Реферат: Менеджмент Ли Якокки - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Менеджмент Ли Якокки

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 201 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание: Введение 1. Становление характера и личности Ли Якокки…………………………………………….1 2. Ключи к искусству управления……………………………………………………………...2 3. Личностные качества и методы управления менеджера-лидера………………………….9 Заключение……………………………………………………………………………………..11 Введение. «… Ли Якокка… это имя зн акомо каждому представителю делового мира запада. Председатель совета директоров компании «Крайслер», Якокка оказался е динственным представителем мира бизнеса, входящим в десятку наиболее п опулярных у американцев личностей. » - с этих слов начинается легендарна я книга Ли Якокки «Карьера менеджера». Автобиография Ли Якокки "Карьера менеджера" стала абсолютным лидером, проведенного в среде профессиональных менеджеров, опроса. Эта книга был а в числе первых переводных автобиографий топ - менеджеров, изданных в Ро ссии после начала периода экономических реформ. История нелёгкой борьб ы за реорганизацию бизнеса автомобильной компании Chrysler интересна, с одной стороны, тем, что даёт представления о разнообразных аспектах антикризи сного управления крупной компанией. "Эта книга полезна для понимания смы сла и методов управления," - отмечает Тагир Бектимиров, директор по логист ике из "РУСТ Инк". Другим достоинством этой книги многие считают то, что её простота и откровенность позволяет всмотреться в личность самого Як окки, который, преодолевая трудности, борется за реализацию поставленны х перед собой задач. Биография Ли Якокки "вдохновляет и показывает, чего р еально можно достичь в жизни и как справляться с трудностями," - говорит Вл адимир Ерымовский из Schneider Electric. А вице-президент МДМ-Банка Алексей Акиндинов передаёт свои впечатления так: "…безвыходных ситуаций не бывает. Трепыха ться нужно до самого последнего момента". Для современного менеджера очень важно быть максимально осведомленн ым в области опыта других менеджеров, что уж говорить об опыте такого зна менитого менеджера, как Ли Якокка. Каждый уважающий себя менеджер, желаю щий добиться успеха, несомненно должен изучить опыт Ли Якокки. Менеджер, не знающий кто такой Ли Якокка – это все равно, что химик, не знающий кто т акой Менделеев. Знаменитое утверждение, что нужно учиться на чужом опыте и на чужих оши бках идеально обосновывает актуальность на писания этого реферата. Целью является выявление общих принципов в работе менеджера, освоение методов управления, перенятие опыта Ли Якок ки. Его книга «Карьера менеджера» дает возможность не только примерить р ецепты американского менеджера к заботам сегодняшнего дня наших предп риятий, но и заглянуть в день завтрашний – когда заработает социалистич еский рынок, с полноценной оптовой торговлей и экономически обоснованн ыми ценами, когда реальный хозрасчет заставит, наконец, думать не о плане или указаниях «сверху», а о потребителях. Знакомясь с рецептами американского менед жера, не стоит, конечно, ожидать, что они будут столь же эффективно работат ь и у нас, если их бездумно, «один к одному» перенести в нашу действительно сть. Не стоит искать в рассуждениях даже такого авторитета, как Якокка, не преложных истин – его книга не универсальный справочник по управлению и экономике, содержащий готовые рецепты на все случаи жизни. Можно в чем-то соглашаться с Якоккой, в чем-то нет, но взглянуть по-новому, непредвзято на его принципы управления, его философию организации хозя йственного процесса сегодня отнюдь не бесполезно. В данном реферате будут рассмотрены такие вопросы, как: Становление ха рактера и личности Ли Якокки – наставления отца и годы учения; Ключи к ис кусству управления: действия Ли в сложных ситуациях (в Форд, в Крайслер); Б удут обоснованы, перечислены и процитированы личностные качества и мет оды управления менеджера-лидера. 1.Становление характера и личности Ли Якокки. Наставления отца. Отец Ли Якокки, Никола Якокка, приехал в США в 1902 году в возрасте дв енадцати лет – нищим, одиноким, испуганным мальчонкой. Америка рисовала сь ему страной свободы – свободы стать тем, чем человек хочет стать, коне чно, если действительно очень хочет и готов во имя этого усердно трудить ся. На становление характера и личности Ли Якокки очень сильно пов лияли наставления его отца, а также формирование мировоззрения заклады валось в годы учебы. «Мы с отцом были очень близки. Мне нравилось доставлять ему удовольств ие, а он всегда ужасно гордился моими успехами», - пишет Ли Якокка в своей к ниге «Карьера менеджера». Отец всегда вдалбливал ему в голову два правил а: во-первых, никогда не браться за капиталоёмкий бизнес, так как дело зак ончится тем, что попадешь в лапы банкиров; во-вторых, когда наступают труд ные времена, надо заниматься ресторанным бизнесом, поскольку, как бы пло хо ни шли дела, люди должны есть. Несколько лет спустя Ли открыл собственное дело, небольшую бут ербродную в Аллентауне под названием «Фор шефс». Оборудовал ее отец, а де ньги вложил он сам. Дело пошло очень хорошо, даже слишком, в первый год выр учка составляла 125000 $. Когда Якокке исполнилось 15 лет, его друг Эдди убедил заняться ав томобильным бизнесом. С тех пор Ли Якокка всю свою энергию отдавал именн о этому бизнесу. Никому в семье Якокки не позволялось иметь кредитные карточки или брат ь в долг что бы то ни было – никогда! «Я часто думаю, как бы он реагировал, е сли бы дожил, на то, в какие долги я залез в 1981 году, чтобы не допустить краха корпорации «Крайслер». Сумма задолженности достигала 1,2 миллиарда долла ров», -говорит Ли Якокка. Ценным учением отца было утверждение о том, что н икогда не надо объединять силы двух не-удачников. Что сначала кто-то один должен поправить свое положение, а уж потом мож-но будет вернуться в обсу ждению предложения об объединении. Отец говорил Ли: «Ты считаешь, что дел ать деньги трудно? Подожди – и ты увидишь, как трудно с ними расставаться! » Отец учил его: «В жизни надо уметь переносить небольшое горе. Ты никогда не узнаешь, что такое подлинное счастье, если у тебя не с чем буде т его сравнивать». В воспоминаниях Ли отец предстает как человек, исполненный бол ьшой силы и неуемной энергии, который всегда проповедовал: «зачем ходить , когда можно бежать?» Годы учения. Умение кон тактировать с людьми – это всё и вся! Самое важное чему научился Ли в школе, - это как общаться с другими людьми. В девятом классе учител ьница заставляла их писать сочинение на заданную тему размером в 500 слов. Из недели в неделю им приходилось писать такие сочинения и, как результа т, они научились излагать свои мысли на бумаге, что очень важно. Благодаря «Игре в слова», которую им устраивала учительница, ученики у знали мно-жество новых слов. Затем она научила их импровизированной речи . Эти уроки хорошо давались Ли Якокке, и в результате его включили в дискус сионный кружок, где он и обу-чился ораторскому искусству и приобрел навы ки выступления перед аудиторией. Учас-тие в дискуссионном кружке оказал о решающее влияние на его способность произносить речи. «У вас в голове м огут рождаться распрекрасные идеи, но, если вы не умеете довес-ти их до соз нания слушателей, вы ничего не добьетесь», - любил говорить Ли Якокка. В де сятом классе Лидо заболел ревматизмом. До болезни он играл в бейсбол, но е го долгая болезнь все изменила. Он отказался от спорта и стал играть в шах маты, бридж и покер. «Покер – это умная игра, позволяющая научиться тому, когда следует воспользоваться преимуществом, когда пасовать, а когда и п облефовать», - считает Якокка. Он был круглым отличником по математике. Участвовал в кружке по латинс кому языку и завоевал там главный приз в течение трех лет подряд. В послед ующие сорок лет он ни разу не употребил ни единого латинского слова! Одна ко латынь помогла ему хорошо усваивать английский. К моменту, когда он собирался поступить в колледж, у него уже была солидна я подготовка по общеобразовательным дисциплинам – чтению, письму и уме нию выступать перед публикой. При хороших учителях и способности сосред оточиться можно было, опираясь на эти навыки, далеко пойти. «Внезапно, посреди моего последнего года учебы в школе, Япония соверши ла напа-дение на Пёрл-Харбор. <…> То чрезвычайное событие научило меня чему -то такому, что запало мне в душу на всю жизнь. Часто внезапная катастрофа заставляет людей тесно сплотиться», - неопровержимая истина, провозглаш енная Якоккой. Ли участие в военных действиях были противопоказаны. Оказаться во врем я войны в положении человека, не допущенного медицинской комиссией в дей ствующую армию, представлялось Ли позорным, и он стал считать себя непол ноценным гражданином. Поэтому ему ничего другого не оставалось, как с го ловой уйти в свои книги. К этому времени он проникся интересом к инженерному делу и начал присм атривать-ся к нескольким колледжам технического профиля. Он выбрал Лиха йский университет. Еще маленьким мальчиком Лидо приучил себя выполнят ь домашние задания сразу по возвращении из школы. Поэтому, когда он посту пил в университет, уже умел сосредото-читься и усердно трудиться над лит ературой. Чтобы преуспеть в бизнесе, самое главное – это уметь сосредот очиться и рационально пользоваться своим временем. Тому, кто хочет стать специалистом в области решения любых задач в бизнесе, следует, прежде вс его, научиться определять приоритеты. Умение определить приоритетные д ела и способность правильно распределять свое время – это не такие каче ства, которые можно мимоходом приобрести в Гарвардской школе бизнеса. Оф ициальный учебный курс может дать много знаний, но ряд жиз ненно важных навыков человек обязан выработать у себя сам . В результате изучения психологии и психопатологии, Ли научилс я довольно быстро распознавать характер людей. Обладать таким навыком о чень важно, так как самое зна-чительное, что может сделать менеджер, - это н анимать пригодных для дела новых работ-ников. Нет такого метода качестве нного анализа, который позволил бы определить, свой-ственно ли кандидату прилежание к труду или хватит ли у него ума – или хотя бы сме-калки, - когда дело дойдет до принятия решения. Еще до окончания университета у него возникло желание работат ь в компании «Форд». «Тамошние дяди нуждаются во мне, - шутливо уверял он с воих друзей. – Вся-кому, кто конструирует столь плохой автомобиль, явно т ребуется какая-то помощь». По окончании университета, прежде чем приступить к работе у Форда, Ли вз ял крат-кий отпуск, чтобы провести его с родителями. Там ему переслали пис ьмо от Бернардин Ленки с объявлением Пристонского университета о вакан сии в аспирантуре. Ли позвонил Маккормику-Гудхарту и спросил, как он на эт о смотрит. На что тот ответил, что зарезер-вирует для него место, пока тот н е закончит аспирантуру. Но! Ли не догадался получить письменное подтверж дение его обещания, к моменту, когда он закончил аспирантуру никто и слых ом не слыхивал о нем. В конце концов Ли позвонил начальнику обещав-шего, об ъяснил сложившуюся ситуацию, и тот принял Ли 51-ым в заполненную группу ста жеров. 2.Ключи к искусству уп равления. Ford . В августе 1946 года Ли начал работать в компании «Форд мотор» в кач естве инжене-ра-стажера. Но такая работа его не привлекала, он приложил вс е усилия, и получил ма-ленькую должность служащего, ведающего продажей п артий автомобилей прокатным фирмам. Кое-кто полагал, что хорошим торговц ем надо родиться, что самому выработать в себе эти качества нельзя. «Но я н е обладал для этого природным талантом. В первые год-два я держал себя сли шком официально. Со временем я приобрел некоторый опыт и стал чувствоват ь себя увереннее. Освоив фактическую сторону дела, я стал учиться тому, ка к преподносить ее клиентам. И вскоре люди начали прислушиваться ко мне», - вспоми-нал позже Ли Якокка. Для овладения искусством торговли требуется время и усилия. Необходимо снова и снова практиковаться в этом искусстве, пока о но не станет вашей второй натурой. Потом Ли стал в качестве разъездного агента по сбыту грузовиков и парт ий автомоби-лей для прокатных фирм посещать дилеров и консультировать и х относительно условий и методов продажи машин. В 1949 году Ли назначили управляющим зональной конторой в Уилкс-Барре. Работа заключалась в том, чтобы поддерживать неп осредственные связи с восемнадцатью диле-рами. Эта работа сыграла важне йшую роль в приобретении им практического опыта. За годы службы в окружной конторе в Честере Ли много узнал о розничной т орговле автомобилями, прежде всего от Мэррея Кестера . Следуя примеру Мэррея, Ли начал дава-ть дилерам некоторые совет ы. Он объяснил им, что следует «подготовить» покупателя, задать ему надле жащие вопросы, которые могут подтолкнуть его совершить покупку. Ли также попал под влияние Чарли Бичема, который обладал исключительной способн остью вдохновлять других, за ним готовы были идти на самое рискованное д ело, даже если от-давали себе отчет в том, что это грозит гибелью. Вместе с т ем он был наделен редким да-ром проявлять строгость и великодушие одновр еменно. Он прощал ошибки, но только в том случае, когда их признавали. Он ув ажал людей, открыто признававших свои прома-хи. Он не любил тех, кто постоя нно выискивал себе оправдания или продолжал вести проигранное сражени е, вместо того чтобы начать новое. Чарли был бойцом и стратегом, всегда смо трел вперед и думал о том, что предпринять дальше. Когда Якокка обрел боль- шую уверенность в себе и стал добиваться успехов, Чарли поручил ему обуч ать дилеров тому, как продавать грузовики. Ли даже составил небольшой сп равочник «Подбор и обу-чение продавцов грузовых автомобилей». Уже не ост авалось сомнений, что он поступил правильно, покинув инженерную професс ию. Здесь, в сфере сбыта, творилось главное действо, и ему нравилось, что он находится в его центре. Вскоре Чарли стал все чаще посылать его во все нов ые округа. Прибыв в какой-нибудь город в воскресенье вечером, Ли открывал пятидневные курсы обучения продавцов фордовских грузовиков в данной о круге. Ему приходилось говорить целыми днями . Во всяком де ле, если в нем часто упра-жняться, со временем можно добиться мастерства. Ли усердно трудился в этих по-ездках, ему необходимо было по знакомиться со всеми дилерами и продавцами Юга. . В начале 50-х годов произошел небольшой спад в экономике, и Форд р ешил резко со-кратить издержки. Компания уволила треть сбытового персон ала, в том числе и несколь-ких друзей Якокки. Ли избежал увольнения ценою понижения в должности. Ли расстро-ился из-за увольнения друзей. Если действительно веришь в то, что ты делаешь, следу-ет упорно добив аться своего даже и перед лицом возникающих препятствий. К огда про-шла хандра, он удвоил рвение и стал работать еще усерднее. Через н есколько месяцев ему вернули прежнюю должность. Неудачи образуют естес твенную составную часть жи-зни, и надо тщательно выбирать способы реагир ования на них. Если бы он слишком долго хандрил, его бы, наверно, вовсе увол или. К 1953 году Ли Якокка продвинулся до поста помощника управляющего сбытовой конторы Филадельфийского округа. Сбывают их дилеры или нет, авт омобили продол-жают сходить с конвейеров, и что-то с ними надо делать. Вот здесь-то и учишься вертеть-ся. Либо сумеешь добиться результата, либо поп адешь в беду – и очень скоро! Продажи моделей «Форд» 1956 года повсюду шли вяло. И он решил, что любому кл и-енту, изъявившему желание приобрести новый «Форд» 1956 года, следует помо чь совер-шить эту покупку, позволив ему первоначально оплатить лишь 20% сто имости машины, а затем в течение трех лет ежемесячно погашать свой долг в зносами в сумме 56 долларов. Назвал он свою идею «56» за «56» . План «56» за «56» взмыл, как ракета. Только за 3 ме-сяца Филадельф ийский округ по объему продаж переместился с последнего места в стра-не на первое. Этот план обеспечил дополнительную продажу 75000 новых легковых авто-мобилей. Внезапно к Ли пришла известность, и о нем стали говорить даж е в высшем руководстве фирмы. Чарли Бичем перевел Ли в Дирборн на должность управляющего, веда ющего сбытом грузовиков на всей территории страны. Затем в течение года Ли возглавлял операции по сбыту легковых автомобилей, а в марте 1960 года ем у поручили руководить сбытом всех автомобилей. Но в то время ему нужны бы ли не престиж и не власть, а деньги. Макнамара учил Ли никогда не принимать серьезного решения, не и мея за душой, по крайней мере, двух его вариантов. А если речь шла о решении, связанном с суммой свыше ста миллионов долларов, то хорошо бы иметь и тре тий вариант. Это был ценный совет, и Якокка с тех пор стремился ему следов ать. Макнамара и другие «вундеркинды» привнесли в компанию «Форда» нечто такое, в чем фирма испытывала настоящую потребность, а именно: финансовы й учет и контроль, рычаги финансового регулирования. В течение многих ле т этот аспект управления был главной слабостью фирмы, унаследованной от тех времен, когда старый Генри Форд сам вел бухгалтерию, нацарапывая циф ры на обложке папки. В возрасте 36 лет Ли стал генеральным управляющим крупнейшего отделени я второй по величине в мире автомобильной компании. Генри Форду эту идею подали Макнамара и Бичем. В активе Ли оставалось лишь знакомое ему поле д еятельности – человеческий фактор в бизнесе. Ему надлежало использова ть все, чему он научился у отца, у Бичема, все, что дал ему его собственный оп ыт и что ему подсказывает здравый смысл. В Уолл-стрите он ввел систему квартальных отчетов среди управляющих. Эта сис-тема не только вынуждает каждого мене джера обдумывать собственные цели, но и слу-жит также надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать забве-нию свои мечты. Твер дый порядок письменного изложения какой-либо идеи – это пер-вый шаг к ее претворению в жизнь. Эффективность системы обусловлена тем, что позво-ля ет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи, д елает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу, сп особствует продвиже-нию новых идей до самого верха, создает ситуацию, пр и которой люди всегда на виду. Хорошие работники не остаются незамеченны ми, плохим работникам не удается спря-таться за спину других. Самое главн ое – система порождает диалог между менеджером и его боссом. В ходе квар тальных встреч босс обязан высказать свое отношение к каждому плану, пре длагаемому подчиненным ему менеджером. В ходе беседы босс выступает в ро ли советника и старшего сослуживца. Ли Якокка никогда не был в числе тех, к то может спокойно сидеть и бесконечно заниматься выработкой стратегии, иногда следует пойти на риск, а затем по ходу дела исправлять допущенные ошибки. Комитеты всегда нужны, так как именно на их заседаниях люди обмен иваются знаниями и излагают другим свои намерения. Работник, не выполнив ший свой план, осознает, что вина в нем, а не в боссе. В нормальных условиях Л и не одобряет переброску людей с места на место. Ли прошел курс ораторского искусства в Институте Карнеги. Его там науч или начинать свою речь с сообщения о том, что вы намерены сказать. Затем сказать именно это. В заключении надо повтори ть то, что вы уже сказали. Ключ к успеху вовсе не в информации, он в людях. Во т почему Ли искал людей напористых. Автомобильная промышленность не может позволить себе слишком отстав ать от спроса потребителя или слишком намного опережать его. Генри Форд хотел выпустить «Кардинал», но Ли сказал ему, что это будет их поражением. Ли утверждал, что машина не найдет сбыта и что лучше немедленной приоста новкой работы над нею свести потери к минимуму. Хотя компания уже затрат ила на подготовку этой модели 35 миллионов долларов, предложение было при нято. Был создан «Комитет Фэрлейна», в состав которого входили Дон Фрей, Хэл С перлих, Фрэнк Циммерман, Уолтер Мэрфи и другие. Они ставили перед собой це ль привлечь сра-зу несколько категорий покупателей. И пришли к выводу, чт о вместо ряда различных раз-новидностей одного и того же автомобиля целе сообразно создать одну базовую модель с широким набором вариантов отде лки и дополнительного оборудования. В результате по-купатель смог бы при обрести автомобиль с такими параметрами экономичности, роско- ши и экспл уатационных качеств, какие он захотел бы или на какие у него хватило бы ср едств. В конце 1961 года они уже установили себе срок выпуска новой машины. В ап-реле 1964 была запланирована демонстрация новинки. Они еще не располагал и опытной моделью, оставался 21 месяц и Ли решил провести соревнование меж ду дизайнерами. После двух недель круглосуточной работы уже было 7 макет ов, из которых в день показа можно было сделать выбор. Самый удачный макет сделал Дейв Эш. Новой модели было присвоено название «Мустанг». «Мустанг у» было суждено принести фирме поразитель-ный успех. В первый же уик-энд п осле выпуска его в продажу дилерские пункты компа-нии «Форд» посетило бе спрецедентное число клиентов – 4 миллиона человек. В создании вокруг эт ой машины ажиотажа большую роль сыграла пресса. Якокка сделал конструк-ц ию «Мустанга» столь маневренной, его цену столь умеренной, а варианты ос нащения столь многочисленными, что возможности этой модели могут отвеч ать запросам 2/3 по-купателей автомашин в США. Уже спустя несколько недель стало ясно, что придется раз-вернуть производство еще на одном заводе. За первые 2 года «Мустанг» принес 1,1 мил-лиарда долларов чистой прибыли. Ли Як окку считают отцом «Мустанга». В январе 1965 Ли назначили на пост вице-президента, курирующего группу опе раций с легковыми и грузовыми автомобилями. Ему надо было воскресить к ж изни отделение «Линкольн-Меркьюри». Он сразу же приступил к делу, и к 1967 уже были готовы две но-вые машины. Идея Ли заключалась в том, чтобы создать но вую модель, используя раму, двигатель и крышу «Тандербёрда», но внеся в не го такие изменения, в результате кото-рых автомобиль действительно выгл ядел бы как новая модель. Это был большой, яркий и весьма выделявшийся сре ди других автомобиль. Они выпустили «Марк III » в апреле 1968, и он по объему продаж уже в первый год опередил «Кадил ак-Эльдорадо. В 1971 был выпущен «Марк IV ». В 1986 Банки Кнудсен бал назначен президентом компании. Он пытался управл ять фирмой, не используя действовавшую в ней систему. Он игнорировал сущ ествовавшую иерархию управления, через голову Ли и через голову других в ысших менеджеров принимал решения в тех областях деятельности фирмы, в к аких их надлежало принимать им. Поэтому Кнудсен продержался лишь 19 месяц ев. 10 декабря 1970, Ли получил долгожданный пост президента компании «Форд». Одним из первых шагов был созыв совещания высших менеджеров для утверж дения программы сокращения себестоимости продукции . Улучшать надо было очень многое. Ли настоял на осуществлении п рограммы «избавиться от убыточных участков ». После арабо-израильской войны 1973 года и последовавшим нефтяным кризисом мир перевернулся. Императивом будущего станут малогабаритные , экономичные, передне-приводные автомобили. «Фиеста» была именно таким автомобилем и Ли понял, что она будет иметь большой успех на рынке. Но в ее тогдашнем виде «Фиеста» была уж черес-чур мала, поэтому решили ее модифи цировать. Новую модель назвали «Вулф». У Ли постепенно стали накаляться отношения с Фордом. Генри был лицемером: на публике старался казаться самым прогрессивным в мире бизн есменом, но за закрытыми дверями он обнаруживал презрение почти ко всем людям. В 1975 году у него появились легочные заболевания, и он стал осознават ь, что он смертен. У него возникла мысль, что, если он умрет, то его место зай мет Ли Якокка. И он решил от него избавиться. Он избрал путь Макиавелли, ре шив унизить Ли настолько, чтобы он сам подал в отставку. Он начал следить з а Якоккой, но не обнаружил ни одного порочащего поступка ни со стороны Ли, ни со стороны кого-либо из его подчиненных. Ли не подал в отставку, потому что всю свою сознательную жизнь он провел в компании «Форд», и там ему хот елось продолжать работать. «Мустанг», «Марк III » и «Фиеста» были его детищами. Генри начал постепенно делать все , чтобы Ли сам ушел, но Ли не сдавался. И вот 15 октября 1978 года, когда Ли исполни лось 54 года, Форд его уволил. Chrysler. Всё или ничего! Или «Добро пожаловать в Крайслер». Как только об увольнении было официально объявлено, к Ли с тали поступать предло-жения, некоторые из которых были очень заманчивы. Ли всю жизнь проработал в авто-индустрии и хотел там остаться. В 54 года он с читал, что он слишком молод, чтобы уйти на покой, но уже слишком стар, чтобы начать трудиться в совершенно новой области. У Ли родилась мечта образовать консорциум автомобильных компаний Зап адной Ев-ропы, Японии и США, который обозначил «Глоубл моторс». В таком объ единении мож-но было бы создать мощную силу, которая способна была бы бро сить вызов господству Дженерал моторс». Корпорация «Крайслер» способн а была обеспечить надежную инженерно-конструкторскую базу для «Глоубл моторс». Джон Риккардо и Дик Дилуорт организовали встречу в отеле «Пончартрейн », которые предлагали Ли пост в корпорации «Крайслер». Ли хотел точно зна ть, на что он идет: «Ка-кими наличными средствами вы располагаете? Каков оп еративный план на следующий год? Каковы ваши будущие модели? И особенно я хочу знать, уверены ли вы в том, что положение можно выправить?» Главная пр облема заключалась в том, что даже высшее руководство корпорации не имел о ясного представления об ее истинном положении. Принимая пост, он долже н был быть уверен, что ему гарантируют роль numero uno примерно через год, иначе сд елка не состоится. Ему нужна была полная свобода рук, чтобы перестроить к орпорацию и вернуть ее к жизни. Ли стал боссом в сентябре 1979 года. Хотя корп орация «Крайслер» к концу 70-х и оказалась в тяжелом положении, она все же с охранила давние традиции в разработке новых конструкций и дизайна, на ко то-рые можно было опереться. Корпорация уже располагала надежной дилерс кой сетью, также как и самыми первоклассными конструкторскими кадрами. Т ак как Ли уже начал работать в «Крайслере» и определил для себя, что именн о следует там сделать, у него ни разу не возникло и мысли об уходе. В первую очередь Ли насторожило то, что кабинет президента в котором ра ботал Ка-фьеро, использовался как проходной между другими кабинетами. Бы ло понятно, что зде-сь царит полная анархия. Корпорация «Крайслер» явно н уждалась в установлении стро-гого порядка и дисциплины, причем немедлен но. Секретарша Риккардо очень уж много времени тратила на частные разгов оры по своему личному телефону! Когда секретари бездельн ичают и занимаются болтовней – это явный признак того, что учреждение н аходится в состоянии загнивания. Здесь не существовало никакой системы комитетов , не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями, то есть каждый действовал каждый сам по себе. Сбыт и производст во автомобилей находились в ведении одного вице-президента. Производст венники строили автомобили, ни сколько не интересуясь мнением сбытовик ов. В результате накапливались громадные запасы и возникал финансовый к ошмар. В фирме вообще нет целостной системы финансового контроля. Никто во всей корпорации не имел полного представления о том, как составляются финансовые планы и проекты. Совет директоров фирмы «Крайслер» не получ ал ни каких финансовых сводок. Издавна автомобиль марки «Крайслер» считался машиной для пожилых люд ей, вос-принимался как чопорный и несколько скучный, срочно требовались новаторские модели автомобилей. Корпорация «Крайслер» прославилась са мым быстрым из всех гоночных автомобилей, однако теперь фирма занимала о чень слабые позиции, которые особенно слабы были в Калифорнии, это как ра з тот район, который имеет большое значение. Но что бы добиться там успеха следовало изменить саму продукцию корпорации. Сначала был сокращен про изводственный план на 50000 автомобилей. Так как отсутствовали за-казы со ст ороны дилеров и поэтому не хватало места для размещения новых автомоби-л ей на заводских площадках. В результате к концу каждого месяца проводили сь распро-дажи со скидкой. Ли понимал, что корпорация не сможет стать приб ыльной, если не изб-авится от этой системы, причем раз и навсегда. Постепен но дилеры разобрали остатки и корпорация избавилась от «сбытового запа са». Через пару лет было налажено производ- ство только по твердым заказа м дилеров, система приобрела целостность. «Крайслер» яв-ляется крупнейш ей в мире фирмой по сдаче автомобилей в лизинг. По этому приходило-сь прод авать подержанные машины по дешевке на аукционах, так как дилеры не жела ли торговать этими автомобилями. Наилучшим решением стала продажа авто мобилей про-катным фирмам. Автомобили, сдаваемые напрокат, обеспечили ш ирокую известность. Якокке требовалась надежная команда опытных специалистов. Ему надо бы ло избави-ться от многих людей, которые не имели представления о том, что они делают. Посколь-ку «Крайслер» остро нуждался в первоклассных специа листах по финансам, Ли нанял Джералда Гринуолда, который обладал таланто м и сноровкой предпринимателя, способ-ного проанализировать проблему и перейти к ее практическому решению. Он нужен был для того, чтобы заново со здать систему финансового контроля. Уже через 2 года Джерри занял пост №2 в корпорации. Одна из первых его задач заключалась в том, что бы сосре-доточ ить в одном центре подлежащие оплате счета. По прошествии нескольких мес яцев, Ли поставил на его место Стива Миллера, сумевшего выявить много хор оших работни-ков, которых прежнее руководство не замечало. Ли быстро пов ысил Сперлиха в долж-ности, назначив его вице-президентом, ответственны м за планирование новой продук-ции. Через короткое время Ли выдвинул его на пост руководителя всех операций компа-нии в Северной Америке. Хэл обл адал поразительной способностью прогнозировать буд-ущее, предвидеть, н а что люди предъявят спрос через 3-4 года. С самого начала Гринуолд и Сперли х действовали великолепно, но два человека еще не образуют команду менед же-ров. Ли срочно требовалось еще больше помощи и он решил пригласить к се бе на работу вышедших в отставку менеджеров компании «Форд». Ему нужно б ыло мобилизовать их знания и здравый смысл, что бы привести в порядок дел а в форме «Крайслер». Когда занялись проблемой качества, стало совершенно очевидно, что пере д корпора-цией стоят очень серьезные задачи. Даже если качество машин ул учшится сразу же, тре-буется время на то, чтобы публика это осознала. Здесь единственное решение проблемы состоит в том, чтобы построить действите льно высококачественную машину, установить на нее конкурентоспособную цену, затем обеспечить хорошее техническое обслужива-ние. Чтобы заполуч ить специалиста по качеству, Ли привлек Ханса Маттиала и назначил его ко нсультантом. С созданием «кружков качества» рабочие стали более сознат ельно участвовать в производственном процессе. Так же была создана «программа качества» осуществляемая совместн о профсоюзом автомобильных рабочих и администрацией фир-мы. Маттиас нав ел дисциплину в организации производства, а Батс проделал большую работ у по улучшению качества продукции фирмы. Когда качество повышается, изде ржки по гарантии снижаются, так же снижаются затраты на технический осмо тр и ремонтные работы. Теперь можно сказать, что Ли привел в порядок ударн ые тылы, но ему следовало еще укрепить свои внешние позиции. Для окончате льного укомплектования новой коман-ды ему следовало пополнить ее знато ками маркетинга . «Крайслер» предложил рекл ам-ному агентству 5-летний контракт и осуществлять более широкое участие в деятельности корпорации, чем это делало любое агентство в прошлом. Отл ичная программа по марке-тингу, разработанная агентством, касалась гара нтийного возврата денег за купленный ав-томобиль. Самое здесь важное: «К райслер» использовал все возможное, чтобы убедить потенциальных покуп ателей в том, что он твердо держит данное слово. После того, как команда Ли сформировалась, он был уверен, что воз рождение корпо-рации – это уже вопрос времени. Все говорили о стратегии, но «Крайслер» знал лишь то, что необходимо выжить. Механизм, обеспечиваю щий выживание, представлялся совсем простым. Необходимы были крупные су ммы наличных для платежей по счетам. Так как денег не хватало «Крайслер» был вынужден обратиться к п равительству для получения гарантированных займов. Спасение корпораци и «Крайслер» не только защи-тило бы корпорацию, но сохранило бы работу дл я очень многих людей. Важную роль в убеждении конгресса дать согласие на государственные гарантии по займам сыграла рекламная компания, котора я имела крупный успех. Так же закон о предоставлении займа никогда не был бы принят, если бы не поддержка исполнительной власти. После принятия Закона о гарантированных займах через 4 года «Крайслер» обеспечил заработок сотням тысяч людей, выплатил в виде налогов сотни м иллионов долларов, сохранил конкуренцию в авто бизнесе, погасил займы за 7 лет, до установленного срока уплатил крупные комиссионные Совету по га рантированным займам, а правительство получило неожиданные доходы от п родажи гарантийных обязательств. Ли начал с сокращения собственного жалования и люди, видя его жертву, ст али делать все, что необходимо, чтобы сократить издержки, пришлось сокра тить много людей. За-тем сократил жалованье служащим всех уровней, за иск лючением низшего. Совместно с профсоюзом ужесточил правила внутреннег о распорядка, чтобы можно было наказывать хронических нарушителей труд овой дисциплины. В течение 1980 года посетил буквально каждый завод компани и, чтобы поговорить непосредственно с рабочими и администра-цией заводо в. Ввел Дуга Фрэйзера в правление, так как он обладал блестящими качества- ми. Он знает, как надо вести переговоры. Он умеет находить компромиссы. Он понимает разницу между удачной сделкой и плохой. Любой из тех групп, с кем имела дело корпорация, нелегко было идти на уст упки, но, все откликнулись довольно быстро. Исключение составили банки. К концу июня добились согласия всех кредиторов и обрели право на получени е первой суммы в счет гарантированных нам правительством займов. Чтобы преодолеть негативное влияние высоких процентных ставок, мы соз дали меха-низм «плавающих» скидок по процентным ставкам. К началу 1981 года объем продаж значительно вырос. Всякий раз, когда мы обращались за очере дным займом, объем про-даж у нас сокращался. У публики складывалось впеча тление, будто «Крайслер» - это без-донная бочка. На протяжении всего 1981 года судьба корпорации «Крайслер» стояла на карте буквально каждую неделю. С овет по гарантийным займам настоятельно рекомен-довал энергично подыс кивать себе партнера для слияния. В 1981 году был выдвинут план слияния комп аний «Крайслер» и «Форд мотор». Для компании «Форд» слияние с «Крайс-лер ом» являлось самым быстрым и легким способом вернуть себе прежние прочн ые по-зиции на втором месте в автоиндустрии. Слияние компаний представля ло бы собой, веро-ятно, единственную акцию, способную укрепить позиции ам ериканской автоиндустрии в ее конкурентной борьбе с японской. К середине 1983 года компания прочно стала на ноги. Основная идея рекламы с остоя-ла в том, что всякому, кто подыскивает себе новый автомобиль, следуе т по крайней мере присмотреться к одной из моделей фирмы «Крайслер». К ве сне 1983 года они уже смогли выпустить на рынок новый пакет акций и приняли р ешение погасить весь заем сразу, то есть за 7 лет до наступления срока его погашения. В 1982 году, когда стали выходить из кризиса, Ли решил вернуться к автомобил ю с открытым верхом, который вызывал восхищение. За первый год было прода но 23000 вместо запланированных 3000. Но в 1984 году они создали новую модель, котор ая была очень прибыльной. Это мини-фургон «Т-115». Журнал «Конисэр» охаракт еризовал его как самый красивый автомобиль из всех когда-либо сконструи рованных. Ли очень понравилась работа конструкторов, добившихся отличн ой маневренности и высоких ходовых качеств машины. Ли проповедал применение ремней безопасности. В 1964 году ремни безопасно сти стали стандартным компонентом всех легковых автомобилей. Есть люди, которые видят решение проблемы в оснащении автомобилей аварийными пне вматическими подушками. Но они эффективны только при использовании их в месте с ремнями безопасности. Ли выделяет минусы системы затрат на рабочую силу: «1.Система надбавок: ч ем боль-ше стараешься угнаться за повышением цен, тем больше стимулируеш ь инфляцию. Над-бавки, обусловленные повышением стоимости жизни, фактиче ски не способствовали рос-ту инфляции, поскольку увеличение надбавок мо гло всегда компенсироваться повыше- нием производительности труда. Одн ако в последние годы все происходит наоборот: темпы инфляции резко возро сли, тогда как производительность труда перестала повы-шаться. 2. «30 лет ра боты – и свободен. Мы берем трудолюбивого 18-летнего парня, го-дами обучае м его делу, а в 48 лет он уже насовсем уходит. Мы не только теряем квали-фицир ованного рабочего, но весь остаток его жизни выплачиваем ему пенсию, при чем в среднем это составляет еще 30 лет! 3. Система страхования по болезни по рождает неимо-верные злоупотребления. Таковы три большие сферы, в которы х слишком опрометчиво пошли на уступки профсоюзам. И еще одна проблема – 4-дневная рабочая неделя». Преимуществом японцев является то, что по сравнению со всеми другими и ндустри-альными странами мира у них в целом самые низкие налоги и искусс твенно поддержи-ваемый низкий валютный курс йены. Существует проблема с вободы торговли. Японцы знают свое прошлое, знают свое настоящее и знают, куда идут. И, самое главное, они рас-полагают национальной стратегией для достижения своих целей. Японский рабочий в высшей степени дисциплиниро ван, ему свойственно большое чувство гордости. «Я сократил бы военный бюджет на 5% в год, а так же сократил бы социальные п ро-граммы. Сократив расходную часть бюджета на 30 миллиардов долларов, пре жде всего, следует мобилизовать 15 миллиардов долларов путем обложения д обавочной пошлиной импорта нефти с целью помочь странам – членам ОПЕК п оддерживать цены на их нефть на уровне 34 долларов за баррель. Затем необхо димо увеличить на 15центов налог на бен-зин в розничной продаже, что обеспе чит поступление в доход бюджета остальных 15 ми-ллионов долларов. Высокая технология имеет решающее значение для будущего нашей экономики. Но как бы важна она ни была, предприятия, создающие высокую технологию, никогда не обеспечат так много рабочих мест, сколько сегодня обеспечивают базов ые от-расли промышленности. Следует добиться энергетической независим ости к 1990 году пу-тем обложения налогом поступающих к нам из заграницы эне ргетических ресурсов – причем как в портах прибытия, так и на заправочн ых станциях. Надо установить конкре-тные пределы для доли Японии на рынк е продукции ряда решающих отраслей. Америке нужно больше инженеров, учен ых, лабораторных работников. Нам нужны новые стиму-лы для расширения НИО КР в частном секторе, необходимо ускорить модернизацию про-изводственн ых мощностей предприятий и повысить производительность труда в решаю-щ их отраслях. Следует принять долгосрочную программу реконструкции наш их торгово-транспортных артерий. Стабильная, здоровая экономика невозм ожна при высоких про-центных ставках или при процентных ставках, меняющи хся каждые десять минут», - вот часть изменений, которые хотел бы осуществ ить Якокка. 3. Лично стные качества и методы управления менеджера-лидера. «Если бы мне пришлось од ним словом охарактеризовать качества, необходимые хоро-шему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Лидер предпр иятия не может себе позволить слишком долгую раскачку в процессе принят ия ре-шения. Менеджер обязан собрать как можно больше информации и прогн озных оценок и в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти н а риск, так как 100% необхо-димой информации никогда не удастся собрать. Даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком п оздно. Такой вещи, как абсолютная уверен-ность, не существу ет», считает Ли Якокка. Менеджеры должны не только обладать умением принимать своевр еменные решения, им принадлежит также роль мотиваторов. Управление пред ставляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд. Единст венный способ настраивать людей на энергичную деятельность – это обща ться с ними. Хорошему менеджеру нужно уметь слушать, по крайней мере, так же, как уметь гово-рить. Подлинное общение – процесс двусторонний. Публична я речь, которая является лучшим способом вдохновлять на труд многочисле нную группу людей, коренным обра-зом отличается от разговора с человеком наедине. Публичное выступление не означает безадресного выступления. Когда менеджер повышает служащего в должности, самая пора увели чить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования. Ко гда он на подъеме, вы воз-награждаете его за уже сделанное и в то же время п обуждаете сделать даже еще больше. Менеджер не должен выполнять работу, которую должны выполнять другие. Надо уметь ставить перед другими цель и настраивать их на достижение поставленных целей. Сила менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дел о. Они умеют выявлять «узкие» места и определять приоритетные задачи. Он и именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать: «Забудьте это д ело, на него уйдет 10 лет. Вот чем мы должны заняться сегодня». Смысл руководства заключается в том, чтобы показывать пример. К огда вы попадаете в положение руководителя, люди следят за каждым вашим шагом. Когда лидер говорит, люди его слушают, а когда лидер действует – вн имательно наблюдают за его действием. Поэтому ему приходится осторожно выбирать каждое свое слово и каждый свой практи-ческий шаг. Нужно уметь б ыть твердым и неуступчивым, но знать также, когда надо ос-лабить нажим. Гла вное, что характеризует менеджера, - это эффективное использование им св оих служебных обязанностей. Как только приступаешь к рекламе и продвижению на рынок новой торгово й марки, первая задача состоит в том, чтобы выяснить, где именно она лучше всего бросается в глаза и лучше воспринимается. Чем глубже участие рекла много агентства в работе авто-мобильной компании, тем больше пользы для обеих сторон. Работники рекламы должны принимать участие во всем процес се рождения новой машины. Они могут давать самые полезные советы на возм ожно более ранних стадиях ее разработки. Большое преимущес-тво при подоб ной организации дела заключается в возможности ускорения всего процес- са создания модели и запуска ее в производство. Успех менеджера в одной отрасли отнюдь не всегда гарантирует успех в д ругой. Если покупатель пришел в твой салон, прояви к нему максимум внимания. Бе седуй с ним. Дай ему информацию, в которой он нуждается, чтобы совершить по купку. Правиль-ное обращение с клиентами требует знаний, времени и терпе ния. «Поставь себе цель. Получи такое образование, какое только можешь, но за тем, ради бога, делай что-нибудь! Не жди, пока что-нибудь произойдет само со бой. Это нелегко, но если ты станешь работать не покладая рук, то поразишьс я тому, как в свободном обществе можно достичь всего к чему стремишься…» , - поучал Ли отец. Заключение. Книга Ли Якокки «Карьер а менеджера» читается очень легко. Материал изложен в доступной форме. М не эта книга понравилась тем, что в ней очень подробно и интересно изложе н материал, который необходим для понимания такой дисциплины, как «Основ ы менеджмента», а также пригодится в будущем при изучении дисциплины «Ан тикри-зисное управление». Прочитав эту книгу, многое проясняется, становятся понятными некоторы е аспекты, ранее казавшиеся непостижимыми и непонятными. Для себя, как дл я будущего менед-жера, можно сделать вывод, что надо всегда ставить перед собой цели и стараться их достичь с таким упрямством, с каким добивался с воих целей Ли Якокка. И еще, прочитав книгу, я разочаровалась в Генри Форде, как в человеке, и, от части, как в руководителе. Я считаю, что бизнес – это дело серьезное, но не надо терять в жестокой борьбе конкуренции лицо, надо оставаться, прежде всего, человеком, несмотря ни на что. Ведь, если руководитель любит своих п одчиненных и по-человечески с ними обращается, то у них навряд ли возникн ет даже мысль предать его или подвести. Я считаю, что работа будет спорить ся, если будет сплочен дружный коллектив, с теплыми и искренними отношен иями. Любому человеку приятно работать в дружном коллективе, чем в колле ктиве, в котором каждый действует сам за себя, пренебрегая остальными чл енами. Вывод делаю такой, что Ли Якокка – хороший менеджер, умеющий ставить пе ред собой цели и добиваться их достижения. Хотела бы посоветовать прочитать книгу Ли Якокки «Карьера менеджера» не только студентам, получающим образование менеджеров, но и студентам, учащимся по другим специальностям. Использованная литература: 1. Ли Якокка «Карьера мене джера»; М.; «Прогресс»; 1994г
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Девушку, которая встречается с шестью парнями одновременно, во дворе ласково называют торрент.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru