Методы оценки персонала в гостиничном хозяйстве

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 1 ОСНОВЫ ТЕОРИИ И МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 7 1.1 Роль службы управления персоналом 7 1.2 Роль оценки персонала в гостиничном бизнесе. 17 1.3 Виды методов оценки персонала 23 Уровни исполнения 33 2 АНАЛИЗ ФИНАНСО ВОГО СОСТОЯНИЯ И ПЕРСОНАЛА ОАО "АКМОЛАТУРИСТ " 39 2.1 Характеристика предприятия 39 2.2 Организационная структура управления ОАО "Акмол атурист " 43 2.3 Анализ финансового состояния "ОАО Акмолатурист " 63 2.4 Анализ использования трудовых ресурсов 70 3 ПРИМЕНЕНИЕ НОВЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 75 3.1 Оценка потенциала работника 75 3.2 Оценка индивидуального вклада. 93 3.3 Аттестация персонала. 96 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 110 Список использованных источников 115 ВВЕДЕНИЕ Нурсултан Назарбаев в своем послании народу Казахстана “Казахстан – 2030” определил туризм , как отрасль экономики , которая в ближайшее время долж на стать высокодоходной и привлечь значительные поступления в казну государства. В Законе Республики Казахстан от 13 июня 2001 года “О туристической деятельности” говорится о необходимости развития рынка туристических услуг и обеспечении необходимых услови й по созданию инфраструктуры туризма в стране. В этой связи , можно сделать вывод , что указанная индустрия будет занимать одно из важных мест в экономике нашей республики . В настоящее время в жизни Казахстана наступил такой момент , когда необходимо выводить уровень туризма и его инфраструктуры , в которую , в частности , входит гостиничный бизнес , на качественно новый уровень . Среди ряда мер по улучшению гостиничного сервиса в стране следует рассматривать как строительство новых гостиниц с модернизацией стары х , так и улучшения качества обслуживания в них. Последнее является так называемым человеческим фактором в сфере обслуживания . Необходимо уделять особое внимание подбору персонала гостиниц и отелей , так как любые посетители , а в особенности иностранцы , доста точное внимание уделяют качеству сервиса , и , как правило , по нему строят свое представление о стране пребывания . Таким образом , чтобы у иностранных граждан при посещении Казахстана складывался положительный образ о стране , как о цивилизованной , необходимо стараться предоставлять во всех гостиничных комплексах уровень обслуживания , не уступающий по своим качествам мировым стандартам . Для этого сотрудники указанных объектов должны быть хорошо подготовлены и иметь соответствующую профессиональную подготовку , л ичные и деловые качества . Указанное достигается не только путем стажировок работников и проведением курсов повышения квалификации , но , прежде всего , зависит от правильного подбора коллектива предприятия , основывающегося на осуществлении анализа и оценки л и чности при приеме на работу или назначении на должность. В представленной дипломной работе раскрывается механизм осуществления анализа и оценки кандидата и работника при формировании коллектива на предприятии гостиничного бизнеса. Оценка начинается с прием а лица на работу . В настоящее время нередки случаи , когда на работу принимают человека , руководствуясь исключительно интуицией , советами знакомых , направлениями бюро по трудоустройству и занятости , внешними данными соискателя . Отсутствие опробованных мето д ик подбора кадров приводит к тому , что некоторые фирмы долго не могут подобрать себе подходящих кандидатов на занятие той или иной вакантной должности из-за опасений взять на работу неподходящее лицо. Для правильного подбора кандидата на работу первоначал ьно следует установить круг функциональных обязанностей , которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятии должности , а также определиться , какими качествами , знаниями и умениями должен обладать претендент на указанную работу , чтобы успешно ее выполнять . Только после этого следует назначать конкурс на замещение вакантной должности . Результат подбора будет положительным , если администрация предприятия правильно построило модель будущего работника , и грамотно провела изучение всех кандидатов на д а нную должность , выбрав наиболее достойного. Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи работников кадровых подразделений , или менеджеров по кадрам . Процесс изучения и зачисления сотрудников достаточно сложен , в связи с тем , что является одной из составляющих управленческой деятельности . На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть его будущей работы , в противном случае существует вероятность того , что беседы с кандидатами на вакантное место буд у т всего лишь беседами без видимых результатов. В результате этого , можно сделать вывод о том , что для правильного и плодотворного подбора персонала необходима экспертная оценка , которая складывается в результате применения различных теоретических методов и зучения и анализа , используемых в управленческой деятельности . Однако , их использование целесообразно не только на стадии формирования персонала , но также уже и в сформировавшемся и работоспособном коллективе для оценки деятельности каждого его сотрудника, что необходимо для правильного ведения руководством предприятия кадровой политики. В первой главе дипломной работы будут рассмотрены основы теории методов оценки персонала , а именно , роль службы управления персоналом в гостиничном бизнесе . В настоящее вре мя главной задачей кадровой службы является комплектование сотрудниками коллектива организации (планирование , отбор и наем , высвобождение рабочих мест , анализ текучести кадров ); профессиональная подготовка работников (переквалификация , повышение квалифика ц ии и т.д .); совершенствование организации и условий трудовой деятельности , его разнообразное стимулирование . Рассматривая организацию работы с сотрудниками , осуществляющими трудовую деятельность в отрасли гостиничного бизнеса , большое внимание уделяется в о просам оценки труда персонала . Это обусловлено тем фактом , что благодаря должно организованной оценке трудовой деятельности каждого работника , кадровый аппарат значительно улучшает работу всего коллектива в целом . Кроме того , в первой главе будут рассмотр е ны виды методов оценки персонала , которые являются наиболее важными при проведении анализа работы сотрудников предприятия. Во второй главе дипломной работы будет предложено рассмотреть анализ финансового состояния и персонала ОАО “Акмолатурист” . Кроме этог о , будет дана общая характеристика предприятия , показана работа всех подразделений и служб с привязкой к направлениям деятельности , функциональным обязанностям сотрудников , работающих в них. Третья глава подводит итог всему материалу , изложенному в первых двух главах дипломной работы . В ней будут отражены предложения по применению новых методов оценки персонала в акционерном обществе “Акмолатурист” . Также предлагается использовать в работе предприятия анкеты для определения самооценки кандидатов , зачисляем ы х на работу , для наиболее полного получения информации о последних и дальнейшего учета полученных данных в кадровой работе . Также будет предложена к рассмотрению оценка индивидуального вклада лица в работу организации и рассмотрены вопросы проведения атте с тации . Благодаря этим двум видам оценки личности можно с уверенностью говорить о комплексном и достаточно полном изучении работников и составлении объективного представления об их работе и , как результат , их значимости и полезности в фирме. При подготовке дипломной работы использованы российские и зарубежные печатные издания. 1 ОСНОВЫ ТЕОРИИ И МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 1.1 Роль службы управления персоналом Расширение в последнем десятилетии применения новейших технологий в индустрии гостеприимства привело к сокращению рабочих мест , которое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличения творческого и новаторского подходов в управлении. В настоящее время за рубежом ученые , занимающиеся проблемами управления , все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом . Последнее включает в себя : подбор работников , их подготовку и перепод г отовку , отношения между ними и , наконец , их вознаграждение. Люди в трудоемкой индустрии гостеприимства являются важнейшим активом компании и , следовательно , управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вклад ом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании. В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников , отвечающих требованиям клиентов . Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автом атически вовлечены в процесс достижения основных целей организации , а качество обслуживания зависит не только от их мастерства , но и от их сознательности . Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала , его отзывчивос т ью . А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом /1, 68 /. Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персонала , считая персонал вспомогательным компонентом . Однако это неверно , так как люди в индустрии являются , по меньшей мере , частью предприятия и все больше частью конечного продукта , за что организация получает деньги от клиента . Например , гость в отеле платит не только за проживание , за безопасность , за чистоту , н о и за внимание служащих отеля. Увеличение значения персонала и его обязанности , а также эффективных взаимных отношений между его членами в конечных целях компании обусловливает все большее применение в последнее время в научной литературе терминов "челове ческие ресурсы " вместо термина "персонал ". Однако не существует четкого различия между термином "менеджмент персонала " и термином "менеджмент человеческих ресурсов ". Как утверждают зарубежные ученые , среди специалистов есть спорное мнение , что термин "мен е джмент персонала " отодвинулся на другую историческую фазу , а управление человеческими ресурсами - это новый термин , которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу /2, 35/. Однако можно подчеркнуть , что в отличие от менеджмента персо нала , управление человеческими ресурсами может больше относиться к долгосрочной перспективе , чем к краткосрочной ; больше к органической , чем к бюрократической структуре ; к максимальному использованию труда , чем к минимизации стоимости труда. В долгосрочной перспективе в индустрии гостеприимства будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса . Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давление м работников , требующих большего внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов . Компании индустрии отдают себе отчет в том , что для того чтобы стать клиентно-ориентированными , необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персона л а и его развития . Все это достигается не сразу , а требуется продолжительная работа. В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами обеспечение предприятий индустрии гостеприимства высококлассными работниками . Одновременно эта служба должна быть реструктурированной и укомплектованной таким образом , чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде . Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококлассного перс о нала . Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована , профессионально подготовлена так , чтобы управлять процессами , которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса /3, 69 /. В з арубежной литературе , посвященной индустрии гостеприимства , за последние десятилетия было много написано о процессах , касающихся человеческих ресурсов , проблемах , стоящих перед человеческими ресурсами , их деятельности , их правах и будущем , но действительн о мало было сказано о людях , управляющих этими процессами. К сожалению , в индустрии гостеприимства предприятия больше нацелены на то , чтобы каждое их действие имело краткосрочный прибыльный характер . Умбрайт утверждает : « ... индустрия гостеприимства отводил а последнее место управлению человеческими ресурсами , а усилия индустрии были нацелены на извлечение сиюминутных выгод и на операционные вопросы , связанные с рынком» /4, 49/. Опрошенные им менеджеры трех отелей отдавали небольшое значение вопросам , связан н ым с взаимоотношениями с работниками и разделением обязанностей персонала. Природа управления человеческими ресурсами должна определить и эффективность бизнеса , и достижения отдельных его членов . Нужно брать в расчет и неосязаемые выгоды , такие , как улучше ние моральной атмосферы , удовлетворение трудом и др . Поведение и достижения персонала , достижения всей организации в индустрии гостеприимства могут подвергаться влиянию со стороны политики и эффективной деятельности , проводимой службой персонала. Не так да вно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами или персоналом , как называли эту службу раньше , считалась концом служебной карьеры . Эта служба часто укомплектовывалась людьми , которые по разным причинам не см о гли построить свою карьеру в других подразделениях . Департамент управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов , не вовлеченных в непосредственные операции по обслуживанию клиентов . В последние годы ситуация во все более усиливающейся конк у рентной среде , конечно , изменилась . Например , крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов , поэтому от службы управления персоналом потребовалось , чтобы она стала более инфо р мированной , быстродействующей , образованной , как и ее партнеры по службе - другие функциональные подразделения. Современный департамент по управлению персоналом в индустрии гостеприимства задействован в четырех основных функциональных сферах (рисунок 1). Функциональная организационная схема департамента по управлению человеческими ресурсами отеля Рисунок 1 Однако это не означает , что департаменты по управлению пер соналом всех компаний придерживаются указанной организационной схемы . Но , с другой стороны , надо полагать , что каждый из них должен оперировать с боль шинством из указанных в схеме функций , если не со всеми ими. Обычно количество работников в департаменте пропорционально общему количеству работников компании . В зарубежных организациях на две сотни работников организации приходится один работник службы уп равления персоналом . Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила , что на один гостиничный номер приходится один работник , то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три работника. В деятельность департамента по управлению персоналом входит решение следующих вопросов : - подбор и наем персонала ; - подготовка и переподготовка персонала ; - регулирование трудовых отношений ; - кадровое планирование ; - заработная плата и условия труда. В гостиничных ком паниях , например , эти функции делятся между двумя или более сотрудниками департамента . Это могут быть специалисты по персоналу , подготовке , найму , трудовым отношениям и заработной плате. Организация труда в департаменте и обязанности сотрудников , как и ста тус каждого специалиста по кадрам , его должность в структуре менеджмента могут раз личаться в разных гостиничных компаниях. В зависимости от организации труда в департаменте по управлению персоналом менеджер по персоналу действует по делегированным ему обя занностям , которые в свою очередь зависят от философии и точки зрения высшего руководства . В индустрии гостеприимства эффективность работы компании сильно зависит от ее кадрового состава и взаимоотношений между ними . С организационной точки зрения создани е эффективного состава персонала зависит от : - постановки точных целей и задач компании ; - разработки эффективной организационной структуры ; - кадрового планирования , с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика. Необходимость в хорошо об ученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров . В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления п редприятием , как и планирование других экономических ресурсов , и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования . Кадровое планирование , будучи связанным , с общим развитием компании , должно учитывать изменения внешних факторов , нап р имер демографические изменения , изменения уровня образования и степени конкуренции , а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития /5, 22 /. Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов , где глав ным является совпадение спроса и предложения (рисунок 2): Основные этапы планирования человеческих ресурсов Рисунок 2 - анализ действующего персонала ; - оценка ожидаемых изменений в предложении кад ров в планируемый период времени ; - прогноз спроса на кадры в планируемый период ; - принятие мер для обеспечения доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и пред ложения ). Для проведения прогноза предложения кадров нуж но иметь эффективну ю систему учета кадров , включая штатное расписание и данные о текучести кадров . Важ ными также являются такие данные , как опыт работы персонала , уровень его мастерства и квалификации , знание иностранных языков и др. Кадровое планирование - очень важное и с ложное мероприятие для индустрии гостеприимства из-за ее чув ствительности к изменениям внешней среды , а также к изменениям вкуса потребителей . Более зримой частью функции управления челове ческими ресурсами , конечно же , являются отношения между работника м и , а еще больше в той ее части , кото рая связана с вопросами подбора персонала . Обычно наем (рекрутмент ) представляет собой процесс приобрете ния компанией профессионалов для разных ее служб , если исходить из того , что рекрутмент включает в себя и изучени е необходимости подразделений компании в кадрах , подбор потенциальных кандидатов и , наконец , выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур. Процесс подбора состоит из нескольких этапов . Первый из них - это анализ предлагаемой работы , который должен описы вать общие требования к предлагаемой работе , точные ее задачи и функциональные обязанности (минимальное , максимальное или среднее ко личество производимых продуктов , уборка номеров за единицу времени ), место и должностное ограни чение в структуре организ а ции , (например , ограничения права на приобретение продуктов на сумму больше определенной , без согласования с высшим руководством , или ограничения на принятие чека , превышающего определенную сумму без согласования с начальником службы размещения ), функцион а льные контакты с дру гими подразделениями организации и др. Продолжением процесса описания предлагаемой ра боты является спецификация кадров , т . е . детализация признаков и качеств , требуемых от работников для вы полнения соответствующей работы , например вн ешние данные , темперамент и мобильность , квалификация и навыки , опыт выполнения аналогичных работ и др. Далее следует процесс отбора кадров . Существуют разные методы , которые включают испытания , тесты и опросные листы , групповые и индивидуальные упраж нени я , собеседования и др . Каждое предприятие приме няет разные способы по своему усмотрению в зависи мости от своих задач , от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность. Центральным , особо важным и распространенным элементом проце сса отбора является на сегодняшний день собеседование . Здесь кандидатам дается возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего ) представлять свои зна ния и опыт , а также развивать свои идеи . А опытные интервьюиру ю щие знают как вести себя , как ставить вопросы , ну и вообще как построить весь процесс собе седования , другими словами , надо иметь четкий план собеседования. Последним этапом в процессе подбора кадров явля ется процесс введения , включающий в себя процесс со циальной адаптации нового работника к культуре орга низации , к ее политике , к правилам труда и , наконец , к другим членам персонала . Для его проведения требу ется четкая программа , которая повысила бы мотива цию новых работников к труду , и превратила бы вв е де ние в ключевой фактор в долгосрочном сохранении пер сонала . Эта программа с продолжительностью в несколь ко месяцев после принятия на работу помогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обстанов ке , привыкнуть к своим обязанностям и постро и ть здо ровые рабочие отношения с другими сотрудниками орга низации . Разные компании здесь также применяют раз ные методы адаптации работников к новым условиям . Например , компания «Вальдорф Отель» применяет ви деоматериал , который знакомит сотрудников комп а нии с новыми работниками , а последних с работой компа нии . Другие компании издают справочники , в которых собрана полезная информация для персонала об исто рии компании , о департаменте по управлению персо налом , о дисциплинарных правилах , о методах подго т о вки и обучения , о методах поддержания трудоспособ ности и гигиене , об оказании первой помощи при не счастных случаях , о заработной плате и оплачиваемых отпусках и многое , многое другое. В индустрии гостеприимства по сравнению с други ми видами бизнеса силь нее распространена текучесть кадров , и большая ее часть происходит внутри индуст рии . Текучесть высока в первые несколько месяцев пос ле поступления на работу . В гостиничном бизнесе , на пример , 45% работников покидают новую работу через три месяца после п о ступления на работу , а 15% после первого месяца /6, 51/. Этот процесс , который часто называ ют кризисом введения , дорого обходится для компа нии и имеет воздействие на моральную атмосферу в орга низации , на мотивацию персонала и соответственно на удовлетв о рение потребностей клиентов . Американские ученные Вудс и Макаулэй после проведения опроса в шести гостиничных и в шести ресторанных компаниях предложили ряд рекомендаций по устранению текучес ти кадров : -определение характера организации ; -выявление причин ухода с работы ; -опрос персонала с целью определения ожиданий сотрудников от работы ; -разработка эффективных процедур найма , собеседо вания и профессиональной ориентации ; -разработка эффективных программ социализации , подготовки , развития карьеры ; -усваив ание групп качества ; -разработка схем разделения прибыли ; -создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам ; сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда /7, 78/. После процесса подбора менеджеры по персоналу продолжают сво и отношения с нанятыми с их помо щью сотрудниками с целью ознакомления их с филосо фией и размахом деятельности компании. В современном обществе информационных техноло гий от департаментов управления персоналом предпри ятий индустрии гостеприимства требует ся , чтобы они аккумулировали и хранили разного рода данные о со трудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими . Все предприя тия индустрии , несмотря на свой размер , оснащаются компьютерами и программной продукцией к ним , ко торые позволяют систематично управлять информаци ей о кадрах . Большую часть из этой информации часто составляют разного рода правила и инструкции . Многие организации сюда включают программы по вопросам поощрения работников , их увольнения , а также семей ного положения и медицинских льгот. За рубежом в компаниях индустрии гостеприимства считают большой необходимостью содержать персонал , который мог бы выделить часть своего времени на об служивание работников компании . Многие компании проводят разного рода мероприятия по обслуживанию сотрудников . В зависимости от уровня организации это го мероприятия (на уровне корпорации , на региональ ном или местном уровне ) оно выполняется или службой по управлению персоналом , или службой паблик-рилейшнз . Эти програ м мы по своей сути познавательны и позволяют работникам лучше познать себя. Каждый сотрудник во многих организациях индуст рии гостеприимства независимо от уровня занимаемой должности получает заработную плату , размер которой зависит от вклада каждого сотруд ника . Для поддержа ния конкурентоспособности в деле добывания наилуч ших работников компании должны хорошо ценить труд работников , сравнивать их должности и вознагражде ния с аналогичными позициями в конкурирующих пред приятиях . В компаниях также вводится система оценки достижений каждого работника , которая представляет собой шкалу , по которой каждый из работников или направляется на дальнейшее повышение квалификации , или оставляется на своем месте , или выдвигается на по вышение по служебной лестнице , или, наконец , уволь няется с занимаемой должности. В заключение об оценке деятельности департамента управления персоналом , или , как его часто называют в зарубежной научной литературе , функции управления персоналом . Справедливости ради надо отметить , что сложно измерить успехи там , где конечный продукт за висит от усилий других людей . Способ оценки эффек тивности может находиться между более простым мето дом определения финансовых издержек функции пер сонала и менее очевидным , но более важным методом определения выгод в долгосрочном плане , которые также вносят позитивный вклад в эффективность операций в сфере гостеприимства . Хотя количественно очень слож но оценить эффективность деятельности службы управ ления персоналом , однако существует ряд количествен ных мер : издержки труда ; текучесть кадров ; количество отсутствия на рабочих местах ; аварии на рабочем месте ; недовольство клиентов ; поломки и др. 1.2 Роль оценки персонала в гостиничном бизнесе Рассмотрев службу управления персоналом в цело м и удостоверившись в ее необходимости в современном бизнесе , а в частности в гостиничном хозяйстве , можно перейти к одному из ее составляющих - методам оценки персонала. Руководству организацией всегда нужно помнить о том , что оно отвечает за правильный п одбор людей , которые могли бы реализовать стратегию фирмы , а так же за то , чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям. Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам . Процесс подбора кадров столь же сложен и точен , как и любая другая управленческая работа . На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить суть будущей работы , иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации . И здесь менеджер должен использовать один из методов оценки персонала - экспертную оценку , базирующуюся на проведении тестов , решении задач и выполнении упражнений. Оценка персонала - это целый целенаправленный процесс уст ановления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места ), подразделения и организации в целом /8, 204/. Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно , для того чтоб ы сотрудники видели результаты своего труда , справедливо оцененные руководителям , а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать . Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управ л ению персоналом , менеджерам , в целом руководителям различного ранга. Для осуществления оценки персонала , важное значение имеет определение целей , методов , критериев оценки. Цели оценки персонала : Улучшение качества , которое достигается путем периодического и систематического оценивания. Единство действий в управлении , так как единая система оценки позволяет ожидать , что действия по управлению будет соответствовать результатам оценки и будут более эффективными. Более эффективное использование человеческого п отенциала . Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал , который должен быть использован , который должен быть использован по возможности лучшим образом. Формирование и поддержание здорового морально - психологического климата в коллективе . Обоснованная , справедливая и гласная оценка способствует здоровому морально-психологическому климату. Повышение производительности , так как персональные оценки - стимул для оцениваемых . Длительность повышения производительности существенно зависит от пра вильности оценки персонала. Основные задачи оценки персонала : Управленческое воздействие . С помощью оценки , а также с помощью оценочного разговора можно показать сотруднику его место в соответствии с его достижениями , что способствует управляемости персона ла. Определение размеров вознаграждения , так как лишь при объективной оценки достижений сотрудника , возможно , справедливо оплатить его труд. Развитие персонала , так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работн иков. Рациональное использование сотрудников , поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места , повышение по службе , перемещение принятия решения об оставлении рабочего места. Трудовая мотивация , так как она - импульс к сознательной деятельности сот рудников , направленный на повышение достижений. Кроме того , оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач , как : - установление обратной связи с сотрудником по профессиональным , организационным и иным вопросам ; - удовлетворение потребност и сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью : улучшить результативность работы персонала , помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал ; снабжать р аботников и руководителей информацией , необходимой для принятия решений , связанных с работой 9, 603 . В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала деятельности персона ла , которую можно разделить на три группы функций : административную , информационную и мотивационную. Административные функции : повышение по службе , понижение , перевод , прекращение трудового договора . Каждая организация должна осуществлять оценку труда свое го персонала для принятия административных решений о повышении , переводе и прекращении трудового договора . Продвижение по службе помогает организации , поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими , которые уже проявили свои способности . Оно помогает и служащим , удовлетворяя их стремление к успеху , достижениям и самоуважению . Продвижение по службе - отличный способ признания достижения работника . Однако при принятии решении о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех , кто имеет спос о бности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности . К сожалению , иногда повышают тех работников , которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности , но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Перевод можно исполь зовать , чтобы расширить опыт работника , а также в тех случаях , когда руководство считает , что он или она будут работать более эффективно в другой должности . Иногда перевод используется и в тех случаях , когда человек работает неудовлетворительно , но в связ и с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает , что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным . В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности , и работник оказывается на такой должности , где он еще может пр и носить какую-то пользу , но не будет "блокировать " карьеру молодому способному работнику. В тех случаях , когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения , но он не хочет или не может работать по ста ндартам организации , трудовой договор с ним должен быть расторгнут . Какова бы не была административная ситуация , ясно , что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения. Информационные функции . Оценка результатов деятел ьности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы . При должной постановке этого дела работник узнает не только о том , достаточно ли хорошо он работает , но и каковы сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенств о ваться. Мотивационные функции связаны с тем , что , определив сильных работников , администрация может должным образом вознаградить их благодарностью , зарплатой или повышение в должности . Систематическое положительное подкрепление поведения , ассоциирующегося с высокой производительностью , должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Информационные , административные и мотивационные функции трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система . Информационная , ведущая к административному решению о п овышении по службе , должна положительно мотивировать человек к хорошей работе. Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов , с которыми сравнивается его деятельность. В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации : что сде лано и как хорошо это сделано . Стандарты исполнения нацелены на то , как хорошо задания выполнены . Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен , для того , чтобы руководитель и подчиненный знали , чего ожидать , и будет ли это достигнуто . Так как станд а рты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой , общепринятым является их взаимное развитие . Стандарты исполнения приводят требования к работе на уровни , приемлемые или неприемлемые для поведения работника . Они играют критическую роль в системе "анализ работы - оценка исполнения " (рисунок 3). Отношение стандартов исполнения к анализу работы Рисунок 3 Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются : уместность , чувствительность , надежность , приемлемость и практич ность . Рассмотрим каждое из них. Уместность предполагает , во-первых , четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации и , во-вторых , четкие связи между критическими элементами , идентифицированными через анализ рабо ты и размеры оценочных форм . Уместность - это ответ на вопрос : "чем в действительности является разница между удачей и неудачей в индивидуальной работе ?". Чувствительность заключается в том , что оценочная система исполнения должна быть способна отличать эф фективных исполнителей от неэффективных . Если этого нет , то система оценки не может быть использована для целей управления и , конечно , не может помочь работникам в их развитии . Все чаще западные страны стараются осуществить оценку исполнения через "профил ь исполнения ", который является компьютерной разработкой , где сильные и слабые стороны подчиненного , отклоняющиеся от средней величины , представляют собой его собственные способности . Эта градация по уровням бессмысленна для сравнения работников друг с дру г ом , но она очень полезна для индивидуального продвижения и развития . Практика показывает наличие противоречия между оценками , сделанными для административных целей развития работников . Оценочная система , спроектированная для административных целей , требуе т информации о различиях между индивидуумами , тогда как система , спроектированная для роста сотрудников , требует информации о дифференциации среди сотрудников . Это - два различных типа информации. Надежность касается последовательности суждений . Для любого работника оценка составляется по рейтингам работы независимо от других , близких по смыслу суждений . Но оценки , данные различными людьми (руководители , равные по положению , подчиненные ), очень различаются по одной и той же работе . Снабжая надежными данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности для наблюдения за тем , что работник сделал , и за условиями , в которых он это сделал . Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность. Приемлемость - на практике наиболее важное требование , так к ак программы управления персоналом должны быть поддержаны теми , кто будет их использовать , или теми , кто потенциально может им препятствовать . К сожалению , многие организации не прилагают достаточных усилий для поддержки и участия тех , кто будет использов а ть оценочную систему . Упор делался больше на технический аспект , чем на межличностные и внутри коллективные компоненты программ оценки исполнения . Этими действиями власти подрывают доверие ко всей оценочной системе . Проще заручиться активной поддержкой и с одействием подчиненных для определения точных аспектов оценки исполнения , которые они дадут . Следует проявлять больше открытости в управлении персоналом , с тем , чтобы сказать : "Вот что вы должны делать для компетентного исполнения ", а затем ожидать выясне н ия типов приемлемости доверительности , которые необходимы для оценки исполнения. Практичность предполагает , что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненными. Изучив роль методов оценки персонала , следует перейти к непосредственному рассмотрению самих методов. 1.3 Виды методов оценки персонала В индустрии гостеприимства оценку деятельности персонала производят по двум направлениям : - учет результатов труда (прямая оценка ); - анализ деловых и личных качеств работника , влияющих на эти результаты (косвенная оценка ). Прямые виды оценок требуют , чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели , которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта д ля будущих оценок. Косвенные оценки являются традиционными , они сфокусированы на таких чертах характера работника , как инициатива , способность срабатываться с коллективом , надежность , отношение к людям , т.е . рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями. Рассмотрим прямые и косвенные оценки деятельности более подробно. Прямой вид оценки деятельности персонала может быть предоставлен как система оценки результатов труда и управления по целям . Про цедура оценки результатов труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ . Различие состоит в том , что во втором случае за базу оценки берется сама работа , а в первом — ее выполнение и деловые качества персонала . С помощью оценки результатов труда определяют , на сколько эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных ) работников ). Для того чтобы проце дура оценки результатов труда была эффективной , она должна : - установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места ; - установить процедуру оценки результативности труда (когда , сколь часто и кто проводит оценку , критерии и методы оценки ); - побуждать лиц , проводящих оценку , на то , чтобы они собирали информацию о результативности труда работников ; - обсудить результаты оценки с работником ; - принять решение и задокументировать оценку /10, 35/. Учет результатов труда в той или иной форме п рактикуется в отношении практически всего персонала , поскольку является основой оплаты труда . Для рабочих и части служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей , на которые должен выйти работник через определенный с р ок . Для тех категорий персонала , чей труд не может быть строго пронормирован , главными критериями результативности их труда могут выступать : - производительность труда ; - соответствие заранее поставленным целям на определенный период. Под производительнос тью в данном контексте понимаются количественные и качественные результаты работы персонала за определенный период. Работы определенного вида и качества могут быть измерены в единицах количес тва предоставляемых услуг на единицу времени . Соизмеримость разл ичных видов результатов труда и их качества можно обеспечить путем сравнения со стандартом. Результат труда в принципе зависит от производительности работника , производительности используемых факторов и условий труда. К объективным факторам производительно сти относятся средства труда (машины ), вспомогательные и производственные материалы , методы и организация производства , организация рабочего места и условий труда , время и структура труда. Субъективные факторы производительности могут корениться в самом со труд нике (способность и желание к производительности ) или в социальной структуре предприятия (отношения начальников и подчиненных , производственный климат , климате группах ). Производительность определяется способностями (телосложение , одаренность , образо в ание , опыт ) и производительными возможностями в данное время (здоровье , утомление , биоритм ). Желание к производительности постоянно зависит от субъективной оценки стимулов деятельности (удовлетворение от труда ), причем важную роль играют факторы вознаграж д ения труда , возможностей развития , учас тия в принятии решений , условия труда , безопасность и т.п. Для простой оценки производительности могут быть использованы показатели выработки (например , для сдельной оплаты ). При дифференцированной оценке Производите льности сотрудника в оценку должны быть включены , прежде всего , его производительность (количество и качество результатов труда или выполнения цели Работы , достижения как человека ), его поведение при выполнении работы (по отношению к коллективу предприяти я и посторонним , соблюдение инструкций и указаний , надежность , обращение с предметами ) и его пригодность к использованию в работе (самостоятельность , гибкость ). Оценку отдельных критериев можно произ вести по взвешенной шкале балльных оценок. Критериями , по которым можно измерить участие работополучателей в резуль тате , являются : - выполненная работополучателем работа (часы , количество продукции , качество ); - социальный статус и принадлежность работополучателя к предприятию ; - участие в создании стоимости ; - положение с заказами ; - развитие оборота ; - результат деятельности предприятия ; - распределение прибыли. Критерии могут быть относительно объективно определены при помощи систе мы учета в организации (например , годового баланса ). Управление по целям (УПЦ ) — хорошо известный процесс управления , который полагается на достижение установленных целей для гостиничного комплекса в целом , для каж дого отдела , для каждого менеджера внутри каждого отдела и для каждого работника . УПЦ — это не мера исполнения работни к ов , это мера вклада каждого работника в успех организации. Управление по целям — система планирования и контроля . Оценка деятельности персонала по достижению целей эффективна только при условии , что индивидуальные и организационные цели совместимы и интегр ированы в единую систему , которая предполагает создание механизма взаимодействия формального процесса кор поративного планирования с системой индивидуальной ответственности и стимули рования работников /11,608/. Оценка по целям состоит из следующих этапов : 1. Определение нескольких главных обязанностей (функций ) работника . 2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль , издержки , объем , сроки , ка чество и т.д .). 3. Установление единиц измерения (проценты , дни , т енге ) и системы показателей , отражающих результаты деятельности (сокращение сроков , снижение брака , рост прибыли в процентах к прошлому году — для управляющих и т.д .) 4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю. 5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального , на его уровне , ниже минимума ) и выведение оценочного балла. 6. Средняя оценка по всем показателям. Поскольку положение работника в гостинице оп ределяется его рабочим мес том или должностью , то его вклад в деятельность отеля должен осуществляться на основании того , насколько хорошо он справляется со своими обязанностями. Анализ должностных требований и содержания работы на рабочих местах принципиа льно важен для установления целей . Его следует проводить в таком порядке : 1. Рассмотреть необходимость или целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организации ). 2. Определить клю чевые аспекты этой деятельности , от которых зависит успех достижения конечных целей , и ранжировать их в порядке приоритета . Если цели де ятельности разнообразны и многочисленны , их следует ранжировать таким образом , чтобы работнику было ясно , что требует п ервоочередных усилий и особого внимания . 3. Обосновать нормы трудового поведения , которые отражают желательный результат . Он должен быть приемлем для данной организации , т.е . отвечать ее требованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабо чих местах . 4. Выбрать систему единиц измерения для оценки работников . (Следует выработать показатели , позволяющие представить в количественном выражении даже те стороны деятельности или качества работников , которые с трудом поддаются измерению ). 5. Опре делить , что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период. Анализ деятельности работников , исходя из качества исполнения функциональных обязанностей , позволяет установить причины ил и «узкие места» , ставшие причиной невыполнения запланированных целей . При этом возможность обоснованно . Распределять ответственность между руководителями и подчиненными появляется в том случае , если , несмотря на эффективную работу исполнителей , общие зада ч и организации оказываются невыполненными. Для контроля за ходом достижения целей необходимо ориентироваться на нормативы , В качестве нормативного принимается такой уровень исполнения обязанности , который считается приемлемым патом или ином рабочем месте п о согласованию между руководителями и подчиненными . Относительно нормативных фактические результаты могут быть оценены дифференцирование в виде уровня достижения целей. При формировании нормативов можно руководствоваться следующими общими установками на : - анализ результатов деятельности за ряд предшествующих периодов ; - оценку реалистичности предполагаемых нормативов ; - определение различия в уровнях трудовой деятельности в виде отклонении от нормативов ту или другую сторону ; - оценку влияния содержания ф ункциональных обязанностей на нормативы и устранение излишних , малопродуктивных элементов работы или способов се выполнения. Содержание и структура требований , предъявляемых к работникам на рабочих местах , влияют на нормативы трудовой деятельности . Закрепл ение неправильных методов выполнения работы в качестве нормативных способно привести к искажению ожидаемых результатов , поэтому нормированию трудовых операций должен предшествовать анализ содержания выполняемых функций . Участие работников в разработке пре д ложений по совершенствованию выполняемых функций , их упрощению , совмещению или разделению - непременное условие для повышения эффективности работы. В настоящее время оценка результатов деятельности превращается в один из главных инструментов формирования и развития трудового коллектива . Глубокие знания в этой области являются одной из основных составляющих стиля руководства современного менеджера . Говоря о методологии оценки , специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи , т .е . доведение ее результатов до самих работников , с тем , чтобы они могли сопоставить свои успехи с результатами других . Гласность — одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки . Оценка результатов деятельности требует , чтобы руков о дители собирали информацию о том , насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности . Сообщая эти сведения своим подчиненным , руководитель дает им возможность исправить свое поведение , если оно не соответствует принятому . Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их дости жений , переводя их на более привлекательные должности. Кроме непосредственного руководителя и кадровой службы к участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые и их коллеги . Самооценка должна обязательно учитываться , поскольку информация , сообщаемая работниками , не только дает более точную картину , но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения . К то м у же индивидуальная самооценка способствует развитию работника. Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно , чтобы собеседование носило двусторонний характер. И , наконец , руководитель должен пытаться воспринимат ь работу подчиненных как можно более объективно. Когда , например , руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность , отношения с людьми и т.д .), то в рей тингах проявляется эффект «ореола» , т.е . какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера , хотя какие-то черты у него ярче выражены , а какие-то нет. В настоящее время признано , что оценка результатов деятельности — необходимое , по явно недостаточное условие для принятия кадровых решений . Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств , выявляемых в самом процессе труда . Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям , соответствующим идеальным представлениям о выполнении своих обязанностей и о необходимых к а чествах для достижения максимальной результативности труда . К числу таких качеств относят , прежде всего , профессиональные навыки , а также психологические способности. Оценка деловых и личных качеств для всех категорий (от квалифицированных рабочих до менед жеров ) может быть проведена по следующим факторам : - знание работы , имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей ; - необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении заданий , соблюдает ли дисциплину труда - время обеда , перерывов и др .); - стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения , имеет ли склонность к самоанализу , способен ли доводить дело до конца ); - инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответствен ность , как воспринимает новые задания , готов ли идти на риск ); - склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными , умеет ли поддерживать благоприятный пси хологический настрой в коллективе ). К аждый фактор оценивается по 5-балльной шкале . Причем от руководителя требуют подтвердить оценку — раскрыть в письменной форме конкретные действия Работника , отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации , а также указать конкретные результаты деятельности работника , которые подтверждали бы оценку. Оценка деловых и личных качеств , практически не применяется в отношении малоквалифицированных рабочих и ряда конторских служащих , т.е . тех категорий , которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы . Иначе говоря , «оценка качеств» напрямую связана с длительностью использования работника. Оценка деловых и личных качеств работника может быть осуществлена с помощью рейтинговых методов , ориентированных на сравнение поведения и трудовых достижений ра ботников друг с другом (относительная рейтинговая система ) или на сравнение результатов работы каждого со стандартом (абсолютная рейтинговая система ). Другие рейтинговые методы ориентированы на оценку производительности работников (ориентированные на резу л ьтат системы ). Простейший тип абсолютной рейтинговой системы - это повествовательный очерк , в котором оценщик описывает сильные и слабые стороны , потенциал работника и дает предложения по улучшению . Этот подход предполагает прямое заявление от оценщика , ч ье знание об исполнении работника является хорошо обоснованным. Если эссе подготовлены хорошо , они содержат подробную обратную связь с подчиненными в отношении их исполнения . С другой стороны , сравнение между людьми , группами или отделами почти невозможно, так как различные эссе касаются различных аспектов исполнения каждого работника . Это делает затруднительным использование данной информации для решений по персоналу , так как подчиненные не сравниваются объективно . Методы , которые сравнивают работников др у г с другом , требуют только одного : чтобы оценщик рассматривал всех работников — от высших до низших , от лучших до худших . Альтернативная классификация требует , чтобы оценщик сначала составил список всех работников на листе бумаги . Из этого листа он выбира е т лучшего работника , затем худшего работника , затем второго лучшего , затем второго худшего и так далее , перемещаясь сверху вниз по списку , пока все работники не будут классифицированы. Окончательный метод сравнения работников друг с другом — «силовое» расп ределение . Как следует из названия , общее распределение рейтингов принуждается силой от нормального до предположения , что сравнительно небольшая группа работников — действительно выдающаяся , сравнительно небольшая часть — неудовлетворительная , а все оста л ьные — между ними. Этот подход используется , когда должно быть оценено много работников . Одним из наиболее популярных рейтинговых методов является поведенческий кон трольный лист . Оценщик собирает информацию , которая описывает связанное с работой поведение . Его задачей является просто «проверка» этой информации . При этом подходе оценщики не столько дают оценку , сколько описываю : трудовое поведение . Описательные рейтинги , похоже , более приемлемы , чем оценочные (хорошо - плохо ). При таком методе декларативно е заявление (например : «Она или он получает жалобы от клиентов гостиницы» ) оценивается по таким категориям , как «всегда» , «очень часто» , «довольно часто» , «иногда» и «никогда» . Каждая категория «весит» , например , от 5 («всегда» ) до 1 («никогда» ), если заяв л ение описывает желательное поведение . В целом цифровые рейтинги (или очки ) для каждого работника дают сумму , которая затем проверяется по каждому пункту. Специальный тип поведенческого контрольного листа известен как система силового выбора . Эта технология была развита специально для уменьшения снисходительности оценщиков и дачи объективной оценки стандартам для сравнения индивидуалов . Для этого пункты контрольного листа приводятся в порядок в группах , из которых оценщики выбирают заявления , которые в наи б ольшей или наименьшей степени описывают каждого работника . Общий рейтинг для каждого работника по лучают , пользуясь специальным ключом баллов к описанию оценщика. Метод силового выбора мало используется (и даже может дать отрицательный эффект ) в оценочных интервью , для оценщиков , не знающих уровня исполнения . Для преодоления этих трудностей могут быть использованы методы критических случаев. Критические случаи - это краткие доклады об эффективности выполненной работы . Они нацелены на общую картину , а не на детали. Критические случаи также привле кательны в оценочном интервью , потому что супервайзеры могут нацелиться на те кущее трудовое поведение больше , чем на неопределенное подчеркивание штрихов. Подобно другим рейтинговым методам , критические случаи имею т свои недостатки . Первый - оценщики могут решить , что запись случаев из работы подчиненных на ежедневной или даже еженедельной основе слишком обременительна . Второй - оценщики устанавливают стандарты , по которым оцениваются подчиненные ; однако мотивация б удет выше , если подчиненные смогут участвовать в установке стандартов , по которым их будут оценивать . И третье - повествовательная форма не позволяет сравнивать работника и организацию . Для преодоления этих проблем можно использовать графические рей т инговые шкалы. Графические рейтинговые шкалы — наиболее широко применяемый рейтинговый метод . Часть такой шкалы показана в таблице 1. Шкалы графического рейтинга могут не уступать глубине эссе или описанию критических случаев , а результаты могут быть точно выражены в количественном выражении , и так как шкалы стандартизированы , можно проводить сравнение между работниками . Графические шкалы рейтингов часто подвергаются критике , но , когда происходит сравнение с более фальсифицированными шкалами «силового» выб о ра , графическая шкала убеждает своей достоверностью , и она более приемлема для оценщиков. Таблица 1 Фрагмент графической рейтинговой шкалы. Уровни исполнения Неудовлетв орительный Услов ный Удовлетво рительный Хо роший Выдаю щийся Присутствие Внешность Зависимость Качество работы Количество работы Отношение с людьми Знание работы Сегодня применяются четыре основных метода комплексной оценки выполнения работ : бал льные , системы сравнения характеристик работников, наибольшее распространение получили последние два метода. Балльные методы оценки выполнения работ предусматривают сравнение показателей выполнения работ и деловых характеристик работников с заранее разрабо танными нормативами . В этих целях тщательно выбираются факторы оценки и число степеней каждого фактора , а также оценка их в баллах . Используются две большие разновидности балльных систем — графические шкалы и многостепенные шкалы . Для обеих разновидностей характерно применение шкал оценки в качестве средства технических расчетов . Если при методе графических шкал число степеней заранее установлено (как правило , 4-5 в виде номеров — количественные шкалы , в виде алфавитных букв — алфавитные шкалы , в виде проц е нтов — процентные или в опи сательном виде — плохо , удовлетворительно , нормально , хорошо и отлично , то при методе многостепенных шкал число степеней дифференцировано и на схеме не определено. Метод контрольных листов применяется самостоятельно и в сочетани и с методами графических шкал . При этом методе в специальные контрольные листы записываются подробные вопросы о различных факторах оценки выполнения работ и деловых качеств работников , на которые лицо , дающее оценку , должно дать ответы и заключения. Цель т аких контрольных листов заключается не только в том , чтобы выяснить , в какую группу по размерам доплат за заслуги стоит отнести ту или иную работу или работника , но и в том , чтобы определить сильные и слабые стороны работника для достижения большей эффект и вности его труда. Характер выполняемой работы может существенно различаться по сравнению с теми же нововведенческими структурами . Следовательно , понадобятся совершенно новые качества (к примеру , новаторство , предприимчивость и т.д .), наличие которых можно только предполагать . В результате отлично зарекомендовавший себя работник окажется непригодным для новой работы . Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним (и оценка ) в новой производственной обстановке , на н о вом месте . Имеются в виду испытательный срок , ротация молодых кадров по подразделениям фирмы , временное замещение , позволяющее развить способности к конкретным видам труда . В этих же целях практикуется непродолжительное подключение молодых работников к ра б оте целевой нововведенческой группы . Для управляющих разных уровней чрезвычайно полез ной является временная работа на небольших предприятиях , находящихся в «зоне интересов» фирмы , где резко повышается возможность принимать самостоятельные решения в крити ч еских ситуациях . Правда , тут есть опасность , что необходимые качества не успеют проявиться . Такие же низшие целевые структуры , как кружки качества , позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций , поскольку инновационная деятельност ь осуществляется параллельно с основной. Основным требованием для любого оценщика является возможность наблюде ния за выполнением работы в течение определенного периода (например . 6 месяцев ). В качестве возможных оценщиков могут выступать следующие категори и персонала : 1. Непосредственный руководитель , который больше знаком с индивидуальным исполнением и имеет лучшие возможности для оценки текущего исполнения работ персоналом . Кроме того , он может наилучшим образом связать индивидуальное исполнение с целями организации . Так как он также ответственен за вознаграждение (порицание ), кажется , только логичным сделать непосредственного руководителя ответственным и за оценку исполнения. 2. Равные по положению (коллеги ). В некоторых видах работ , таких , как внешние пр одажи , правовая деятельность и обучение , руководитель редко может наблюдать конкретную деятельность работника . Иногда очевидные показатели , такие , как количество проданного товара , могут содержать полезную для оценки исполнения информацию , но в других обс т оятельствах мнения коллег даже лучше . Коллеги могут хранить перспективы исполнения , что отличает их от непосредственных руководителей. 3. Подчиненные . Оценка подчиненными может использоваться при развитии непосредственного руководителя . Подчиненным известн ы размер полномочий , которым он обладает на самом деле , насколько хороши его связи , тип стиля лидерства , способность к планированию и организации. 4. Самооценка . В пользу широкого использования самооценки говорят следующие доводы : возможность участия в про цессе оценки исполнения , особенно если оценка комбинируется с постановкой целей , улучшает мотивацию и уменьшает сопротивляемость во время оценочного интервью . С другой стороны , самооценка ведет к большей снисходительности , меньшему разнообразию , большей п о дверженности влиянию , меньшей согласованности с мнением остальных . Так как работники стремятся дать себе более высокую оценку , чем их руководитель , самооценка более применима для консультаций и развития , чем для решений по персоналу. 5. Клиенты . В некоторы х ситуациях «покупатели» индивидуального или организованного обслуживания могут иметь уникальную перспективу для исполнения работы . В гостиничном бизнесе оценка со стороны клиентов является очень важным аспектом . Хотя нельзя ожидать полного совпадения цел е й клиентов и отеля , сведения , поступившие от клиентов , могут стать полезными при принятии таких решений по персоналу , как продвижение , перемещение и необходимость в обучении , а также как основа для саморазвития. Таким образом , могут использоваться нескольк о различных источников оценочной информации , как показано в таблице 2. Таблица 2 Источники использования оценочных данных Источники Руководитель Коллеги Подчиненные Сам Клиенты Решение по персоналу + + Саморазвитие + + + + + Иссле дование персонала + + + Количественные и качественные результаты труда , с одной стороны , и деловые и личные качества — с другой , в текущем плане оцениваются раздельно . Воедино они (а также и анкетные данные ) сводятся на основании единой балльной оценки — аттестации , имеющей также распространенное название «оценка заслуг» . В большинстве случаев аттестация проводится один раз в год ; в отдельных компаниях , если они применяют очень упрощенные процедуры оценки , — каждые полгода. Под аттестацией сотрудника ор ганизации понимают определение его квалификации , уровня знаний либо отзыв о его способностях , деловых и иных качествах . Ат тестация — это форма оценки человека , которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства , параметры и те х нические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами ). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен , так как несет отпечаток личности того , кто аттестует . Очевидно , противоречие : стремление объективно оценить т о , что объективной оценке не поддается. Однако эволюция аттестационной процедуры налицо , и ее проведение в развитых фирмах является не формальным мероприятием , а основой динамики персонала. В мировой практике наиболее распространена аттестация «белых ворот ничков» . Особенности труда руководителей и специалистов , во-первых , связаны с предметом их труда — информацией ; во-вторых , труд их содержит творческий компонент ; в-третьих , результат труда может не зависеть от длительности исполнения ; в-четвертых , имеет м е сто «отложенный результат» - пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей. Развитие систем аттестации идет по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудника . Легче всего оценить вклад того или иного руководителя или спец иалиста его непосредственному начальнику . Лишь он знает , что данному работник поручалось , в каких условиях он работает , как его работа контролировалась , стимулировалась , какую ему оказывали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть . Однако тес н ое взаимодействие между начальником и подчиненным может не привести к возникновению между ними негативных отношений , что дела начальника в большей или меньшей мере пристрастным. Исследования показывают , что чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте , тем ниже его оценка . Одной из причин является ожидание , что с годами сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше . Если же этого не происходит , то разочарованный руководитель занижает оценку сотруднику . Нередко причиной занижения бывает раз д ражение руководителя на отсутствие энтузиазма у ветеранов на нововведения. Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм . Эволюция развития процедуры показывает , как это происходило на практике : от личной субъективной оценки начальника к экспертным групповым методам оценки (существует множество технологий , наиболее часто применяется техника «поминальной группы» ), к полностью автоматизированной аттестации руководителей и специалистов. Несомненный интерес представляет опы т германских фирм , позволяющий на базе регулярной аттестации персонала не только мотивировать кадры , определять их заработную плату , но и наглядно планировать карьеру сотрудников. Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников , которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы. Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос , какие личные черты характера работников должны оцениваться при анализе их деятельности . Нередко предлагались для аттестационных оцено к такие черты сотрудников , как интерес к труду , инициативность , внимательность , такт , лояльность , умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда , трудолюбие и даже внешний вид. В рассматриваемой методике все служащие , специалисты и руководители оцени ваются с точки зрения определенных критериев (требований ), необходимых в конкретной сфере деятельности , например , в гостиничном хозяйстве . Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой , в результате чего каждому критерию присваивается вес зн а чимости и соответствующая оценка в баллах. Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик , охватывающий все специализа ции (или ту , специалисты которой аттестуются ). Признаки ранжирую тся в пределах , соответствующих каждому критерию. Рассмотрев основные теоретические характеристики методов оценки гостиничного персонала , и изучив специфику индустрии гостеприимства , следует перейти к практическому рассмотрению данного вопроса на примере О АО «Акмолатурист». 2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ И ПЕРСОНАЛА ОАО "АКМОЛАТУРИСТ " 2.1 Характеристика предприятия ОАО "Акмолатурист " является юридическим лицом , зарегистрированным 5 ноября 1993 года , по ад ресу : город Астана , проспект Республики ,23. Так как это Акционерное Общество открытого типа , то компанией производится выпуск акций , держателями которых могут быть юридические и физические лица . Сумма уставного капитала компании 20397.0 тысяч тенге . Стоимо сть одной акции 1000 тенге . Привилегированных акций 2040 штук , голосующих акций 18357 штук - Совета Федерации профсоюзов Республики Казахстан . Девяносто процентов акций принадлежит Совету Федерации профсоюзов , а десять процентов трудовому коллективу ОАО " А кмолатурист ". Структура управления компанией отражена в таблице 3. Таблица 3 Управление ОАО "Акмолатурист ". Совет директоров Ф.И.О. ДОЛЖНОСТЬ Мукашев С.О .- Председатель Федерации Профсоюзов Республики Казахстан Председатель Совета директоров Зеленков А. В .- начальник управления имуществом и активами Федерации профсоюзов Республики Казахстан Член Совета директоров Жуков В.Р . - Генеральный директор ОАО "Акмолатурист " Член Совета директоров В ведении ОАО "Акмолатурист " находится туристско-экскурсионный отд ел и девятиэтажная гостиница в центре Астаны . Также компания имеет в своем составе Степногорский филиал , работающий самостоятельно , шесть представительств : в Астраханском , Есильском , Атбасарском , Ерейментауском , Аккольском и Булундинском районах , осущес т вляющих свою деятельность через головное предприятие. Туристско-экскурсионный отдел компании занимается как внешним , так и внутренним туризмом . ОАО "Акмолатурист " предлагает туры в ОАЭ , Германию , Польшу , Турцию , Китай , Чехию , Тайланд , Россию и Кыргызстан. Вообще туристическая фирма является старейшей в городе и известна населению , прежде всего маршрутами внутри страны . В частности ОАО "Акмолатурист " предлагает поездки в Боровскую зону отдыха , где имеет свою турбазу и Коргальджинский государственный природн ы й заповедник , где туристы могут увидеть розовых фламинго . В прошлом году туристско-экскурсионным отделом была разработана экскурсия по святым местам Туркестана , которая пользуется популярностью среди школьников города . Опытные экскурсоводы проводят автобу с ные экскурсии для воспитанников детских садов и учеников школ , такие как : "Утро года ", "Здравствуй , лето красное ", "Очей очарование ". В последнее время возросло количество заказов на экскурсионное обслуживание от крупных предприятий нашего города. ОАО "Акм олатурист " оформляет приглашения для иностранных граждан , оказывает визовую поддержку и помощь в получении российского гражданства . Проводит консультирование и оказывает помощь в оформлении документов для поездки в Германию в гости и на постоянное место ж ительство. Туристско-экскурсионный отдел хорошо зарекомендовал себя на рынке туристских услуг нашего города , и имеет много постоянных клиентов. Гостиница "Турист " относится к категории "Три звезды ". Она рассчитана на 273 койко-мест и имеет 158 жилых номеро в . Цена проживания варьируется в зависимости от категории номера и количества человек , на которых он рассчитан . (Таблица 4). Во всех номерах гостиницы "Турист " имеется телефон , что стало возможным , благодаря введению в действие в 1999 году собственной авт ономной телефонной станции , о ее наличие является большим преимуществом по сравнению с другими отелями города . В каждом номере есть радиоприемник и телевизор , который помогают разнообразить досуг клиентов . Все номера оборудованы индивидуальной ванной комн а той и санузлом . Холодильники также установлены в каждом номере , что очень важно для людей , проживающих в гостинице продолжительное время. Таблица 4 Цены номеров в гостинице "Турист " № п /п КАТЕГОРИЯ Стоимость проживания в сутки за 1 место (с НДС ) 1 Люкс одноместный № 512 9500 2 Люкс одноместные №№ с 301-312, 324, 402, 404, 502, 504, 602, 604, 702, 704, 802, 804, 902, 904 (25 номеров ) 6400 3 Люкс двухместный №№ 419, 519, 619, 719, 819,919 (6 номеров ) 5100 4 Полу люкс одноместный №№ 314, 412,414, 612 (4 номера ) 5100 5 Одноместный номер (27 номеров ) 4600 6 Двухместный номер 1 категория №№ 401, 403, с 405 - 411, 501, 503, с 505 - 511, 601, 603, с 605 - 611, 701, 703, с 705 - 711, 801, 803, с 805 - 811, 901, 903, с 905 - 911 (54 номер а ) 4100 7 Двухместный номер (34 номера ) 3100 8 Четырехместный номер (7 номеров ) 2100 ИТОГО : 158 номеров Люксы также оборудованы кондиционерами , которые поддерживают нужную температуру воздуха в жаркое время года . Люксы состоят из двух комнат , обстав ленных современной мебелью и полностью отвечают принятым стандартам. Общее состояние номерного фонда очень хорошее , в частности в 2000 году в семидесяти номерах гостиницы был произведен капитальный ремонт , что составляет 43,8% от общего количества номеров (158 номеров ). Также в 2000 году был сделан текущий ремонт коридоров с 3 по 9 этажи , что положительно повлияло на внутренний облик гостиницы. Из вышесказанного видно , что номерной фонд гостиницы очень разнообразен , что позволяет работать с разными слоями н аселения . Обширность номерного фонда , в свою очередь , позволяет принимать большие группы клиентов , в частности различные делегации , прибывающие в наш город . Работники гостиницы также организовывают встречу и проводы большого количества клиентов или достав к у их по городу . Для этих целей в ОАО "Акмолатурист " есть комфортабельный автобус "Вольво " экскслюзив-класса на 30 посадочных мест и микроавтобус "Фольцваген - Каравелла " на 8 посадочных мест с кондиционером. В гостинице "Турист " работает кафе на 26 посадоч ных мест , которое расположено на первом этаже здания . В Кафе каждое утро завтракают постояльцы гостиницы . На кухне кафетерия готовят горячие и холодные блюда , ассортимент которых постоянно пополняется . В 2001 году в кафе был произведен текущий ремонт с ул у чшением интерьера . Была заменена барная стойка и стеллаж , холодильная витрина и весы . Все это способствовало улучшению работы кафетерия. На пятом этаже гостиницы находится буфет на 12 посадочных мест , с режимом работы до двух часов ночи . Его оборудование и бытовая техника соответствует категории гостиницы . Его наличие является очень удобным для проживающих в гостинице клиентов . На этажах и в холлах организована торговля прохладительными напитками , сигаретами , сладостями и другими изделиями. В гостинице так же работает кондитерский цех . В нем занимаются выпечкой изделий для реализации в кафе и точках торговли . Цех оснащен электропечами , производительным тестомесом и другим оборудованием , необходимым для изготовления кондитерских изделий. В гостинице открыта т очка уличной торговли , она оснащена морозильной камерой и витринами . В торговой точке можно приобрести изделия кондитерского цеха и другие товары. Для того чтобы исключить случаи отравления клиентов некачественными продуктами , повысить качество приготовле ния пищи , закуп продуктов производится только в фирменных магазинах с сертификатами качества. В здании гостиницы также работает парикмахерская с женским и мужским залами. Гостиница имеет бизнес-центр , где клиенты могут отправить и получить факсовое сообще ние и воспользоваться другими услугами , предоставляемыми бизнес-центром . Наличие этого объекта является немаловажным для гостиницы такой категории. Клиенты также могут снять помещение конференц-зала , рассчитанного на 50 мест . Оно подходит для проведения ра зличного рода встреч и совещаний. В гостинице с 1999 года работает оздоровительный комплекс . В него входят : финская сауна , бассейн , массажный кабинет , бильярд . Благодаря наличию комплекса , клиенты могут отдохнуть и получить заряд бодрости , не выходя из сте н гостиницы . Этот набор услуг привлекает и людей , не проживающих в отеле , что также способствует повышению доходов. Во избежание недоразумений и оказания первой медицинской помощи в гостинице находится медицинский пункт , в который могут обратиться клиенты и работники ОАО "Акмолатурист ". В здании гостиницы также имеется пункт обмена валюты , который работает круглосуточно , прокат видеокассет и банкомат. Для повышения конкурентоспособности ОАО "Акмолатурист " эффективно рекламирует свою деятельность , используя возможности средств массовой информации (телевидение , радио , газеты , журналы , деловые справочники , бизнес книги и т.д .). В зданиях международного аэропорта , автовокзала и железнодорожного вокзала установлена цветовая световая реклама . В интернете открыт с айд ОАО "Акмолатурист " с фотографиями номерного фонда и предоставляемыми видами услуг . Каждый год изготавливаются цветные настенные календари и календарики малого размера с изображением здания гостиницы и ее координатами , которые распространяются по всей о бласти и городу. Ознакомившись с основной характеристикой ОАО "Акмолатурист ", его работой и предоставляемыми услугами , переходим к изучению организационной структуры управления предприятием. 2.2 Организационная структура управления ОАО "Акмо латурист " Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками . Структура состоит из совокупности управленческих звеньев , которые расположены в соподчиненности и обеспечивают взаимосвязь между управляющим и управляемыми системами. Организационная структура ОАО "Акмолатурист " изображена на рисунке 4. Главой предприятия является Генеральный директор , на котором лежит решение задач , связанных с общими направлениями д еятельности предприятия , в том числе - проведение финансовой политики , к которой можно отнести определение лимитов расходов на содержание персонала , предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды , вопросы закупочной политики и т.д . Такж е он занимается организацией рабочего процесса и контролирует работу подчиняющихся ему служб. Под началом Генерального директора работают два заместителя . Один из них курирует туристическую деятельность компании . Ему подчиняются четыре следующих отдела : эк скурсионного обслуживания , международного и внутреннего туризма , бронирования и курьерская служба. Отдел экскурсионного обслуживания существует со дня основания фирмы . В отделе работают менеджеры , которым подчиняются экскурсоводы . После придания нашему гор оду статуса столицы , экскурсионная деятельность фирмы выросла в несколько раз . Менеджеры разрабатывают тематические экскурсии для жителей и гостей столицы , стараясь охватить все возрастные и социальные группы . Тематика экскурсий очень разнообразна , она из м еняется в зависимости от времени года . Зимой это поездки в заснеженный лес , где экскурсантов ждет украшенная елка , дед Мороз и Снегурочка . Летом можно побывать в тополиной роще , увидеть сопку Акмол , от которой происходит старое название нашего города. Кажд ую зиму в ОАО "Акмолатурист " работают курсы экскурсоводов , которые организуют и проводят работники отдела экскурсионного обслуживания . После их окончания слушатели получают диплом и возможность работы на фирме в качестве внештатного экскурсовода. В ноябре 2001 года ОАО "Акмолатурист " заключило договор сотрудничества с Коргальджинским государственным природным заповедником , с целью дальнейшего развития экскурсионно-просветительской деятельности , экологического туризма , экологических маршрутов и троп . Работ ники отдела уже разработали экскурсии по этой тематике и готовы в дальнейшем работать в этом направлении . Впервые фирма может предложить клиентам въезд на территорию заповедника для спортивно-любительского лова рыбы . ОАО "Акмолатурист " уже выдало 348 раз р ешений на спортивно-любительский лов , но в будущем число желающих значительно возрастет. Хочется отметить , что из года в год повышается спрос на экскурсионное обслуживание . За 2001 год работниками экскурсионного отдела обслужено - 6347 человек , это в 1.6 раза больше , чем в 2000 году и в 6.5 раз больше , чем в 1999 году. Отдел международного и внутреннего туризма работает в следующих направлениях : - рекреационный туризм (отдых и лечение ); - научный туризм (участие в научных совещаниях , знакомство с научными открытиями и т . д .); - этнический туризм (путешествия для встреч с родственниками ); - деловой туризм (визиты для проведения деловых встреч ); - приключенческий туризм (походные экспедиции , охота и т . д .); - спортивный туризм (путешествия для занятий спорто м ); - обучающий туризм ; - религиозный туризм (путешествия к местам , которые почитаются верующими )./12,35/ Рассмотрим каждое направление деятельности отдела международного и внутреннего туризма более подробно. Рекреационный туризм . Это наиболее массовая форма туризма для нашего государства . Поездки туристов в Турцию , ОАЭ , Италию , Испанию , Францию преследуют , прежде всего , именно эту цель . Здесь характерна большая продолжительность путешествия , меньшее количество городов , которые входят в маршрут , и соответственно большая продолжительность пребывания в одном месте. Работники отдела занимаются индивидуально каждым клиентом , подбирают наиболее подходящий для них тур , отель и экскурсионную программу. Научный туризм . Этот вид путешествий является сравнительно новым , как у нас , так и за рубежом . Развитие внешнеэкономических связей , научно-техническая революция и материально-технический прогресс , стремление использовать передовой опыт других стран и народов в создании духовных и материальных ценностей способствуют расширению международных контактов среди научных кругов разных держа в . Данный вид туризма , включающий поездки с целью участия в различных совещаниях , конгрессах , симпозиумах , занимает все более прочное место в современном международном туризме. ОАО "Акмолатурист " помогает своим клиентам в получении приглашений на конференц ии и симпозиумы , занимается их размещением и перевозкой . Также работники отдела помогают в оформлении приглашений для иностранцев , желающих посетить научные совещания , поводящиеся в нашей стране. Этнический туризм . Данный вид туризма связан с посещением ро дственников или мест рождения родителей и занимает важное место в международном туристском обмене. Наибольшей популярностью у клиентов пользуются поездки в Германию . Работники отдела помогают в открытии виз для таких клиентов и занимаются их страхованием . Эти туристы останавливаются у своих родственников , а поэтому не нуждаются в местах размещения . В Казахстане это направление туризма получило наибольшее распространение в 90-е годы и продолжает развиваться в настоящее время. Деловой туризм . Вторая половина 20 столетия ознаменовалась дальнейшим развитием , расширением и интернационализацией внешнеэкономических отношений . Растущие потребности мировой экономики влекут за собой рост международных контактов . Поездки представителей деловых кругов в последнее время стали носить массовый характер. ОАО "Акмолатурист " активно помогает бизнесменам , желающим выехать в другие страны для изучения зарубежного опыта . Также менеджеры отдела внешнего и внутреннего туризма работают с иностранными бизнесменами желающими работать на рынке Казахстана. Довольно своеобразным является приключенческий туризм . Эта форма отдыха обеспечивает не только пребывание туристов в привлекательном для них месте , но и их занятие необычным видом деятельности. ОАО "Акмолатурист " предлагает своим клиен там несколько видов охоты и рыбалки в красивейших уголках нашей области . Этот вид туризма пользуется популярностью у иностранцев , а так как он имеет довольно высокую стоимость , то его можно отнести к разряду элитарного отдыха. Большой популярностью пользуе тся также спортивный туризм . Главная задача спортивного тура - обеспечение возможности (в течение всего тура ) гостям заниматься выбранным видом спорта. ОАО "Акмолатурист " отправляет группы спортсменов в санатории Боровской зоны . В зимнее время это в основн ом лыжники , в летнее время , спортсмены , занимающиеся водными видами спорта. Определенным спросом пользуются и обучающие туры . Внимание в них , как правило , уделяется обучению языка , кроме того , могут быть туры с обучением какому-либо спорту , спортивным игра м , а также по повышению квалификации и т.д. Менеджеры отдела организуют поездки школьников и студентов для изучения языков , наибольшей популярностью у клиентов пользуется Англия , Германия и Польша. Несколько слов следует сказать и о религиозном (паломничес ком ) туризме . Данный вид туризма считается изначальным , историческим . В настоящее время он также пользуется спросом и популярностью. Менеджеры отдела занимаются организацией поездок по святым местам (например , в Мекку ), для поклонения реликвиям и знакомств у с религиозными памятниками. Указанные виды туризма не исчерпывают всего его разнообразия . Менеджерам по туризму приходится работать и с другими его видами . Например , с так называемыми "шоптурами " - поездками за границу с целью приобретения товаров народн ого потребления и для последующей их реализации . Этот вид туризма получил в нашей стране довольно широкое распространение. Отдел бронирования также подчиняется заместителю Генерального директора по туризму. Транспорт является одним из важнейших составных э лементов туристской индустрии и неотъемлемой частью туристского продукта . Транспортное обслуживание туристов наиболее сложный в технологическом отношении блок тура , к тому же любое транспортное средство является источником повышенной опасности. Поэтому мен еджеры отдела занимаются не только бронированием и приобретением билетов , но и объясняют туристам правила поездок и перевоза багажа. Отдел бронирования помогает в приобретении билетов на воздушный , морской , речной , автомобильный виды транспорта . Менеджеры отдела сотрудничают со многими транспортными компаниями . Обратившись в ОАО "Акмолатурист ", клиент может забронировать и приобрести билет на любой вид транспорта в любой стране , отсюда можно сделать вывод , что компания занимается международными перевозками. В обязанности менеджера отдела входит знание тарифов , принятых в различных странах , их изменения . Менеджеры должны следить за изменениями движения транспорта (временем отлета самолетов и поездов ). Также они должны организовать поездку клиента таким образо м , чтобы при пересадке он потерял как можно меньше времени . Служащие должны следить за оформлением документов клиента в других отделах , чтобы вовремя забронировать билеты на нужное число /13, 42/. Отдел бронирования также занимается заказом номеров в гости ницах . Сотрудники работают как внутри страны , так и с гостиницами других государств . Бронирование номеров в зарубежных отелях осуществляется по интернету . Иностранные туристические фирмы также могут воспользоваться услугами ОАО "Акмолатурист " и заброниро в ать номера в гостинице "Турист " или в любой другой гостинице города. Последнее , о чем работники отдела бронирования должны уведомить своих клиентов , это штрафные санкции , которые будут применены к ним в случае аннуляции . Так как при отказе клиента от путеш ествия с него может быть взыскано до 50% неустойки. В обязанности менеджеров всех трех отделов входит : - принимать оплату от туристов за предоставление оказываемых услуг (визы , путевки , проезд и другие дополнительные услуги ) и сдавать деньги в кассу ОАО "А кмолатурист ", и в случае не состоявшейся поездки производить возврат документов , денежных средств ; - хорошо знать содержание туристических маршрутов , владеть методикой подготовки и проведения , порядок их оформления и обслуживания туристов , специфику работы связанную с туризмом ; - проводить необходимую работу по рекламе и пропаганде туристских маршрутов ОАО "Акмолатурист ", используя для этих целей все средства массовой информации (объявления , телефон , разговоры , реклама и другое ); - отчитываться перед бухга лтерией за полученные в подотчет бланки строгой отчетности (приходные , расходные ордера ); - несет полную материальную ответственность за сохранность денежных средств и документов , принятых от туристов ; - в случае отсутствия менеджера с другого участка рабо ты (болезнь , отпуск и другие причины ) по устному или письменному распоряжению руководителя обязан исполнять обязанности отсутствующего , а также выполнять разовые поручения руководителя ; - должен знать специфику работы связанную с туризмом на всех участках ; - своевременно 1 числа каждого месяца сдавать отчет в бухгалтерию за прошедший месяц по установленной форме. Курьерская служба является немаловажным звеном всей компании . Часто от работы курьера зависит отношение ко всему предприятию в целом. В обязанност и курьера входит : - работать в тесном контакте с менеджерами по туризму ОАО "Акмолатурист "; - отправлять , получать пакеты , отправленные тур фирмами в адрес ОАО "Акмолатурист "; - оказывать помощь менеджеру по туризму в подготовке передаваемых документов , и в оформлении пакетов ; - внимательно слушать и запоминать информацию менеджера об отправлении или получении отправленных документов ; - без опозданий являться к назначенному месту за пакетом и во время отправлять пакеты ; - несет персональную (а в случае хала тного отношения к своим должностным обязанностям ) и материальную ответственность за сохранность полученного пакета ; - выполнять разовые поручения руководства ; - в свободное время оказывать посильную помощь в работе менеджерам. В курьерскую службу также вхо дит бизнес-центр . Его работники осуществляют компьютерный набор всех документов компании и их распечатку . Также они принимают и отправляют факсовые сообщения и следят за тем , чтобы они были переданы тем сотрудникам , кому адресованы. Сотрудники отдела следя т за перепиской фирмы по интернету и отвечают на письма и запросы , присланные на адрес ОАО "Акмолатурист ". В бизнес - центре клиентам могут оказать следующие виды услуг : набор и распечатка текста , ламинирование , переплет документов , цветная печать и ксерок опирование. В обязанности второго заместителя генерального директора входит : - руководствоваться в своей практической работе положениями утвержденными правлением ОАО "Акмолатурист ", а также основными нормативными документами Республики Казахстан ; - координ ировать необходимую работу всех структурных подразделений , обеспечивать соблюдение внутреннего трудового распорядка , принимать все заявки на заселение гостиницы и размещения граждан в гостинице ; - контролировать своевременную оплату за проживание в номерах и принимать соответствующие меры по задолженности за проживание ; - вносить предложения генеральному директору по подбору и расстановке кадров в гостинице , проводить собеседования с поступающими на работу и вводный инструктаж с вновь принятыми ; - постоянно контролировать санитарное состояние всей гостиницы и прилегающей к ней территории ; - следить за состоянием инвентаря и за всем имуществом гостиницы , принимать необходимые меры по правильному его использованию , выявлять причины порчи товароматериальных цен ностей в гостинице , вносить предложения Генеральному директору по улучшению , как внешнему , так и внутреннему интерьера гостиницы ; - вести постоянный контроль за состоянием номеров , принимать номера после ремонта и вносить предложения по их реконструкции ; - обеспечивать решения всех вопросов , касающихся финансово-хозяйственной деятельности коллектива , несет персональную ответственность за обеспечение финансово-хозяйственной деятельности коллектива ; - контролировать работу дежурных на этажах , горничных , админ истраторов и других работников ОАО "Акмолатурист "; - в отсутствии президента исполнять его должностные обязанности ; - подчиняется непосредственно генеральному директору ОАО "Акмолатурист ". Заместителю генерального директора по гостинице подчиняются четыре службы и заведующий складом. Служба приема и размещения занимается решением вопросов , связанных с бронированием номеров , приемом туристов , прибывающих в гостиницу , их регистрацией и размещением по номерам , а также отправкой домой или к следующему пункту ма ршрута путешествия после окончания тура , обеспечивает обслуживание туристов в номерах , поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях , занимается оказанием бытовых услуг гостям. Состав службы : админ истраторы , горничные , дежурные по этажу и швейцары. В обязанности администратора входит : - вести учет занятых и свободных мест в гостинице , а также учет проживающих ; - вести денежные расчеты с жильцами , следить за своевременной оплатой номеров ; - следить за предстоящим выездом жильцов , не допускать простоя свободных номеров ; - при выезде жильцов из гостиницы , принимать от них ключи от номеров ; - делать отметку в пропуске при выезде жильцов ; - регистрировать въезжающих жильцов , выдавать им ключи от номеров ; - проводить с жильцами денежные расчеты за телефонные переговоры и дополнительные услуги согласно прейскуранту цен и по окончании смены отчитываться перед бухгалтерией , деньги сдавать кассиру ; - несет полную материальную ответственность за простой номеров и мест по своей вине , за несвоевременный сбор платы за телефонные переговоры и другие услуги. В обязанности дежурных по этажу входит : - размещать на этаже в номерах граждан , направленных администратором для заселения (сопровождать клиента в номер , визуаль но передавать в его пользование имущество номера на период проживания , проверив в его присутствии рабочее состояние электрических приборов и объяснив клиенту , как пользоваться телефоном , телевизором и другим оборудованием , находящимся в номере ); - при выез де жильцов из гостиницы принимать от них номера ; - обеспечивать надлежащее санитарное состояние всех номеров , следить за исправностью радиоаппаратуры , санитарно-технического оборудования , в случае неисправности немедленно делать заявки на ремонт и вызывать работников технической службы ; - производить уборку холла , коридоров на этаже , служебно-бытовой комнаты (один раз в неделю мытье панелей , дверей , окон , паласы , дорожки чистятся ежедневно с мыльным раствором , полив цветов и уход за ними , промывка плафонов один раз в месяц ), в течение всей смены поддерживать надлежащий порядок в холле , коридорах , бытовой комнате ; - после ухода горничной и в выходные дни производить уборку в номерах при выезде жильцов , а также смену постельного белья ; - быть вежливым , соблюд ать правила служебного этикета , иметь опрятный вид , носить установленную форменную одежду ; - обеспечивать тишину и порядок на этаже , не допускать присутствие посторонних лиц в номерах после определенного времени , не вступать в неслужебный контакт с прожива ющими в гостинице жильцами ; - не оставлять без присмотра свой этаж без ведома администратора ; - соблюдать правила противопожарной защиты , принимать меры по экономическому расходу электроэнергии и воды ; - осуществлять на этаже торговлю товарами народного по требления ; - вести учет товарно-материальных ценностей и ежемесячно первого числа сдавать отчет в бухгалтерию за истекший месяц о движении товарно-материальных ценностей по этажу ; - приходить на работу за 15 минут до начала работы для подготовки рабочего места ; - следить за сохранностью жесткого и мягкого инвентаря , оборудования , находящегося на этаже , о всех случаях порчи или уничтожения имущества жильцами принимать меры к возмещению виновными причиненного ущерба ; - несет полную материальную ответственнос ть за сохранность товарно-материальных ценностей на этаже , согласно бухгалтерскому учету и договора о материальной ответственности. В обязанности горничной входит : - проводить уборку постели : встряхивать простыни , одеяла , пододеяльники и подушки , заправлят ь постели для дневного содержания ; - после выезда из номера всех жильцов производить генеральную уборку , по мере загрязнения штор , чехлов от стульев - стирать их , чистить прикроватные коврики ; - содержать в чистоте стены , полы , подоконники , оконные и дверн ые блоки и стекла , чистить мягкую мебель , ковры , портьеры , гардины , занавески , удалять пыль и сор со шкафов , столов , тумбочек и стульев , вывозить мусор в специально отведенные места ; - производить уборку санузлов с применением дезинфицирующих средств , чист ить металлические части оборудования , следить за наличием туалетной бумаги ; - ежедневно производить влажную уборку номера после ухода жильцов , или в их присутствии с их согласия ; - в случае если во время уборки обнаружена порча имущества или помещение гос тиницы , немедленно сообщать дежурной по этажу ; - быть вежливым , предупредительным , соблюдать правило служебного этикета , иметь опрятный вид , носить установленную форменную одежду ; - строго запрещается вступать в неслужебный контакт с проживающими в гостини це жильцами ; - наравне с дежурной по этажу несет материальную ответственность за сохранность имущества проживающих на этаже , как во время уборки , так и после , а также за сохранность имущества общества и в случае обнаружения недостачи возмещает причиненный ущерб ; - приходить на работу за 15 минут до начала работы для подготовки рабочего места. В обязанности швейцара входит : - осуществлять строгий контроль за пропускной системой туристов на этажи проживания , согласно визитной карточки или временного пропуска, выписанных администратором ; - следить за порядком посетителей в вестибюле , перед подъездом гостиницы за сохранностью мебели , оборудования , инвентаря в вестибюле ; - не пропускать в гостиницу посетителей в нетрезвом состоянии и несовершеннолетних детей без родителей , освобождать вестибюль от нетрезвых посетителей выходящих из бара и буфета ; - принимать от лиц , выносящих какие-либо вещи пропуск установленного образца ; - в рабочие дни после 18.00 проверять кабинеты административного этажа и закрывать на ключ с лужебный переход второго этажа , а утром в 8.00 открывать названные двери ; - в выходные дни не пропускать и не открывать проход на административный этаж , только по предварительному указанию руководителей общества могут быть пропущены как работники общества, так и посетители ; - в ночное время по согласованию с администратором пропускать посетителей только при наличии свободных мест или брони ; - следить за своевременным включением освещения при входе в вестибюль и наружного освещения ; - срочно вызывать службы 01, 02, 03 при обнаружении каких-либо повреждений или санитарно-техническую службу , по телефону 33-01-01; - в случае болезни или отпуска одного из швейцаров режим работы через двое суток ; - в случае неявки на работу сменщика не должен оставлять рабочее мес то и продолжать работу до замены , поставив в известность администратора ; - приходить на работу за 15 минут до начала смены и подготовиться к началу работы ; - следить , чтобы в лифт не заходило более четырех человек. Инженерно-техническая служба создает усл овия для функционирования систем кондиционирования , теплоснабжения , санитарно – технического оборудования , электротехнических устройств , служб ремонта , строительства и системы связи /6, 237/. Состав службы : главный инженер , служба текущего ремонта , служба связи. Главный инженер подчиняется заместителю генерального директора по гостинице и непосредственно генеральному директору. В его обязанности входит : - осуществлять контроль всего технического оборудования гостиницы и следить за своевременным устранением неисправностей ; - давать указания по текущему ремонту помещений и принимать выполненные работы ; - следить за исправностью автономного отопления и устанавливать дни начала отопительного сезона ; - осуществлять контроль функционирования системы связи и при не исправностях принимать решение об ее временном отключении ; - следить за соблюдением правил противопожарной безопасности всеми службами ОАО "Акмолатурист "; - полностью контролирует деятельность всех работников инженерно – технической службы. Служба текущего ремонта занимается устранением неисправностей во всех подразделениях гостиницы . Следит за работой сантехнического оборудования , исправностью лифтов , холодильного оборудования , телевизоров и радиоточек . Проводит электроремонтные работы и устраняет неиспра в ности в оборудовании прачечной , сауны , кондитерского цеха и кафе. Система связи включает внутреннюю связь для служебного пользования , связь с клиентами (включая пейджинговую и радио ) и внешнюю (городскую , междугороднюю и международную ) связь . Первый контак т клиентов с отелем часто осуществляется по телефону , и это подчеркивает важность оперативного и внимательного отношения ко всем звонкам , поскольку первое впечатление самое стойкое. Центр связи – важный элемент жизни отеля , поскольку от него зависит , наско лько спокойно она протекает . Кроме того , это источник дополнительных доходов , так как гостиница добавляет к стоимости междугородних звонков из комнаты гостя 50% их стоимости. Центр связи работает круглосуточно , примерно по тому же графику , что и администра торы – в три смены . Очень важно , чтобы работники этой службы умели сохранять спокойствие , несмотря на нервозную обстановку , особенно в чрезвычайных обстоятельствах /6, 241/. Служба питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в кафе и баре гостиниц ы , а также в точках торговли. Возглавляет службу заведующий производством , он подчиняется заместителю генерального директора по гостинице и имеет следующие обязанности : - осуществлять повседневный контроль за работой буфетчиков , поваров , продавцов , официан тов , работников буфета и кондитерского цеха , кухонных рабочих , организовывать их работу , следить за прохождением медицинского осмотра , санитарным состоянием всех торгующих точек , вести учет рабочего времени ; - организовывать всю работу по торговле и общест венному питанию и несет ответственность за его состояние ; - следить за ассортиментом товара на этажах , своевременно собирать заявки у дежурных и пополнять этажи товарами и напитками ; - собирать задания и давать заявки экспедитору о завозе необходимых проду ктов и товаров , при закупке вино– водочной продукции проверять наличие акцизных марок , хранить и следить за сертификатом соответствия ; - контролировать выпуск готовой продукции высокого качества , ежедневно проводить брокераж выпускаемых блюд и делать соотве тствующие записи о качестве приготовляемой пищи в бракеражных журналах ; - составлять калькуляцию и ценообразование , визировать меню , следить за наличием ценников в торгующих точках ; - постоянно вести контроль за работой всех кассовых аппаратов в торговле с ледить за своевременной поверкой весового хозяйства и маркировкой инвентаря ; - совместно с главным экономистом проводить анализ торгующих точек на рентабельность ; - следить за трудовой дисциплиной работников , соблюдать правила внутреннего трудового распоря дка , охрану труда и технику безопасности ; - несет полную материальную ответственность за качество продаваемых продуктов и товаров в торгующих точках и за сервис обслуживания посетителей. Под началом заведующего производством работают : экспедитор , кладовщик , грузчик , продавцы , буфетчики , повара , кондитеры , официанты , кухонные рабочие и прачечная . Первый служащий , с которым гости сталкиваются в гостинице , - дежурный гаражной службы . Он приветствует подъезжающих гостей , открывает дверь их автомобиля , помо г ает поместить их багаж на тележку и отвечает за безопасность транспортного средства. Этот отдел является доходным для гостиницы . Взимая с гостя плату за стоянку каждый день , отдел гаражной службы получает прибыль , направляемую на оплату затрат , на обслужи вание и страхование стоянки автомобилей . Плата за стоянку добавляется непосредственно к счету гостя. Гаражная служба полностью контролируется заместителем генерального директора по гостинице и сдает ему отчеты о своей работе. Заведующий складом также подчи няется заместителю генерального директора ; в свою очередь , под его началом работают уборщики , дворники Заведующий складом выдает им необходимый инвентарь и чистящие средства . Также он контролирует расход моющих средств и сдает отчет об их использовании в б ухгалтерию . Заведующий складом распределяет между своими подчиненными участки работы . Они , в свою очередь , отчитываются перед ним о проделанной работе . Также он проверяет качество выполнения заданий и фиксирует время , затраченное на их исполнение. В обяз анности уборщиков входит : - убирать места общего пользования в административно-хозяйственной части гостиницы ; - доставлять из кладовой на этажи постельное белье ; - помогать горничным , проводить генеральную уборку. В обязанности дворников входит : - убирать территорию , прилегающую к гостинице ; - убирать территорию стоянки автомобилей ; - помогать горничным в проведении генеральной уборки (двигать мебель , переворачивать матрасы и т.д .); - выполнять все поручения , заведующего складом. Прачечная занимается стирк ой , сушкой , глажкой и сортировкой постельного белья . По желанию гостей прачечная также может стирать и гладить их одежду. Как было сказано выше , ОАО "Акмолатурист " имеет в своем составе филиал и представительства . В представительствах работает по одному м енеджеру , которые являются подотчетными менеджерам головного предприятия и непосредственно генеральному директору. Филиал же осуществляет свою деятельность самостоятельно . Его работу контролирует генеральный директор ОАО "Акмолатурист ". Директор филиала им еет следующие обязанности : - разрабатывать проекты договоров с туристическими фирмами и заключать их на взаимовыгодных условиях , а также контролировать их выполнение ; - готовить всю необходимую информацию для туристических маршрутов (программы обслуживания , проводы , встречи , стоимость маршрута , рекламу ); - предоставлять сведения для расчета путевок в бухгалтерию ; - информировать принимающую сторону о приезде туристов , количестве и сроках обслуживания , проводить инструктаж с туристами ; - обеспечивать туристо в проездными документами , бронировать места на железнодорожный и авиатранспорт ; - осуществлять реализацию туристических путевок по Казахстану , странам СНГ и за рубеж ; - вести учет заявок на реализацию путевок на туристические маршруты или экскурсии , работа ть в тесном контакте с менеджерами ОАО "Акмолатурист " и информировать их о спросе граждан на туристические поездки ; - проводить при необходимости экскурсии , соблюдая утвержденный маршрут , принимать меры к обеспечению безопасности туристов ; - проводить необ ходимую работу по рекламе и пропаганде , использую для этих целей средства массовой информации ; - нести полную ответственность за финансово-хозяйственную деятельность филиала. Главный бухгалтер ОАО "Акмолатурист " подчиняется непосредственно генеральному дир ектору и имеет следующие обязанности : - осуществлять организацию бухгалтерского учета на основе установленных правил его ведения , обеспечивать полный учет поступающих денежных средств , а также своевременно отражать в бухгалтерском учете операции , связанные с их движением ; - осуществлять полный учет результатов финансово-хозяйственной деятельности в соответствии с установленными правилами ; - правильно начислять и своевременно перечислять платежи в государственный бюджет , взносы на социальное страхование , в п енсионный и другие фонды ; - составлять отчеты по социальному и медицинскому страхованию , пенсионному фонду ; - вести учет с дебиторами и кредиторами , регистрировать приходные и расходные ордера , своевременно взыскивать и погашать задолженности ; - осуществля ть учет расчетов по оплате труда , начислять заработную плату в расчетно-платежных ведомостях , составлять свод по заработной плате ; - подготавливать документы в банк , вести регистрацию денег по банку , выдавать доверенности и проверять их использование по на значению ; - составлять калькуляции на транспортные маршруты , экскурсии и другие услуги , своевременно составлять статистическую отчетность , анализ финансово-хозяйственной деятельности , проводить необходимый анализ по эффективности того или иного маршрута с учетом рентабельности ; - нести персональную ответственность за сохранность бухгалтерских документов ; - составлять квартальный и годовой баланс , предоставлять их главному экономисту предприятия ; - соблюдать установленные правила проведения инвентаризации д енежных средств и товарно-материальных ценностей. Под руководством главного бухгалтера работает бухгалтерия и кассиры . Бухгалтерия учитывает хозяйственную деятельность предприятия , доходы от реализации услуг и работ , ведет учет расходов , рассчитывается с п оставщиками и покупателями , с бюджетом по налогам , с внебюджетными фондами /14, 68/. Работники бухгалтерии выполняют задания главного бухгалтера , сдают отчеты и несут ответственность за свой участок работы. Кассиры принимают деньги за оказанные услуги , вы писывают накладные и сдают отчеты в бухгалтерию первого числа каждого месяца . Осуществляют контроль за правильностью поступления денег за проезд и туристическое обслуживание , несут персональную ответственность за общее состояние кассы . Ежедневно подсчитыв а ют наличные деньги для сдачи в банк . Выдают работникам заработную плату и премиальные . Кассиры подчиняются главному бухгалтеру ОАО "Акмолатурист ". Отдел кадров является функционально-вспомогательным подразделением компании . Работники кадровой службы выступ ают в качестве экспертных советников руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении , назначении на новую должность , направлении на профессиональное обучение , повышении заработной платы и т.п. Отдел кадров несет ответственность за сохран ность документов работников , составляет и заключает договора о приеме на работу , вносят необходимые изменения в документацию. Главный экономист предприятия подчиняется непосредственно генеральному директору ОАО "Акмолатурист ". В его обязанности входят : - с оставление годового отчета об итогах финансово-хозяйственной деятельности ; - анализ выполнения объема оказанных услуг и полученной прибыли ; - составление сметы доходов и расходов ; - составление оперативных и долгосрочных планов компании ; - составление отче тов о движении денежных средств ; - проведение маркетингового анализа предприятия ; -ежемесячный отчет о состоянии дел предприятия непосредственно генеральному директору. Рассмотрев организационную структуру управления , можно перейти к анализу хозяйственной деятельности ОАО "Акмолатурист ". 2.3 Анализ финансового состояния "ОАО Акмолатурист " Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия производится на основании данных о финансовой отчетности. По ОАО «Акмолатурист» исходные д анные взяты из бухгалтерского баланса за три года с 1999 по 2001 год включительно. Для предприятия , в котором велика доля основных средств , имеет смысл определить показатели , характеризующие их движение , а , следовательно , интенсивность их хозяйственной дея тельности. Коэффициенты ввода и выбытия основных средств отражают интенсивность процесса обновления основных средств и очень часто могут выступать как косвенные индикаторы эффективности хозяйственной деятельности и финансового благополучия предприятия , пос кольку . Как правило , замену фондов и их прирост могут позволить лишь достаточно успешные компании /15, 207/. Коэффициент ввода выражается в отношении стоимости выбывших основных средств к стоимости основных средств на конец года. По ОАО «Акмолатурист» этот показатель составляет : 1999 год 6686 тысяч тенге / 63836 тысяч тенге = 0,1 2000 год 8168 тысяч тенге / 72004 тысяч тенге = 0,11 2001 год 12109 тысяч тенге / 84113 тысяч тенге = 0,14 Коэффициент выбытия рассчитывается как отношение стоимости выбыв ших основных средств к стоимости основных средств на начало года. Для ОАО «Акмолатурист» коэффициент выбытия не рассчитывается за отсутствием такового. Одним из показателей платежеспособности является величина собственных оборотных средств . Эта величина вы числяется как разница между текущими активами и текущими пассивами /17, 84/. Для ОАО «Акмолатурист» эти показатели следующие : 1999 год 12463 – 8497 = 3966 тысяч тенге 2000 год 16880 – 12078 = 4802 тысяч тенге 2001 год 17709 – 15472 = 2237 тысяч те нге Существует ряд коэффициентов , характеризующихся платежеспособностью предприятия . Уровень платежеспособности характеризуется в первую очередь коэффициентами ликвидности. Коэффициент текущей ликвидности числено выражает отношение текущих активов к текущи м пассивам . Численное значение коэффициента текущей ликвидности показывает , во сколько раз стоимостная оценка текущих активов превышает величину существующих на момент оценки краткосрочных финансовых обязательств . Этот показатель отражает гипотетическую в о зможность фирмы , реализовав свои текущие активы , осуществить расчет по всем текущим обязательствам . Рекомендуемое значение равно 1,8-2 /16, 59/. Коэффициент быстрой ликвидности показывает соотношение более ликвидной части текущих активов к величине текущих пассивов . Количественно он определяется как частное от деления стоимости текущих активов без учета стоимости запасов на объем текущих пассивов . По своей практической важности данный коэффициент не уступает рассмотренному выше коэффициенту текущей ликвид н ости . Рекомендуемое значение коэффициента быстрой ликвидности 0,5-1,0 /16, 63/. Коэффициент абсолютной ликвидности дополняет два рассмотренных выше коэффициента и дает более полное представление о структуре текущих активов в сопоставлении с величиной текущ их пассивов . Он показывает , каково соотношение текущих активов в наиболее ликвидной форме , то есть в денежной форме , к величине текущих пассивов . Рекомендуемое значение для него 0,05-0,2. Практическая важность этого показателя в том , что очень часто непла т ежеспособными оказываются фирмы , имеющие значительные запасы других , менее ликвидных , видов текущих активов , но не имеющие достаточно денежных средств для оплаты долгов и текущего финансирования /16, 64/. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами также характеризует уровень платежеспособности и показывает долю собственных оборотных средств в общем объеме текущих активов . Рекомендуемое значение 0,5-0,6. Низкое значение этого коэффициента свидетельствует о сильной зависимости предприятия п ри формировании оборотных средств от коммерческого кредита и краткосрочной задолженности. Расчетные значения вышеназванных коэффициентов приведены в таблице 6. Как видно из динамики таблицы , в 2000 году величина собственных оборотных средств увеличилась на 836 тысяч тенге , то есть на 17,41 по сравнению с 1999 годом . В 2001 году этот показатель напротив уменьшился на 2565 тысяч тенге , то есть на 53,4. В целом , несмотря на снижение уровня собственных оборотных средств , структура баланса компании подтверждает, что ОАО «Акмолатурист» является платежеспособным предприятием и может вовремя и в полном объеме отвечать по обязательствам. Таблица 6 Коэффициенты оценки ликвидности и платежеспособности ОАО «Акмолатурист» за 1999 – 2001 год Показатель Факт 1999г. Факт 2000г. Факт 2001г. Изменения , +/- 1999-2000 2000-2001 1. Величина собственных обо- Ротных средств (тысяч тенге ) 3966 4802 2237 17,41 - 53,4 2. Коэффициент текущей Ликвидности 1,467 1,398 1,145 - 0,069 - 0,253 3. Коэффициент быстрой Ликвидности 0,907 0,970 0,715 63 - 0,255 4. Коэффициент абсолютной ликвидности 0,235 0,307 0,298 0,072 - 0,009 5. Доля собственных оборот- ных средств в общем объеме 0,318 0,284 0,126 - 0,034 - 0,158 В 2000 году заметно уменьшение текущей ликвидности на 0,069 по с равнению с 1999 годом и уменьшение на 0,253 в 2001 году по сравнению с предыдущим . Не смотря на постоянное уменьшение коэффициента можно отметить , что это снижение незначительно , то есть компания может осуществлять расчет по всем текущим обязательствам. Ра ссчитанный коэффициент быстрой ликвидности показывает резкое увеличение на 63 в 2000 году по сравнению с 1999 годом возможности предприятия рассчитываться со своими кредиторами , в 2001 году было отмечено незначительное снижение этого показателя на 0,255. К оэффициент абсолютной ликвидности в 2001 году уменьшился на 0,009 по сравнению с увеличением коэффициента в 2000 году на 0,072, но этот показатель все равно больше , чем в 1999 году . Из показанной динамики коэффициента абсолютной ликвидности видно , что ком п ания имеет достаточно денежных средств для оплаты долгов и текущего финансирования. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет тенденцию к постоянному уменьшению . В 2000 году он уменьшился по сравнению с 1999 годом на 0,034, а в 20 01 году на 0,158 по сравнению с 2000 годом . Это снижение обусловлено экономической нестабильностью в Республике. Финансовая устойчивость характеризуется рядом коэффициентов , устанавливающих определенные структурные соотношения между отдельными статьями акт ивов и пассивов предприятия. Коэффициент концентрации собственного капитала показывает , какая доля в общем объеме хозяйственных средств приходится на собственный капитал . Собственный капитал формируется из уставного капитала , дополнительного капитала , резе рвного капитала , а также из нераспределенной прибыли прошлых лет и отчетного периода . При значении этого коэффициента 0,5-0,6 предприятие является финансово устойчивым , то есть на 50-60% имущество предприятия сформировано за счет собственного капитала. Коэ ффициент финансовой зависимости рассчитывается , как отношение всего объема хозяйственных средств к величине собственного капитала , то есть он является обратной величиной предыдущего коэффициента . Коэффициент финансовой зависимости показывает , сколько тен г е стоимостной оценки всего имущества предприятия приходится на один тенге собственного капитала . Чем больше значение этого показателя , тем выше зависимость предприятия от привлеченных финансовых средств . Когда его значение начинает превышать 1,8-2,0, то э т о означает , что объем заимствования дополнительных финансовых средств достиг критической величины /18, 37/. Описанные выше коэффициенты , приведены в таблице 7. Из приведенной выше таблицы видно , что коэффициент концентрации собственного капитала превышает рекомендуемые минимальные значения , то есть доля собственного капитала в общем объеме хозяйственных средств по ОАО «Акмолатурист» составляет 76 – 84%, что говорит о достаточно высокой финансовой устойчивости компании , а коэффициент финансовой зависимости, напротив , меньше рекомендуемого максимального критического значения , значит , компания не зависит от привлеченного капитала. Таблица 7 Анализ относительных показателей финансовой устойчивости ОАО «Акмолатурист» за 1999 – 2001 год Показатели Факт на конец И зменения , +/- 1999г. 2000г. 2001г. 1999-2000 2000-2001 1. Коэффициент концентрации Собственного капитала 0,847 0,796 0,764 - 0,051 - 0,032 2. Коэффициент финансовой зависимости 1,180 1,257 1,309 0,077 0,052 Рассмотренный коэффициент финансовой незави симости уменьшается в 2000 году по сравнению с 1999 годом на 0,077, а в 2001 году по сравнению с 2000 годом на 0,052. Но , несмотря на явное снижение этого коэффициента уровень финансовой независимости ОАО «Акмолатурист» от внешних инвесторов остается высо к им , так как не достигает рекомендуемого минимума. Главной задачей любого предприятия , осуществляющего хозяйственную деятельность , является получение прибыли. Одним из важнейших критериев экономической эффективности деятельности предприятия , то есть оценки результатов , полученных за определенный период , является рентабельность . Если прибыль выражается в абсолютной величине , и сама по себе может служить показателем успешной деятельности компании , то коэффициент рентабельности представляет собой относительный показатель эффективности производства , увязывающий величину полученной прибыли с использованием материальных ресурсов или понесенными затратами . В зависимости от этого показатели результатов деятельности предприятия можно разделить на две группы : - показат ели результативности текущей деятельности ; - показатели результативности использования ресурсов предприятия. Результативность текущей деятельности предприятия может измеряться показателями рентабельности , указывающими объем полученной прибыли с величиной т ребующихся для этого затрат /16, 82/. Рентабельность производства рассчитывается как отношение разницы между выручкой и себестоимостью реализации к себестоимости. Рентабельность продукции выражается в отношении разницы выручки и себестоимости реализации к выручке. Как видно из вышеуказанных отношений данные коэффициенты рентабельности отражают долю прибыли в себестоимости , затратах или объеме поступившей выручки . Из них видно , в какой степени , покрыв связанные с производством услуг (работ , продукции ) затра ты , компания способна направлять собственные средства на расширение масштабов деятельности , выплату девидентов , создание и увеличение фондов и резервов. Для того чтобы получить представление о результате использования ресурсов необходимо рассчитать ряд по казателей рентабельности , увязывающих объем полученной прибыли к величине использованных материальных или финансовых ресурсов. Коэффициент рентабельности использования основного капитала рассчитывается как отношение чистой прибыли (чистая прибыль – прибыль отчетного года за вычетом налога на прибыль и других налогов и сборов , относимых на прибыль , остающуюся в распоряжении предприятия ) к среднегодовому объему всех используемых хозяйственных средств или всего привлеченного капитала (полусумма итога баланса на начало и конец периода ), умноженное на два . Этот коэффициент показывает , сколько прибыли приходится на единицу используемых хозяйственных средств /18, 92/. Рентабельность собственного капитала несколько дополняет и конкретизирует рассмотренный выше пок азатель . Находится он как отношение величины чистой прибыли к среднегодовому объему собственного капитала , умноженное на два . Данный коэффициент показывает эффективность использования средств , имеющихся у компании. Период окупаемости собственного капитала находится путем деления среднегодовой величины собственного капитала на чистую прибыль анализируемого периода . Этот показатель имеет важное значение для собственников и акционеров , поскольку через оценку его величины и динамики , они , как правило , делают в ы воды об эффективности управления их капиталом. Показатели результативности использования ресурсов за 1999 – 2001 года , рассчитанные для ОАО «Акмолатурист» имеют следующие величины , указанные в таблице 8. Таблица 8 Анализ рентабельности текущей деятельности ОАО «Акмолатурист» Показатель Факт на конец Изменения , +/- 1999г 2000г 2001г 1999-2000 2000-2001 1. Коэффициент рентабельности использования основного капитала 0,061 0,062 0,056 0,001 - 0,06 2. Коэффициент рентабельности собственного капитала 0,078 0,075 0,072 - 0,003 - 0,003 3. Период окупаемости собственного капитала , лет 12,9 13,3 13,9 0,4 0,6 4. Коэффициент рентабельности производства по валовой прибыли 28,5 13,6 17,2 - 14,9 3,6 5. Коэффициент рентабельности продукции по валовой прибыли 22,2 12,0 14,6 - 10,2 2,6 Коэффициент рентабельности использования основного капитала показывает , что на одну тенге вложенных хозяйственных средств получено шесть тиын прибыли. Коэффициент рентабельности использования собственного капитала на протяжении трех л ет превышает коэффициент рентабельности собственного капитала , что говорит о рациональном использовании компанией своих средств. Период окупаемости собственного капитала в 2000 году увеличился на 0,4, а в 2001 году на 0,6, в общем можно охарактеризовать эт от факт , как отрицательный. Из расчетов коэффициентов рентабельности производства и продукции по валовой прибыли видно , что предприятие рентабельно , особенно если учесть период становления рыночной экономики . Наибольшая рентабельность была достигнута в 199 9 году , получено валового дохода 28 тиын на 1 тенге затрат . В 2000 году эти показатели резко уменьшились на 14,5 и 10,2 соответственно , но затем снова произошло их увеличение на 3,6 и 2,6. Отсюда можно сделать вывод , что предприятие пока не может достигн у ть уровня 1999 года. В целом можно сказать , что "ОАО Акмолатурист " является предприятием , независимым от внешних инвесторов , так коэффициент рентабельности собственного капитала составил в 2001 году 72%, что является довольно высоким показателем . Общий дох од предприятия в 2001 году составил 187813,6 тысяч тенге . В общем ОАО "Акмолатурист " достаточно стабильное предприятие с хорошим финансовым состоянием. Проанализировав финансовое состояние компании можно перейти к анализу персонала. 2.4 Анализ использования трудовых ресурсов Термин "персонал " объединяет составные части трудового коллектива предприятия . К персоналу относят всех работников (трудовой коллектив ), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых перераб откой предметов труда с использованием средств труда /19, 42/. Рабочий , или производственный персонал , осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Служащие , или управленческий персонал , осуществля ют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда . Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Главным экономистом компании разрабатывается штатное расписание работн иков в зависимости от потребности предприятия в количестве единиц по профессиям . Согласно штатному расписанию формируется фонд оплаты труда (таблица 9). Таблица 9 Среднемесячная заработная плата работников за 2001 год Показатели Численность работников , пр инимаемая для исчисления средней заработной платы и других величин , человек Фонд заработной платы работников списочного состава и совместителей , тысяч тенге Среднемесячная заработная плата , тенге Всего по организации , в том числе 155 26587,956 14295 Раб очие 112 12804 11000 Служащие , из них 35 13783,956 19804 Руководители 3 1347,480 37430 Специалисты 10 3960 22000 Другие служащие 22 8476,476 17658 Все работники административно-управленческого аппарата и служащие имеют твердый месячный оклад. Пример . Расчет заработной платы швейцара (без учета районного коэффициента ): 1) 11592 / 21 =552, где 11592 - месячная тарифная ставка швейцара ; 21 - число рабочих дней. 2) 552 / 8 = 69, где 8 - количество рабочих часов в день. 3) 69 х 192 =1324 8, где 192 - количество отработанных часов в марте , согласно табелю отработанного времени. Среднемесячная заработная плата в общем по предприятию составила 14295 тенге . Самый большой оклад имеет руководители - 37430 тенге . Фонд заработной платы рабочих -12804 тысяч тенге , служащих - 13783,956 тысяч тенге. В общем можно сказать , что средняя заработная плата по ОАО "Акмолатурист " довольно высокая , что видно из таблицы 10. Таблица 10 Анализ производительности труда работников. Показатели 1999 год 2000 год 2001 год Отклонение , +/- 1999/2000 2000/2001 Доходы от основной деятельности 12723,16 17695,44 187813,6 49722,8 10859,2 Среднесписочная численность работников , человек 132 145 155 13 10 Производительность труда работников в год , тысяч тенг е на человека 96,4 122,03 121,2 25,6 1,1 Производительность труда работников ОАО "Акмолатурист " возрастает , как и доходы от основной деятельности предприятия , однако увеличивается и среднесписочная численность работников. Показателями использования рабоч их кадров является коэффициент текучести , который определяется делением численности уволенных по причинам текучести на среднесписочную численность работников на тот же период , и коэффициент приема кадров , рассчитываемый как отношение количества работников, принятых на работу , к среднесписочной численности работников за тот же период /20,248/. 1999 год К текучести = 5/132х 100% = 3,7 1999 год К приема =7/132х 100% = 5,3 2000 год К текучести = 3/145х 100% = 2 2000 год К приема =13/145х 100% = 8,9 2001 год К текуче сти =4/155х 100=2,5 2001 год К приема =10/155х 100% = 6,4 Сравнивая показатели можно сказать , что на предприятии наблюдается стабильность в кадровом составе . Текучесть кадров минимальная , что можно объяснить стабильным положением предприятия и большим опытом работы большинства сотрудников. Общее количество работников составляет 155 человек , большая половина из которых работает непосредственно в гостинице. Административно-управленческий аппарат состоит из генерального директора , двух его заместителей , ра ботников бухгалтерии , инженерно-технической службы , отдела кадров , менеджеров по туризму и других сотрудников . В общем административно-управленческий аппарат составляет 27 человек. В современных условиях система управления должна быть простой и гибкой , что бы предприятие было конкурентноспособным . Она должна иметь небольшое число уровней управления , а также небольшие подразделения , укомплектованные квалифицированными специалистами , производство услуг и организация работы которых ориентировано на потребителя. Рассчитать численность работников управленческого звена компании можно по следующей формуле : Чу =(К +Ч )/Пу , /21, 237/, где : Чу - численность управленческих работников ; К - коэффициент , характеризующий удельный вес управл енческих работников , обычно К =70% = 0,7; Ч - общая численность работников ; Пу - количество подразделений предприятия. Рассчитав численность работников управленческого звена в ОАО "Акмолатурист " по предложенной формуле , можно заключить , что на данном предпр иятии численность административно-управленческого персонала составляет 27 человек. Можно сказать , что структура управления ОАО "Акмолатурист " имеет небольшое число уровней , является простой и гибкой , что немало важно в настоящее время. Также в ОАО "Акмолат урист " с персоналом проводится следующая работа : - используется биографический метод , то есть при приеме на работу собирается папка со следующими документами : личное заявление , автобиография , документы об образовании , характеристика ; с кандидатами проводит ся личное собеседование ; во время двух месячного испытательного срока проводится социологический опрос работников разных категорий , хорошо знающих оцениваемого человека ; - во время испытательного срока работник получает от своего непосредственного руководи теля ряд заданий , о качестве выполнения которых руководитель отчитывается перед генеральным директором ; - если по истечении испытательного срока работник показывает себя , как квалифицированный специалист и руководство считает , что его можно принять на рабо ту , то начальник отдела кадров заполняет на него все необходимые документы ; - если работник не выдержал испытательного срока или не подходит ОАО "Акмолатурист " по другим причинам , перед ним извиняются и производится расчет. Из вышесказанного можно сделать вывод , что методы оценки персонала ОАО "Акмолатурист " применяются только для новичков , в уже сформировавшемся коллективе оценка персонала не проводится. 3 ПРИМЕНЕНИЕ НОВЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 3.1 Оценка потенциа ла работника Оценка потенциала работника важна , так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места , установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру /23, 208/. В ОАО "Ак молатурист " можно использовать экспертные методы оценки персонала , а именно следующие психологическое тестирование. Для его проведения необходимо попросить тестируемого внимательно прочесть вопросы тестов и поставить оценку в баллах : да - 1, нет - 0. ТЕСТ № 1. Организованный ли вы человек ? 1. Имеются ли у Вас цели в жизни , к достижению которых Вы стремитесь ? 2. Составляете ли Вы план работы на день или неделю , используя ежедневник или блокнот ? 3. Отчитываете ли Вы себя за невыполнение намеченного плана раб оты ? 4. Ведете ли Вы записную книжку с номерами телефонов и адресами деловых людей , знакомых , родственников ? 5. Придерживаетесь ли Вы принципа , что "каждой вещи – свое место "? 6. Можете ли Вы по истечении рабочего дня сказать , где , сколько и по каким прич инам потеряно время ? 7. Можете ли Вы прервать совещание или собрание и обратить внимание на существо вопроса , если идет переливание из пустого в порожние ? 8. Уделяете ли Вы внимание содержанию доклада и его продолжительности , если Вам предстоит выступлени е ? 9. Всегда ли Вы точно приходите на работу , деловые встречи , собрания , совещания , свидания ? 10. Придаете ли Вы значение своевременности выполнения заданий , поручений , просьб и обещаний , даже если их выполнение затруднительно ? ТЕСТ № 2. Оценка силы воли 1. В состоянии ли Вы завершить начатую работу , которая интересна , независимо оттого , что время и обстоятельства позволяют оторваться и потом снова вернуться к ней ? 2. Преодолеете ли Вы без особых усилий внутреннее сопротивление , когда нужно сделать что-то нежелательное для Вас (выйти на дежурство в выходные дни , пойти в гости в незнакомую компанию )? 3. Когда попадаете в конфликтную ситуацию на работе или в быту , в состоянии ли Вы взять себя в руки настолько , чтобы взглянуть на ситуацию трезво , с максимально й объективностью ? 4. Если Вам предписана диета или очень неприятное лекарство , сможете ли Вы преодолеть все кулинарные соблазны или регулярно принимать лекарство по настоянию врача ? 5. Найдете ли Вы силы встать раньше обычного , как было запланировано вечер ом ? 6. Останетесь ли Вы на месте происшествия , чтобы дать свидетельские показания органам милиции и ГАИ , предполагая , что это отнимет у Вас свободное или рабочее время ? 7. Если у Вас вызывает страх посещение зубоврачебного кабинета или полет в самолете , су меете ли Вы без особого труда преодолеть это чувство и в последний момент не изменить своего намерения ? 8. Сдержите ли вы сгоряча данное обещание , даже если его выполнение принесет Вам немало хлопот ? Иными словами , являетесь ли Вы человеком слова ? 9. Строг о ли Вы придерживаетесь распорядка дня : времени пробуждения , приема пищи , графика рабочего дня , уборки квартиры , занятий и т . д .? 10. Закончите ли Вы выполнение срочной и важной работы , если по телевизору идет интересная передача ? Подведите итоги тестов в баллах на каждый тест и дайте им качественную оценку : до 4 баллов удовлетворительно от 5 до 7 хорошо от 7 до 9 отлично 10 баллов Вы завышаете свои способности Применив пре дложенные тесты можно сделать вывод об уровне самооценки человека , что является очень важным аспектом для работы в рабочем коллективе. Более развернутое представление о потенциале работника можно получить , предложив ему заполнить анкету "Вакансия ". Анкета "Вакансия " Уважаемый коллега ! Вы готовитесь занять вакантную должность на нашем предприятии . Просим Вас сделать социологическую самооценку профессиональных знаний и умений , деловых и моральных качеств , психологии личности , Ваших увлечений. Для этого необхо димо обвести кружком номер подходящего для Вас ответа на вопрос или дать качественную оценку крестиком (да , не совсем , нет ) перечисленных ниже характеристик . Данные ответов будут храниться в Вашем личном деле и не подлежат разглашению. Благодарим Вас за по мощь ! 1. Должность и мотивы труда 1.1. Напишите полностью Ваши Фамилию ____________________________________ Имя _________________________________________ Отчество _____________________________________ 1.2. Какую должность Вы хотели бы занять в руководстве пре дприятия ? (Можно обвести несколько номеров ) 1. Директор (генеральный директор ). 2. Заместитель директора по _____________________ 3. Помощник директора по ______________________ 1.3. Какую должность линейного руководителя Вы хотели бы занять ? 1. Начальник сл ужбы. 2. Заместитель начальника службы. 3. Менеджер по туризму. 4. Администратор. 5. Другая _____________________________________ 1.4. Какая должность специалиста Вам подходит для работы ? 1.Агент . 6. Переводчик. 2.Бух галтер . 7. Референт. 3.Инженер . 8. Преподаватель. 4.Инспектор . 9. Экономист. 5.Механик . 10. Юрисконсульт. 1.5. Какая долж ность служащего Вас интересует ? 1.Водитель . 6. Продавец. 2.Кладовщик . 7. Секретарь. 3.Курьер . 8. Экспедитор. 4.Машинистка . 9. Уборщица. 5.Официант 10. Другая ____________ 1.6. Что мешало Вашей предыдущей трудовой деятельности ? 1. Неверно избранная специальность. 2. Недостаточный уровень образования. 3. Недостаточ ный уровень квалификации. 4. Слабая материально-техническая база. 5. Плохая организация рабочего места. 6. Отсутствие творческого общения. 7. Отношение руководства. 8. Отношение коллег. 9. Плохой климат в коллективе. 10. Слабая квалификация кадров. 11. Низ кая заработная плата. 12. Удаленность от места жительства. 13. Отсутствие перспективы служебного роста. 14. Большая напряженность труда. 1.7. Ваши требования к характеру труда ? 1. Приносящий высокий доход , свободный , дающий возможность творить в собственны х интересах. 2. Приносящий высокий доход , инициативный , немного регламентированный труд , в интересах фирмы и собственных интересах , творческая деятельность. 3. Приносящий нормальный доход , спокойный , размеренный труд специалиста с четко определенными зада чами. 4. Дающий возможность существовать , не требующий особых усилий , простой труд исполнителя , размеренный , с четкими задачами. 1.8. Имеете ли вы желание продвигаться вверх по служебной лестнице (рост квалификации ) в течение трех лет ? 1. Да . 2. Нет. 3. Затрудняюсь ответить. 1.9. Если нет , то что этому мешает ? 1. Возраст. 2. Недостаточное образование. 3. Здоровье. 4. Семейное положение . Нежелание менять коллектив. 5. Отсутствие материальных стимулов. 6. Отсутствие моральных стимулов. 7. Недостат очный опыт. 8. Ничто не мешает. 2. Опыт работника 2.1. Дайте краткую характеристику Вашего жизненного опыта. 2.2. Дайте краткую характеристику Вашего производственного опыта. 1. Производственный стаж ______________лет. 2. Профессии , которыми вы владеете :___ _______________ 3. Занимаемые должности :____________________________ 4. Конечные результаты труда (оборудование , документы и т.д .)_____________________________________________ 2.3. Какой общественной работой Вы занимались ? 1. В школе _______________________ ___________________ 2. В техникуме (вузе )_________________________________ 3. Членство в молодежной организации _________________ 4. Профсоюзная работа _______________________________ 5. Членство и работа в партии _________________________ 6. Совет (правление ) предприятия ______________________ 7. Другая (укажите )__________________________________ 2.4. Имеете ли Вы государственный опыт работы ? 1. Участвовал в выборах депутатов. 2. Состоял в группе поддержки депутатов. 3. Занимал административную должность. 4. З анимал выборную должность в законодательном органе власти _____________________________________________________ 3. Знания и умения 3.1. Дайте оценку Ваших профессиональных знаний (поставьте крестики в соответствующих графах ) Знания Высокие Средние Низкие Архитектура Банковское дело Бизнес (предпринимательство ) Бухгалтерский учет Биржевое дело География Государственное управление Делопроизводство Информатика История Коммерция Культура Машинопись Маркетинг Медицина Нормирование труда Право Педагогика Политология Психология Социология Торговля Туризм Управление (менеджмент ) Экономика Экология философия Финансы Юриспруденция 3.2. Дайте оценку Ваших п рофессиональных умений и навыков (поставьте крестики в соответствующих графах ) Умения Высокие Средние Низкие Анализ балансов Вождение автомобиля Ведение переговоров с партнерами Ведение делопроизводства Заключение договоров Зарплата (о пределение и учет ) Коммерческие операции Материально-техническое снабжение Поиск деловых партнеров и клиентов Проведение экскурсий Печать на пишущей машинке Подготовка писем , рефератов Планирование работы Работа с персоналом (кадрами ) Разработка бизнес-планов Расчет цен на работы и услуги Работа со средствами массовой информации Разработка программ обучения Составление туров Составление отчетов и записок Телефонные переговоры Участие в выставка х и ярмарках Экономическая безопасность 4. Личностные качества 4.1. Дайте оценку Ваших деловых качеств (поставьте крестики в соответствующих графах ) Качество Да Не совсем Нет Авторитарность Быстрота принятия решений Гибкость в обращении с людьми Демократичность Деловитость Грамотность Информированность Исполнительность Коммуникабельность Компетентность Организованность Ответственность Планомерность Предприимчивость Самостоятельность Собра нность Требовательность Трудолюбие Умение видеть перспективу Умение слушать людей Целеустремленность Широта кругозора Энергичность 4.2. Дайте оценку Ваших моральных качеств (поставьте крестики в соответствующих графах ) Каче ство Да Не совсем Нет Аккуратность Внимательность Воспитанность Выдержанность Доброжелательность Жизнерадостность Интеллигентность Корректность Культурность Обаятельность Откровенность Порядочность Принципиа льность Пунктуальность Решительность Сдержанность Скромность Справедливость Тактичность Человечность Честность Щедрость 4.3. Дайте критическую оценку Ваших недостатков (поставьте крестики в соответствующих графах ) Н едостаток Да Не совсем Нет Безынициативность Безответственность Бестактность Беспокойство Беспринципность Вероломство Властолюбие Жадность Жестокость Занудливость Зависть Злобность Интриганство Капризнос ть Лень Медлительность Мелочность Обидчивость Распущенность Скупость Сладострастие Скрытность Легкомыслие Лицемерие Небрежность Недисциплинированность Непорядочность Несдержанность Несостоятельнос ть Нелогичность Нечестность Нахальство Неуважение Подлость Предательство Развязность Рассеянность Трусость Хамство Упрямство 5. Психология личности Постарайтесь дать самооценку Вашей личности . Мы приводим ти повые черты характера и темперамента , чтобы Вы смогли внести в них свои коррективы и дать правильный ответ. 5.1. Какие черты характера у Вас преобладают ? (Выберете один из двух типов характера ). 1. Экстраверт. 2. Интроверт. Экстраверт – чрезвычайно общител ен , откликается на все новое , прерывает деятельность , не закончив , если возникает новый собеседник , новый стимул . Мотивация деятельности непостоянна и находится в прямой зависимости от мнения окружающих , выражены альтруистические наклонности (ради других г отов забыть себя ). Интроверт – замкнут , в поведении исходит только из внутренних соображений , поэтому окружающим его действия кажутся вычурными , чудаковатыми . Хорошо развита интуиция, очень точно просчитывает ситуацию , его решения всегда перспективны и оп равдываются в будущем . Эмоционально холоден , бедная мимика и жесты настораживают собеседников /24, 57/. 5.2. Какой темперамент у вас преобладает ? 1. Сангвиник – спокойный , уравновешенный , подвижный в поведении , самооценка соответствует реальным возможностя м . Отличается трудолюбием и высокой трудоспособностью . Слабая черта – неумение перестраиваться в резко меняющихся ситуациях . Тип мышления – предметно-действенный. 2. Флегматик – эмоционально устойчив , тип мышления преимущественно конкретно-образный , темп м ышления замедлен , уровень притязаний ниже реальных возможностей , "создан " для работы в условиях монотонности , для вхождения в новую среду требуется период адаптации 6-7 месяцев , преимущественный фон настроения – благодушный , выражение лица – "застывшее ". 3 . Холерик – эмоционально неустойчив , вспыльчив , мимика чрезвычайно подвижная , темп мышления ускорен , тип мышления – абстрактно-логический , очень высокая коммуникабельность , сверхнормативная активность в короткий период чередуется с паузами . Познавательны е психологические процессы (внимание , восприятие , память , воображение ) чрезвычайно подвижны . Уровень притязаний выше реальных возможностей. 4. Меланхолик – эмоционально чувствителен , склонен к волнениям , высокая внутренняя тревожность , стрессоустойчив при р аботе в размеренном ритме . Хорошо адаптируется к быстроизменяющимся социальным ситуациям , хорошо чувствует партнеров по общению и создает для них обстановку повышенного эмоционального комфорта . Уровень притязаний , как правило , ниже реальных возможностей , з а исключением лиц с демонстративной акцентуацией характера , у которых уровень притязаний выше реальных возможностей . Мышление замедленное , преимущественно конкретно-образное. 5.3. Как вы оцениваете уровень своего интеллекта ? 1.Высокий . Отличная память , лог ическое мышление , легко разгадывает кроссворды и загадки , обширные знания в различных областях науки и техники , легко решает творческие проблемы , в любой компании может поддержать беседу. 2.Средний . Хорошая память , преимущественно логическое мышление , хоро шо разгадывает загадки , достаточные знания в различных областях науки и техники , может решать четко определенные задачи в компании своего круга. 3.Низкий . Память не очень хорошая , часто забывает фамилии и даты . Не любит загадки , так как с трудом решает их, имеет профессиональные знания в своей области , предпочитает выполнять только четкие и конкретные задачи , компании не любит , так как не умеет вести свободные беседы. 6. Здоровье и работоспособность 6.1. Занимаетесь ли Вы гимнастикой ? 1.Ежедневная утренняя зарядка. 2. Бег трусцой каждый день. 3.Пешие прогулки ежедневно. 4.Физкультура в выходные дни. 5.Гимнастика нерегулярно. 6.Нет. 6.2. Занятия каким видом спорта Вы предпочитаете ? 1.Игровым. 2.Индивидуальным. 3.Водным. 4.Плаванием. 5.Восточными единоборствам и. 6.Силовой гимнастикой. 7.Никаким. 8.Другое ________________________ 6.3. Как Вы оцениваете свое здоровье ? 1.Здоров . Самочувствие отличное , никогда не болею , занимаюсь спортом , работоспособность высокая , медицинские обследования подтверждают отличное здор овье. 2.Практически здоров . Самочувствие хорошее , болею не более недели в году , занимаюсь гимнастикой , работоспособность хорошая , медицинское обследование подтверждает здоровье в пределах нормы. 3.Болен . Самочувствие часто неважное , болею более одной недел и в году , страдаю хроническим заболеванием , состояние здоровья не очень хорошее. 4.Затрудняюсь ответить. 6.4. Сколько рабочих дней в неделю Вы смогли бы работать в нашей компании ? 1. Три . 3. Пять. 2. Четыре . 4. Шесть. 6.5. Какая продолжительность рабочего дня (в часах ) Вас устраивает и Вам по силам ? 1. До четырех . 3. 6-8. 5. Более 10. 2. 4 – 6. 4. 8-10. 7. Увлечения (хобби ) (можно указывать несколько от ветов ). 7.1. Какую литературу Вы предпочитаете ? 1.Художественную . 5.Поэзию. 2.Исторические романы . 6.Специальную литературу. 3.Детективы . 7.Газеты и журналы. 4.Романы о любви . 8. Не читаю. 7.2. Какое искусство Вы предпочитаете ? 1.Архитектура 5.Декоративно-прикладное. 2.Скульптура 6.Другие _______________ 3.Живопись 7.К искусству равнодушен. 4.Графика 7.3. Что в свободное время Вы чаще посещаете ? 1.Театр . 4.Дискотеки. 2.Музыкальные концерты . 5.Рестораны , кафе. 3.Кино , видео салоны . 6.Другое _______________ 7.4. Увлечение (животные , охота , рыбная ловля ). 1.Охота . 4. Кошка. 2.Рыбная ловля . 5.Другие ______________ 3.Собака . 6.Нет. 7.5. Какие азартные игры Вы предпочитаете ? 1.Карты . 5. Рулетка , казино. 2.Домино , кости . 6.Другие _______________ 3.Игровые автоматы . 7.Никакие. 7.6. Ваше отношение к подаркам ? 1.Подарки очень люблю и принимаю сразу. 2.Подарки очень люблю , но могу принять их только от знакомых и проверенных людей. 3.Предпочитаю только ценные подарки от людей , которым доверяю. 4.Принимаю только небольшие подарки в праздники от близких людей. 5.Подарки не беру ни от кого. 7.7. Ваше отношение к противоположному полу ? 1.Безразличное . 4.Нормальное. 2.Скованное . 5.Пытаюсь флиртовать. 3.Недружелюбное . 6.Развязное. 8. Вредные привычки. 8.1. В какой мере употребляете спиртные напитки ? 1. Не употребляю . 3. Средне. 2.Мало . 4.В большом количестве. 8.2. Манера уп отребления спиртных напитков. 1.Выпиваю в одиночестве. 2.Вместе с другими , ради поддержания компании. 3.Только в официальных случаях. 4.После работы дома. 8.3. Причины употребления спиртных напитков. 1.Для удовольствия . 3.Для опья нения. 2.Для снятия стресса . 4.Все вышеуказанные. 8.4. Любимые напитки (можно указать несколько ). 1.Безалкогольные . 5.Крепленое вино. 2.Пиво . 6.Водка. 3.Су хое вино . 7.Коньяк. 4.Шампанское . 8.Импортные : виски , джин. 8.5. В каком темпе выпиваете ? 1.Медленно , небольшими глотками. 2.Нормально , как компания. 3.Быстро , большими дозами. 8.6. Ме няется ли Ваше поведение в состоянии алкогольного опьянения ? 1.Спокоен , умиротворен. 2.Бываю подавленным. 3.Сохраняю контроль над собой. 4.Бываю возбужден. 5.Агрессивен , обидчив. 6.Буйствую , шумлю. 7.Теряю координацию движений. 8.7. Употребляете ли Вы нарк отики ? 1. Нет. 2.Да , слабые. 3.Да , сильные. 8.8. Вы курите ? 1.Да . 2.Нет . 3.Иногда. 8.9. Если курите , то , как много сигарет (папирос ) в день ? 1.Несколько сигарет . 3.Одну пачку. 2.Пол пачки . 4.До двух пачек в день. 8.10. Какие марки сигарет (папирос ) Вы предпочитаете ? ___________ 9. Повышение квалификации. 9.1. Сколько лет назад Вы повышали квалификацию в организованной форме ? 1.До 1 года . 4.От 5 до 10 лет. 2.1-3 года . 5.Свыше 10 лет. 3.3-5 лет. 9.2. Сколько раз Вы повышали квалификацию за период работы на данной (последней ) должности ? 1. Один . 3.Три . 5.Ни разу. 2. Два . 4.Четыре. 9.3. По чьей инициативе Вы повышали квалификацию ? 1.По собственной . 3.Родственников. 2.Руководс тва . 4.Друзей. 9.4. Удовлетворило ли Вас повышение квалификации ? 1.Да . 2.Нет . 3.Не совсем. 9.5. Если нет , то укажите причину. 1.Низкая творческая отдача преподава телей. 2.Низкое качество преподавания. 3.Обобщенное изложение материала. 4.Недостаточный объем научных исследований. 5.Нет творческой связи между преподавателями и слушателями. 6.Слабая материальная база (аудитории , мебель , обстановка ). 7.Отсутствие соврем енных технических средств. 8.Изложение устаревших положений. 9.Другое ______________________________________ 10. Условия оплаты труда. 10.1. Какое оснащение рабочего места Вы хотели бы иметь ? 1.Отдельное рабочее место. 2.Отдельный кабинет площадью ____квадр атных метров. 3.Персональный компьютер или свободный доступ к нему. 4.Телефон (радиотелефон ). 5.Факс. 6.Ксерокс. 7.Микрокалькулятор. 8.Пишущая машинка. 9.Служебная машина. 10.2. Ваше отношение к деньгам. 1.Безразличное. 2.Как средство удовлетворения минима льных потребностей. 3.Люблю. 4.Очень люблю. 10.3. Какие источники доходов были у Вас на прежней работе ? 1.Зарплата (оклад ). 2.Проценты с прибыли (дохода ) организации. 3.Временные заработки не по специальности. 4.Частная торговля , коммерция. 5.Доходы с ценн ых бумаг. 6.Сдача в аренду имущества (квартиры , сада , машины ). 7.Пенсия , стипендия. 8.Другие __________________________________________ 10.4. Если бы у Вас оказалась крупная сумма денег , на что бы Вы ее предпочли использовать ? 1.Покупка жилья (квартиры ). 2. Обстановка квартиры. 3. Покупка автомобиля 4.Пополнение гардероба (одежды , обуви ). 5.Покупка книг. 6.Вложение в банк под проценты. 7.Приобретение золота или драгоценностей. 8.Создание своего предприятия. 9.Путешествие за границу. 10.Покупка земли и создани е фермерского хозяйства. 11.Благотворительность. 10.5. Какая система труда Вам больше нравится ? 1.Повременная гарантированная (оклад ). 2.Повременно-премиальная. 3.Сдельная , в зависимости от результатов труда , числа часов , выручки , процент с прибыли. 4.Сдел ьно-премиальная. 10.6. Какие размеры оплаты труда и формы поощрения Вас устраивают ? 1.Должностной оклад (тенге )_________________________________ 2.Персональная надбавка за совмещение профессий (тенге )_______ 3.Квартальная премия к должностному окладу (тенг е )____________ 4.Квартальная прибыль в виде процента от прибыли ______________ 5.Премия в виде процента от валового дохода ___________________ 6.Вознаграждение в виде процента от продажи (выручки )_________ 7.Другие ___________________________________________ _______ 10.7. Как часто Вы согласны изменять систему оплаты в организации ? 1. Раз в пять лет . 4.Ежеквартально. 2. Раз в три года . 5.Затрудняюсь ответить. 3. Ежегодно. 10.8. Какие материальные блага Вы хотели бы име ть в случае получения работы в нашей организации ? 1.Материальная помощь к отпуску. 2.Оплаченная путевка в пансионат. 3.Фирменная одежда сотрудника. 4.Компенсация расходов на питание. 5.Компенсация транспортных расходов. 6.Подарки ко дню рождения и юбилейны м датам. 7.Компенсация расходов на детские учреждения. 8.Компенсация расходов в случае свадьбы , рождения ребенка. 9.Оплатат расходов на повышение квалификации. 10.Другие ________________________________________________ 10.9. Какие социальные гарантии Вы хот ели бы иметь , работая в организации ? 1.Оплата больничных листов. 2.Страхование жизни. 3.Оплатат расходов в случае смерти. 4.Дополнительная пенсия. 5.Пособие при увольнении. 6.Другие __________________________________________________ "____"______________200 _год . ____________________________ (подпись ) Методические рекомендации по использованию анкеты "Вакансия ". 1.Анкету заполняют все руководители , специалисты и служащие ОАО "Акмолатурист " при приеме на работу , причем необходимо отвечать правдиво и доверительно . Ориентировочное время заполнения -1 час. 2.Для проверки "честности " заполнения достаточно просмотреть разделы 3 и 4. Если в разделе 3 отмечены только "высокие " или "низкие " знания и умения , то налицо завышенная или заниженная самооценка. Если в разделе 4 преобладает положительная оценка личностных и деловых качеств ("Да ") и почти отсутствуют недостатки (часто указывают "Нет "), то кандидат хочет составить о себе "розовое " впечатление , и скрывает недостатки . Необходимо попросить его пораб о тать дополнительно над анкетой и проверить сомнительные результаты другими способами (тест , посещение старого места работы ). 3.Анкета "Вакансия " хранится в личном деле , в случае увольнения работника , необходимо отметить красным цветом реальные качества , не достатки и вредные привычки сотрудника . Это может пригодиться в случае его возвращения или запроса информации другой организацией. 3.2 Оценка индивидуального вклада Рассмотрев применение методов оценки потенциала работника , переходи м к рассмотрению оценки индивидуального вклада сотрудника. Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих , работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 года ), результатом труда которых могут быть готовая продукция , работы и услуг и , имеющие количественные , сопоставимые во времени измерители /25, 226/. Можно порекомендовать этот вид оценки персонала для большей части сотрудников ОАО "Акмолатурист ", например , для менеджеров по туризму. Оценка индивидуального вклада имеет несколько пр инципиальных положений. 1.Трудовой вклад работников должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка , выработка , прибыль ). 2.Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего , коммерческо го агента ) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник отдела ). 3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие ) осуществляется с помощью одного метода /26, 69/. Исходными данными для оценки являются : мод ели рабочих мест ; результаты работы за отчетный период ; методика оценки индивидуального вклада ; кадровые данные об оцениваемом работнике. Начальник отдела кадров может применить эту методику , когда есть возможность перевода сотрудника на более высокую долж ность . После того , как будет определен индивидуальный вклад работника в деятельность ОАО "Акмолатурист " и будет определен доход , который предприятие имеет с помощью этого сотрудника , легче будет принять решение о его переводе на другую должность. Также эту методику можно применить при начислении заработной платы , если работник выполняет задания с высоким качеством труда или происходит перевыполнение плана , то ему можно поднять заработную плату. Если же , напротив , работник работает неэффективно , и предприят ие с его помощью могло бы получать более высокий доход , работника необходимо наказать в материальном плане . Затем через некоторый промежуток времени (3-4 месяца ) необходимо повторно оценить его индивидуальный вклад. Оценка индивидуального вклада имеет ряд преимуществ : нацеленность на конечный результат производства , оплата по труду , дифференциация вклада работников , сочетание материального и морального поощрения , выделение творческих личностей /27, 284/. Для ОАО "Акмолатурист " рекомендуется использовать неб ольшое число показателей конечных результатов деятельности и может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей . В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей компании , п о которым идет оценка индивидуального вклада персонала . Например , валовая прибыль , товарная продукция , объем продаж , выпуск продукции и другие . Затем определяются структурные подразделения и должности работников , для которых один из перечисленных показател е й является оценочным. Результаты оценки индивидуального вклада работников целесообразно представлять в табличной или графической форме , чтобы в динамике можно было бы судить о результатах труда . Таблица 11. Нельзя абсолютировать оценку индивидуального вкл ада , так как на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы , часто независящие от человека . Например , у менеджера по туризму снижение продаж может произойти зимой , когда нет спроса на туры . Но с наступлением лета объем продаж обяза т ельно увеличится. Таблица 11 Динамика оценочных показателей. Ф.И.О. Должность Оценочный показатель 1 2 3 4 Вывод и оценка Байтемирова Г.К. Главный бухгалтер Валовая прибыль , тысяч тенге 50 75 40 90 Рост прибыли (отлично ) Береза Г.Н. Менеджер по туризму О бъем продаж , тысяч тенге 20 18 16 12 Снижение продаж (неудовлетворительно ) Рыскулов А.С. Пекарь Выпуск продукции , тысяч штук 72 96 64 99 Неритмичный выпуск (удовлетворительно ) Непосредственно в гостиничном комплексе эта методика будет более сложна в пр именении , потому что нельзя оценить работу горничной в единицах измерения. Здесь больше подходить такой метод оценки , как наблюдение , также можно порекомендовать сделать фотографию рабочего дня . Для оценки труда горничной подходит такой метод , как ранжиров ание , то есть необходимо сравнить работу всех горничных гостиницы и с учетом отзывов клиентов и дежурных по этажу , разместить их в порядке убывания . Тем работникам , которые показали наиболее высокие результаты и получили наибольшее количество положительны х отзывов , необходимо определить поощрение в виде премии . Их пример должен положительно повлиять на работу других сотрудников , так как имеет место материальная выгода. Применяя методику оценки индивидуального вклада работников , можно добиться улучшения резу льтатов труда . Эта методика также применима и для руководителей разных уровней , для этого необходимо оценить работу всего подразделения , руководство которым они осуществляют /28, 169/. Рассмотрев оценку индивидуального вклада , можно перейти к немаловажному заключительному этапу оценки персонала - аттестации. 3.3 Аттестация персонала. Аттестация - это форма комплексной оценки кадров , по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте , перемещении или увольнении ра ботника. Роль аттестации возрастает , когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека , социальных гарантий работника и , наоборот , снижается , когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнор ируются , как в современном казахстанском малом бизнесе . Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда , конкуренции , ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника , так как чем меньше средств и д ет на оплату и охрану труда , тем выше прибыль /29, 32/. В чем принципиальное различие в работе с персоналом , например , в Казахстане и Германии ? В Казахстане дешевая рабочая сила , и уволить человека не представляет больших финансовых и моральных затруднений . В Германии рабочая сила дорогая : немецкому квалифицированному работнику нельзя платить меньше , чем 2000 марок в месяц , а работодателю дорого встает увольнение работника , на страже интересов которого профсоюз и департамент труда /22, 118/. Можно порекомен довать проведение аттестации работников по подразделениям в ОАО "Акмолатурист ". Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа. 1.Подготовительный этап : подготовка приказа о проведении аттестации , утверждение аттестационной комиссии , подготовк а и размножение документации , информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации. 2.Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение : генеральный директор (председатель ); начальник отдела кадров (заместитель председателя ); руководитель подразделения , где проходит аттестация (член ); юрисконсульт (член ); и необходимо пригласить социального психолога. 3.Основной этап : организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия , оценка индивидуальных вкладов работн иков , заполнение анкет "Аттестация ", компьютерная обработка результатов. 4.Заключительный этап : подведение итогов аттестации , принятие персональных решений о продвижении работников , направлении на учебу , перемещении или увольнении сотрудников , не прошедших аттестацию /30, 198/. Для проведения аттестации в ОАО "Акмолатурист " можно предложить приведенную ниже анкету и документацию. Документация для аттестации сотрудника ОАО "Акмолатурист ". Опросный лист аттестуемого. 1.Фамилия , имя , отчество _________________ ______________________ 2.Подразделение _______________________________________________ 3.Должность __________________________________________________ 4.Год рождения ________________________________________________ 5.Национальность _________________________ _____________________ 6.Семейное положение _________________________________________ 7.Учебное заведение (год окончания ) _____________________________ 8.Специальность _______________________________________ 9.Вид обучения (очное , вечернее , заочное ) _______ __________________ 10.Общий стаж работы _________________________________________ 11.Стаж работы в данной должности ______________________________ 12.Основные функции должности ________________________________ 13.Какой общественной работой занимается _____ __________________ 14.Учился (учится ) на курсах повышения квалификации (когда , где ) ___ 15.Имеет ли публикации , методические разработки за период с последней аттестации _______________________________ _________ 16.Какие награды (поощрения ) имеет за период аттестации ___________ 17.Имеет ли взыскания за период аттестации _______________________ 18.Какие знания и в какой области Вы хотели бы углубить и расширить ? 19. какую специализацию по профессии , и ка кие методы Вы хотели бы изучить ____________________________________________________ 20.Где хотели бы пройти стажировку ? У кого из передовых руководителей пройти практику ? ______________________________ 21.Где бы Вы соответственно Вашим способностям и инте ресам хотели поработать _________________________________________________ 22.Кого предлагаете на свое место в резерв ________________________ 23.Удовлетворены ли Вы своей работой и что Вам мешает ___________ 24.Ваши замечания и предложения по кадровой , орг анизационной и технико-экономической жизни организации (можно предлагать даже идеальный вариант ) ___________________________________________________________ "___"______________200___года . Аттестуемый __________________ Анкета "Аттестация " Уважаемые члены экспертной группы ! Цель аттестации - выявить сильные и слабые стороны в действиях руководителя и специалиста . Слабые можно усилить , а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Каждая характерная черта в действиях руководителя или специалиста оценивается семью высказываниями по признаку "от лучшего к худшему ". Ваша задача - найти соответствующие высказывание и отметить крестиком коллективное мнение . Если Вы в чем-то не уверены , пропустите этот признак . Если Ваши мнения расходятся , м ожно отметить два мнения , но не более. Код Характеристика Годы аттестации 2002 2005 1.Самостоятельность 1.1 В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности , самостоятельно и компетентно 1.2 Любые вопросы , касающиеся е го работы , старается решить самостоятельно , но не боится обратиться за советом 1.3 Стремиться решать любые вопросы , даже вне сферы его ответственности и компетенции самостоятельно , иногда без особой надобности и не посоветовавшись 1.4 Может решать в се вопросы , касающиеся его работы , самостоятельно , но не всегда на это идет 1.5 В большинстве случаев стремится устраниться от ответственности в принятии решений по более или менее сложным вопросам 1.6 Самостоятелен и ответственен только в решении не особо сложных вопросов 1.7 Всегда ждет указаний от руководителя , избегает самостоятельных решений 2. Настойчивость 2.1 Крайне настойчив , упорен и цепок , не останавливается , пока не достигнет цели или не разберется в каком-либо деле досконально 2.2 Довольно настойчив , уверен и цепок , не любит останавливаться , пока не доведет дело до конца и не разберется в каком-либо вопросе 2.3 Хотя иногда упускает мелочи , но в основном проявляет настойчивость и упорство в достижении цели 2.4 В своей раб оте ему надо быть понастойчивее в достижении цели , но особых отклонений нет 2.5 Ему не всегда хватает цепкости и упорства для достижения цели , особенно если этому необходимо посвятить много времени 2.6 Обычно ему хватает упорства на решение оператив ных вопросов , но довести дело , требующих затрат времени и усилий , до конца он мало способен , все начинает и бросает на самотек 2.7 Даже в простых случаях не способен проявить настойчивость и упорство в достижении цели 3. Требовательность 3.1 Очень требовательный , иногда излишне придирчив , как к подчиненным , так и к руководству 3.2 Требователен в меру и объективен как с подчиненными , так и с руководством , работать с ним легко 3.3 Требователен только с подчиненными , потребовать у руководства у него не всегда получается 3.4 Требователен до мелочей и постоянных придирок , часто необъективен , работать с ним тяжело 3.5 Может требовать с подчиненных , но иногда закрывает глаза на их поступки , потребовать с руководства не способен 3.6 Излишне л иберальничает с подчиненными , в его действиях не хватает жестокости и требовательности 3.7 Крайне мягок , не может потребовать и приказать 4. Отстаивание точки зрения. 4.1 Исключительно упрям , не изменит своей точки зрения , если уверен в своей логи чной правоте , будет отстаивать ее до конца 4.2 Довольно-таки упрям , неохотно меняет свое мнение , даже в тех случаях , когда оно идет вразрез с логикой дела 4.3 Несколько упрям , неохотно меняет свои мнение , но , убедившись в необходимости другого решени я или в своей ошибке , меняет его 4.4 В своем мнении стремиться к объективности , требуемой обстоятельствами , проявляя необходимую гибкость , но в то же время без особых причин его не меняет 4.5 Хотя без особых причин мнение не меняет , но если на него о казать определенное , аргументированное давление , отстаивать свое мнение не будет 4.6 Если на него оказать давление , он легко меняет свое мнение , даже осознавая неправильность принятого решения 4.7 Крайне легко соглашается с любым мнением , даже без ос обого давления 5. Принципиальность 5.1 В своих поступках принципиален до максимализма , невзирая на лица , всегда соблюдает моральный кодекс 5.2 У него есть система положительных принципов , которой он твердо придерживается , требуя этого и от окружаю щих 5.3 В своих поступках принципиален , но другим не навязывает своих взглядов на жизнь , если это не затрагивает интересы дела 5.4 Принципиален , но только в своих действиях , потребовать с других не всегда способен 5.5 Принципиален больше по отноше нию к окружающим , чем к себе 5.6 В своем поведении и требованиях , предъявляемых к другим , далеко не всегда придерживается каких-либо принципов 5.7 Беспринципен , у него нет какой-либо устоявшейся системы принципов и моральных ценностей 6. Умение ра збираться в вопросах 6.1 Может мгновенно схватить суть вопроса , не путаясь во второстепенном , выделить главное 6.2 Способен быстро разобраться в вопросах , выделить узловые моменты 6.3 Всегда стремиться понять суть дела , хотя и не быстро , но способ ен отделить главное от второстепенного , найти узловые проблемы и помочь подчиненным 6.4 Хотя и не всегда схватывает суть проблемы , но в процессе работы способен найти необходимый выход 6.5 Тороплив , иногда второстепенное принимает за главное , путаетс я в мелочах 6.6 Обычно с трудом до него доходит суть дела , но и при этом постоянно путается в мелочах , опуская главное 6.7 Совершенно не может выделять узловые моменты , "заклинивается " на второстепенных и мелких вопросах 7. Умение координировать и взаимодействовать 7.1 Легко может установить необходимые контакты , скоординировать действия людей или подразделений , умело согласовать их интересы 7.2 Хороший координатор , способен находить приемлемые решения при согласовании интересов различных раб отников или подразделений 7.3 Не всегда способен самостоятельно установить необходимые контакты , но стремится все наладить и скоординировать , и у него это получается 7.4 В вопросах координации стремится действовать в основном через высшее руководство , избегая контактов с исполнителями 7.5 В вопросах координации стремится опираться на официальные документы , запросы , избегая контактов с работниками 7.6 Не может справляться с вопросами координации без особых столкновений и отклонений , действует мал оэффективно 7.7 Не способен координировать действия других людей , типичный исполнитель 8.Умение контролировать работу 8.1 Способен держать под контролем массу дел и деталей , вовремя реагировать на любое отклонение 8.2 Способен и умеет осуществл ять правильный контроль за узловыми вопросами , но и мелочей старается не выпускать из вида 8.3 Обычно держит под контролем только основные вопросы , пренебрегает тем , что считает мелочью 8.4 Способен контролировать ход дела на основе регламентов и инс трукций без особых отклонений 8.4 Не всегда способен осуществлять контроль за ходом дел на основе регламентов и инструкций без особых отклонений 8.5 Не всегда способен осуществлять контроль за ходом дел , часто разбрасывается и упускает главное 8.6 В текучке постоянно выпускает из виду вопросы , требующие постоянного контроля , часто хватается за что попало 8.7 Сам требует постоянного контроля со стороны руководства и коллег 9.Поведение в напряженной ситуации 9.1 Способен быстро ориентировать ся в напряженной , сложной ситуации , принять необходимое решение и взять ответственность на себя 9.2 Способен к действиям в напряженной , сложной ситуации и может взять ответственность на себя 9.3 Способен отвечать и действовать по необходимости в напр яженной , сложной ситуации 9.4 Способен к действиям в напряженной ситуации , но не всегда возьмет на себя ответственность 9.5 Не всегда способен к эффективным действиям в напряженной , сложной ситуации , хотя ответственности не избегает 9.6 Вряд ли ри скнет брать ответственность и решительно действовать в напряженной сложной ситуации 9.7 Постарается всячески уклониться от участия или ответственности в такой ситуации 10.Отношение к порядку на работе 10.1 Рачительный хозяин , в его хозяйстве всегд а полный порядок , все предусмотрено и налажено 10.2 Стремится поддерживать в хозяйстве хороший порядок , старается все продумать и предусмотреть , вплоть до мелочей 10.3 В основном в его хозяйстве поддерживается необходимый порядок 10.4 Порядок в ег о хозяйстве на удовлетворительном уровне , хотя некоторые мелочи иногда портят общую картину 10.5 В его хозяйстве много мелких недостатков , упущений 10.6 В основном беспорядок , хотя пытается время от времени наводить порядок в своем хозяйстве 10.7 Халатно относится к наведению порядка в своем хозяйстве 11.Отношение к работе 11.1 Очень любит свою работу и болеет душой за свое дело , отдает работе все свое время и силы 11.2 Болеет душой за свое дело , стремится к эффективному решению любых вопр осов 11.3 К работе относится с интересом , старается все сделать добросовестно 11.4 К работе относится как к долгу и осознанной необходимости , особого старания не проявляет , но и не подводит 11.5 Отношение его к работе сложное и противоречивое , то загорается и готов на все , чтобы добиться результата , то равнодушен и пассивен 11.6 К работе относится без интереса , выполняет "от и до " 11.7 К работе равнодушен , смирился с ней как с необходимость , пассивен 12.Отношение к подчиненным 12.1 Очен ь редко вмешивается в работу подчиненных без особой необходимости , решение вопроса оставляет за ними 12.2 Умело сочетает контроль за действиями подчиненных и предоставление им самостоятельности 12.3 Часто вмешивается в работу своих подчиненных , когда видит , что "дело валится ", и стремится решать за них их вопросы 12.4 Постоянно вмешивается в работу подчиненных , стремится все сделать сам , все вопросы решать единолично 12.5 Иногда перепоручает подчиненным решение тех вопросов , которые должен решат ь сам 12.6 Часто перепоручает выполнение своих обязанностей подчиненным без всякого на то основания 12.7 Постоянно перекладывает выполнение своих дел на подчиненных 13. Профессиональные знания и умения 13.1 Профессионал , отлично знает свое дело , постоянно стремиться найти что-либо новое , применить у себя , расширяет не только свой кругозор , но заботится о культурном и профессиональном росте подчиненных 13.2 Хорошо знает свое дело , никогда не упустит возможность узнать и попробовать что-либо но вое , следит за профессиональным ростом своих подчиненных 13.3 Неплохо разбирается и действует в круге своих обязанностей , старается поддерживать необходимый профессиональный уровень , по необходимости проявляет заботу о профессиональном росте подчиненных 13.4 Его знания и навыки позволяют ему решать необходимые вопросы без особых отклонений , о профессиональном росте , повышении культурного уровня подчиненных особой заботы не проявляет 13.5 Свое дело знает , старается поддерживать свои профессиональные знания и навыки на современном уровне , но о подчиненных , их профессиональном и культурном уровне не заботится 13.6 Особого стремления расширять свой профессиональный кругозор не проявляет , живет старым багажом знаний , хотя о подчиненных , их профессиона льном росте заботится 13.7 Не думает ни о своем профессиональном росте , ни о росте подчиненных , знания и умения устарели 14. Умение устанавливать и поддерживать связь с внешними организациями 14.1 Постоянно интересуется делами внешних организаций , активно участвует в их деятельности , всегда окажет необходимую помощь , прислушивается к их мнению 14.2 Учитывает в своей работе мнение общественных организаций , привлекает их к решению разного рода проблем , по необходимости в помощи не отказывает 14.3 Откликается на просьбы о помощи , оказывает поддержку любым начинаниям , хотя сам в них не участвует , но следит за ними с интересом 14.4 Связь с внешними организациями поддерживает от случая к случаю , особого интереса к их делам не проявляет , но в по мощи не отказывает 14.5 Мало считается с общественными организациями , не видит в них помощников , на просьбы об участии в помощи в основном отделывается обещаниями или просто отмахивается 14.6 Контактов с внешними организациями избегает , не считает их помощь действенной , если оказывает помощь , то только под нажимом 14.7 Полностью подавил своей властью активность общественных организаций , связь с внешним миром минимальная 15. Отношение к критике 15.1 К критике относится объективно , хотя иногда глух к замечаниям снизу 15.2 Самокритичен и к критике снизу относится объективно , хотя иногда не прислушивается к замечаниям снизу 15.3 Критику принимает , хотя если что и меняет , то с трудом 15.4 Критику воспринимает только от руководства , критику снизу не терпит 15.5 К критике относится безразлично - "как с гуся вода " 15.6 Излишне самокритичен и принимает любую критику , даже необоснованную 15.7 К любой критике нетерпим и мстителен , злопамятен 16. Порядочность и честность 16.1 Очень порядочный и честный человек , никогда не поступается правами человека и христианскими заповедями 16.2 Порядочный и честный человек в отношении работы , окружающих , денег 16.3 В общем-то , порядочный человек , в чужой карман не залезет , внешне дисциплини рован 16.4 Его честность и порядочность зависят от обстановки и внешней оценки на работе и в семье 16.5 Порядочный только по отношению к себе и близким , "гребет все под себя " 16.6 Очень часто ведет себя непорядочно и нечестно , как по отношению к л юдям , так и к деньгам 16.7 Крайне непорядочный , нечестный , лживый и недисциплинированный человек 17. Использование рабочего времени 17.1 Трудоголик , вся его жизнь посвящена работе , приходит на работу раньше , а уходит значительно позже окончания р абочего дня , использует каждую минуту рабочего времени 17.2 Рационалист , рационально использует рабочий день , никогда не опаздывает на работу и не уходит с работы раньше времени , задерживается , когда необходимо 17.3 Организованный , приходит и уходит с работы строго по распорядку дня , никогда не задерживается , в основном рационально использует рабочее время 17.4 Имитатор , обычно не опаздывает на работу и уходит вовремя , в присутствии руководства имитирует трудовую деятельность , в отсутствие занимает ся личными делами , хотя чаще всего все успевает сделать в срок 17.5 Торопливый , не всегда приходит на работу вовремя , бывает , уходит раньше времени домой , на работе все стремиться сделать в спешке , нерационально использует рабочее время 17.6 Ленивый , часто опаздывает на работу или уходит раньше времени , мало и неохотно занимается основными обязанностями , работает "спустя рукава " 17.7 Бездельник , практически не занимается основной работой , рассматривая ее как посягательство на личное время (курит , читает , играет , слушает радио ) 18. Качество труда (работы ) 18.1 Выполняет любые плановые задания с высоким качеством работы и всегда без ошибок 18.2 Качество выполнения работы высокое , работает практически без ошибок 18.3 Качество работы хороше е , редко допускает в работе ошибки , да и то незначительные 18.4 Качество работы удовлетворительное , иногда допускает ошибки и небрежности , которые сам исправляет 18.5 Качество труда и плановых заданий ниже среднего , часто допускает в работе ошибки и небрежности 18.6 Качество труда низкое , в работе имеют место грубые ошибки , требует постоянного контроля 18.7 Любые задания выполняет настолько небрежно , с таким низким качеством , что встает вопрос , стоило ли поручать ему работу и что с ним делать 19. Уровень культуры 19.1 Высокообразованный , эрудированный , интеллигентный человек 19.2 Высокий культурный уровень , обладает обширными знаниями в области искусства , живописи , поэзии , литературы 19.3 Культурный , интеллигентный человек , увлекающий ся искусством 19.4 Имеет нормальный культурный уровень для своего коллектива , однако есть проблемы со светским этикетом 19.5 Уровень культуры довольно низкий , допускает много небрежностей и неловкостей в быту , на работе , в общении с партнером 19.6 Уровень культуры весьма низок , практически не интересуется искусством , ограниченные потребности и интересы 19.7 Крайне низкий культурный уровень , примитивны интересы и потребности 20. Опытность 20.1 Исключительно большой государственный , жизненны й и производственный опыт , щедро помогает коллегам и подчиненным 20.2 Обладает большим опытом работы , практическими знаниями , какие имеет далеко не каждый , помогает другим 20.3 Имеет обширный опыт в жизни , работе , по должности , однако не всегда пере дает его подчиненным и коллегам 20.4 Достаточный жизненный и производственный опыт , чтобы справиться с порученным делом 20.5 Производственный опыт и практические знания невелики , но это компенсируется личностными качествами человека 20.6 Опыт рабо ты и практические навыки маловаты , для того чтобы успешно справляться с делом 20.7 Производственный опыт отсутствует , а жизненный незначителен 21.Отношение к власти и полномочиям 21.1 "Соломон ", в полной мере и эффективно использует власть и свои полномочия руководителя , всегда принимает мудрые решения 21.2 Демократ , никогда не превышает свои властные полномочия , использует власть в полной мере , принимая , как правило , верные решения для коллектива 21.3 Командир , пользуется властью по принципу "кнута и пряника ", применяя их по своему усмотрению 21.4 Нерешительный , недостаточно использует свою власть и полномочия , иногда даже в тех случаях , когда необходимо их применить 21.5 Автократ , часто превышает свою власть , предпочитает руководить с помощью административных методов 21.6 Тиран , постоянно превышает свои полномочия , злоупотребляет властью , как будто она ничем не ограничена 21.7 Бесправный , совершенно не умеет использовать власть , производя впечатление беспомощного и бесправного Вывод о соответствии занимаемой должности 1 Высокий уровень квалификации , перерос свою должность и может быть выдвинут на более высокую 2 Необходимо кое-что доработать и подучиться , после чего он будет способен к выполнению ответственной работы , гото в к повышению в должности 3 По потенциалу и действиям он точно соответствует своему должностному положению 4 Для более эффективной работы лучше перевести его на равноценную должность в другое подразделение 5 В данной должности неэффективен , лучше понизить в должности 6 Было бы лучше для него и для работы , если бы он сменил свою должность или место работы в течение года 7 Должен быть немедленно уволен после аттестации Члены экспертной группы : Генеральный директор _________________________________ Руководитель аттестуемого _____________________________ Юрисконсульт ________________________________________ Социальный психолог __________________________________ Начальник отдела кадров _______________________________ Про токол заседания аттестационной комиссии Фамилия , имя , отчество ________________________________ Должность ___________________________________________ 1.На основании полученных материалов и проведенного собеседования с аттестуемым по проявленным способностя м , уровню знаний и фактически выполняемой работе : 1.1. Комиссия отмечает позитивные качества сотрудника (перечисляются все качества с характеристиками 1 и 2) _____________________________ __________________________________________________________ 1.2.Комис сия рекомендует обратить внимание сотрудника на следующие недостатки (перечисляются все качества с характеристиками 6 и 7) _____ __________________________________________________________ 2.Общие выводы комиссии по аттестуемому : 2.1.Соответствует занимаемо й должности _____________________ 2.2.Не соответствует занимаемой должности ___________________ 2.3.Допускается к исполнению обязанностей при условии ________ 2.4.Рекомендуется в резерв (если нет , то причина отказа должна быть доказана )____________________ __________________________________ 2.5.Рекомендуется следующее поощрение (надбавка , повышение оклада , грамота и прочее )_______________________________________________ Председатель комиссии : Генеральный директор _________________________ Члены комиссии : Руководитель аттестуемого _________________________ Юрисконсульт _________________________ Социальный психолог _________________________ Начальник отдела кадров _____ ____________________ "___"______200_год . С аттестацией ознакомлен ____________ Из всего вышесказанного можно сделать вывод , что применение методов оценки персонала способствует повышению производительности труда работников , что немаловажно в инду стрии гостеприимства. В ОАО "Акмолатурист " необходимо оценивать персонал , как при приеме на работу , так и во время трудовой деятельности . Благодаря этому будет отсеян неквалифицированный персонал , и набран состав работников , который сможет поднять на более высокий уровень гостиничный сервис и туристское направление деятельности компании. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том , что оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности , которая проводится тремя способами : 1.Оценка потенциала работника . При замещении вакантного рабочего места важно установить профессиональные навыки , знания , наличие производственного опыта , моральные и деловые качества кандидата , его психологические особенности и кругозор. 2. Оценка индивидуального вклада . При использовании специально разработанных методик позволяет установить качество , сложность и результативность труда конкретного сотрудника , что дает возможность сделать заключ ение в отношении его соответствия занимаемой должности. 3. Аттестация кадров . Данный способ является своеобразной комплексной оценкой , учитывающей как имеющиеся у человека потенциальные деловые возможности , так и реально сделанный им вклад в конечный резул ьтат. Перечисленные выше оценочные способы повсеместно используются сотрудниками кадровых подразделений различных предприятий и организаций для оптимизации руководящего и рабочего персонала . Таким образом , их применение обосновано в гостиничном хозяйстве , и , как результат , в ОАО “Акмолатурист” , как субъекте указанной отрасли. Руководство организации , наряду с грамотно и хорошо организованной системой подбора на работу квалифицированных кадров , способных в дальнейшем привести фирму к процветанию и всеобщему признанию , в первую очередь должно заботиться о своих сотрудниках , делая условия труда комфортными и удобными , что положительно сказывается на результатах работы . Однако , подбор сотрудников на работу является первостепенной задачей формирования трудового к оллектива , и оттого , насколько правильно указанная работа проведена , зависит будущее компании. В представленной дипломной работе была сделана попытка проведения оценки персонала на отдельно взятом предприятии , в частности на примере ОАО “Акмолатурист” . Нео бходимо отметить тот факт , что данное акционерное общество является крупной компанией со значительным штатом сотрудников – 155 человек . Следовательно , на таком предприятии необходимо при приеме на работу проводить тестирование кандидатов , а затем каждые т р и года должна проводиться аттестация сотрудников для определения их профессиональных знаний и умений . Только после этого можно будет с уверенностью говорить о профессиональном уровне подбора кадров , и исключении фактов зачисления на работу некомпетентных л юдей , имеющих поверхностное представление о гостиничном бизнесе . В настоящее время в ОАО применяется только два способа изучения личности человека при подборе его на работу , а именно анализ документов личности и интервью-собеседование . Несомненно , последн ее не является идеальным инструментом составления полного психологического портрета человека , достаточного раскрытия его личных и деловых качеств , и , что немаловажно , не исключена возможность субъективной оценки претендента . Поэтому необходимо использоват ь три вышеперечисленных способа оценки личности в комплексе . Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос – заинтересован ли кандидат в получении вакантной должности и способен ли он выполнять тот круг задач , которые вытекают из функцио н альных обязанностей. Несмотря на то , что собеседование не дает полной картины о личности , существует ряд анкет , с использованием которых работодатель может получить интересующие его сведения в достаточном для анализа и составления оценки объеме , опираясь на личные впечатления о человеке и объективные анкетные данные . В качестве примера можно привести анкету “Вакансия” . Это делается для того , чтобы исключить получение работниками кадровых подразделений ложной информации о кандидате . Если в процессе изучени я человека возникают определенные вопросы , необходимо применять другие виды оценки человека , такие как тестирование , получение характеристик с прежних мест работы. Если же оценивается человек , уже работающий на предприятии , то целесообразно анализировать ре зультаты его труда , время , затрачиваемое на выполнение тех или иных заданий , выполняемый объем и качество работы . При оценке количества труда устанавливается доля ошибок в работе , качество предоставляемых гостиничных услуг , их соответствие мировым стандар т ам и т.п . Индивидуальный трудовой показатель сотрудника составляется из таких компонентов , как качество труда и его объем. Определение трудового вклада является одним из важных моментов в определении ценности сотрудника , так как , исходя из полученного резу льтата , на большинстве предприятий осуществляется начисление процентов к заработной плате , материальное стимулирование работника и т.п . Так , например , в акционерном обществе “Акмолатурист” трудовой вклад сотрудника измеряется в денежном эквиваленте и исч и сляется исходя из прибыли предприятия. В гостиничной индустрии для получения представления о качестве осуществляемой трудовой деятельности нередко используется такая форма оценки как наблюдение . Примером может служить ситуация , когда администратор гостиниц ы контролирует работу персонала по уборке жилых помещений путем сопоставления состояния номера до и после выезда клиента. В случае , когда коллектив сформирован и работает продолжительное время , возникает необходимость определения степени профессионализма в сех работников , так как некоторые люди в процессе трудовой деятельности повышают свою квалификацию , другие же наоборот . В этих целях , как уже говорилось ранее , необходимо применять метод аттестации. Аттестация персонала – процесс управления персоналом , про водимый на основе предварительной оценки сотрудников , при котором выявляется соответствие лица занимаемой должности . Главным же в аттестации является изучение имеющегося у работника резерва повышения отдачи на производстве. Аттестация иметь следующие основ ные цели : - стать основой для решения кадровых вопросов (по отбору и зачислению кадров , продвижение по службе , перевод на другое место работы , увольнение ) и контроля за этими решениями ; - проводить дифференциацию заработной платы и оклада ; - выявлять спосо бности лица к повышению квалификации и контролю за результатами ; - выявлять способности работника к дальнейшему развитию коммуникационных навыков ; - обеспечить информационные потребности кадровых аппаратов. На примере ОАО “Акмолатурист” существует возможн ость проведения следующей аналогии . Так , в частности , директор предприятия , используя результаты аттестации своих сотрудников , имеет возможность принять следующие решения : - о дальнейшем профессиональном развитии руководителей , специалистов и работников ак ционерного общества ; - о материальном и ином поощрении сотрудников за достигнутые положительные результаты в работе ; - об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям ; - об установлении , изменении , либо отмене надбавок к должностным окладам ; - о переводе сотрудника на вышестоящую должность. Результаты аттестации могут иметь негативный характер , в результате чего аттестуемый признается не соответствующим занимаемой должности , что влечет за собой либо понижение последнего в должности , либо направление его на курсы повышения квалификации , либо перевод на другую работу . В случае несогласия сотрудника с принятым руководством решением , администрация имеет полное право расторгнуть с данным работником трудовой контракт и уволить его с работ ы . По действующему трудовому законодательству , принятие решения об увольнении по результатам аттестации должно быть принято не позднее двух месяцев со дня проведения аттестации. Одним из достоинств проведения на предприятиях аттестации является ее объектив ность и документальное оформление . Это означает , что в случае несогласия аттестуемого с результатами проведенного тестирования , материалы могут быть рассмотрены специальной экспертной комиссией . Все это приводит к тому , что сокращается количество незаконн ы х увольнений. В рассматриваемом выше ОАО в настоящее время коэффициент “текучести” кадров минимален , что связано со стабильностью предприятия и достаточным опытом работы основного количества сотрудников . Но , несмотря на изложенное , кадровое подразделение п ериодически проводит аттестацию своего персонала , так как администрация стремится создать профессиональный коллектив , способный предлагать услуги на уровне мировых стандартов. Подводя итог сказанному , необходимо сделать следующие выводы : 1. Оценка персонал а осуществляется для определения соответствия работника занимаемой или вакантной должности ; 2. Оценка потенциала сотрудника , его личных и деловых качеств (проводится , как правило , специалистами ); 3. Оценка индивидуального вклада позволяет установить качест во , объем труда и время , затраченное на его исполнения ; 4. Самооценка потенциала работника может быть произведена с помощью анкеты “Вакансия” при поступлении на работу ; 5. Аттестация кадров является комплексной оценкой , учитывающей потенциал и индивидуальн ый оклад сотрудника. В завершении следует еще раз заострить внимание на том , что правильно построенное и грамотно организованное изучение и оценка кандидатов на работу и сотрудников является основным залогом процветания любого предприятия. Сп исок использованных источников 1. Г.А.Папирян "Менеджмент в индустрии гостеприимства " -М .: Экономика , 2000 2. М.В.Каминг "Теория и практика менеджмента персонала " -М .: Новости , 1995 3. Войл П . "Искусство менеджмента . Новые идеи для мира хаотиче ских перемен " Перевод с английского -М .: Новости , 1993 4. Н.И.Кабушкин , Г.А.Бондаренко "Менеджмент гостиниц и ресторанов " Минск : Новое знание , 2000 5. Джон Р.Уокер "Введение в гостеприимство " Перевод с английского М .: Юнити , 1999 6. А.Д.Чудновский "Туризм и гостиничное хозяйство " -М .: Экмос , 2000 7. И.В.Бизюкова И.В . "Кадры . Подбор и оценка " -М .: Московский рабочий , 1984 8. И.А.Скопылатов , О.Ю.Ефремов "Управление персоналом " Справочное издательство Смольного университета , 2000 9. Ю.Г.Одегов , М.Ф.Журавлев М. : Финстатинформ , 1997 10. Я.Кибинов "Управление персоналом в организации " М .: Экономика , 1994 11. Р.Марр , Г.Шмидт "Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики " -М .: МГУ , 1997 12. В.А.Квартальнов , А.А.Романов "Международный туризм : политик а развития " -М .: Советсткий спорт , 1998 13. В.Г.Гуляев "Туристские перевозки " -М .: Финансы и статистика , 1998 14. Л.В.Соколов "Бухгалтерский учет "-М .: Аудит , 1996 15. О.Л.Волкова "Анализ хозяйственной деятельности предприятия " - М .: Проспект , 2001 16. Е.А. Соболева , И.И.Соболев "Финансово-экономическая деятельность туристической фирмы " -М .: Финансы и статистика , 1999 17. О.В.Ефимова "Финансовый анализ " - М .: Проспект , 1999 18. А.С.Бокаев "Учетная политика предприятий " -М .: Экономическая школа , 1996 19. Ф.Ф.А унапу "Методы подбора и подготовки руководителей " - М .: Экономика , 1988 20. А.М.Ковалева "Финансы " Финансы и статистика , 1999 21. М.И.Крейнина "Финансовое состояние предприятия , методы оценки " - М .: ДИС , 1997 22. А.П.Егоршин "Управление персоналом " -Н.Новг ород НИМБ , 2001 23. Е.В.Маслов "Управление персоналом предприятия " -М .: ИНФА-М , 1998 24. Б.М.Инкин "Основы управления персоналом " -М .: Высшая школа , 1996 25. Э.К.Старобинский "Как управлять персоналом " -М .: Бизнес-школа Интелсинтез , 1995 26. А.З.Горнев "Пр облемы управления персоналом " -М .: Бином , 1997 27. В.С.Кабаков , В.Ф.Богачев , А.П.Осипов "Кадры хозяйственных руководителей - Л .: Лениздат , 1982 28. Десслер Г ."Управление персоналом " -М .:Бином , 1977 29. Э.К.Стаускас "Стратегия управления персоналом " -М .: Де ло , 1993 30. Г.Х.Попов "Оценка работников управления " -М .: Московский рабочий , 1976 Организационная структура ОАО «Акмолатурист» Рисунок 4.