Коммуникации и их эффективность

С одержание Введение…………………………………………… ………………………………...2 1. Процесс коммуникаций и эффективность управления…………… …………..3 1.1. Межуровневые коммуникации в организациях …………………………………...4 1.2. Коммуникации руководитель-подчиненный ………………………..…………….4 1.3. Неформальные коммуникации ………………………………...…………………5 2. Межличностные коммуникации………………………………………………...6 2.1. Семантические барьеры …………………………………………… …………… 8 2.2. Невербальные преграды … …………………………………………………….... 9 2.3. Плохая обратная связь …… ……………………………………………………. 10 2.4. Неумение слушать ……………… …………………………………………….. 11 2.5. Приемы постановки вопросов ………………………………………………….. 12 3. Коммуникационный процесс………………………………………………..… 12 3.1. Этапы процесса коммуникаций ……………………………… …………………13 3.2. Обратная связь и помехи ……………………………………………………… 15 4. Ответственность руководителя за налаживание коммуник ации…………….17 4.1. Что сообщать ………………………………………………………………….. 18 4.2. Вопросы влияющие на работу человека ………………………………………… 19 4.3. Какой метод выбрать ………… ……………………………………….………. 20 5. Совершенствование коммуникаций в организациях………………… ……… 23 5.1. “Дистанционная работа” ………………………………………… ………….…23 5.2. Информационные технологии …………………………………………………..24 Заключение……………………………………… ……………………………….…26 Список использованных источников…………………………………………...…28 Введение. Общеизвестно, что значение информации и коммуникации во всех сфер ах человеческой деятельности на современном этапе постоянно возрастае т, что связано с изменениями социально - экономического характера, появл ением новейших достижений в области техники и технологии, результатами научных исследований. Информация нужна всем: управляющим структурам, коллективам пре дприятий, общественным организациям и т. д. Невозможно опираться только на интуицию, на свой жизненный и практический опыт. Необходимо получать и осваивать все расширяющуюся информацию, помогающую решать возникающ ие вопросы. Данная работа посвящена информации и коммуникациям — тому, в чем к аждый участвует ежедневно, но лишь немногие делают это достаточно согла сованно. Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управле нии. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вме сте, формулировать цели и достигать их. Однако, как выяснится далее, комму никации — эта сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Кажд ый из этих шагов необходим для того, чтобы сделать наши мысли понятными д ругому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны, и не будем думать о том, что делаем, — смысл может быть утрачен. Цель данной ра боты — ознакомить с природой и сложностями коммуникаций, с тем, что можн о предпринять, чтобы более эффективно обмениваться информацией как сре ди менеджеров, так и за пределами их круга. 1. Процесс коммуникаций и эффективность управления Под коммуникациями понимают обмен информацией между двумя людьми и более. На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель зани мается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, инф ормационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленч еских функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно п отому, что обмен информации встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом. Хотя общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73%американских, 63% английских и 85 % японски х руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути дос тижения эффективности их организациями. Эти опросы показывают, что неэф фективные коммуникации – одна из главных сфер возникновения проблем. Руководителю приходится осмысливать большие объемы информации, среди которой есть информация, не влияющая на процесс управления. Обмен информ ацией, которая оказывает влияние на процесс управления, носит название э ффективных коммуникаций. Эффективный менеджер - это тот, кто из общего по тока коммуникаций умеет быстро отобрать эффективные, т.е. полезные для п роцесса управления. Начнем с анализа коммуникационного процесса в организациях. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помо щью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отно шений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию оп ределенного образа, “имиджа”организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государ ственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменн ые отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, в озможностях карьеры, льготах и т.п. Это лишь немногие примеры из всего раз нообразия способов реагирования организации на события и факторы внеш него окружения. Обсуждения, собрания , телефонные переговоры, служебные записки видеоленты, отчеты и т. п., циркулирующие внутри организации, зача стую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешни м окружением. 1.1 Межуровневые коммуникации в организациях. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходяще й, т.е. с высших уровней на низшие. Таким образом подчиненным уровням управ ления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных з аданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Помимо обмена по нисходящей, орг анизация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Для координации задач и действий между множеством подразделений организации требуется обмен информацией между ними. Поэтому устанавли ваются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Так коо рдинируется деятельность рабочих групп по контролю за издержками, расп ределению ресурсов, новым методам производства, сбыту продукции. Руково дители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрени я новой техники. Кроме координации действий горизонтальные коммуникац ии способствуют установлению равноправных отношений между подразделе ниями, что положительно сказывается на работе всей организации. 1.2 Коммуникации руководитель-подчиненный. Возможно, наиболее очевид ным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между р уководителем и подчиненным. Исследования показали, что 2/3 этой деятельно сти реализуется между управляющими и управляемыми. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между р у ководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидае мых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отд ела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграж дения с целью мотивации; совершенствованием и развитием спос обностей подчинен ных; со сбором информации о назревающей или реально с уществующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложения х. Поскольку подчиненные объединены в рабочие группы, то коммуникаци и с ними руководителя являются важным компонентом для достижения эффек тивности управления. Участие в обмене информацией каждого члена рабоче й группы позволяет выработать более правильные отношения группы с руко водителем, а руководителю – более активно вовлекать подчиненных в дела организации. 1.3 Неформальные коммуникаци и. Организации состоят из фо рмальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Слухи “витают возле авто матов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте , где люди собираются группами”. Поскольку по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руков одители пользуются первыми для запланированной утечки и распространен ия определенной информации или сведений типа “только между нами”. Инфор мация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще о казывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слух ов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Он сч итает, однако, что уровень точности не может быть таким же высоким, когда р ечь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Кроме того, независимо от точности, “все свидетельствует в пользу влиятельнос ти слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным”. Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов: ь предстоящее сокращ ение производственных рабочих; ь новые меры по указан иям за опоздания; ь изменения в структу ре организации; ь грядущие перемещен ия и повышения; ь подробное изложени е спора двух руководителей на последнем совещании; ь кто кому назначает с видания после работы. 2. Межличностные коммуникации. Устная речь по-прежнему ос тается самым распространенным способом коммуникации. Чтобы вас поняли, мало иметь хорошую дикцию. Вы должны яс но осознавать, что собираетесь сказать. Кроме того, вы должны выбрать так ие слова, чтобы ваша мысль была верно понята. Если человеку предстоит выс тупить перед большой аудиторией, он формулирует для себя тезисы или как- то иначе готовится к докладу. Но в обыденной жизни устная коммуникация т ребует спонтанности, и это может вызвать у человека тревогу, неувереннос ть и даже страх. Работу над устной речью можно начать с расширения словар ного запаса. Если вы ясно понимаете, что именно хотите сказать, и ваш слова рный запас достаточно велик, то вы наверняка сумеете точно выразить свою мысль и предотвратите возможные недоразумения. Очень важной способностью, связанной с устной речью, является умение уде рживать внимание слушателей. Если, выступая с докладом, вы будете смотре ть кому-либо из слушателей прямо в глаза, то его ответное внимание вам буд ет гарантировано. И наоборот, если вы будете излагать свои мысли монотон ным голосом, уткнувшись в заранее подготовленную бумажку, то очень скоро обнаружите, что аудитория не слушает вас. Визуальный контакт с аудитори ей полезен еще и потому, что позволяет докладчику оценить реакцию слушат елей. Восемь разумных советов для общения. ь Коммуникативные нав ыки приобретаются, а не наследуются. Вы родились плача, а не говоря. Вы научились говорить, подражая другим, это обучение никогда не д олжно заканчиваться. ь Предположите, что сле дующее сообщение, которое Вы отправите, будет неправильно понято. Тогда Вы будете составлять информацию более вдумчиво, прогнози ровать обратную связь и экзаменовать себя до тех пор, пока наконец-то не п олучите желаемых результатов. ь Не бойтесь, что Вы изъ ясняетесь просто, лучше побеспокойтесь о том, чтобы Вас правильно поняли . Спросите себя: "Каким образом я могу составить это сообщени е, чтобы поняли всю мою информацию?" ь В словаре Вы можете н е найти значения слова . Определения слов даны в словарях; их значения находятся в головах людей. Мы же передаем не значения, а сообщен ия (слова и поведение), которые отражают для людей значения этих слов. ь Люди постигают смысл сказанного в большей степени благодаря тому, каким образом Вы это говори те, а не по тому, что Вы говорите . Фактически, 90% из того, что Вы п ередаете, воспринимается благодаря тону Вашего голоса и движениям Ваше го тела. ь Когда два человека на ходятся вместе, они общаются. Даже когда Вы не думаете о том, что посылаете другому человеку сообщение, Вы это делаете. Возможно, оно н е будет таким, каким бы Вы хотели его отправить, но другой человек все равн о его получит! Вы не можете не общаться. ь 87% информации, спрятан ной в головах у людей, можно получить, посмотрев им в глаза. Е сли Ваши слова вступают в противоречие с Вашими поступками, Ваш собеседн ик поверит последним. ь Общение - это сложный поведенческий, динамичный и изменяющийся процесс. Это не просто обмен словами, ка к считает большинство людей. Вы многое можете сделать неправильно, много е можете не заметить, если вовремя не поймете этого. 2.1 Семантические барьеры. Семантика изучает способ использования слов и значения, передава емые слова ми. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для р азных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет ин терпретировано и по нято таким же образом получателем информации. Полны й словарь английского языка приводит около 14 тыс. возможных определений к 500 наиболее употребитель ным словам, 79 значений такого простого слова, ка к round (кр уг, круглый). Слово tip (конец) может быть, к примеру, интерпретировано официанткой как чаевые , а азар тным игроком на скачках — как частная информация. Для полиграфис та lip — это специальное приспособление, наконечник. Существ ует и более распространенное значение — “верхушка” чего-либо, например , айсберга. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания , ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет п редставляется “адекватным”, может иметь в виду, что он полон и отвечает ц ели. Однако подчинен ный может декодировать слово “адекватный” в том см ысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения. Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символ а выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации , в которой использован символ. Поскольку, у каждого человека свой опыт и к аждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуац ией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет т о же значение символу, которое мы ему придали. Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы д ля компа ний, действующих в многонациональной среде. Например, фирма “Дж енерал Мо торс”, выбросив на латиноамериканский рынок модель “Чери Нова ”, не добилась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма к сво ему ужасу установила, что слово “нова” по-испански означает “она не едет ”!.. 2.2 Невербальные преграды. Люди часто не могут найти слов, чтобы выразить свои чувства, или пре дпочитают не говорить о них. Любая коммуникация, осуществляемая без слов , считается невербальной коммуникацией. Сочиняете ли вы симфонию, зевает е, надеваете нелепую шляпу, смотрите кому-то в глаза или просто молчите - в се это невербальные сообщения. Чувства, так же как информация, могут быть переданы при помощи одного или нескольких невербальных способов. Психологи обнаружили, что сообщение, посланное на языке тела, воздейству ет на собеседника сильнее, чем вербальное. Например, если человек сквозь слезы будет убеждать друзей: "У меня все хорошо!", то они скорее поверят его слезам, чем словам. 55% сообщений воспринимается через выражение лица, поз ы и жесты, 38% - через интонации и модуляции голоса и всего 7% остается словам. Столь же информативна может быть одежда, она сообщает окружающим о настр оении, чувствах и намерениях человека. Если же вам захочется выказать ос обое отношение к собравшимся на официальном приеме людям, вы можете прий ти туда в теннисных шортах. Вы выражаете свое отношение к человеку не только своим нарядом и манерам и, но и тем, какую дистанцию вы соблюдаете при общении с ним. Различаются ч етыре зоны межличностного общения. Зона интимного общения (от полуметра д о непосредственного телесного контакта). На таком расстоянии обычно общ аются влюбленные, родители с детьми, очень близкие друзья. Зона личного общения (от 0,5 м до 1,5 м). Грани цы этой зоны различны для разных культур. Как правило, на такой дистанции общаются хорошо знакомые друг другу люди. Зона формального общения (от 1,5 м до 3 м). На такой дистанции обычно ведутся деловые, а также случайные и малозначимы е разговоры. Зона публичного общения (более 3 м). Если вы сидите в о громном зале и слушаете выступление оратора, то можно сказать, что вы поп али в ситуацию публичного общения. Пространство, отделяющее вас от высту пающего, и является зоной публичного общения. Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальн ой информацией могут создавать значительные преграды для понимания. Пр иняв от японца визитную карточку, следует сразу же прочитать ее и усвоит ь. Если вы положите ее в карман, вы тем самым сообщите японцу, что его счита ют несущественным человеком. Еще один пример культурных различий в неве рбальной коммуникации — склонность американцев с недоумением реагиро вать на “каменное выражение” лица у собеседников, в то время как улыбка н е часто гостит на лицах русских и немцев. 2.3 Плохая обратная связь. Важнейшее значение в общении приобретает "обратная связь" – т.е. ин формация, которая содержит определенную реакцию на поведение партнеро в по общению. Цель обратной связи состоит в оказании пом ощи другим людям в осознании того, как мы воспринимаем их поступки, как он и влияют на наше поведение. Существуют определенные правила, которые могут повысит ь эффективность обратной связи в процессе общения. Эти правила необходи мо знать каждому руководителю, который в процессе своей деятельности по стоянно общается с людьми – подчиненными, коллегами, вышестоящими нача льниками. ь В замечаниях, которы е вы высказываете, следует затрагивать не личность, а особенности поведе ния вашего партнера. ь Следует больше гово рить о наблюдениях, а не о заключениях. Наблюдения – это то, что вы видели и слышали, а заключения – это ваша интерпретация, ваши оценки, суждения. Н е следует создавать впечатления, что ваши выводы отражают объективную р еальность. ь Не следует высказыв аться в форме оценок, они не способствуют лучшему взаимопониманию в проц ессе общения. ь В ситуациях, которые имели место, старайтесь сосредоточить внимание на поступках недавнего времени, а не далекого прошлого. ь Следует давать как м ожно меньше советов. Лучше высказывать свои наблюдения, как бы делясь ин формацией и мыслями с партнерами. ь Бессмысленно крити ковать особенности поведения или личности партнера по общению, на котор ые нет возможности повлиять. ь Для передачи нужной информации партнеру следует выбрать подходящую ситуацию и адекватную форму ее передачи. 2.4 Неумение слушать. Закон Либермана - Врут все, но это не имеет значения, потому что никто не слушает. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. К несчастью, немногие научились слушать с той степенью эф фективности, которая в принципе в наших силах. Многим кажется, что слушат ь — означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательного сосред оточенного слушания. Как показали иссле дования, управляющий по сути де ла слушает лишь с 25%-й эффективностью. Важно не только слушать, но и слышать. И обычно проблемы быва ют из-за того, что человек поглощен своими мыслями, а слова, которые он слы шит, "в одно ухо влетают, а в другое ухо вылетают" . Бывает и так, что ваш собеседник вам чем-то неприятен. В этом слу чае вы тоже вряд ли будете внимательно слушать и слышать. В любом случае, е сли вы хотите повысить эффективность восприятия, есть несколько совето в: ь Определите цель. Подго товьтесь внимательно слушать. ь Соберитесь. Не разгляд ывайте трещины на потолке, не считайте ворон за окном, смотрите только на говорящего. ь Слушайте с интересом и избегайте поспешных суждений. ь Перефразируйте услыш анное и задайте уточняющие вопросы. 2.5 Приемы постановки вопросов. При общении с другими могу т возникать такие ситуации, когда предоставленной вам информации оказы вается недостаточно. Если необходимо знать больше или прояснить смысл с казанного, мы задаем вопросы. В разных обстоятельствах употребляются различные типы вопросов. Они бы вают: ь открытыми; ь закрытыми; ь специальными. Психологи установили, что общению больше способствуют открытые во просы. При ответе на закрытый вопрос ("Вам нравится ваша работа?") можно огр аничиться простым "да" или "нет", тогда как открытый вопрос ("Что вам нравитс я в вашей работе?") требует развернутого ответа. Специальные вопросы уточняют факты. Часто используются для выясн ения каких-то цифр, дат рождения, адресов, названий улиц. К ним, например, от носятся: "Ваш адрес... (такой-то)?", "Э то номер...?" Все варианты техники пост ановки вопросов помогают понять, что вам говорят. Необходимо помнить, чт о наиболее правильное решение можно принять, только обладая наиболее по лной информацией, и это - главная цель общения. 3. Коммуникационный процесс. Коммуникационный процесс — это обмен информац ией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания инф ор мации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обм ена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене лю дей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективно го обмена инфор мацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы л учше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, с ледует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента. 1. Отпра витель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информац ию и пере дающее ее . 2. Сообщение, собствен но информация, закодированная с помощью символов. 3. Канал, средство передачи информации. 4. Получатель, лицо, которому предназна чена информация и которое интерпрети рует ее. При обмене информацией от правитель и получатель проходят несколько взаимо связанных этапов. Их з адача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таки м образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. 3.1 Этапы процесса коммуникаций. Зарождение идеи. Обмен информацией нач инается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решае т, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информа цией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на об думывание идеи. Кит Дэвис подчеркивает важность дан ного этапа: “Неудач ное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощн ости громкоговорителя. Лозунг этапа — “не начинайте гово рить, не начав думать”. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет мно же ство факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информац ией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состои т в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчи ненных. . Рисунок 1 (простая модель процесса обмена информацией). Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся инф ормацией, могут дей ствовать неудачно, поскольку по отношению к ним имен но так действует высшее руководство. Одна ко вы находитесь в ином положе нии, чем ваше начальство. Кодирование и выбор канала. Про цесс трансформирования идеи в обращение, которое может быть передано. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы к одовых знаков. Умение говорить, писать, жестикулировать, позировать игра ют важную роль в способности отправителя кодировать передаваемую идею. Система кодирования должна быть известна получателю. В качестве систем ы кодовых знаков могут выступать: ь речевые системы, в ос нове которых лежит устная речь; ь системы письма; ь знаки телодвижений; ь язык жестов; ь видеосистемы; ь звуковые системы (на пример, азбука Морзе) и т.д. В результате кодирования формируется обращение. Смысл обращения представляет собой принадлежащ ие отправителю идею. При этом отправитель рассчитывает, что обращение во спримется адекватно заложенному в него смыслу. Передача. На третьем этапе отправител ь использует канал для доставки сообще ния (закодированной идеи или сов окупности идей) получателю. Речь идет о физиче ской передаче сообщения, к оторую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В т о же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапо в, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица. Декодирование . Для того, чтобы процесс коммуника ции был завершен, передаваемый блок информации должен быть раскодирова н таким образом, чтобы быть приемлемым для получателя. Каждый принимающи й интерпретирует (декодирует) передаваемый блок информации с точки зрен ия своего предыдущего опыта и представлений. Чем тщательнее декодирует ся передаваемый блок информации, тем эффективнее коммуникация. 3.2 Обратная связь и помехи. Правило искажения - Продвигаясь по инстанциям снизу вверх информация искажается. Значение обратной связи. Как уже говорилось, очень желательно обес печение обратной связи в коммуникационном процессе. Разумеется, обратн ая связь дает возможность начальнику определить, насколько эффективны его коммуникации и “уточнить передаваемый блок информации” в будущих к оммуникациях. В условиях организации обратная связь может быть осуществлена многими путями. При коммуникации в виде разговора с глазу на глаз администратор может добиться непосредственной (прямой) обратной связи в виде устного о бмена мнениями с принимающим (и) или в виде более деликатных средств, таки х как выражение на лице несогласия или непонимания. Или же в противном сл учае администратор будет вынужден обратиться к непрямым (косвенным) сре дствам обратной связи. Например, падение производительности, увеличени е числа прогулов (отлучек) и текучесть рабочей силы или недостаточная ко ординация (согласованность) между отделами могут указывать на нарушени е коммуникаций. Эффективный руководитель старается быть осведомленным о результатах своих коммуникаций и оценить значение коммуникации в дос тижении целей организации. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информ а цией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи и нформа ции шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-з а которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирован ия, и до различий в орга низационном статусе между руководителем и подчи ненным, которые могут затруд нять точную передачу информации. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесс а обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы у хитря емся преодолеть шум и передать наше сообщение. Однако высокий уро вень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полност ью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это дол жно обусловить снижение степени, достижения целей в соответствии с передаваемой информацией. 4. Ответственность руководителя за налаживание коммуникаций. Если у вас дельные, хорошо о бученные сотрудники, а вы не привлекаете их к совместному принятию решен ий, вы понапрасну теряете свое собственное время. /Постулат менеджмента/ Успех руководителей зависит в основном от их способности дове сти до всех своих подчиненных информацию о том, что они должны делать, и об ъяснить важность этих действий. Провалы в общении обходятся очень дорог о. Степень вовлеченности человека в процес с принятия решении отражается как на результатах его работы, так и на его морально- психологическом состоянии. Люди, обязанные принимать на себя о тветственность, в отличие от своих коллег-исполнителей, чувствуют больш ее удовлетворение от работы и взаимодействия с партнерами. Поэтому руко водители предприятий ищут пути совершенствования нисходящей и восходя щей цепочек коммуникации, стараясь добиться большей вовлеченности раб отников в процесс принятия решений. Пример1. На производстве, куда был назначен новый менеджер (никаких других и зменений не было), была достигнута 5-процентная экономия — 80.000 долларов в г од — благодаря тому, что он внедрил эффективную систему общения. Наскол ько мог судить персонал, все дело было в том, что с новым начальником люди стали понимать: а) суть проблемы; б) чего они хотят добиться; в) то, как, по мнению менеджера, стоящая проблема должна быть решена; г) какова собственно их роль в достижении положительных результатов. При этом они знали, насколько успешно они продвигаются к поставленным ли чным целям. Пример2. Компания официально ввела консультативную систему оценки идей работни ков цехов. Один сотрудник с 30-летним стажем предложил использовать средс тво для чистки бытовых плит в процессе изготовления покрытий, применяем ых в производстве. Это было решением давней проблемы. Когда его спросили, почему он не предложил этого раньше, он ответил, что руководство ни разу н е дало сотрудникам понять, что их мнение представляет интерес. Нам необходимо помнить, что новое поколение работников гораздо бо лее привычно к участию в различной деятельности — в школе, колледже, уни верситете, и, следовательно, они ждут продолжения этого участия и на рабо те. Если люди будут полностью понимать решения руководства, которые н а них отражаются, и причины, обусловившие принятие этих решений, то это то лько усилит их желание работать с максимальной отдачей. Людям необходим о понимать: • что им нужно делать и заче м; • насколько эффективно они выполняют поставленные задачи и планы; • каковы условия их найма. Только в этом случае они бу дут выполнять свою работу с увлечением, что положительно отразится на пр оизводительности, моральном настрое и взаимодействии. Тщательно организованная система общения необходима в офисах, исследо вательских лабораториях, конструкторских бюро, больницах, а также в цеха х. Если целью ставится достижение эффективного общения, то случайные мет оды здесь неприемлемы. 4.1 Что сообщать. Прежде всего, нужно определить приоритеты, потому что выводы повли яют на применяемый метод общения. Понятно, что нельзя рассказывать все и всем, или консультировать каждого по любому вопросу, потому что тогда на другую работу времени просто не останется, До сих пор нормальным подходом считались попытки рассказывать людям о т ом, что, по мнению менеджеров, может быть для них интерес но, опуская те вещи, которые эти люди до лжны знать вне зависимости от того, интересны они им или нет. Такой принцип ошибочен; все заканчивается разъяснением положений в торичной важности. Например, продукция, изготавливаемая другим заводом, может быть интерес на работникам. С другой стороны, во времена “производственного покоя” об суждение изделий конкурентов может не представлять для них никакого ин тереса. Показать изделие конкурентов — не столь важно, но возбудить жел ание обсуждать достижения других просто необходимо. Если у работников отсутствует интерес к какому-то предмету, то для руков одства будет гораздо сложнее (но по-прежнему столь же важно!) заставить их в нем разобраться. Это понимание является пе рвым шагом к проведению успешных консультаций с работниками. Очень част о менеджеры ждут новых идей и мнений во время формальных консультаций, н е обеспечив заранее такого понимания людьми смысла своей работы, при кот ором предложенные идеи и мнения могут быть действительно конструктивн ыми. 4.2 Вопросы влияющие на работу человека. Таким образом, приоритетной задачей для менеджеров является перед ача понимания тех вопросов, которые серь езным образом влияют на желание человека трудиться с полной отдачей сил . Людям не нужно соглашаться с каким-то решением ради поддержания “норма льного” взаимодействия в команде, но они должны понимать, как и почему оно бы ло принято - Что это за вопросы? ь Чем я занимаюсь? ь Кто мой начальник? ь Каков вклад моей работы в об щее дело? ь Откуда поступает работа и к уда она “уходит”? Что она собой представляет? Каков конечный продукт? Для чего он нужен? ь Каковы цели моей работы? В к акой степени я их достигаю? Каковы стандарты? ь В какой степени я могу влият ь на затраты компании? ь Каковы нормы безопасности? ь Какие происходят изменени я и почему? ь Каковы приоритеты моей раб оты на следующий месяц? 4.3 Какой метод выбрать. Все методы общения в промышленности и торговле можно разделить на три группы: • Менедже ры и инспекторы. Общение один - на - один с менеджером или и нспектором. • Представители. Общение через предс тавителя, который может быть членом комитета сотрудников, быть избранны м профорганизацией цеха, уполномоченным представлять интересы сотрудн иков на совете работников, членом производственного комитета, комитета по мерам безопасности либо просто вашим коллегой. • Массовые методы. Люди получают инфо рмацию через доску объявлений, издаваемые компанией газету или журнал, б уклеты, циркуляры; при посещении массовых собраний, получении адаптиров анной версии годового отчета ком пании, прослушивании сообщений через г ромкоговорители, внутреннюю справочную службу либо при просмотре филь мов и программ кабельного телевидения. Менеджеры должны решить, к акой метод общения использовать, и знать возможности и недостатки каждо го из них. Причиной большей части всех недоработок в политике общения яв ляется то, что руководители недостаточно четко представляют себе возмо жности каждого метода. Менеджеры и инспекторы. Сильные стороны • Менеджер или инспектор, будучи представителем руководства раб очей группы, в офисе или на предприятии, является именно тем человеком, к к ому можно обращаться с возникающими вопросами наибольшей важ ности, пот ому что последние есть результат либо управленческих решений. Либо — в случае с делами, обсуждавшимися на переговорах, — совместных решений ру ководства/профсоюзов. • Одной из граней работы лидера является умение быть человеком, к котор ому люди будут обращаться за помощью по принципиальным вопросам. Станов ясь своеобразным “переговорщиком”, менеджер или инспектор превращаетс я в более действенного лидера. • Инспекторы могут “подгонять” свои объяснения под определенную рабо чую группу, после чего им задают вопросы. Объяснения одной группе будут о тличаться от объяснений другой, поэтому возможность задавать вопросы я вляется насущной для достижения понимания. • Большая часть того, о чем следует сообщать, для руководителя не новост ь. Например, причины смены производственных планов, влияющие на деятельн ость отдельного человека. • Общение лицом к лицу с группой экономит время, обеспечивает общее пон имание и является наиболее мощным методом “продажи” идей и формировани я групповой приверженности. Слабые стороны • Если вертикаль подчиненности в цехе или в офисе насчитывает бол ее двух уровней, то общение при использовании описываемого метода должн о быть тщательно организовано, иначе оно будет неадекватно. • Отсутствие четкого плана общения дорого обходится в плане времени ру ководителям. • Вертикаль подчиненности не может сама по себе должны м образом управлять общением “вверх”. “Верхи” организации редко воспри нимает мнения, высказываемые “низами” во всех “красках”, если информаци я доходит до них сквозь “фильтр” нескольких уровней служебной иерархии. Представители. Сильные стороны • Предоставляют руководству возможность прямого объяснения пол итики нескольким заинтересованным служащим, избежав повторений одного и того же на разных уровнях. • Абсолютно необходимы для осуществления адекватного общения “вверх” и незаменимы при передаче руководству эмоций и настроений, царящих в оф исе или на предприятии - • Формальные контакты на собраниях представителей могут увеличить (и у величивают) количество неформальных контактов. Слабые стороны • Хотя разъяснения руководства и передаются через представител ей, последним, как правило, не удается довести их до сведения “адресата” в нужной форме, особенно если принятое решение не сулит ничего приятного. Происходит это потому, что при толковании политики руководства предста вители персонала пытаются действовать как представители руководства. Это не входит ни в обязанности представителя, ни инспектора, и в конечном итоге ставит их в тупик. • Если в роли основных “переговорщиков” выступают начальники цехов, то именно они, а не инспекторы, становятся лидерами и начальниками рабочей группы. Массовые методы. Сильные стороны • Наиболее дешевый способ доведения конкретной информации до бо льшого количества людей. • Оперативность (сообщения по громкоговорителю, объявления на выходе и т.д.). • Минимальная вероятность того, что передаваемая информация не будет с оответствовать действительности. • Необходимое средство поддержки общения в среде руководства. Слабые стороны • Массовые методы не годятся для достижения понимания, потому что доске объявлений или письму нельзя задать вопрос. Теоретически, вопрос можно задать на массовом собрании; на практике же большинство людей избе гают делать это на собрании, где присутствуют более 20 человек. • Из того, что передаваемая информация соответствует действительност и, не следует, что она будет воспринята правильно. • Наиболее важные для понимания вопросы — те, которые отражаются на от дельном человеке или рабочей группе. Для этого необходимы дополнительн ые объяснения для каждой группы, а массовые методы затрагивают только об щие аспекты. 5. Совершенствование коммуникаций в организациях. 5.1 “Дистанционная” работа. Для большинства из нас офис окажется в том месте, которое мы сами дл я себя выберем. Современный менеджер имеет возможность работать в любом месте, сделав свой офис мобильным. Переносные рабочие станции, компьютер ы, "ноутбуки" — все это сделало информационные офисные системы более дос тупными, более дешевыми и более оперативными в работе практически из люб ой точки. • Переносные компьютерные рабочие станции преодолели ограничение мобильности. Теперь нет нужды с обирать всех сотрудников в одном месте в одно и то же время. Офис может быт ь в любом месте — дома (дистанционная работа), у клиента, в гостинице, в пое зде и даже в самолете — везде, где бы ни оказался работник. • Электронные средства связи, с помощью которых сотрудники компании мо гут связаться с головным офисом, расширяют мобильность офисного простр анства, позволяя людям находиться практически в любом месте, собирая, со храняя и передавая требующуюся информацию. • Новейшие средства электронно-оптической связи позволили совмещать текст и изображение и проводить деловые встречи и конференции. • Телеконференции означают экономию времени и средств, затрачиваемых на командировки либо на содержание дорогостоящих зданий и помещений. По этому эффективность конференций и встреч, которые все-таки проводятся т радиционно, намного повышается. • Мы все умеем пользоваться телефоном и знаем, что теперь нет необходим ости идти в другой кабинет, чтобы написать или продиктовать письмо, озна комиться с корреспонденцией или что-то найти в папке. Работа больше не св язана с потоком бумаг, проходящих через какой-то стол, она связана только с конкретным сотрудником. Следовательно, он может организовать свое вре мя так, как ему удобно, определив, когда и где ему выполнять ту или иную раб оту. • Все эти факторы объясняют необходимость наличия в головном офисе ком пании секретаря или администратора, который бы "держал осаду" - Если в 60-х го дах менеджер или секретарь могли связаться по внутренней связи со всеми кабинетами офиса, кто в 90-х станет утверждать, что менеджер не может наход иться в километрах от конторы и продолжать руководить работой организа ции? 5.2 Информационные технологии. Применение современных технологий нацелено на внедрение "безбум ажных" методов работы. Существует расхожее мнение, что управляющие прово дят большую часть рабочего времени на деловых встречах и в телефонных пе реговорах. С развитием современной технологии и ее внедрением в работу офиса мы не только сохраняем информацию в электронной или цифровой форме, но и храни м бумажные копии. Таким образом, количество сохраняемой информации удва ивается, металлический шкаф с массивными папками на прежнем месте! Эпоха "безбумажной" работы еще впереди. Сопротивление людей внедрению 100-процен тной электронной офисной среды продолжается. Действительно, сохранени е всей информации на жестком диске не избавляет вас от поступающих бумаг . Технология пока еще не достигла того уровня, какого нам хотелось бы. Мы п олагаем, что знаем, чего хотим, но технология пока еще не может полностью у довлетворить наши потребности. Позитивная сторона инфор мационной технологии. Информационная технология позволяет нам достичь следующих целей: 1. Сократить время получения информации (то есть свести к минимуму задерж ки в получении информации из-за ее возможной недоступности, из-за почты, и з-за отправления информации по неправильному адресу или просто по причи не выходного дня в компании). 2. Ликвидировать излишнюю и повторяющуюся работу (ненужные задания типа перепечатывания и нудная сортировка и поиск документов). Оптимизировать использование человеческих ресурсов (для заданий, треб ующих рассуждения, инициативы, оценки). Заключение. Итак, из данной работы можн о сделать следующие выводы. 1. Значение информации и коммун икации на современном этапе постоянно возрастает. Время и технический п рогресс диктует свои правила, с которыми необходимо соглашаться. 2. Знание и умение правильно исп ользовать все приемы коммуникаций в значительной мере помогает менедж еру приблизиться к решению основной задачи менеджмента - получению приб ыли. 3. Между организацией и ее окруж ением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Руководители связываются нап рямую с подчиненными, будь то индивиды или группы. Существуют также слух и — как неформальная информационная систе ма. 4. Этапы процесса — разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка. 5. Обратная связь, т.е. реакция по лучателя, показывающая, понята или не понята переданная информация, помо гает преодолеть шум. 6. Различия в восприятии распро страненной преградой на пути обмена информа цией, поскольку люди реагир уют только на то, что воспринимают. Если у них разные системы ценностей и п редпочтений, они, скорее всего, будут восприни мать и интерпретировать и нформацию по-разному. 7. Руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, проясняя идеи для того, как сообща ть их, учитывая возможные различия - семантики и восприятия, - представляя значение языка поз, жестов и интонаций, поощряя формирование обратной св язи. 8. Обмен информацией в организа ции можно улучшить, создав системы обратной связи, регулирую информацио нные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие фор мированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, разверт ывая системы сбора предложений, печатая материал информативного харак тера для использования внутри организации и применяя достижения совре менной информационной технологии. 9. Информационные технологии и меют как положительные, так и отрицательные стороны. Ввиду этого в ближа йшие десятилетия работа менеджера может как упроститься, так и усложнит ься. 10. Для того, чтобы стать примерн ым “лицом” фирмы необходимо совершенствовать свое поведение в коммуни кационных процессах и умение анализировать информацию, использовать н аиболее приемлемые методы общения. Знать все сильные и слабые стороны ка ждого приема используемого в коммуникационных процессах. Список использован ных источников. 1. Виханский О.С., Наумов А.И. Мен еджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 1995 2. Глухов В.В. Основы менеджмен та. М., 1995. 3. Дуглас Коултер “Культурные различия и управление”// Проблемы теории и практики управления 1997 №3 4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоур и Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.: “Дело”, 1992. – 165-193 стр. 5. http://psy.ft.inc.ru/ 6. Розанова В.А. Психология упр авления. – М.: ЗАО Бизнес-Школа "Интел-Синтез", 1997 7. Нарибаев К.Н., Джумамбаев С. Ме неджмент: Учебное пособие. – Алматы. 1999 8. http://www.nsu.ru/icen/grants/market/lom1/def9_1.htm