Методы и модели стратегического планирования

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ . ГАРВАРДСКАЯ МОДЕЛЬ 4 2. МОДЕЛЬ И. АНСОФФА 7 3. МОДЕЛЬ Г. СТЕЙНЕРА 9 4. МОДЕЛЬ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ М. ПОРТЕРА 10 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 11 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 12 ВВЕДЕНИЕ Профессор McGill University (Канада) и INSEAD Генри Минтцберг широко известен своим неоднозначным и критическим подходом как к предмету управления, так и к своим коллегам - а кадемикам, занимающимся этой темой. Проанализировав почти 1500 статей, он в ыделил десять основных школ, занимающихся формированием стратегии. Три первых ( Harvard Business School, К. Э ндрюс ; Школа планирования, И.Ансофф; Школа позициониров ания, М.Портер ) описывают, как с тратегия должна формироваться, в то время, как шесть следующих пытаются описать, как она формируется на практике. Десятая и последняя школа объе диняет тех, кто рассматривает стратегию, как нечто непостоянное, зависящ ее от обстоятельств. В данной работе мы рассмотрим модели стратегического планирования, пре дставленные основными школами . Основополагаю щей литературой используемой в работе являются монографии и статьи так их авторов как Ансофф И., Мак Джил, Генри Минтцберг , Шеховцева Л.С. и др. 1. ГАРВА РДСКАЯ МОДЕЛЬ Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать моде ль Гарвардской школы бизнеса, лидером которой считается К. Эндрюс. Г. Минц берг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уве ренность в том, что формулирование стратегии как проце сс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупно сти обеспечивают проектирование стратегии Шеховцева Л.С. Стратегическ ий менеджмент: Учебное пособие. — Калининград: Изд-во КГУ, 2001. . Рис . 1 Схема разработки стратегии Гарвардской школой бизнеса Согласно этой модели процесс стратегического план ирова ния представляет собой некую точку пересечения выявленных возмо жностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в ф орме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного поте нциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию. Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенц иала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окру жающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к ми нимуму. В основу построения данной модели стратегического пла нирования полож ены следующие основные методологические принципы: 1. Процесс формирован ия стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным про цессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна воз никать не интуитивно и не в результате внезапного появ ления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного про цесса обдумывания и принятия решений . 2. Руководст во процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлят ь топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архи тектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлек аться к процессу стратегического планирования. 3. Модель формирования стратегиче ского плана должна быть достаточно простой и информативной. 4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного прое ктирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе ко нцептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону. 5. Процесс формулирования стратег ии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. 6. Любая стра тегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выр ажения, а также описываться ясным и доступным языком. 7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизм а ее реализации Шеховцева Л.С. Стратегическ ий менеджмент: Учебное пособие. — Калининград: Изд-во КГУ, 2001. . Одной из с оставляющих разработки стратегического плана является оценка внутрен ней и внешней среды предприятия. Существует стандартизованная процеду ра, которая получила название SWOT – анализ. Опишем основные факторы, которые целесообразно уч итывать в SWOT-анализе. Таблица 1 Факторы, уч итываемые в SWOT-анализе Потенциальные внутренние сильные стороны (S): Потенциальные внутренние сла бости(W): Четко проявляемая компетентность Потеря некоторых аспект ов компетентности Адекватные финансовые источники Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги Высокое искусство конкурентной борьбы Рыночное искусство ниже среднего Хорошее понимание потребителей Отсутствие анализа информации о потребителях Признанный рыночный лидер Слабый участник рынка Четко сформулированная стратегия Отсутствие четко выраже нной стратегии, непоследовательность в ее реализации Использование экономии на масштабах производства, ценовое п реимущество Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конк урентами Собственная уникальная технологи я, лучшие производственные мощности Устарелые технология и оборудова ние Проверенное надежное управление Потеря глубины и гибкости управления Надежная сеть распределения Слаб ая сеть распределения Высокое искусство НИОКР Слабые п озиции в НИОКР Наиболее эффективная в отрасли реклама Слабая политика про движения Потенциальные внешние благоприятн ые возможности (О): Потенциальные внешние угроз ы (Т): Возможность обслуживания дополни тельных групп потребителей, Ослабление роста рынка, неблагоприятные д емографические изменения ввода новых рыночных сегментов Расширение диапазона возможных товаров Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей Благодушие конкурентов Ожесточение конкуренции Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки Появл ение иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости Благоприятный сдвиг в курсах валют Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Большая доступность ресурсов Усиление требований поставщ иков Ослабление ограничивающего законодательства Законодате льное регулирование цены Ослабление нестабильности бизнес а Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса 2. МОДЕЛЬ И. АНСО Ф ФА М одель формирования стратеги чес кого плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два прин ципиальных отличия о т модели Гарвардской группы. Во-пер вых, в процесс стратегического планирования вводится понятие фор мализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего ру ководства в модели Гар вардской группы. Во-вторых, он предпринял попытку опи сания процесса стратегического пла нирования в виде опре деленной формализованной блок-схемы, которая пред пола гает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процесс е принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием и м весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы Шеховцева Л.С. Стратегическ ий менеджмент: Учебное пособие. — Калининград: Изд-во КГУ, 2001. . Рис . 2 Этапы стратегического плана И. Ансофф а Согласно этой модели процесс стратегического план ирова ния начинается с определения первоначальных целей разви тия пред приятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предпри ятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа яв ля ется выявление возможностей для принятия основных стратегических реше ний по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации произ водства. По мнени ю И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприят ии должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспече нием системного эффекта от всех элементов, образующих его ор ганизационную структуру. На основе тако го стратегического решения фор мируются конкретные стра тегии диверсификации и расширения рынка сбыт а для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдель ности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для предпр иятия. Вместе с тем, как считает И. Ансофф, в целях обеспечения целостности стратегическ ий план развития предприятия дол жен содержать также финансовую и админ истративную стра тегии. Причем финансовая стратегия представляет собо й совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста ф инансового потенциала предприятия. В свою оче редь, административная ст ратегия предполагает набор правил по организационному развитию предпр иятия. Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом в новь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия. Стратег ия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и п ланы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального ди ректора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, ко торые привлекают высшее руководство только в случае необходимости. 3. МОДЕЛЬ Г. СТЕЙНЕР А Модель Г. Стейнера в определен ной м ере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа. В качестве основных положений данной школы стра тегического управлени я следует назвать: 1. Рассмотрение страте гии развития предприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, кот орые схематически изображаются в виде контрольных таблиц с помощью соответствующих методов. 2. Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического проц есса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики. 3. Стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практи ческое приложение. В послед ние годы работы представителей данной школы стратегического управлени я стали в большей степени ориен тироваться на практическое приложение, при этом достаточ но четко обозначились два новых подхода - использован ие сценарного планирования и применение стратегического контроля. Сценар ий рассматривается в качестве важнейшего инструмента плановой деятель ности, который стимулирует творче скую активность плановиков. Значительно возрастает интерес представителей школы планирования к во просам стратегического контроля, смысл которого заключается в поддерж ании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегически х задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в зна чени и пересмотра и принятия предложенных стратегий. При таком подходе содержание и масштабы стратегиче ского контроля знач ительно расширяются и выходят за пределы стратегического планирования . 4. МОДЕЛЬ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ М. ПОРТЕРА В модели Портера моделирование и планирование усту пили место детальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому. Хо тя разработка стратегии остается сознательным, контролируемым процесс ом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия Школы Модели ус тупает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусир ование или дифференциация, которые компаниям следует использовать. Зад ачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучш ую из возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасл и, в которой его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить Мак Джил, Генри Минтцберг, Стратегия в компании, по материалам сайта http://www.v-ratio.ru/ . В этой модели автор предпринял попытку представит ь внешние для организации силы, опреде ляющие уровень отраслевой конкур енции. Рис . 4 PIMS-модель Минтцберг указывает на ряд проблем. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективног о использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционн ых, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации. По мнению Минтцберга, ошибка в том, что анализ подме няет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию – поддерживать процесс разработ ки стратегии. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Существует множество моделей, используемых для ст ратегического планирования, но нужно заметить, что основные элементы эт их моделей если не идентичны, то очень схожи по своей сути. Стратегическое планирование — это процесс, посре дством которого руководящие лица организации представляют будущее орг анизации и разрабатывают необходимые процедуры и операции, чтобы дости чь этого будущего. Видение будущего указывает направление и источник эн ергии, чтобы двигаться в этом направлении … успешное стратегическое пла нирование характеризуется самоанализом организации, сопоставлением с ложных альтернатив и расстановкой приоритетов. Сегодня многие организации занимаются той или ино й формой стратегического планирования. Модель, которую они выбирают, час то определяется внутренним устройством их компании, но практически во всех случаях сам процесс направлен на то, чтобы гарантировать, что орган изация действительно может предвидеть свое будущее, определять направ ление своего будущего и, что самое важное, создавать свое будущее, если вс е будет сделано должным образом. Можно сказать, что на данный момент чаще всего стратеги ческое планирование предстает как после довательност ь нескольки х этапов. Один из классических подходов к стратег ическому управлению предусматривает следующие этапы (фазы) этого проце сса: 1) определение миссии организации в системе более высокого уровня; 2) стратегический анализ внешней и внутренней среды организации; 3) прогнозирование параметров развития; 4) разработка целей; 5) формирование и выбор стратегии; 6) реализация стратегий; 7) контроль, корректирование и регулирование. СПИСОК ЛИТЕРА ТУРЫ 1. Ансофф И. Стратегическо е управление. – М., Экономика, 1995 2. Болотов С.П. Разработка стратегии пред приятия. - СПб. 1999г. 3. Мак Джил, Генри Ми нтцберг , Стратегия в компании, п о материалам сайта http://www.v-ratio.ru/ 4. Минсберг Г., Альстрэнд Б ., Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб.: Питер 2000 5. Петров. А.Н. Методология выработки стра тегии предприятия. – СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 1992 6. Шеховцева Л.С.О некоторых понятиях стратегического управления // Менеджмент в России и за рубежом , №6 / 2002 7. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Калининград: Изд-во КГУ, 2001.