Курсовая: Формальное и неформальное управление: проблемы сочетания - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Формальное и неформальное управление: проблемы сочетания

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 520 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание ВВЕДЕНИЕ I ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1. ПОНЯТИ Е ГРУПП И ИХ ЗНАЧИМОСТЬ 1.1. Стадии развития групп 1.2 Ситуационные факторы, оказывающие влияние на группы 1.3. Во здействие состава группы 1.4. Статус индивида в группе 1.5. Но рмы поведения 1.6. Виды воздействия гру ппы на индивида 2. ФОРМАЛ ЬНЫЕ ГРУППЫ 2.1. Повышение эффективности формальных групп 2.2. Фа кторы, влияющие на эффективность групп 2.3. Пр оведение эффективных собраний 2.4. Управление с помощью комитетов 3. НЕ ФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ 3.1. Образование неформальных групп 3.2. Ха рактеристики неформальных групп 3.3. Управление неформальной г руппой 4. ХО ТОРНСКИЕ ЭКСПЕРИМЕНТЫ 4.1. Хоторнский эффект 4.2. Влияние хоторнского эксперимента на теорию управления 5. КОНФЛИ КТЫ В ГРУППЕ II ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Тест на надежность в качестве делового пар тнера Тес т на терпимость к людям, гибкость в общении Тес т на способность к взаимодействию с другими людьми Тес т на способность избегать конфликты Тес т на конфликтность ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ПРИЛОЖ ЕНИЯ ВВЕДЕНИЕ Организация – это социальная категория и одновременно – сре дство достижения це лей. Это – место, где люди строят отношения и взаимод ействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное п ереплетение неформальных групп и организаций, которые обра зовались бе з вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказы вают сильное влияние на качество де ятельности и организационную эффек тивность. Несмотря на то, что неформальные организации созданы не по воле руководства, они представля ют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководи тель, потому что такие организации, и другие группы могу т оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабоч ее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выпо лнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения пот ребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руково дителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, нах одящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их су бор динации. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не доб ьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа, и ка кое место в ней занимает процесс руководства. Одним из необходимых условий эффективности управления также является умение работать в малых группах, таких как различные комитеты и ли комиссии, созданные самими руко водителями, и умение строить взаимоо тношения со своими непосредственными подчиненными. I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1. ПОНЯТИЕ ГРУПП И ИХ ЗНА ЧИМОСТЬ Стадии раз вития групп Группы бывают формальными и неформальными. Формальные группы созд а ются организацией со специфическими задачами по достижению ка ких-ли бо конкретных целей. Неформальные группы, напротив не создаются организ ацией. Напротив, они возникают практически спонтанно, без какой-либо пом ощи (а иногда и вопреки желанию) организации. Но независимо от формальнос ти или не формальности, люди хотят вступать в группы. В связи с этим возник ает вопрос, какие выгоды несет человеку принадлежность к той или иной гр уппе. Можно выделить несколько таких выгод. Во-первых, люди вступают в группы потому, что им необходимо объединя ться друг с другом, потому что они чувствуют необходи мость общественно го взаимодействия. Во-вторых, группы могут предоставлять информацию о ко м-то конкретном и о внешнем мире вообще. В-третьих, группа служит источник ом вознаграждения. В-четвертых, находясь в группе легче достигнуть целей , которые были бы недостижимы в одиночку. Наконец, мы часто вступаем в груп пы потому, что об этом нас просит или приказывает наш на чальник. Каждая группа формир уется и развива ется по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп мо гут быть выявлены некоторые общие закономерности Любая группа в своем развитии проходит через следующие эт апы, которые формируют 5-ступенчатую модель развития группы: - начальная стадия формирования; - внутригрупповой конфликт; - обеспечение сплоченности членов группы; -стадия наивысшей работоспособности и производительнос ти; - заключительная стадия (для временных групп). Начальная стадия формирования. Эта стади я, как правило, харак теризуется неопределенностью относительно структ уры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы, и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, ког да члены группы начинают отчетливо понимать, что они являют ся частью да нной группы. Внутригрупповой конфликт. Вторая стадия развития группы обыч но характеризуется развитием внутригруппового к онфликта. Идет борь ба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становится ясно, кто ли дер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о нефор маль ном лидере). Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отноше ния между членами группы становятся более тесными и сплоченны ми. Одновременно появляется ясность относительно неформал ьных норм поведения и распределения ролей в данной группе. Стадия наивысшей работоспособности и производительно сти. На данной стадии группа полностью функциональна. Эне ргия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за влас ть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение вы соких результатов. Заключительная стадия. Для временных гру пп, например групп, созданных на время осуществления конкретных задач, в ыполнение этих задач становится заключительной стадией их существован ия. Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполне ние п оставленной перед группой задачи, тем больше ее члены начи нают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое суще ствование, а также о новы х перспективах своей работы в другом коллективе Производительность ра боты группы в этот период может заметно снижаться. Безусловно, что рассмотренные стадии развития группы даю т лишь упрощенное представление о достаточно сложных процессах, проте к ающих в реальной жизни. В действительности бывает достаточно труд но от делить одну стадию развития группы от другой; иногда несколь ко стадии п роходят одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более н изкую (например, конфликт по поводу лидерства и распределения ролей в гр уппе может возникнуть на любой стадии ее развития, в том числе и на заключ ительной) Специалисты, анализировавшие стадии функционирования г рупп, выявили еще одну интересную закономерность развития временных гр упп. Было установлено, что производительность работы группы колеблется в разные периоды, существенно увеличиваясь во второй половине периода е е деятельности. Первая фаза деятельности группы по решению какой-либо за дачи характеризуется относительной инер цией. Существенные изменения происходят лишь в конце этой фазы, после того, как истекает примерно поло вина времени, отпущенного на решение данной задачи. В этот период часто с тановится ясно, что время, которое отпущено на решение стоящей перед гру ппой зада чи, ограничено и, чтобы успешно прийти к финишу, необходимо скон центрировать усилия и ускорить работу. На второй фазе произво дительнос ть группы обычно увеличивается, что в конечном счете позволяет успешно д остичь намеченной цели Практика работы над различными проектами и груп повыми докладами во многих случаях является убедительным тому подтвер ждением. 1.2 Ситуационные факторы, оказывающие влияние на группы Су ществует большое количество факторов, влияющих на "выпуск" групп ы. Среди них территориальные факторы, характеристики за дания, и контрол ьные системы организации. Важное место в групповой структуре занимают территориальность (territoriality) и ф изическое место. Замечено, что индивидуумы и группы часто считают, что им еют права на некоторые объекты или места, кото рые в действительности не являются их собственностью. Данный объект или территория занимаются и и спользуются так, как будто принадлежат данной группе, причем чужаки отту да всячески изго няются, а если данная территория потеряна, то ее стремят ся как можно скорее вернуть. Личное место - то пространство вокруг индиви дуума, которое является его собственным, в которое никто дру гой не имеет доступа. Люди всячески отра жают вторжения в их личное место, испытывая отрицательные чувства к тем, кто такое вторжение предпринимает. Интересным является тот факт, что лю ди сохраняют между собой дистанцию, пропорционально близости межлично стного взаимодействия. То, как располагаются люди в процессе взаимодействия друг с другом, во мн огом оказывает влияние на их отношения. Например, люди, стремящиеся к сот руд ничеству, садятся обычно рядом, тогда как оппоненты предпочи тают си деть друг напротив друга. Расположение, например, стола в кабинете управ ляющего также красноречиво свидетельствует о его позиции по отношению к посетителям. Здесь существуют два главных положения: "трон", когда управ ляющий "отгораживается" своим письменным столом, и положение "стол касае тся стены", создающее в кабинете более неформальную атмосферу. Еще одна ситуационная переменная, оказывающая сильное влияние на струк туру группы и ее деятельность, это тип задания, которое выполняет группа. Задание - это некоторые требования, предъявляемые к группе, если они удов летворяются, то задание считается выполненным. Задания различаются по с те пени взаимодействия между членами группы, требующегося для их выполн ения. Ситуация, которая требует тесного взаимодействия, называется обою дной взаимозависимостью (reciprocal interdependence). Гораздо меньшего взаимодействия требует последовательная взаи мозави симость (sequential interdependence). Заметим, что при такой ситуации общая производительнос ть группы не превышает производительности самого медленного ее члена. С уществуют так же задания, вообще не требующие никакого взаимодействия. В та ких случаях говорят, что имеет место объединенная взаимоза висимос ть (pooled interdependence). При таком положении увели чение взаимодействия ведет даже к с нижению производительности. Само по себе задание может значительно воздействовать на поведенческие стереотипы, наблюдаемые в группе. Некоторые ведут к конфликту, тогда как некоторые - наоборот, к ко операции. Все эти факторы должны быть приняты во внимание при изучении п ри чин того или иного поведения в малых группах. Последний тип ситуационной п ере менной, воздействующей не поведение человека в группе. В той или иной группе может быть установлена высокая или низкая раз ница в вознагражде нии. При этом принципиально важным является факт, соответствует ли разни ца в вознаграждении типу выполняе мого задания. Важно воздействие этого свойства на организации. Они должны внимательн о следить за соответствием их системы вознаграждения типам выполняемы х заданий, иначе при внедрении неправильной системы вознаграждения про изводительность в организации пони зится, вместо того, чтобы повыситься . 1.3 Воздействие состава группы В дополнение к ситуационным пе ременным, поведение людей в группах может в большой степени зависеть от личных характеристик членов группы. Мы рассмотрим, как на функционировании группы отражается воздействие н екото рых таких характеристик, а также размера и сплоченности груп пы. Большое количество исследова ний было посвящено влиянию различных кач еств членов групп на их внутреннюю среду. В частности, было найдено, что со гласо ванность групповых норм появляется тогда, когда члены группы моло ды, обладают средними умственными способностями и высоким авторитетом. Приверженность групповым нормам оказалась также сильнее у женщин, чем у мужчин, хотя это возможно отражает культурные различия в половых ролях, чем природное различие между женщинами и мужчинами. Кроме того, важной х арактеристи кой членов группы является способность к выявлению лидера. Когда мы пытаемся объяснить поведение группы, необходимо учитывать оди н важный фактор. При выполнении задания, члену группы приходится взаимод ействовать с другими членами группы. То есть важно знать, являются ли ха р актеры разных членов группы совместимыми. Эта проблема прояв ляет себя в сравнении доминирующего и подчиняющегося типов личности. При объедин ении в одну группу двух представителей разных типов, они, вероятнее всег о, будут работать успешно. Но если получится так, что в одной команде окажу тся люди одного типа личности, тогда либо будут возникать постоянные кон фликты (если у обоих доминирующий тип личности), либо процесс не сдвинетс я с мертвой точки из-за отсутствия лидерства (если у обоих подчиняющийся тип личности). Также важным, хо тя и точно не выясненным, является вопрос о том, должна ли группа для более эффективной производительности быть гомоге ничной ил и гетерогеничной, то есть, должны ли ее члены принад лежать к разным расам , разным социальным слоям, разным полам, придерживаться различных взгляд ов, или же идентичность по этим показателям более предпочтительна. Как п равило, предпочтитель нее оказывается частичная гомогеничность и част ичная гетероге ничность группы. При составлении задания для формирующейся группы встает вопрос, какое к оличество людей будет наиболее оптимальным для выполнения этого задан ия. Здесь существует несколько аспектов. Эксперименты, проведенные Робертом Бэйлсом (Robert Bales), показали, что в меньших по размеру группах более высок уровень согласия и взаимного доверия, тог да как в больших группах сильнее тенденция к даче советов и обмену инфор мацией. Кроме того, существует важная разница меж ду группами с четным и н ечетным числом членов. Достижение сог ласия в последних является делом несравненно более легким, чем в первых, из-за большей легкости в формиров ании большинства. Слэтер (Slater, 1958) обнаружил ин тересную взаимосвязь между размером группы и у довлетворен ностью ее членов. Оказалось, что наиболее предпочтительным числом членов группы является число пять. Очевидно, при мень шем числе чл енов отношения становятся более напряженными, тог да как при большем чи сле не всегда хватает времени со всеми переговорить. Соотношение между размером и про дуктивностью в значительной степени з ависит от характера рабо ты, которую выполняет группа. В случае объедине нной взаимоза висимости существует прямая зависимость между размером и про изводительностью, тогда как в случае обоюдной взаимозависи мости будет наблюдаться обратное соотношение. Последний групповой композиционный фактор - это групповая сплоченност ь. Она может быть определена как степень притягательности группы для ее членов. Чем лучше отношение к группе ее членов, тем сплоченнее группа и на обо рот. Заметим, что сплоченность является групповой переменной, то ест ь зависит от отношения всех членов группы. Групповая сплоченность отлич ается от всех других переменных, рассмотрен ных в этом разделе, тем, что о на как сама влияет на функциони рование группы, так и зависит от него. Несколько факторов способны воздействовать на развитие сплоченности в группе. Первый из них - это тип выполняемого задания. Чем выше уровень вза имодействия, требуемый заданием, тем выше потенциальная сплоченность г руппы. Вторым среди факторов, воздействующих на развитие групповой сплоченно сти, является групповая история успеха в выполнении прошлых заданий. Чем больше было таких успехов, тем выше спло ченность. Некоторые характеристики самой группы также ведут к групповой сплочен ности. Например, наличие у членов группы какой-то общей цели ведет к больш ей сплоченности, чем ее отсутствие. Послед ний вклад в групповую сплочен ность вносят личностные характе ристики членов группы. Мы уже знаем, что люди больше любят тех из своих знакомых, чьи взгляды ближе к их собственн ым. Чем больше в группе таких людей, тем она сплоченнее. Развившись, групповая сплоченность может оказывать значительное влиян ие на будущее группы. Одним из последствий групповой сплоченности является то, что члены груп пы проводят больше времени в общении друг с другом, таким образом, воз рас тает и количество, и качество группового взаимодействия. Второе последс твие - это то, что сплоченная группа оказывает большое влияние на отдельн ых своих членов. Еще одно последствие заключается в том, что в сплоченной груп пе ее члены получают большее удовлетворение работой, что имеет очень большое значе ние. И наконец, групповая сплоченность тесно связана с производи тельностью . Члены более сплоченной группы будут в большей сте пени придерживаться групповых установок, касающихся производи тельности, чем члены менее сп лоченной группы. При этом следует помнить, что групповые нормы могут спо собствовать как повыше нию, так и понижению производительности. 1.4. Статус индивида в группе Статус относится к индив идуальному рангу, ценности или престижу в группе, организации или общест ве. Статус отра жает иерархическую структуру группы и создает вертикаль ную дифференциацию, так же как роли разделяют разные занятия. Это еще оди н путь уменьшить неопределенность и прояснить, что же от нас ожидается. Т ак же как и роли и нормы, статус существует и внутри и снаружи организацио нной среды. На самом широком уровне анализа мы называем его общественным статусом. При разделении людей по их общественному статусу, мы получаем общественные классы. Кроме общественного уровня с уществует еще рабочий уровень разделения на статусы. Профессиональный престиж - это относительный статус чьей-то профессии. Профессиональный п рестиж - это не то же самое, что общественный статус, поскольку он за висит только от одной переменной, тогда как общественный ста тус включает в се бя все. Но здесь возникает вопрос: почему тогда все люди не стремятся полу чить работу, связанную с высоким престижем? Ответ, базирующийся на резул ьтатах исследований, заключается в том, что индивидуально воспринимаем ый престиж той или иной профессии зависит от семейного восприятия (family background). Другая важная концепция статуса, имеющая отношение к рабо те, называетс я организационным статусом. Организационный ста тус относится к неформ альному делению, имеющему место внутри организации. Также как и обществе нный статус, организационный статус включает в себя не одну переменную, а несколько (напри мер, позицию в организационной иерархии, профессиона льную при надлежность и производительность). Статус относится к признанно му группой рангу индивидуума в организации. Статус помогает прояснить, к ак человек должен себя вести по отношению к остальным и как они должны се бя вести в ответ. Символы статуса - это объект ы или отличительные знаки, которые определяют чей-либо уровень статуса в группе или организации. К символам статуса относятся знаки различия у в оенных, особая одежда судей и врачей, а также, например, меблировка кабине та и наличие или отсутствие личного секретаря у управляющих. При этом сл едует отметить, что неко торые символы могут повышать статус человека в одних обстоя тельствах и понижать его в других. Как правило, люди с более высок им статусом, стремятся играть доминирующую роль в ор ганизации, захваты вают большую инициативу. Здесь, однако, есть одна проблема. Поскольку орг анизационный статус образуют мно гие переменные, то представляется неп онятным, какая именно вы зывает эти различия в поведении. В течение нашей жизни статус изменяется множество раз. И изменения в ста тусе подразумевают, что чело век должен подчас кардинальным образом изм енить свое поведе ние. При этом вопрос о том, что именно должно быть измен ено, а что выучено, остается открытым. Ситуации, в которых нет явно заданно й последовательности событий, всегда вызывают тревогу. Состояние, называемое несоответст вием статуса, возникает, когда человек по некоторым своим х а рактеристикам удовлетворяет, а по некоторым не удовлетворяет требова ниям, предъявляемым статусом. Эта же проблема возникает при принятии реш ений о продвижении по служебной лестнице. Лю дям не нравится, что кто-то, к то ниже их по некоторым характе ристикам, занимает более высокое, чем они , положение. Все это предполагает, что несоответствие статуса может вест и к мотива ционным и поведенческим проблемам. Два очевидных решения это й проблемы заключаются в выборе или назначении только тех людей, которые полностью удовлетворяют требованиям статуса, и изменении мнения групп ы по поводу того, что является соот ветствующим высокому положению и что должно вести к его дости жению. Но следует признать, что оба эти способа с лишком сложны для применения на практике. 1.5. Нормы поведения В любой группе, даже работ ающей в течение короткого промежутка времени, можно легко заметить неко торые закономерности поведения ее членов. Эти закономерности получили назва ние общественных норм. Нормы отражают разделяемые всеми члена ми группы представления об ожидаемом от них приемлемом поведе нии. Отличие норм от ролей заключается в том, что роли разде ляют людей, заставляют их действовать отлично одного от друго го, тогда как нормы, наоборот, объеди няют членов группы, пока зывая, как члены группы поступают одинаково. В самом определении норм даны две их важных характеристики. Во-первых, но рмы включают в себя достаточно четкие представления о том, какое поведен ие является приемлемым. Во-вторых, существует некие соглашения между чле нами группы, касающиеся этих представлений. Кроме этих двух характерист ик могут быть выделены еще несколько свойств норм. Первое из них заключа ется в том, что нормы, в основном, включают в себя элемент долженствования , то есть описания того, как кто-то "должен" себя вести. Во-вторых, нор мы явля ются более очевидными и более легко распознаваемыми людьми, что являетс я очень важным для группы. В-третьих, нормы приводятся в жизнь самой групп ой. Многие виды рабочего поведе ния устанавливаются и контролируются са мой организацией, тогда как номы регулируются внутри групп. В-четвертых, существует большой разброс в принятости норм группой и в степени, в кото рой считается допустимым отклоняющееся от норм поведение Приведенное выше последнее свойство норм требует дополнительных поясн ений. Важно отметить, что сущест вует некоторый разброс в нормах, то есть нормы задают не точ ные параметры поведения, а лишь диапазон допустимых значений. Второй аспект заключается в том, что разные нормы (например, вре мя прихода на работу и время самой работы) имеют неодинако вую важность д ля членов группы. Этот метод анализа групп привел к раскрытию структуры об щественных нор м. В частности, он дает возможность узнать о том, что группа считает наибол ее самым подходящим поведе нием, какой существует допустимый разброс в поведении, какое существует отношение к спецодежде и степень согласия и ли консенсуса, существующая между членами группы. Нормы чаще всего развиваются медлен но и в течение длительного промежут ка времени, хотя некоторые могут утвердиться довольно быстро. Фельдман (Feldman, 1984) предположил, что нормы развиваются одним или другим из четырех след ующих способов. Первый способ - это развитие через явные утверждения, дел аемые членами группы. Нормы также могут возни кать в результате каких-ли бо критических событий в истории группы. Третий путь для развития норм п о Фельдману - это пер венство. Первенство заключается в том, что первый ша блон, воз никший в поведении группы, часто становится нормой. Наконец, нор мы могут переноситься из прошлых ситуаций. Например, груп па, переведенн ая из одного отдела в другой, сохраняет свои ста рые нормы, даже если тепе рь их стало труднее соблюдать. Как мы предположили ранее, нормы проводит в жизнь группа, а не организаци я. И представля ется маловероятным, что группа будет проводить в жизнь ка кие-то нормы, если эти нормы не полезны в чем-то для ее чле нов. Нормы также могут быть вводимы, если они упрощают или де лают более предсказуемым по ведение, возникающее в группе. Еще одна область, где нормы будут весьма кс тати, это помощь группе в избежании стесняющих или дискомфортных межлич ностных проб лем. И наконец, нормы могут пригодиться и поэтому внедряютс я в жизнь, если они выражают центральные ценности группы и выявля ют хара ктерные черты группы. Функции, выполняемые группой, помогают понять, почему группа внедряет их в жизнь, но они не дают никакой информации о том, как это делается. В основн ом, нормы заучиваются членами группы и принимаются всей группой через пр оцесс инструментального обучения и обучения на чужих ошибках. Инструме нтальное обучение возникает тогда, когда чело век получает поощрения (с обытия, увеличивающие вероятность повторения определенного стиля пове дения) или наказания (собы тия уменьшающие вероятность повторения опред еленного стиля по ведения), ведя себя тем или иным образом. Обучение на чу жих ошибках происходит тогда, когда человек наблюдает за поощрени ями и ли наказаниями других людей, ведших себя, так или иначе. Для поощрения в гр уппе существует масса способов. Во-первых, вас могут похвалить. Во-вторых, вас могут подключить к некото рым видам общественных занятий (social activities) и фун кций. В-третьих, о вас могут рассказать остальным, как вы хорошо ра ботает е. Не меньшим количеством способов вас могут и нака Наказание может прин ять форму взгляда, едкого (snide) коммен тария, или сердитого публичного обви нения. Индивидуум, может быть, подвергнут остракизму или оставлен в один очестве. Первое, что случается, когда появляется индивидуум, не желающий идти "в ногу" с остальными, это попытка убедить отклонившегося (deviant) в том, чт о его (ее) поведение ошибочно. Окружающие будут пытаться изменить его мне ние по предмету путем возросше го общения. Взаимодействие будет все бол ее частым, более пря мым и более явным с ходом времени. Чем яснее и важнее н орма, чем сплоченнее группа, тем сильнее будет давление. В конце концов, от клонившийся должен будет изменить поведение или быть отвергнутым груп пой. Если все-таки произойдет отторжение, то может произойти ряд интерес ных вещей. Хотя отклонившийся и от торгается группой, он, тем не менее, мож ет быть все еще нужен группе для выполнения ее задания. Если его некем зам енить, то по отношению к нему вырабатывается некое соглашение, по кото ро му с ним поддерживаются рабочие отношения, но иск лючен изо всех остальн ых видов деятельности группы. Помимо того, что группы заставляют подчиняться своим требованиям, важно отметить, что члены груп пы и безо всякого принуждения подчиняются ее бо льшинству. В проводившихся Соломоном Эшем (Solomon Asch, 1955) эксперимен тах было выя влено, что большинству группы удается подчинить себе мнение отдельного индивидуума, даже в том случае, когда мнение большинства является заведо мо неверным. Приверженность нормам во многом зависит от таких факторов, как характеристики задания, характеристики группы и характеристики ин дивидуальных членов группы, поведение которых является предметом изуч ения. Приверженность нормам мож ет иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Как было от мечено ранее, нормы приносят группам какую-то пользу, таким образом, чем в ыше будет приверженность нормам, тем луч ше для группы. Для индивидуумов выгода от приверженности групповым нормам заключается в том, что люди, о бладающие такой приверженностью в высокой степени, будут вести себя оче нь по хоже, таким образом возрастет сплоченность группы (но здесь могут б ыть и отрицательные стороны, например, человек, слишком ревностно придер живающийся норм, может прослыть конформистом). Наконец, с организационно й точки зрения, приверженность нормам может быть как хороша, так и плоха, э то зависит от нормы, ее соответствия целям организации. Признавая, что групповые нормы приносят пользу, как самой группе, так и от дельным ее членам, мы не можем не задаться вопросом, почему же члены групп иногда отклоняются от общепринятого поведения, не желают идти "в ногу" с б ольшинством группы. Здесь можно отметить два мо мента. Во-первых, мы отклоняемся от г рупповых норм потому, что они вступают в конфликт с другими важными груп пами, к которым мы принадлежим или с которыми себя отождествляем. Эти гру ппы называются эталонными (reference) группами. Во-вторых, группы могут делать нечто, что будет поощрять отклоняющееся п оведение некоторых их членов. Степень терпи мости, с которой группа буде т относиться к нарушителю, будет зависеть от его прошлых заслуг перед гр уппой. Исследования по казывают, что индивидуум, заслуживший высокое до верия в группе может демонстрировать отклоняющееся поведение, и тем сам ым не только не заслужить никакого наказания, но и вызвать схожие измене ния в поведении остальных членов группы. 1.6. Виды воздействия группы на индивида Группа может влиять на индивидуума различными способами. Например, одним своим присутствием груп па может иногда изменить производительн ость человека. Этот процесс называется общественной помощью. При этом во всех слу чаях, за одним главным исключением, присутствие посторонних ув еличивает производительность. При этом вовсе не обязательно должен при сутствовать элемент состязательности между участни ками. Исключение ж е возникает тогда, когда выполняемая работа является незнакомой или мал ознакомой. Присутствие других людей подстегивает производительность т олько в тех случаях, когда предмет хорошо изучен. Это происходит потому, ч то в окружении других людей у человека возникает беспокойство по поводу того, как будет воспринята его работа. Группы могут оказывать воз действие противоположное по характеру обще ственной помощи. К примеру, они могут вносить сильный дисбаланс в пропор циональ ность вклада в общую работу. В группе, состоящей из нескольких че ловек, одни могут вносить гораздо больший вклад, чем другие, которые буду т просто присутствовать. Однако люди, которые больше всех работают, не вс егда являются самыми эффективными работниками, и такое дифференцирова ние нагрузок может вызвать проблемы в функционировании группы. Этот фен омен называется общественное бездельничанье (social loafing). Получается что, когд а люди работают в группах, в которых индивидуальные вклады не могут быть оценены, они работают менее усердно, чем работа ли бы индивидуально. Это я вление было впервые показано Рингма ном (Ringmann, 1926). Он нашел, что когда размер г руппы увели чивается, производительность каждого из ее участников, наоб о рот, снижается. В увеличивающихся группах люди перестают чувствовать связь между своими личными усилиями и ответной ре акцией организации, и многие начинают становиться "вольными всадниками". Другой вопрос заключается в том, явля ется ли группа лучшим генератором идей, чем отдельные люди. Не ко всем в группе одинаково прислушиваются, и м нение некоторых людей может преобладать над мнением остальных. Но, с дру гой стороны, у членов группы существует тенденция взвешивать все мнения по мере их возникновения, а этот процесс может привести к свободному пот оку идей. С другой стороны мы знаем, что иногда идея, высказанная кем-то, может дать толчок созданию вашей собственной идеи. За дача здесь заключается в том, чтобы преодолеть враждебность к спонтанности (доминирование нескольки х человек, раннюю крити ку) и увеличить возможности для творчества. Одна и з таких про цедур получила название "мозговая атака" (brainstorming). Ее смысл состои т в том, что создается такая атмосфера, при кото рой высказываемые идеи не критикуются, и каждый может исполь зовать идею другого для стимуляции с воего собственного мышле ния. Любая оценка идей откладывается до тех по р, пока процесс их выработки не будет окончен. Последний изученный вид воздействия орга низаций на своих членов извес тен под названием "поляризация идей". После принятия участия в групповом обсуждении, люди за нимают, как правило, более крайние позиции, чем перед началом дискуссии. Для этого правила существует ряд объяснений. Если перед нача лом дискус сии большинство ее участников склонялось к тому, чтобы поддержать какую- то идею, то во время дискуссии будет выдвинуто гораздо больше аргументов в пользу этой идеи, что, однако не означает, что существует действительно больше аргу ментов "за", нежели "против". Последствия этого понятны. При таком положении вещей остается возможно сть для того что: -важные моменты, касающиеся приня тия решения не будут рассмотрены; дискуссия будет повто рять ошибочные предварительные мнения и позиции; -резуль таты дискуссии будут гораздо худшего качества, чем они могли бы б ыть. Поведение и функционирование людей в группе представляет из себя сложн ый феномен. Часть этой слож ности вытекает из того факта, что группы являю тся открытыми системами. И как открытые системы, они подвергаются воз де йствию входных переменных, и сами, в свою очередь, оказывают воздействие на выходные переменные. Выход ные потоки служат входными потоками, кото рые будут оказывать влияние на функционирование организации в будущем. Таким обра зом, мы видим, что и организации и малые группы являются отк ры тыми системами. И в этом смысле организации можно считать системами сист ем, поскольку малые группы - это маленькие отк рытые системы, функциониру ющие внутри большой системы - орга низации. Но и индивидуумы, входящие в с остав групп, являются открытыми системами, таким образом, организации пр едставляют из себя системы систем! Существует четкое иерархическое раз граничение между этими тремя уровнями систем, и когда мы говорим о входн ых и выходных потоках системы, мы должны четко оговаривать тот уровень а нализа, на котором мы находимся. 2. ФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ Исходя из определения Ш оу, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит раздел ение труда по горизонтали (под разделения) и по вертикали (уровни управле ния). В каждом из мно гочисленных отделов большой организации может суще ствовать десяток уровней управления. Например, производство на заводе м ожно разделить на более мелкие подразделе ния – механообработки, окрас ки, сборки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. К пример у, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно раз делить на 3 различных коллектива по 10 – 16 человек, включая мастера. Таким о бразом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже т ысяч малых групп. Эти группы, созданные по воле руководства для организации производст венного процесса, называются формальными группами . Как бы малы они ни были, это – ф ормальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организа ции в целом является выполнение конкретных задач и достижение определе нных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: - группы руководителей; - производственные группы; - комитеты. Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководите ля и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также мог ут быть руко водителями. Президент компании и старшие вице-президенты – вот типичная коман дная группа. Другим примером командной соподчи ненной группы яв ляются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер. Второй тип формальной группы – это рабочая (целевая) гр уппа . Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличают ся от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельнос ти в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в составе таких известных компаний как «Хьюлетт-Паккард», «Мото рола», «Техас Инструментс» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общ его числа сотрудников компании «Техас Инструментс» (89 с лишним тыс. челов ек) являются членами целевых групп. За повышение общей эффективно сти ко мпании они могут получать 15-ти процентную надбавку к своему бюджету. В это й компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недов ерия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим в озможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетво рять потребности рабочих более высокого уровня. Третий тип формальной группы – комитет – будет рассмотрен ниже. Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффекти вно работать – как единый слаженный коллектив. Теперь уже нет необходим ости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимоза висимые групп ы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организ ация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определ ены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме тог о, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, ч ем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факто ры ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного упра вления группой, тем больше веро ятности, что он сможет повысить производ ительность труда этого подразде ления и организации в целом 2.1. Повышение эффективности форма льных групп Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использова ния их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воз действия, руководст во также должно повышать эффективность командных г рупп и комитетов. Поскольку эти группы представляют собой намеренно соз данный компонент формальной организации, большая часть того, что справе дливо для управления организацией, справедливо также и для них. Как и все й организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, г руппам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деяте льности. Остановимся на одном из аспектов функционирования малой группы, по мне нию многих руководителей, самом трудном, а именно – на повышении эффект ивности проведения собраний, где решаются проблемы и принимаются решен ия. В зависимости от характеристики группы и способа руководства ею собр ание может являться бесплодным упражнением или чрезвычайно эффективны м инструментом, где соединяются талант, опыт и способ ность генерироват ь новые идеи. Перед тем, как мы представим некоторые конкретные рекоменд ации относительно того, как сделать собрание эффективным, позвольте сна чала рассмотреть общие факторы, влияющие на эффективность работы групп ы. 2.2. Факторы, влияющие на эффективность групп Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конф ликтности, статуса и функциональной роли ее членов. Размер . Теоретики управления п освятили много времени определению идеаль ного размера группы. Авторы ш колы административного управления считали, что формальная группа долж на быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная гру ппа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, по святивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительн ое количество членов группы – 5 человек. Исследования показывают, что фа ктически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выхо дят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в груп пах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, ч ем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимом у, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обе спокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решен ия слишком очевидна. С дру гой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 ч еловек, ее члены могут испыты вать затруднение, робость в высказывании с воего мнения перед другими. В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усло ж няется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, св язанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение разме ра группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп н а подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и к об разованию клик. Состав . Под составом здесь понимается сте пень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение групп ы является использование различных позиций для нахождения оптимальног о решения. Поэтому неудивительно, что из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проект ов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь разли чных аспектов. По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с ра зличными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Мно жество точек зрения и восприя тия перспектив приносит свои плоды». Групповые нормы . Как было выявлено первыми исследователями групп, в трудовых коллективах нормы, принятые группой, о казывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в како м направлении будет работать группа: на достижение целей организации ил и на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с э тими нормами отдельная личность может рассчитывать на принад лежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям. С позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительн ый и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что по ддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленно е на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный э ффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организаций. Нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении п окупателя – положительные нормы. Примером отрицательных норм служат т акие нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи, п рогулы и низкий уровень производительности труда. Существует следующая классификация групповых норм: 1. гордость за организацию; 2. достижение целей; 3. прибыльность; 4. коллективный труд; 5. планирование; 6. контроль; 7. профессиональная подготовка кадров; 8. нововве дения; 9. отношения с заказчиком; 10. защита честности. Руководителям следу ет выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают пр авиль ным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень л ояльности. Однако, на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важ ной информации чревато снижением эффективности решений. Сплоченность . Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высоко сплоченная г руппа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку спло ченная группа хорошо работает в к оллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высо ко сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что быва ют, – менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженн ости, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в не сплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласу ются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на произво дительно сти труда во всей организации. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект спло ченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать у пор на глобаль ные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может такж е укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных д ля обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящ их перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и п риоритетов в будущем. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченно сти является групповое единомыслие. Групповое единомыслие – это тенденция п одавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое- нибудь явление с тем» чтобы не нару шать гармонию группы. Члены группы сч итают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому нес огласия следует избегать Чтобы сохранить у членов группы то, что понимае тся как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепен ная зада ча для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, даже ес ли он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция само укр епляется, поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не пре длагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полаг ает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказываетс я, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В резуль тате проблема решается с меньшей эффективностью , так как вся необходимая ин формация и альтернативные решения не обсужд аются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает в ероятность посредственного решения, которое никого не заденет. Конфликтность . Ранее упоминалось, что разл ичие во мнениях обычно при водит к более эффективной работе группы. Одна ко, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнения ми и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим п роявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Статус членов группы . Статус той или иной л ичности в организации или группе может определяться рядом факторов, вкл ючая такие как старшинство в дол жностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, со циальные таланты, информированн ость и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и по нижению ста в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показ али, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать бо льшее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Одна ко, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может имет ь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем ч еловек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю от дела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать э ффективные решения, необ ходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно фун кционировать, группе, возможно, при дется прилагать совместные усилия р ади обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней. Роли членов группы . Критическим фактором, определяющим эффектив ность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны в ести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и соци альному взаимодействию. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы - целевые и поддерживающие рол и. Целе вые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать группо вые задачи и выполнять их. Для р аботников, выполняющих целевые роли, характерны следующие функции: 1. Иниц иирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановк и проблем, новые подходы к их решению, или новую организацию материала. 2. Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительну ю информацию или факты. 3. Сбор мнений. Просить членов группы выр ажать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности ил и идеи. 4. Предоставление информации. Предостав лять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решен ии проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений. 5. Высказывание мнений. Высказывать мнен ия или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обяза тельно с его оценкой, а не только сообщать факты. 6. Прора ботка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнози ровать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято. 7. Коорд инирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп и ли членов группы. 8. Обобщение. Повторно перечислить предл ожения после окончания дискуссии Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и акт ивизации жизни и деятельности группы. Работники, выполняющие поддержив ающие роли, выполняют такие функции: 1. Поощрение. Быть дружелюбным, душев ным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашат ься с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы. 2. Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложе ние. Поощ рять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Джима» или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имел и возможность высказаться. 3. Установление критериев. Устанавливат ь критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержат ельные или процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходи мости избегать решений, не согласующихся с групповыми критериями. 4. Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые состав ляют ауди торию во время групповых дискуссий. 5. Выражение чувств группы. Обобщать то, ч то формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем. Большинство американс ких управляющих выполняют целевые роли, в то время как японские управляю щие – целевые и поддерживающие роли. Обсуждая этот вопрос, профессор Ри чард Паскаль и профессор Энтони Атос заявляют Японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к г руппам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И, что особен но интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия, взаим опомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упо р на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии сохранение состояния удовлетворен ности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей». 2.3. Проведение эффективных собраний Большая доля рабочего в ремени руководителей уходит на посещение собраний. Эффективность собр аний определяется теми же факторами, что и эффективность работы группы. Леланд Бредфорд предлагает следующие рекомендации для повышения эффек тивно сти собраний. 1. Составьте конкретную повестку дн я собрания и бегло просмотрите ее перед началом собрания. 2. Обеспечьте свободный обмен информаци ей между членами группы. Такой обмен вполне возможен, если члены группы в едут себя на собрании в соответствии со своими различными ролями. 3. Полностью используйте способности чл енов группы и поощряйте их участие. Компетентность, опыт, информация и ид еи всех членов группы должны быть привлечены для решения общей задачи. 4. Создайте атмосферу доверия, с тем, чтоб ы члены группы не стеснялись открыто и тактично комментировать точки зр ения и идеи, которые они не разделяют. 5. Рассматривайте конфликт как положите льный фактор и старайтесь эффективно управлять им. 6. Заканчивая собрание, кратко суммируйт е проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые пла нируется осуществить в свете принятых ре шений. Борьба с единомыслием . Собрание группы, где хотят извлечь пользу из различия точек зрения, может быть успешным только при условии, что на нем не проявится единомыслие. Чтобы уменьшить вероятность проявления един омыслия, председательствующий должен: 1. Внушить членам группы, что они могу т свободно сообщить любую информацию, выражать любые мнения или сомнени я по поводу любого обсуждаемого вопроса. 2. Назначьте одного члена группы на роль «адвоката дьявола» – человека, защи щающего явно неправ ое дело. 3. Сумейте выслушать различные точки зрения и критику так же спокойно, как и конструктивные комментарии. 4. Отделите усилия по генерированию идей от их оценки: сначала соберите вс е предложения, а потом уж обсудите плюсы и минусы каждого из них. 5. Если на собрании присутствуют подчиненные, выслушайте сначала их идеи. 2.4. Управление с помощью коми тетов Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы пол номочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногд а комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или команда ми. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационн ых структур. Говорят, что, по крайней мере, три из каждых четырех шуток о плохом управ ле нии содержат слово «комитет». И все же мода на комитеты определенно не прошла и даже продолжает распространяться. Это частично объясняется те м, что комитет совместим с любой крупной организационной системой, а так же тем, что деловые решения все больше приобретают технический характер . Но основной причиной того, что комитеты не вышли из моды, является тот фа кт, что правильное использование комитета – весьма эффективное средст во достижения определенных целей. Имеются два основных типа комитетов: с пециальный и постоянный. Специальный комитет – это временная групп а, сформированная для выполнения определенной цели. Руководитель отдел ения банка может образовать специальный комитет для выявления проблем в обслуживании клиентов, а также альтернативных способов их корректиро вки. Конгресс часто создает специальные комитеты для изу чения особых п роблем или для решения деликатных вопросов. Постоянный комитет – это перманентно де йствую щая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Чаще все го постоянные комитеты используются для предоставления организации ко нсультаций по вопросам непреходящей важности. Известный и часто привод имый пример постоянного коми тета – это совет директоров. Совет директ о ров большой компании может быть поделен на постоянные комитеты, такие как ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комите т. Президен ту большой компании часто бывают подчинены такие комитеты к ак комиссия по выработке политики, группа планирования, комиссия по расс мотрению жалоб со трудников, комиссия по пересмотру зарплаты. На более низких уровнях организации комитеты могут быть образованы дл я таких целей как снижение себестоимости, совершенствование технологи и и органи зации производства, решение социальных вопросов или для улуч шения отношений между подразделениями. В дополнение ко всему вышеперечисленному во многих организациях имею тся неформальные комитеты. Существуют группы, организован ные за предел ами формальной организации для решения возникших проблем. Например, чет ыре техника могут собраться вместе для обсуждения про блем, возникающих в лаборатории в процессе испытания прибора или оборудования. Как и все н еформальные рабочие группы, они могут способствовать или мешать работе формальной организации. В любом случае они действуют только потому, что сами обрели какую-то власть, а не потому, что они имеют полномочия. Руководство делегирует полномочия комитету таким же образом, как и отд ельно лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполне нии поручен ных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. Одна ко, поскольку комитет – это группа, персональная отчетность здесь ослаб лена. В 1986 году «Банк оф Америка» отменил полномочия, делегированные коми тетам по выдаче займов, с целью усилить отчетность отдельных служащих, з анимающихся займами. До этого, когда этим занимались комитеты, «Банк оф А мерика» испытывал серьезные трудно сти в выдаче займов. Комитеты обладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Кабинет Министров и Совет Национальной Безопасности, например, являются постоя нными комитетами Федерального правительства со штабными полномочиями , делегирован ными Президентом Соединенных Штатов, и подчиняющимися Пре зиденту. Совет директоров корпорации является постоянным комитетом с л инейными полно мочиями в организации. Совет не только консультирует пре зидента фирмы, но может также предпринять действия для осуществления св оих решений через линейную орга низацию. Когда комитеты имеют линейные полномочия, как и Совет, это называется «множественным руководителем». К рупные компании иногда прибегают к институту «множественных руководит елей» в дополнение к Совету директоров, чтобы сформули ровать и осущест вить крупные стратегические и финансовые мероприятия. Как и другие инструменты управления, комитет будет эффективным только тогда, когда все или большая часть факторов данной ситуации диктуют выбо р именно этого инструмента. Большинство теоретиков управления советуют прибегать к этой форме управления, когда группа может вы полни ть эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организация, переда вая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску. Ниже привод ятся ситуа ции, когда управление с помощью комитетов может быть предпоч тительным. 1. Когда проблема требует большого о пыта в какой-то определенной области, мож но использовать такой инструм ент как комитет для оказания лицу, ответствен ному за данный вопрос, конс ультативной помощи для принятия решения. В сегодняшней сложной и быстро меняющейся обстановке вряд ли можно ожидать, что главный руководитель д иверсифицированного предприятия будет обладать знанием всех факторов , влияющих на организацию. Мнения членов комитета относительно всех «за» и «против» в новой и сложной области, особенно если фирма никогда до этог о ею не занималась, могут быть чрезвычайно полезны. Примерами таких ситу аций могут служить решения выйти на новый рынок, создать производство но вой продукции, приобрести другую компанию или осуществить слияние с ней , найти источники больших кредитов для развития компании и внести сущест венные изменения в политику фирмы, чтобы удов летворить социальные или законодательные требования. 2. Когда предлагаемое решение наверняка окажется весьма непопулярным в орга низации, использование комитета дл я принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отн ошении действий конкретных ответственных лиц. Опекунский совет универ ситета часто принимает непопулярные решения, кото рые, если бы их принял только президент или канцлер, подвергли бы их неприят ному давлению со с тороны общественности. 3. Когда коллективное принятие решения п однимает дух организации, комитет может привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решений. Иногда, если решение навязано сотрудникам сверху, и никто из руководителей не поин тересовался их мнением по этому поводу, это может привести к подрыву мораль ного состояния подчиненных. 4. Когда есть необходимость координиров ать работу разных подразделений органи зации, комитет может явиться фор умом для высказывания точек зрения руково дителей и помочь им понять св ое место в общем деле. 5. Когда нежелательно сосредоточивать в сю власть в руках одного человека, коми тет может распределить полномоч ия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в в ажнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство. Страховые компании часто пользуются этим инструментом для оценки и одобрения кап италовложений, если они сопряжены с крупными суммами и необходимостью и спользовать консервативную тактику. Своей печальной извест ностью неэффективного инструмента комитеты часто обязаны их неправиль ному использованию. Именно они страдают из-за некомпетен тного управлен ия. Ниже приводятся характерные ошибки по отношению к такой форме управл ения как комитет, и ситуации, где один руководитель добьется большей эфф ективности, чем группа. 1. Отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета. В этом случае комитет столкнется с теми же проб лемами, что и отдельная личность в похожей ситуации. Перед тем как образо вать комитет, руководство должно точно решить, с какой целью он создаетс я: для определения проблемы, для выработки и оценки альтернативных решен ий, для рекомендации соответствующего курса или для выработки и выполне ния решения (для этого комитет должен обладать линейны ми полномочиями). 2. Неправильно определенная численност ь комитета. Часто в комитет вводят все новых членов не потому, что они свои м опытом действительно улучшат его работу, а для придания большей полити ческой силы. Оптимальная численность – от 5 до 10 человек. Если в комитете б удет меньше 5 человек, то этого может оказаться недостаточно для извлече ния выгоды из различия мнений, а комитет, состоящий более чем из 10 человек, ограничивает участие каждого в обсуждении вопроса. 3. Потери времени. Норткот К. Паркинсон за метил, что у комитетов наблюдается тенденция тратить больше времени на п онятные всем членам вопросы, чем на те, что отличаются большей сложность ю. Это происходит потому, что многие люди не хотят демонстрировать своег о невежества, выступая на незнакомую или запу танную тему. Поэтому комит еты иногда ведут бесконечные споры на тривиаль ные темы, а решения по важ нейшим вопросам принимают за несколько минут. Паркинсон называет это за коном тривиальности. «Время, затраченное на любой пункт повестки дня обр атно пропорционально сумме, которая за ним стоит». Время – ресурс дорог остоящий, и комитеты, которые тратят его на тривиальные вопросы, возможн о, не так уж и нужны. 4. Замедленное принятие и выполнение реш ений. Ни одна группа не в состоянии действовать так же быстро и решительн о, как компетентная личность, и это общепризнано. 5. Компромисс порождает посредственнос ть. Какой бы вопрос ни обсуждался в группе, голосование редко бывает един огласным. Если расхождение во мнениях очень велико, то устраивающее всех компромиссное решение будет характеризо ваться наименьшим коэффицие нтом согласия в группе. 6. Чрезмерные затраты. Если решения прин имаются группой, затраты на ее рабо ту намного превосходят затраты на пр инятие решений одним лицом. Поэтому , перед тем как передавать вопрос на р ассмотрение комитета, высшее руководство должно подсчитать, в какие сум мы это выльется. 7. Едино мыслие. Такое явление как конформизм может помешать комитету крити ческ и проанализировать все альтернативные предложения. Группа может с лег к остью проявить чрезмерный энтузиазм по поводу одного проекта и чрезмер ную осторожность по поводу другого. При таком энтузиазме отдельные лица могут постесняться выразить вслух свои сомнения или поддержку относит ельно непо пулярного проекта, боясь, что коллеги сочтут их «нелояльными членами коман ды». Кроме всего сказанного выше, необходимо помнить, что к омитеты – это группы, поэтому все характеристики, процессы и проблемы г рупп относятся также и к ним. 3. НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ Несмотря на то, что нефор мальные организации создаются не по воле руководст ва, они являются мощ ной силой, которая при определенных условиях может факти чески стать до минирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того , неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некото рые р уководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескол ь ким таким неформальным организациям. Начало исследованию неформальных групп было положено знамени той серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо. Пусть и не безупречн ые, эти эксперименты оказали воздействие на понимание руководителями ф акторов поведения. 3.1. Образование неформальных организаций Формальная организация создается по воле руководства. Но как только он а создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодейс твуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общ аются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социа льных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформ альных групп, которые все вместе представляют не формальную организаци ю. Неформальная организация – это спонтанн о образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодей ствие для достижения определен ной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существо вании такой неформальной организа ции. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформал ьная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода с еть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация – э то, по существу, сеть неформаль ных организаций. Для образования таких гр упп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структ уре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе к аждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других услови ях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характ ер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общат ь ся и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организа ции во многи х аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенс ивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение не формальных организаций. У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации – у них имеется иерархия, лидеры и за дачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются не писаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организа ции эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и с анкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее п родуманному плану. Нефор мальная же организация скорее является спонта нной реакцией на неудовлетворен ные индивидуальные потребности. Структура и тип формальной организации стоятся руководством со знательно с помощью проэктирования, в то время как стуктура и тип неформ альной организации возникают в результате социального взаимодействия . Описывая процесс развития неформальных организаций Леонард Сейлис и Д жордж Штраус говорят: «Сотрудники образуют дружественные группы на осн ове своих контактов и общих интересов, и эти группы возникают из самой жи зни данной организации. Однако, как только эти группы образовались, они н ачинают жить собственной жиз нью, почти полностью оторванной от трудово го процесса, на основе которого они возникли. Это – динамичный, самогенерирующийся п роцесс. Сотрудники, объеди ненные рамками формальной организации, взаим одействуют друг с другом. Все возрастающее взаимодействие способствуе т возникновению у них приятельских чувств по отношению к другим членам г руппы. В свою очередь, эти чувства образуют основу для все большего числа разнообразных видов деятельности, многие из которых отсутствуют в опис ании должностных обязанностей: совместные обеды, выполнение работы за п риятеля, борьба с теми, кто не является членом группы, азартные игры с номе рами на денежных чеках и т.д. Такие расширенные возможности взаимодейст вия способствуют созданию более крепких межличностных уз. Тогда группа начинает представлять собой нечто большее, чем простое собрание людей. О на создает традиционные способы выполнения тех или иных действий – ком плекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменению. Г руппа становится органи зацией». Почему люди вступают в организации? Люди обычно знают, почему они вступа ют в формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществлять це ли организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руков одят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организа ции. У людей также имеются причины и для вступления в группы и неформальн ые организации, но они часто не осознают их. Как показал Хоторнский экспе римент, принадлежность к неформальным группам может дать людям психоло гические выгоды не менее важные для них, чем получаемая зарплата. Важней шие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, в заимозащита, тесное общение и заинтересованность. Принадлежность . Самой первой прич иной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребн ости в чувстве принадлежности одной из самых сильных наших эмоциональн ых потребностей. Еще до Хоторнского эксперимента Элтон Мэйо обнаружил, ч то люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать соц иальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. Другие исследовани я показали, что возможность принадлежать к группе и под держка с ее сторо ны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на т о, что потребность в принадлежности широко признается, большинство форм альных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных к онтактов. Поэтому рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным ор гани зациям, чтобы эти контакты обрести. Помощь . В идеальном варианте подчиненные д олжны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непо средственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Е сли этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это и ли неправильно, многие люди считают, что их начальник в формальной орган изации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполни ть определенную работу. Другие боятся критики. Более того, в каждой орган изации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких проце д урных вопросов и протокола, как, например: какой продолжительности долже н быть перерыв на кофе, каково отношение начальника и болтовне и шуткам, к ак следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, наско лько все эти правила обязательны. Понятно, что работник еще подумает, сто ит ли обращаться за помощью к начальству по всем этим вопросам. В этих и др угих ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию. Это приводи т к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировав шейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от к оллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результ ате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а полу чающий - необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению не формальной организации. Защита . Люди всегда знали, что сила – в един стве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была допол нительная защита от враждебных прояв лений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите продолжае т оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя в наши дни очень редко можно говорить о существовании реальной физическ ой опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именн о в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои пре тензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций, состоя щ их из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Они, например, могут объединить усилия, чтобы опротестовать вредные условия работы. Не удивительно, что эта защитная функция приобре тает еще более важное значение, когда начальству не доверяют. Иногда руководители также образуют неформальные организации для защ иты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжени я других подразделений организации. Проблема неформальных органи заций также свидетельствует о потребно сти в интеграции целей подразделений и направлении усилий на благо орга низации в целом. Общение . Люди хотят знать, что происходит в округ них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих фор мальных организациях система внут ренних контактов довольно слабая, а и ногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенну ю информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформаль ной организации является доступ к неформальному каналу поступления ин формации – слухам, сплетням и другой информации, которая либо совсем не поступает из официальных источников, либо идет по формальным каналам сл ишком медленно. Это может удовлетворить потребности отдельной личност и в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации. Тесное общение и симпатия . Люди часто прис оединяются к неформаль ным группам просто для того, чтобы быть ближе к те м, кому они симпатизируют. Например, клерки или инженеры отдела часто раб отают в больших комнатах, где нет перегородок между столами. Эти люди име ют много общего и испытывают симпатию друг к другу частично оттого, что в ыполняют аналогичную работу. Так, они могут ходить вместе обедать, обсуж дать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе, или обращатьс я к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий работ ы. На работе люди склонны взаимо действовать с теми, кто рядом. Людей обыч но тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребности в при надлежности, компетентности, защите, уваже нии и т.д. 3.2. Характеристики неформальных групп Процесс развития неформальных организаций и причины, по кото рым люди в них вступают, способствуют образованию у этих органи заций свойств, ко торые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные орга низации. Ниже приводится краткое описание основных характеристик нефо рмальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так к ак оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации. Социальный контроль . Как выявили ученые п ри проведении Хоторнского эксперимента, неформальные организации осущ ествляют социальный контроль над сво ими членами. Первым шагом к этому я вляется установление и укрепление норм – групповых эталонов приемлем ого и неприемлемого поведения Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естестве нно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформул ированные правила относительно характера одежды, поведения и приемлем ых видов работы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может при ме нять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчужде ние. Это – сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неф ормальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто). Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, може т ока зать влияние и направить к достижению целей формальной организаци и. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений. Сопротивление переменам . Люди могут также исполь зовать неформаль ную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, кото рые могут произойти в их отделе иди организац ии. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной орга низации. Реоргани зация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовате льно, появление большой группы новых сотрудников и т.п. может привести к р аспаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможно стей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изм енения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может пок азаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Наприме р, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению в ычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их ко мпетенции. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усм атривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы ка к таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интере сам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротив ление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений. Неформальные лидеры . Так же, как и ф ормальные организации, нефор мальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отно шению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной о рганизации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, прим еняемых лидерами формальных и неформальных органи заций, для оказания в оздействия. Их существенно отличает только то, что лидер формальной орга низации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномо чий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной обла сти. Опора неформального лидера – признание его группой. В своих действ иях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформ ального лидера может выходить за административные рамки формальной ор ганизации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, оче нь часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организа цион ной иерархии. Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформ аль ной организации, включают: возраст, должностное положение, професси ональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передви жения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяют ся принятой в группе сис темой ценностей. Так, например, в некоторых нефор мальных организациях пожилой возраст может считаться положительной ха рактеристикой, а в других – наоборот. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногд а эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой – для социально го взаимодействия. Управлени е неформальной группой Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные ор га низации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформаль ных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В Модели Хоманса (см. рис. 2.) под видами деятельн ости понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих з адач люди вступают во взаимо действие, которое, в свою очередь, способств ует появлению чувств – положительных и отрицательных эмоций в отношен ии друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осущест влять свою деятельность и взаимодействовать в буду щем. Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делег ирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные о рганиза ции, она показывает необходимость управления неформальной орг анизацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаи модействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формал ьной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или н еблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению э ффективности, прогулам, текуче сти кадров, жалобам и другим явлениям, кот орые немаловажны для оценки деятель ности организации. Поэтому, даже ес ли формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффек тивно управлять, чт обы она могла достигнуть поставленных ею целей. Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффекти вному управлению группами и неформальными организация ми, – это изнача льно невысокое мнение о них руководителей. Некото рые руководители упря мо продолжают считать, что неформальная организация – это результат не эффективного управления. По существу возникновение неформальных орган изаций явление естествен ное и весьма распространенное, – они есть в ка ждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицатель ные, так и положительные моме нты. Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непрод уктив но, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформ альным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возни кновению отри цательного отношения к руководству. Принятые группой нор мы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким перемен ам и тенденция к сохранению укоренив шихся стереотипов могут задержива ть необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродукти вное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой г руппе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несп раведливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажет ся несправедливым. Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям виде ть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. П оскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной орган изации, предан ность группе может перейти в преданность организации. Мн огие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в други х компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые о ни приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями фор мальной организации, а нормы эффективности неформальной организации м огут превышать нормы формальной организации. На пример, сильный дух кол лективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильн ое стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотнош ений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные ка налы св язи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций. Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными орга низациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти поте нциальные выгоды. В любом случае, не зависимо от того, является ли неформа льная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно счи таться даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обяз ательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицат ельное отношение к руководству. Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной ор гани зацией, – надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считаю т, что нефор мальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующ им образом: 1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее ун ичто жение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэт ому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию. 2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Развивая эту м ысль, Дэвис пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является ли дером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не ме шает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный л идер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подор вать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формаль ной организации». 3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможно е отрицательное воздействие на неформальную организацию. 4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной орган иза ции, разрешите группе участвовать в принятии решений. 5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распростран е нию слухов. 4. Хоторнские эксперименты В ноябре 1924 г. группа исследователей начала проводить эксп ери мент на заводе Хоторна, принадлежащем компании «Вестерн Элект рик» в городе Чичеро, штат Иллинойс. Первоначальным замыслом его было определ ение зависимости между физическими условиями работы и производи тельн остью труда. Этот эксперимент явился логическим развитием теории «науч ного управления», доминировавшей в тот период. Как это часто случается с великими открытиями, результаты получились не те, что ожидались. Случайн о ученые нащу пали нечто более важное, что впоследствии привело к возник новению теории «чело веческих отношений» в науке управления. Первоначальной задачей того, что позд нее превратилось в четыре этапа э ксперимента, было определить влияние интенсив ности освещения на произ водительность труда. Рабочие были поделены на группы: контрольную и эксп ериментальную. К большому удивлению исследователей, когда они увеличил и освещение для экспериментальной группы, производительность тру да об еих групп возросла. То же самое произошло и тогда, когда освещение было ум еньшено. Исследователи сделали вывод, что само освещение оказывало на производ ительность труда лишь незначительное влияние. Они поняли, что экспериме нт не удался из-за факторов, находящихся вне их контроля. Выяснилось, что и х гипотеза была правильной, но по совершенно другим причинам. На втором этапе к группе присоединился Элтон Мэйо, к тому времени уже вы дающийся ученый Гарвардского университета. Проводился лабораторный эк сперимент со сборщицами реле. На этот раз малая группа, состоящая из шест и добровольцев, была изолирована от остального персонала и получала за с вой труд льготную оплату. Работницам была также предоставлена большая с вобода обще ния, чем обычно было принято на заводе. В результате этого меж ду ними возникли более тесные взаимоотношения. Сначала результаты подт верждали исходную гипотезу. Когда, например, были введены дополнительны е перерывы в работе, производительность труда выросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления. Поэтому группа продолжала вносить анал огичные изменения в усло вия работы, сокращая рабочий день и рабочую нед елю, а производительность труда продолжала расти. Когда же ученые вернул и первоначальные условия ра боты, производительность труда и тут продол жала оставаться на прежнем высо ком уровне. Согласно теории управления того периода, такого не должно было происход ить. Но так было. Поэтому был проведен опрос участниц для выяснения причи н этого явления. В дальнейшем ученые выяснили, что некий человеческий эл емент имеет большее влияние на производительность труда, чем изменения технических и физи ческих условий. Рост производительности труда девуш ек, занятых на сборке продукции, нельзя было объяснить никакими изменени ями в физических условиях работы, независимо от того, имела ли их работа э кспериментальный характер или нет. Однако, его можно было объяснить тем, что называлось формированием органи зованной социальной группы, а такж е особыми взаимоотношениями с руководителем этой группы. Третий этап эксперимента первоначально задумывался как простой план совер шенствования непосредственного руководства людьми и тем самым – улучшения отношения сотрудников к своей работе. Однако, впоследствии план перерос в огром ную программу, которая состояла из бесед с более чем 20 тыс. сотрудников. Был собран гигантский объем информации об отношении с отрудников к выполняемой ими работе. В результате исследователи выявил и, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организац ии зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива. Чтобы изучить влияние коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести четвертый эксперимент. Он получил название эксперимента на участке по производству банковск ой сиг нализации. Предполагалось, что четвертый этап определит степень воздействия программы материального стимулирования, построенной на гр упповой производи тельности труда. Исходя из предпосылок научного упра вления, ученые разумно исходили из гипотезы, что те работники, которые ра ботают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать, будут подстегивать более медлитель ных, чтобы те увеличивали выработку. Но и н а этот раз их ждал сюрприз. На самом деле более сноровистые работники имели тенденцию замедлять с вой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой. Им не х отелось, чтобы их считали нарушителями принятого ритма или чтобы в них в идели угрозу благополучию других членов группы. Один из рабочих объясни л это так: «Знаете, у нас ведь было вполне определенное задание. Предполож ите, к примеру, что человек занят изготовлением 6 тыс. соединений в день... Эт о два полных комплекта. А теперь предположите, что вместо того, чтобы шата ться без дела, когда он закончит свою порцию, он сделает еще несколько ряд ов на другом комплекте... Очень скоро он закончил бы еще один комплект. Ну, а что в таком случае может произойти? Ведь могут и уволить кого-то». Однако, те, кто работал медленнее других, фактически все же попытались повысить свою производительность. Они не хотели, чтобы остальные члены группы счи тали их пройдохами. 4.1. Хоторнский эффект Хоторнский эксперимент дал такой объем данных, что это позволил о сделать много важных научных открытий. Основными открытиями были: важн ость поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителями и то, что теперь называют Хоторнским эффектом. Хоторнский эффект – это условия, в которых новизна, интерес к экспери менту или повышенное внимание к дан ному вопросу приводили к искаженному, зачастую слишком благоприятному, результату. Участники эксперимента действи тельно работали намного ус ерднее, чем обычно, благодаря одному только сознанию, что они причастны к эксперименту. И сегодня ученые, занимающиеся изучением поведенческих факторов, хоро шо зна ют о Хоторнском эффекте и составляют свои программы таким образо м, чтобы избежать его. Однако, все еще часты случаи, когда после окончания эксперимента ученые обнаруживают присутствие Хоторнского эффекта. Нап ример, многие ком пании попадаются на том, что они необъективно проводят проверку рыночной реализации новой продукции перед запуском ее в произ водство. Необъективность сострит в том, что они прилагают больше усилий во время рыночных испытаний, чем в обычных условиях производства. В резу льтате новый продукт, когда он попадает в серийное производство, может и не достигать уровня рыночной привлекательно сти, выявленной во время ис пытаний, потому что сбытовики больше не уделяют ему особого внимания. Ан алогичным образом новая программа профессиональной под готовки, напра вленная на совершенствование должностных и личных взаимоотно шений ме жду руководителями и подчиненными, часто бывает успешной лишь в самом на чале. Однако, по прошествии какого-то времени руководители могут воз вра щаться к своим прежним привычкам, потому что они больше не получают под д ержки и не пользуются тем повышенным вниманием, которое они имели во вре мя осуществления программы. Совершенно очевидно, что Хоторнский эффект влиял на производительнос ть труда, но был лишь одним из факторов. По мнению ученых, еще одним важным фактором повышения производительности является форма контроля. Во вре мя проведения эксперимента очень часто мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно. По сравнению с формами контроля, практикуемыми обычн о мастерами, это часто давало лучшие результаты, потому что под наблюден ием мастера участники эксперимента более осознанно выполняли свои обя занности. Это позволило выявить тот факт, что отсутствие жесткого и чрезмерного контроля было самым важным фактором, определяющим отношение работнико в к своей работе. Другими словами, перерывы для отдыха, бесплат бесплатны й обед, более короткая рабочая неделя и более высокая оплата труда имели для рабочих не такое большое значение, как отсутствие непосредственног о контроля. Осознание того, что качество и тип контроля могут оказывать сильное вл и яние на производительность труда, пробудило интерес управляющих к сти лю руководства. Первоначальная ориентация Хоторнского эксперимента исходила из тог дашних теорий научного управления. Точно так же, как Тейлор и Гилберт, уче ные захотели выяснить степень воздействия физических факторов на прои зводитель ность труда. Впоследствии выяснилось, что великое открытие Мэ йо, связанное с Хоторнским экспериментом, заключалось в том, что социаль ные и психологиче ские факторы оказывают на производительность труда б олее сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация р абот уже достаточно эффек тивна. Проще говоря, Мэйо обнаружил, что в резул ьтате экспериментирования выявились новые виды социального взаимодей ствия. Именно непланируемая и неконтролируемая руководством перестрой ка социальных отношений явилась главной причиной изменения производит ельности труда. 4.2. Влияние Хоторнск ого эксперимента на теорию управления Еще задолго до теоретических изысканий Маслоу на тему о человеческих п отребностях Хоторнский эксперимент представил доказательства того, чт о необходимо учитывать социальные взаимоотношения между сотрудниками . В Хоторнском исследовании для совершенствования организационной эфф ективности впервые за все время были систематически применены науки о ч еловеческом пове дении. Оно продемонстрировало тот факт, что кроме экон омических потребностей, о которых твердили авторы более ранних трудов, у рабочих есть и социальные потребности. Организацию стали рассматриват ь как нечто большее, чем логическое упорядочение работников, выполняющи х взаимосвязанные задачи. Теоретики и практики управления поняли, что ор ганизация является также и социальной систе мой, где взаимодействуют от дельные личности, формальные и неформальные груп пы. Ссылаясь на Хоторн ское исследование, теоретики управления Скотт и Митчелл писали: «Эти уче ные привели убедительные аргументы в пользу того, что согласно классиче ской теории, даже в прекрасно спроектированных организациях могут появ ляться малые группы и отдельные личности, поведение которых не вписывае тся в разумные с точки зрения экономиста рамки». Конечно, можно критиковать методологию Хоторнского исследования, но в се же, в основном благодаря исследованиям поведенческих наук, уходящих с вои ми корнями в эксперименты Мэйо, мы теперь имеем гораздо более ясное п ред ставление о природе и динамике формальных и неформальных групп в тр удовом коллективе. 5. КОНФЛИКТЫ В ГРУППЕ Под конфликтом понимают возникшее устойчивое противостояние. Сближени е мнений, компромисс в конфликте достигаются путем аргументированных у беждений, обеспечивающие понимание. Их типология разнообразна. Конфликты в группе можно классифицировать как: -внутренние (внутриличностные, межличностные, между личностью и группой ); -внешние (межгрупповые, между группой и организацией). Межличностный конфликт — один из типов, к ласси фикация которых проведена по субъектам конфликта: личность, групп а, организация и т.д. Само название го ворит о том, что субъектами здесь явл яются отдельные личности. Этот тип конфликта также отличается значи тел ьным разнообразием. Можно выделить конфликты «горизонтальные» (между с отрудниками, не находящи мися в соподчинении) и «вертикальные» (между со трудником и его руководителем). Различают конфликты продолжительные и к раткосрочные (по времени между их появлением и разрешением). Можно класс ифициро вать их в соответствии с их динамикой: зарождающие ся, состоявши еся, разрешимые, неразрешимые, застыв шие и развивающиеся, ведущие к стол кновениям, ката строфам и др. Межличностные конфликты могут быть рассмотрены по их ист очникам в соответствии с каждым компонентом организационного поведени я. Конфликт позиций состоит в том, что позиции, доми нирующей в професси ональном поведении — качествен но и в срок выполнить работу, противопо ставляются другие: «Не хочу утомляться, берегу свое здоровье»; «Я не буду это делать — это безнравственно»; «Я — мать, и интересы семьи для меня ва жнее»; «Я не верю в успех этого дела». Этот ряд можно продолжать до бесконе чности, и суть не в том, чья позиция более правильная или менее правиль на я, а в том, что первая сторона занимает социальную позицию, а вторая — сдв и нута на иное основание. Необходимо сближение позиций. Конфликт потребносте й в значительной степени опре деляется по зицией. Одни занимают позицию «делаю свое дело» и стараются реализовать материальные потребности, другим с такой же позицией нужно признание, тр етьим — поддержка и т.д. Вторые, кроме потребности делать свое дело, хотят удовлетворить потребность в общении, а третьим необходимо человеческо е участие, позитивная эмоциональная среда. Несоответствие потребносте й (в их количестве и качестве) на первой стадии проявляется как проблема, з атруднение в общении, а далее как конфликт отсутствия общих интересов, а также претензий на одно и то же. Взаимопонимание, взаимоуступка и есть то т ком промисс, который позволит разрешить, а еще лучше, пре дотвратить ко нфликт. Конфликт норм состоит в значительном несоответст вии правил пов едения, критериев деятельности, профес сиональной компетентности, инфо рмированности, внут ренней культуры. Такие конфликты редко возникают в группе, где все ее члены работают вместе длительное время, где сложилась некая субкультура коллектива, сформировался определенный инвариант пр авил, норм, критериев, за пределами которого есть у каждого свое отличное, но при совместной деятельности это находится на периферии по сравнению с тем общим, что устойчиво признано всеми. Конфликт такого типа может возникнуть при появле нии в группе нового человека. Процесс его ад аптации не всегда односторонний, поскольку он является носителем иной к ультуры и определенным образом воздействует на группу, обогащая ее. Иног да консервативно настроенная группа не желает что-либо менять и противо поставляет свое традиционное появившемуся новому. Именно такие ситуац ии породили поговорку «В чужой монастырь со своими законами не ходят» и ей подобные. Конфликт способностей , мет одов, способов наиболее распространен в группах, так как неповторимость инди вида не соответствует даже у единомышленников. О ка ких способност ях идет речь? О самых главных: мыслить, говорить, действовать и про чих, про изводных от них. Столь распространенная способность мыслить край ними ка тегориями, по зако нам мышления вызывает столь же крайне противопо ложн ое мнение. Если человек достаточно образован, вла деет в своих действиях правилом, что истина находится посередине, то он сможет приблизить к себ е собеседни ка, чтобы потом постепенно повести на свою позицию. Когда это го движения навстречу друг другу на общую позицию нет, возникает перепал ка, перебранка. Это модель бессмысленной борьбы, противостояния по принц ипу «стоять на своем, до конца, насмерть». Конфликт возникает и у единомышленников из-за не желания, неумения услышать. Говорят, что истина не в ус тах говорящего, а в устах сл ушающего. Вопросы «что сказал?» и «что услыша л?» не отличаются адекватностью, так же как вопросы «что хотел сказать?» и «что сказал?». Это проблемы коммуникаций, коммуникативных барьеров, «шум ов». Если учесть три ключевых вопроса осозна ния коммуникаций с одной и д ругой стороны («для че го?», «что?», «как?»), то процесс коммуникации, фили гр анно организованный, — очень трудный процесс. Это обмен содержанием, ин формацией. Один его начинает, а другой, прежде чем в него вступить, со скор остью мысли реагирует: «Для чего он мне это говорит?», «Для чего он меня об этом спрашивает?» И в зависимости от того, ка кой найдет ответ, совершит о тветное действие. Вопрос «для чего?» и умение отвечать на него — кри терий в зрослости сознания. Взрослый понимает: нельзя что-то говорить другому, е сли ему это неинтересно, не нужно, нежелательно. Особо осторожного обращ ения требуют тезисы — вопросы. Вопрос — это запрос на оп ределенную доз у содержания. Если оно запрошено для понимания, тогда, пожалуйста, так как понимание нужно обеим сторонам. В этом случае вопрос задается в жанре: «П равильно ли я Вас понял...» Если вопрос ставится в экзаменационном жанре, т о в обычной коммуникации (не на экзамене) он вызывает раздражение, ответн ую ре акцию: «А зачем я должен отвечать?». Говорящий повест вовательно пр едъявляет свои мысли тезисно (о чем и что), чтобы быть понятым. Это следующ ий этап развития коммуникативных способностей, когда уже ясно, для чего, для какой цели предъявляю свои тезисы. Говоря щий опять-таки ориентиров ан не на себя, а на другого, чтобы тезис был принят, а не повис никем не приня тый. Тезис есть продукт ин теллектуальный, и при всей его полез ности он может быть непривлекательным, не вызывающим положительных эмо ций. Его интеллектуаль ная упаковка сопровождается эмоциональными оде ждами, т.е. он произносится либо ласково, мягк о, либо жестко, грубо, гневно и т.п., вызывая адекватные эмоции у собеседник а, еще не успевшего оценить интеллектуальную значимость тезиса. Он, кром е того, сопровождается мимикой, жестом, позой, которые уже имеют воздейст вие на зрительное восприятие, пока еще не сделал свое дело слух. Вопрос «к ак?» имеет немаловажное значение для эффективности коммуникаций. Рассматривая конфликт способностей, можно по нять способ ы, методы, механизмы предотвращения или разрешения конфликтов. Они кроют ся в умении пони мать. Чтобы понимание организовать, иногда использу етс я посредник — человек с более высоким уровнем развития коммуникативны х способностей или специа лист: психолог, модератор, владеющий технолог иями коммуникации. В достижении понимания в группе особая роль от водится со зданию коммуникативного пространства, особой среды, способствующей эф фективной коммуни кации. С этой целью устраняются потенциальные барь е ры коммуникации. С этой целью устраняются потен циальные барьеры коммун икации (эмоциональные раз дражители, недостаточно заинтересованные ил и недос таточно компетентные люди, отвлекающие присутст вующих замедле нным пониманием обсуждаемого во проса). Именно в группе возникает различение «вертикаль ных» и « горизонтальных» коммуникаций. Если в группе преобладают потоки информ ации «сверху вниз», это ха рактеризует стиль отношений лидера с коллект ивом как авторитарный, подавляющий инициативу, предпочитаю щий исполни тельность. Если в группе сложилась равно значность информационных пото ков «сверху вниз» и «снизу вверх», это означает, что руководитель прислу ши вается к мнению подчиненных, поощряет инициативу и самостоятельност ь. Именно такие отношения предпола гает демократический стиль общения, в котором преоб ладают «горизонтальные» коммуникации, способность рук оводителя встать на один уровень с подчиненными в принятии решений, в ра зрешении проблем. Такие отно шения стимулируют самостоятельность, отве тственность за принятое решение, продуктивный труд, избавление от потре бительской позиции. Конфликт между личностью и группой можно охарактеризовать по тем же параметрам организационног о поведения. Отметим, что один из субъектов — коллективный, поэтому след ует скрупулезно рассмотреть его структуру по компонентам: позиция, пот ребности, нормы, способности. Группа может рассматриваться как структурный эле мент ор ганизации, связанный с другими элементами. Эти связи для нее, будучи внеш ними, требуют соответст вия, непротиворечивости, т.е. определяют требова ния внешние, объективные. Группа встраивается в общую систему деятельно сти организации и может рассматри ваться как субъект, совершающий дейст вия по техноло гии организационного поведения, которую можно осво ить в режиме организационно-деятельностной игры (в ее основе — технология ра зрешения проблем). В рассмотрении конфликта между личностью и груп пой следует сразу же вв ести различение. Если конфлик тующая с группой личность — лидер, то меха низм раз решения следует искать в «вертикальных» коммуникаци ях, если р ядовой член груп пы, — в «горизонтальных». В том и другом случае именно коммуникация по зволит сократить несоответ ствие, устранить противоре чие, разрешить проблему взаимодействия. Коммуникация может не состоять ся, если ее не организовать. Функцию организатора берет на себя либо лиде р, либо рядовой член группы, умеющий это делать. Именно с этой це лью отдел ьные фирмы имеют должность менеджера-психолога. Благоприятная психол огическая атмосфера устраняет барьеры коммуникации и благотворно вли яет на любой вид деятельности. СПИСОК ЛИТЕРАТУР Ы: 1. Вишнякова Н.Ф. Конфликт – это творчество 2. Жуков В.И. Коммуникативн ая компетентность 3. Красовский Ю. Д. Управлен ие поведением в фирме: эффекты и парадоксы 4. Семенов А.К. , Маслова Е.Л. Психология и э тика менеджмента и бизнеса 5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент 6. Кузин А.П. Делайте бизнес красиво 7. Вудгок М.К., Френсис Д.П. Раскрепощенный менеджер 8. Уткин П.Д., Драчева И.Л. Сборник ситуаци онных задач, деловых и психологических игр, тестов, контрольных заданий, вопросов для самопроверки по менеджмент 9. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления 10. Коротков Э. М. Концепция менеджмента 11. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Ро гачева Н. И.. Основы менеджмента 12. Иванов В.Н. Соц иальные технологии в современном мире 13. Красовский Ю.Д. Орга низационное поведение 14. Андрушкив Б. М., Кузьмин О. Е. Основы мене джмента
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Интересно, предлагала ли фирма, продающая шампунь "Лошадиная сила", стать лицом компании Собчак?
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Формальное и неформальное управление: проблемы сочетания", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru