, выражающие приз нательность за их вклад. Другие действия, которые означают признание, - э то продвижение по службе, включение в престижный проект, расширение рабо чего пространства для обеспечения более интересной и вознаграждаемой работы, символы положения или иные оценки. Личное признание подразумев ает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докл адах высшему руководству организации. Они могут быть представлены личн о руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат пер сонально поздравляются администрацией. Публичное признание выражае тся в широком распространении информации о достижениях работников в мн оготиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стенда х («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знакам и, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное при знание сопровождается премиями, ценными подарками и т. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначитель ными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похв ала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастно й (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его дей ственность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критер ии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует. К критике следует подходить е ще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направ ленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при усл овии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальн ость; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительно го акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к лично сти к ритикуемого, сопереживания ем у, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требован ий признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устра нения недостатков демонстрация готовности прийти на помощь. Ответственность . Можно созда ть у людей побудительные мотивы, предоставив им большую ответственнос ть за их собственную работу. Это то, в чем по большей части состоит процесс передачи полномочий, который согласуется с концепцией внутренней моти вации, основанной на содержании работы. Она связана также с фундаменталь ной идеей, что лю ди получают побудительные стимулы , когда они получают средства для достижения своих целе й. Характеристики работы, могущие послужить для создания побудительных стимулов , состоят в том, что, во-первых , работники должны получить наглядную обратную связь, касающуюся их прои зводительности, преимущественно путем оценки их собственной производи тельности и обозначением того, что им требуется; во-вторых, люди должны ощ ущать, что для того чтобы выполнять работу эффективно, они должны испол ьзовать способности, которые они сами ценят; и, в-третьих, люди должны ощущ ать, что им предоставлен высокий уровень самоконтроля при постановке св оих целей и определении путей движения к ним. Влияние . Побудительным мотив ом для людей может быть стремление к власти. В исследовании Дэвида Макл еланда установлено, что наряду с потребностью в достижении потребность во власти была первичной движущей силой для руководителей, хотя потребн ость в «причастности», т.е. в теплых дружеских отношениях с другими учас тниками работы, всегда имела место. Организация через свою политику вовл ече ния создает побудительные стимулы , ставя людей в такие ситуации, когда их взгляды могут быть выр ажены, выслушаны и послужить руководством к действию. Это другой аспект передачи полно мочий . 1.5 Использование методов стимулиро вания на примере топ- менеджеров Антропова А. как мотивировать топ-менеджера?//К омпания, №330, 2004 Классическая схема вознаграждения топ-менеджера в ключает фиксированную часть (зарплату – 50%), краткосрочное премирование ( например, годовые бонусы – 25%), долгосрочные поощрительные выплаты (опцио ны на акции, отсроченные денежные выплаты – 20%), остальное – дополнитель ные льготы (например, автомобиль, страховка). В российских компаниях, не им еющих долгосрочных программ поощрения, доля базовой зарплаты в доходе м енеджеров составляет в среднем 80%, а годовых бонусов – около 20%. Что касается зарплаты, то, по мнению специалистов, ее мотивационный КПД с амый низкий. «Зарплата – не мотиватор, а фактор «гигиены», позволяющий м енеджеру думать о самореализации. «Если я сегодня кому-то в два раза повы шу зарплату, то завтра сотрудник не станет в два раза лучше работать», – у бежден Руслан Ильясов, вице-президент Альфа-банка. Как показали исследов ания американских психологов, повышение зарплаты стимулирует сотрудни ка в течение одного – пяти месяцев, после чего мотивация снижается до пр ежнего уровня. Однако, по мнению Андрея Младенцева, гендиректора компани и «Нижфарм», совсем не учитывать зарпл ату в качестве сти мула тоже не стоит. «Текущая зарплата – тоже кусоче к прибыли, а, следовательно, собственности, – говорит Младенцев. – Весь в опрос в т ом, какую именно форму стимулирования предпочитает тот или иной менеджер и насколько его предпо чтения встретят понимание и удовлетворение со стороны собственника». Чтобы увеличить мотивационный КПД зарплаты, компании устанавливают «з арплатные вилки» для каждой должности. Например, в «Нижфарме» максималь ный размер зарплаты равен двум минимальным размерам ставки на этой долж ности. В западных компаниях уровень зарплаты сотрудника (минимальный, ср едний или максимальный) устанавливается в зависимости от оценки его performance appraisal (процедура ежегодной оценки результатов работы сотрудников). Сергей Мартьянов, партнер хэдхантинговой компании «РосЭксперт» считае т, что «при достижении результата высокооплачиваемый менеджер должен « награждаться» высокой степенью ответственности и полномочий, возможно стью открывать новые проекты или направления в бизнесе». Если компания н е в силах предложить менеджеру другую задачу, предполагающую расширени е сферы ответственности, мотивация его к работе в рамках данной компании падает. Поэтому одни м из серьезных методов стимулирова ния является ротация. Например, менеджеры TNT Express могут участвовать в глобальной корпоративной программе Multy Truck. Цель этой програ ммы – обнаружить внутри TNT сотрудников, способных решать проблемы компа нии в разных странах. «Участвовать в программе может любой человек, гото вый примерно раз в год менять страну, – рассказывает Николай Воинов, дир ектор московского отделения ТNТ Internaitional Express. – Процедура отбора происходит в режиме on-line. Для прошедшего конкурс кандидата предыдущая работа заканчив ается, и после специального тренинга его отправляют, например, финансовы м менеджером ТNТ на Таити». Программы ротации встречаются и в некоторых российских компаниях. Так, з аместитель управляющего ижевского филиала Альфа-банка Сергей Скляр не давно занял позицию управляющего филиалом во Владивостоке, а зам . начальника юридического управления Андр ей Курбатов (из Москвы) стал директором питерского филиала. Надбавка за н еудобства переезда в другой город составляет от 5% зарплаты сотрудника (в арьируется в зависимости от региона). В Альфа-банке работает также программа «антикризисный управляющий»: ес ли в одном из филиалов возникает проблема, специально подготовленные уп равленцы решают ее на месте. Помимо материального вознаграждения подоб ные программы мотивируют и морально: дополнительные полномочия, осозна ние доверия руководства, новые задачи. Отношение к неденежной составляющей компенсационного пакета у российс кого топ-менеджера и его западного коллеги различно. Как считает Юлия Бе взенко, партнер компании BPO Executive Search & Consulting, чем выше денежный доход отечественно го управленца, тем меньше его волнует наличие оплаченной компанией меди цинской страховки или спортклуба. «Для топ- менеджера сильнейшим стимулом являются не льготы, а возможность самореализоваться, выполня я сложный, интересный проект, – уверен Александр Волчков, генеральный д иректор Eastway Capital. – Поэтому при решении вопроса о переходе для топ-менеджера важным моментом является то, насколько его полномочия и обязанности отд елены от обязанностей его коллег, будут ли ему делегированы полномочия. Если же решение каждого вопроса потребует согласования с акционерами, и менеджеру придется тратить недели на то, чтобы попасть к ним на прием, он р искует получить положительный ответ, когда возможность реализовать ид ею уже упущена. Перспективы такой работы редко кого мотивируют». Владимир Гиршфельд, президент холдинга РОСИТИ (производство строитель ных материалов), полагает, что система стимулирования топ -менеджер о в должна быть нацелена на решение конфликта интересов собственников и н аемных менеджеров. Частично данный конфликт решается при участии топов в прибыли предприятия. «Основные факторы, влияющие на размер премии топо в в нашем холдинге, – это степень выполнения поставленных финансовых це лей по прибыли и рентабельности (для каждого подразделения), – отмечает Гиршфельд. – В перспективе, безусловно, вознаграждение топов будет прив язано к росту рыночной стоимости компании». Философия бонуса. Собственни ки большинства российских компаний еще не привыкли привязывать вознаг раждение менеджеров к ключевым показателям эффективности бизнеса. Нап ример, конечная цель акционера – прибыль. Менеджер, мотивированный боль шим бонусом на план продаж, рискует не получить свои деньги при неблагоп риятном изменении рыночных факторов, даже если будет работать 24 часа в су тки и проявлять чудеса профессионализма. Для того чтобы менеджер заботился об окончательном результате, бонус пр ивязывают к нескольким показателям. Например, стимулируют «хозяйский» подход топ-менеджера процентом от прибыли компании. Ведь даже при невыпо лнении плана продаж можно заработать прибыль, подняв цену товара, сократ ив расходы… В больших корпорациях годовой бонус привязывают к трем показателям: общ ей динамике акций компании, успехам подразделения, контролируемого топ- менеджером, и его личным результатам. По каждому из показателей определя ются весовые коэффициенты. «Если компании важнее мотивировать командн ую работу, в формуле увеличивают вес достижений компании, – поясняет Ир ина Савицкая, директор службы по работе с персоналом «Cargill Россия». – Фило софия бонуса может быть пересмотрена, когда компания переходит из одной фазы развития в другую, либо когда меняется стратегия компании». Специалисты executive search отмечают «сезонность» переходов сотрудников из одной компании в другую, связанную с периодом выплаты бонусов топ-менеджерам. «В тех секторах, где размер бонуса приближается к годовой зарплате или п ревышает ее (например, в инвестиционно-банковской сфере), компании часто намеренно оттягивают выплаты, – рассказывает Юлия Бевзенко. – Менедже р не уходит, пока не получит «того, что ему причитается». Очевидно, что так ой способ удержания управленца в компании не работает в долгосрочной пе рспективе: если решение о переходе принято, человек уйдет. Удержать топ-м енеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: опц ионы на акции, стратегические (отложенные) бонусы, корпоративные пенсион ные планы. Что мотивируе т топ-менеджеров : Метод Достоинства Недостатки зарплата Стабильность выплат; значимый фактор при влечения на работу низкий мотивационный КПД краткосрочное премир ование (квартальные и годовые бонусы) мотивирует на достижение кратко- и среднесрочных ре зультатов, позволяет гибко реагировать на изменение целей компании сложность «увяз ывания» показателей эффективности менеджера с показателями эффективн ости бизнеса; риск субъективности в оценке достижений менеджера ротация стимулирует творческий потенциал менеджера, позволяет решать вопрос карьерного и профессионального роста ценных с отрудников сложность планирования карьерного роста отсроченные денежные выплаты (стратегические бонусы) эффек т удержания; мотивирует на долгосрочный резу льтат и обеспечивает лояльность наемных менеджеров риск не получить б онус при неблагоприятных рыночных условиях, низкий уровень доверия со с тороны персонала опционные программы эффект удержания; об еспечивает лояльность, мотивирует менеджера на увеличение стоимости к омпании, согласуют интересы менеджеров с интересами акционеров при па дении стоимости акций опци он утрачивает функцию стиму ла ; сложность и дороговизна разработки и сопровожд ения юридической базы программы пенсионные программы сильный эффект удерж ания; обеспечение лояльности нет связи с результатами деятельности ко мпании, сложность и дороговизна разработки юридической базы программы 2 глава. Ан ализ стимулирования труда персонала на примере хлебопекарного предпри ятия ОАО «Хлебный Дом» (Санкт-Петербург) Удалов А. Стимулирование персонала//Персонал Микс, №1, 2001. Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на соврем енном российском предприятии уступает место дифференцированной систе ме материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и до полнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости о т пола, возраста, профессионального статуса, уровня образования, квалифи кации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и да же с учетом морально-психологических характеристик работников. При разработке системы материального стимулирования персонала россий ского ОАО — бывшего госпредприятия — приходится учитывать социально- психологические особенности и всю систему ценностей работников. Оказа лось, что персонал предприятия можно условно подразделить на две против оположные группы: работники с «капиталистической», индивидуалистическ ой, рыночной ор иентацией (как правило, это в основном молодые люди) и работники «советского» типа, для кото рых характерен коллективизм и приверженность патерналистским ценност ям (имеют солидный стаж, люди среднего и предпенсионного возраста, которые пока не смогли приспособи ться к новым условиям). В зависимости от вклада конкретн ого работника в результат деятельности предприяти я решается вопрос о его материальном стимулировании. Задача персонала данного предприятия — расширение рынка и рост объема продаж. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) о правдано установление значительного вознаграждения за объемы продаж с верх плана. Так, в случае выполнения плана оно состоит из оклада и 40% премиа льных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный п роцент от оклада за каждую единицу проданного продукта сверх нормы. Заметим, что усилия некоторых менеджеров по увеличению объемов продаж с тимулирует то, что максимальные размеры премии не ограничены. Однако другая группа специалистов не заинтересована в получении допол нительного вознаграждения за такие усилия, так как это требует с их стор оны значительных затрат труда и времени. В этом случае не срабатывает , и мотивация к труду через влияние о дних членов группы на других. Например, для женщин-работниц старше 40 лет, и меющих детей, сорокалетний возраст — это рубеж, за которым падает воспр иимчивость к инновациям и динамичным требованиям окружающей среды. В эт ой группе люди чаще заявляют, что им не нужно «прибавление и вычитание пр емии» в зависимости от результатов работы. Они требуют стабильного дохо да из месяца в месяц и не заинтересованы в нестабильной и неопределенной премии. К этой же группе (в плане стимулирования ) можно отнести разгильдяев, имитаторов деятельности, врем енных сотрудников и т.п. В случае, когда цель по увеличению объема продаж и расширению рынка дост игнута или заметно снижается прирост выручки, необходимо пересмотреть систему вознаграждения работников и ввести большее количество показат елей для оценки результатов их труда. Например, в случае недовыполнения или перевыполнения плана по продажам размер премиальных выплат умножается на коэффициент дистрибуции (пред ставленности товара в торговых точках города). Соответственно, если коэф фициент дистрибуции меньше единицы, размер премии значительно уменьша ется. Таким образом, стимулируется более тщательная работа по размещени ю наиболее полного ассортимента товаров производителя в наибольшем ко личестве торговых точек. Величина премии зависит и от представленности товара на полках магазина в соответствии с выработанным фирмой единым с тандартом. Это коэффициент мерчендайзинга, отражающий процент торговы х точек, в которых были соблюдены стандарты выкладки товара. Премиальные выплаты также могут варьироваться в зависимости от товарн ого ассортимента, района размещения товаров. Так, у данного предприятия рассчитываются следующие коэффициенты: · территориальный коэфф ициент, отражающий удаленность обслуживаемого района от производства, степень его освоенности, характер отношений поставщика и покупателя; · коэффициент сравнения показате лей объема продаж на текущий момент времени с аналогичными показателям и за предыдущий период (среднесуточные и среднемесячные показатели); · число активных клиентов (покупа ющих продукцию с интервалом, характерным для продукта данной отрасли) по сравнению с прошлым периодом. Устанавливаются допустимые отклонения (о бычно 3— 5%) числа активных клиентов. Рассчитывается количество посещени й магазина клиентами в день, сальдо (платежный баланс клиента) на конец ра ссматриваемого периода, число новых клиентов за месяц. Приведем некото рые замечания по использованию «усложненных» коэффициентов в расчетах предприятия: 1. Большая часть коэффи циентов влияет как на увеличение, так и на уменьшение размера премиальны х. 2. Территориальный коэффициент час то оценивается субъективно, поэтому необходимо тщательно подходить к е го расчету. 3. Коэффициент сравнения показател ей объема продаж на текущий момент времени с аналогичными показателями за предыдущий период неизбежен и существенен, если фирма имеет агрессив ную стратегию на рынке. 4. В случае сокращения числа активны х клиентов свыше нормы (а норма рассчитывается с учетом объективных проц ессов закрытия торговых точек, их переименования, появления новых) необх одимо лишать виновных соответствующей доли премии, так как стабильная к лиентская база является основным условием эффективной работы предприя тия. Не случайно в момент августовского кризиса 1998 года успешные предприя тия работали на минимуме рентабельности, чтобы не потерять «основного к лиента». Такие предприятия смогли опереться на своих лояльных клиентов как во время кризиса, так и сразу после его завершения. 5. В случае, когда объем продаж превы шает плановый показатель, положительное сальдо рассматривается как ис точник премирования в последнюю очередь. Иногда текущим увеличением пр емиальных выплат жертвуют ради будущей более благоприятной ситуации н а рынке в расчете на более весомую премию в долговременной перспективе. При этом требование «предоплаты всегда» от клиента резко сокращает объ ем продаж. Помимо премиаль ных выплат, к методам материального стимулирования мы бы отнесли различ ные системы штрафных баллов, набираемых по числу нарушений правил и норм распорядка работы, трудовой дисциплины и т.д. Количество баллов, набранн ых за определенный период, является весомой оценкой работы специалиста. Возвращаясь к вопросу о социальных особенностях работников постсоветс кого предприятия, необходимо подчеркнуть болезненное внимание людей к проблеме социальной справедливости. Чтобы избежать конфликтов, связан ных с порядком оплаты труда, они успешно используют зарубежный опыт: дос туп к информации о зарплате сотрудников ограничивается, а заработную пл ату работники предприятия получают через банковскую систему по дебито рской карте, что в итоге снижает конфликтность и социально-психологиче скую напряженность в коллективе. На благополучном, экономически стабильном предприятии, каким является ОАО «Хлебный Дом», применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно ведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы матер иального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериаль ных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с перс оналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, со циальные аспекты трудовых отношений. Оно позволяет повысить эффективн ость работы за счет: · создания условий для м ежличностных контактов в процессе труда; · создания «единой команды»; · периодических совещаний с участ ием работников; · высокой оценки и поощрения дост игнутых результатов; · открытых и доверительных отноше ний руководителя и работников; · систематического, точного инфор мирования коллектива о производственно-экономической ситуации предпр иятия, его перспективах, планах. Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе выполнение содержате льных, творческих, сложных, важных заданий, требующих полной отдачи, а так же привлечение подчиненных к процессу управления предприятием, делеги рование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненны х, плановое обучение и переподготовка. В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала должны учитываться социальные, морально-этические требования работников, их о жидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг. Почетные грамоты, призы, информирование общественности о лучших работниках пред приятия в СМИ и на Доске почета предприятия — традиционные, хорошо заре комендовавшие себя формы нематериального поощрения, которые использую тся на ОАО «Хлебный Дом» и в настоящее время. Например, Доска почета в цен тральной части территории предприятия периодически обновляется, приче м на ней представлены и молодые сотрудники разных отделов. В хлебопекарной промышленности перспективно применять формы привлече ния персонала к процессу управления предприятием посредством делегиро вания полномочий в процессе работы группы по развитию (по управлению кач еством продукта) или проектной группы представителей функциональных с лужб, организованной по принципу матричной системы управления для выпо лнения конкретных задач. Эти формы позволяют принимать оперативные и вз вешенные решения по модернизации технологического цикла, повышению ка чества товара, улучшению ассортимента и приемов продвижения продукции. Благодаря таким методам наиболее полно раскрывается потенциал работни ка; изменения ассортиментного ряда продукции предприятия происходят з начительно быстрее и с меньшим количеством неправильных и дорогостоящ их решений. Более того, часто только таким методом удается разрешить клу бок текущих проблем на этом динамичном предприятии с круглосуточным ре жимом работы и доставки. На заводе практикуется поручение самостоятельных проектов по развитию бизнеса отдельным сотрудникам или торговым представителям. Так, многие торговые представители выполняют индивидуальные задания по продвижен ию и реализации продукции на определенном сегменте рынка. При этом, буду чи «менеджерами района», они уполномочены самостоятельно принимать ре шения и несут полную ответственность за объемы продаж в конкретном райо не города. Поручение специфического и сложного задания группе сотрудников решает проблему создания команды. Групповая работа может быть организована в форме деловой игры, тренинг а, выездного семинара или мониторинга рынка. Например, от данного предпр иятия в Москву на два дня с целью изучения рынка были направлены двадцат ь три сотрудника отдела продаж. Они проявили энтузиазм, успешно справили сь с заданием, очень устали, но не потребовали вознаграждения за выполне нную работу (предварительно данное мероприятие называлось «поездкой в Москву с целью поощрения»). Секрет, возможно, заключается в том, что задач а по анализу рынка была поставлена творчески, и каждый старался не удари ть в грязь лицом и найти сведения поинтереснее. После поездки заметно ул учшились отношения, взаимовыручка и взаимозаменяемость персонала. Подводя итог, отметим, что применение разных способов мотивации работни ков в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значите льно повысить успех работы предприятия и сделать более определенными п ерспективы его развития. Заключение. Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность ра бо ты персонала, является стимулирование, определенная м одель которого существует на каждом предприятии или фирме. Она представляе т собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы. Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на современном российском предприятии уступает место дифференцированно й системе материального стимулирования. Дифференциация заработной пла ты и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависи мости от пола, возраста, профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должн ости и даже с учетом морально-психологических ха рактер истик работников, как это происходит на предприятии ОАО «Хлебный Дом». К н аиболее актуальны е подходам в настоящее время относят следующие. Комиссионные — один из наиболее естественных и распространенных способо в повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан — напрямую связан с выполняемой работой и ее резу льтатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться ре гулярно — каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной при бавкой к семейному бюджету. Премия — также довольно р аспространенный способ с тимулирования , но он может рассматриваться как инд ивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. К оллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельно сти, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают п оддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии. К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуд у на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок , которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника. Пенсии . Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудникам и и поэтому не всегда является мотивирующим фактором. Отпуска и праздники . Важно, чтобы они согл асовывались с личной жизнью сотруд ника. Стимули ровать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в комп ании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себ е поехать). Качества и условия самой работы . Пытаться стимули ровать человека, находя щегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность ра звить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обста новку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или спец иальных заданий. Оборудование . Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут исполь зоваться также и в личных целях, — все это очень веские с тимули рующие факторы. Ответс твенность . Большинство людей получают удовлетворе ние от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежи т только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться резу льтатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуман ное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде. Продвиже ние и рост . Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уро вней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность бол ее регулярного роста. Признание и поощрение — например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры д олжны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Есл и каждый раз это будет один и тот же человек, — э тот факто р перестает быть стимули рующим: вскоре команда пой мет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и дове рие к такой системе будут потеряны. Спи сок использованной литературы. 1. Антропова А. Как м отивировать топ-менеджера? // Компания, №330, 2004. 2. Герчикова И. Н. «Менеджмент». – М: Ю НИТИ, 2003. – 501 с. 3. Егоршин А. П. Управление персонало м. – Н. Новгород: НИМБ, 1997 – 607с. 4. Капустин А. Мотивация менеджмент а – залог стабильности компании // ЖУК, №6, 2003 5. Клемина Т. Гибкие системы вознагр аждения за рубежом.//Персонал Микс, №1, 2001 6. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Пр облемы и задачи стимулирования // Менед жмент в России и за рубежом, №2, 2001. 7. Менеджмент (Современный российск ий менеджмент): Учебник/Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. – М.:ФБК-Пресс, 1998. – 504 с. 8. Ми гр абян А. В погоне за стимулированием // ЖУК, №3, 2004 9. Мотивация персонала.//Вопросы эко номики, №2, 1996. 10. Петрухин В. С. Менеджме нт 21 века: Руководство для бизнеса. – М: «Зеракало», 1998. – 280 с. 11. Платова К. И ндиви дуальный подход к стимулированию отдельных сотру дников//Управление персоналом, №9, 2004 12. Рейчел Шеклтон. Стиму лирование – меняющийся подход. // Персонал Микс, №5, 2001. 13. Самоукина Н. В. Стимул ирование персонала как проблема.//Управление Персо налом, № 7, 2004. 14. Тульчински й Г. По ддержание стимулирования // Персонал Микс, №1, 2001. 15. Удалов А. Стимул ирование персонала.// Персонал Микс, №1, 2001.