Делегирование полномочий и принятие решений

Содержание 1 Введение…………………… ………………………………………………………3 2 Делегирование полномочий ………………………… …………………………...4 2.1 Цели, концепции и процесс делегирова ния ………………………………….4 2.2 База делегирования……………………………………………………………. .5 3 Принятие управленческих решений…………………………………………… ...9 3.1 Понятие управленческого решения и его особенности…………………….. .9 3.2 Классификация управленческих решений………………………………….. 11 3.3 Значение управленческих решений и требования к ним………………….. .16 4 Заключение……………………………………………………………………….. 20 Список использованной литературы……………………………………………...21 Введение . Каждый человек в течение всей жизни, так или иначе, связан с организация ми. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работ ают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно осуществляется чело веческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как и нет людей, к оторым не приходится иметь дело с организациями. Организация – сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интер есы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и иннова ции, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требов ания и неформальные инициативы. Процессы, протека ющие в организации, отражают динамику организационной системы. В то же в ремя эти процессы сами должны быть управляемыми. Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями у правления в организации является делегирование полномочий. Делегирование озн ачает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которая п ринимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – дей ствие, превращающий человека в руководителя. Принятие решений играет центральную роль в совокупно сти всех организационных процессов. Все остальные процессы как бы разво рачиваются вокруг него. Сам этот процесс может протекать по-разному. Одн ако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему прис ущи как организационному процессу. В управлении орга низацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровн ей и имеет формализованный характер, т.к. решение касается не только одно й личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом . 4 2 Делегирование пол номочий . Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями у правления является делегирование полномочий. Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которая принимает на себя ответственность з а их выполнение. Делегирование – акт, превращающий человека в руководит еля. 2.1 Цели, концепции и процесс делегирования. К целям делегирования относятся: - разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинн ой работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перс пективных задач управления; - повысить дееспособность нижестоящих звеньев ; - активизировать «человеческий фактор», как можно больш е вовл ечь и заинтересовать работников [3, с.300] . При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, кото рый способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, о беспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем де легирования зависит от различных факторов и прежде всего от возможност ей реализации делегируемых полномочий данным работником; соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач. Существуют две основные концепции делегирования полномочий: 1) классическая – передача п олномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному; 2) современная – принят ие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонит ь требования начальника. Процесс делегиров ания полномочий включает следующие этапы: • поручение работникам индивидуальных конкретных заданий; 5 • предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным ; • формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания. К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся: - единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником; - соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полном очий сотрудника; - координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника; • достаточность – масштабы ответственности не должн ы превышать индивидуальные возможности сотрудника; • мотивированность – расширение ответственности должно мотивироват ься повышение м оплаты, влияния или лидерства [3, с.301]. 2.2 База делегирования. Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномоч ий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного. Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право исп ользовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на вып олнение определенных задач. Полномочия являются именно ограничен ным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои п олномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже 6 полномочия высшег о руководства ограничены законами, культурными ценностями общества. Полномочия бывают следующих типов: линейные и штабные. Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно о т начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям , наделенным линейными полномочиями, а так же штабному персоналу. Штабные полномочия бывают четырех видов: - рекомендательные; - обязательного согласования; - параллельные; - функциональные [3, с.301] . Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее огр аниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руковод ства. Введение процедуры обязательного согласования обесп ечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное р уководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппарат ом. Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение шт абных полномочий, и включает право отклонять определенные решения лине йного руководства. Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах св оей компетенции. Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила фор мирование специального штабного (административного) а ппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют след ующие основные разновидности административного аппарата: - консультативный; 7 - обслуживающий; - личный. Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной осно ве из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специа льной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технолог ия, обучение и повышение квалификации персонала и др.). Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функ циями выполняет обслуживающие функции . К областям, в ко торых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетингов ые исследования, финансирование, материально-техническое снабжение и д р. Личный аппарат – это разновидность обслуживающего а ппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в ор ганизациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий , они могут обладать большой властью. На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Пр ичинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные . Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля , обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурс ами и т.п. Препятствия к эффективному делегированию полномочий, как со стороны руководителя, так и со ст ороны подчиненного, представлены в таблице. Таблица 2.2.1 Препятствия к эффе ктивному делегированию полномочий Препятствия со стороны руководителя Препятствия со ст ороны подчиненного Отсутствие доверия к подчиненным Боязнь потери власти Отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать Боязнь ответственности, неуверенность в себе Боязнь риска Боязнь критики, нареканий 8 Продолжение табли цы 2.2.1 Боязнь риска Отсутствие системы контроля за работой подчиненного Уверенность, что руководитель сам выполнит работу лучше Перегрузка по дчиненного Отсутствие стимулов Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в том числе и нез нание работы – отсутствие необходимых информационных ресурсов) Английские консу льтанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис дают следующие рекомендации по делегированию полномочий: • Оцените риск. Риск должен быть оценен и минимизирова н. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навык и делегирования полномочий. • Дозируйте передачу полномочий. Необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требован ия могут вызвать стресс, привести к неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующие. • Добивайтесь общего ясного понимания целей. Квалифиц ированная передача полномочий требует четкой структуризации целей и о бщего согласия с ними. • Регулярно проводите консультирование. • Контролируйте выполнение заданий. Определение критериев оценки и пр оцедуры контроля дает чувство безопасности, сокращает риск, создает осн ову для консультирования. • Передавайте полномочия способным людям. • Ищите возможнос ти для передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работ ы может вызвать чувство возмущения. • Уясните себе пределы ваших полномочий. Менеджер може т передавать только те полн омочия, которыми он располаг ает[3, с.304]. 9 3 Принятие управле нческих решений. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение мож но рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – ка к процесс, ведущий к появлению этого продукта. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и имее т достаточно формализованный характер, так как решение касается не толь ко одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к орган изации в целом. 3.1 Понятие управленческого решения и его особенности. Принятие решений в организации характеризуется как: • сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая челов еком; • поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях ; • процесс взаимодействия членов организации; • выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния ор ганизационной среды; • часть общего процесса управления; • неизбежная ча сть ежедне вной работы менеджера [1, с. 392 ] . Принятие решений является важнейшей функцией менеджеров. При принятии решения менеджер использует весь имеющийся у него опыт пр офессиональной работы, знания, результаты, анализ конкретной ситуации. Э ффективное управленческое решение, как правило, является сплавом профе ссионализма менеджера и его искусства управленца, поскольку, как справе дливо считают ведущие специалисты в области принятия у правленческих решений, принятие решений является одновременно и науко й, и искусством. Решения, принимаемые менеджером, всегда нацелены на пе рспективу в будущее. Поэтому в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия , в 10 какой степени оно б удет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией. В экономической л итературе понятие «решение» неоднозначно и рассматривается как процес с, как акт выбора и как результат выбора. Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуума или группы), определяющий программ у деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей пробле мы , на основе знания объективных законо в функционирования управляемой системы и анализа инфо рмации об ее состоянии. От того, насколько качественно подготовлено управлен ческое решение, зависит не только, что особенно важно, степень эффективн ости управляющего воздействия органа управления на управляемый объект , но также организация выполнения управленческих решений и контроль за и х исполнением. Другими словами, от качества подготовки управленческих р ешений в значительной степени зависит эффективность деятельности пред приятия. Управленческое решение – развернутый во времени логико-мыслительный , эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора ал ьтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц. Управленческое решение есть план ликвидации проблемы. Под проблемой понимается ситуация, характеризующаяся различием сущес твующего состояния в объекте управления с желаемым или необходимым (цел евой подход) или наличие неиспользованных возможностей (предпринимате льский подход к диагностированию проблемы). Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: - Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетво рять или на каком качественном уровне нужно удовлетворять старые потре бности)? - как делать (какую использовать технологию)? 11 - какие производств енные затраты следует произвести? - в каком количестве производить? - в какие сроки производить? - где производить (место, производственное помещение, персонал)? - по какой цене и кому поставлять? Что это даст инвестору и обществу в цело м? Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжироват ь, т.е. определять важность, весомость, ранг проблем по их актуальности, ст епени риска, масштабности. 3.2 Классификация управленческих решений. Решения, используемые в механизме социально – эконом ического управления, многообразны. Это многообразие решений представл яет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему и иерархию р ешений, соподчиненность и цикличность. В такой системе решений должны пр оявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений. Основными факторами , оказывающими влияние на организ ацию и функционирование системы, являются социально – экономические, т ехнико-технологические и региональные. На этом основании выделяют две г руппы задач, требующих решения: - функциональные обусловлены разделением труда на предприятии (организ ации), полномочиями отдельных работников, имеют в основном стандартный х арактер. - ситуационные появляются в результате нарушений взаимодействия подси стем и элементов на предприятии (организации), либо под влиянием вышеука занных факторов. - Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность, что определяет выделение и нтуитивных, основанных на суждении (опыте) , и рациональн ых решений. 12 При принятии инту итивного решения люди опираются на собственные ощущения того, что их выб ор правилен. В основе решений, опирающихся на суждения, лежат знания и осм ысленный опыт прошлого. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы принимаются рациональные решения, основанные на мето дах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Для совершенствования разработки управленческих решений используют ся различные их классификации. На практике чаще используются классифик ации, в основу которых положены следующие принципы: цель , стадия жизненного цикла продукта, сфера действия, объект воздействия, м асштабность, уровень управления, сложность, способ передачи, продолжите льность действия и др. По критерию стадий жизненного цикла продукта управлен ческие решения подразделяются на решения по научно-исследовательским и опытно-конструкторским разработкам на стадии разработки продукта; на решения по выводу продукта на рынок – решения по продажам в условиях ст абильного производства, и решения по выводу продукта с рынка на стадии е го умирания. По источнику возникновения решения делят на инициати вные, по предписанию, по предложению снизу. По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, рас поряжения, инструкции; по способу фиксации – устные и письменные. По субъекту, принимающему решения, выделяются решения индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Индивидуальные принимаются лично руково дителем, коллективные – соответственно коллективами предприятий и ор ганизаций, коллегиальные – коллегиальными органами (советами, правлен ием и т.д.). По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские. Нов аторское решение отличается спецификой построения процесса принятия р ешений и содержанием отдельных его этапов. 13 По методам разраб отки различают : количественные решения, включающие мет оды математического программирования, статистические методы; эвристич еские решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта. Испо льзование методов математического программирования позволяет по зара нее заданным параметрам находить оптимальное решение. По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении лиц, принимающих решения, последни е подразделяются на детерминированные, принимаемые в условиях определ енности, при наличии полной информации; вероятностные, принимаемые в усл овиях вероятностной определенности (риска); неопределенные, принимаемы е в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информаци и о проблеме . С позиции количества рассматриваемых целей управленч еские решения можно классифицировать как одноцелевые и многоцелевые. По степени регламентации, т.е. насколько жестко установлены сроки и усло вия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориенти рующие и рекомендующие. Регламентирующие решения, исключая самостоятельность, полностью напр авляют деятельность подчиненных. От подчиненных требуется лишь безусл овная исполнительность. Ориентирующие однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных. Рекомендующие решения контурно обозначают возможнос ти деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных пу тей и проявления инициативы. По функциональному признаку (содержанию) решения быва ют: 14 - экономические – связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием д еятельности предприятия (о капитальных вложениях, о цене ресурса, о расп ределении дохода и т.п.); - социальные – направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.; - технические – принимаются для совершенствования тех нической политики и технологии производства, сокращения применения ру чного труда; - организационные – направлены на улучшение организации труда работни ков, совершенствование нормативов, норм. Различают решения по периодам действия: долговременные (перспективные ) и оперативные. Перспективные определяются в общих чертах, они лишь зада ют направления для реализации определенной цели. Оперативные решения п редусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкрет ные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей). Решения классифицируются по значимости. Значимость решений определяе тся влиянием его последствий. Наиболее значимые решени я принимаются не часто, но им уделяется большее внимание. Многие решения не являются значимыми, но часто повторяются и ввиду этого совокупный эфф ект их повышается. По продолжительности реализации управленческие реше ния разделяются на: - стратегические или перспективные, со сроком действия более 5 лет; - тактические, или текущие, в пределах года; - оперативные в пределах квартала или месяца. По причинам возникновения выделяются следующие группы управленческих решений: программные, по распоряжению вышестоящи х органов, инициативные, ситуационные, т.е. вызванные обстановкой, сложив шейся в объекте управления. Соотношение указанных групп управленческих решений в определенной ст епени характеризует стиль управленческой деятельности. Так, отсутстви е 15 инициативных реше ний свидетельствует о преобладании формального подхода руководителя к своим обязанностям или о его неспособности самостоятельно руководить объектом. Большое количество ситуационных решений является основанием для выво да о наличии недостатков в управлении, о неэффективности построения и фу нкционирования системы управления в целом. По степени сложности подготовки управленческие решен ия подразделяются на программируемые (стандартные) – 90% решений (закупка товара, подбор кадров, формирование ассортимента и т.д.) и непрограммируемые (нестандартные) – имеют разовый творческий характе р (разработка новых технологий, формирование новой структуры). Для прогр аммируемых решений отработана структура самого решения и процедура ег о подготовки и принятия. Непрограммируемые решения характеризуются но визной и требуют творческого подхода к их разработке. Для использования программируемых управленческих решений нецелесообразно создание бан ка стандартных решений. В определенной степени разработка стандартных решений может быть формализована и на этой основе автоматизирована с по мощью электронно-вычислительной техники. Использование ПК позволяет п овысить качество и ускорить процесс подготовки решения и контроль над его исполнением. Важное значение в совершенствован ии работы по принятию нестандартных решений, требующих творческих усил ий при их разработке, является преобразование сложных нестандартных за дач в стандартные, что в значительной степени упрощает решение задачи за счет использования известного порядка ее решения. Влияние личности менеджера на характер разрабатываем ых решений дополняет их классификацию уравновешенными и импульсивными решениями, осторожными, инертными. При принятии уравновешенных решений анализируют и взвешивают все «за» и «против». В основе импульсивных решений лежит генерация идей . Для 16 осторожных идей ха рактерна тщательная оценка. Инертные решения принимаются в результате подконтрольных и уточняющих действий. Для повышения эффективности принимаемых решений требуется тщательна я проработка и взаимоувязка последовательности и параллельности дейст вий с несколькими критериями эффективности, структуризации проблемы н а основе дерева целей и их ранжирование по актуальности, масштабности и степени риска. 3.3 Значение управленческих решений и требования к ним. Для того чтобы быть эффективным, решен ие должно удовлетворять ряду требований: 1) быть реальным, т.е. исходить из достижи мых целей, реально располагаемых ресурсов и времени; 2) содержать механизм реализации, т.е. вкл ючать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реали зации решений; 3) быть устойчивым по эффективности к во зможным ошибкам в определении исходных данных; 4) готовиться, принимат ься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми уп равляют, с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных сит уаций; 5) быть реализуемым, т.е. не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов; 6) быть гибким, т.е. изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при измене нии внешних или внутренних условий; 7) предусматривать возможность контроля исполнения[3, с.343]. Качество управленческого решения зависит от ряда факторов: 1) качества исходной информа ции, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок; 2) оптимального или рационального харак тера принимаемого решения; 17 3) своевременности принимае мых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения; 4) соответствия принимаемых решений дей ствующему механизму управления и базирующимся на нем методам управлен ия; 5) квалификация кадров, осуществляющих р азработку, принятие решений и организацию их исполнения; 6) готовности управляемой системы к испо лнению принятых решений. Чтобы быть качест венным, управляющее решение должно быть устойчивым по эффективности к в озможным ошибкам в определении исходных данных и гибким – предусматри вать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных будут переводить управленческие решения из разряда эффективных в числ о неэффективных. Требования к управленческим решениям и условия их дост ижения представлены в таблице 3.3.1 Требования к управ ленческим решениям Наименование требования Условие достижения - соответствие действующему законодательству и уставны м документам предприятия; - достижение своевременности (нельзя спешить или запаздывать); - наличие четкой целевой направленности и адресности (исполнителям долж но быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться); - возможнос ть организационной выполнимости; - контрол ь со стороны юриста, референта; - знания и интуиция руководителя; - формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника ; - заключение специалистов или экспертов; 18 Продолжение табли цы 3.3.1 - наличие параметров для внешнего или внутреннего контр оля за его исполнением; - учет возможных отрицательных последствий при реализации решений в эко номической, социальной, экологической и других областях; - наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответствен ности) для реализации управленческих решений; - наличие возможности обоснованного положительного результата. - составление рабочих документов; - заключение внешних экспертов; - внедрение должностных инструкций и положений об отделах и службах; - набор расчетов и предложений. Решение – это результат мыслительной деятельности че ловека, приводящей к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Решение может приниматься человеком в трех основных с истемах: технической, биологической и социальной. Решение, принятое в со циальной системе и направленное на стратегическое планирование, орган изация управленческой деятельности, управление человеческими ресурса ми, управление производственной и обслуживающей деятельностью, формир ование системы управления компании (методология, структура, процесс, мех анизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленческим. Как процесс управленческое решение – это поиск, групп ировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализа ция управленческого решения. Как явление управленческое решение – это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т. п. 19 В зависимости от с феры разработки и реализации управленческого решения могут использоваться разные формы. Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, ука зание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, офер та, акцепт, положение, правила, модель. Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, нас тавление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обучение, совет, делов ые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет, деловое слово. Таким образом, управленческое решение – это результат анализа, прогно зирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернат ивы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента. 20 Заключение Таким образом, в ход е рассмотрения вопросов, касающихся проблем делегирования полномочий и принятия решений в организации, можно сделать следующие выводы. Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий, которое заключается в передаче задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, к оторые принимают на себя ответственность за их выполнение. Ответственн ость при делегировании полномочий не снимается с руководителя, хотя и ра спространяется на подчиненного. На практике эффективная реализация де легирования может быть затруднена вследствие многих причин. Для преодо ления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по их сущест ву: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п. Что касается управленческих решений, то можно сказать, что управленческое решение – развернутый во времени логико-мыслитель ный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбор а альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц. Управленческое решение есть план разрешения, ликвидац ии проблемы. Принятие решений в организации характеризуется как: - сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая челове ком; - поведение, основанное на фактах и ценностях ориентациях; - процесс взаимодействия членов организации; - выбор альтернатив в рамках социального и политическог о состояния организационной среды; - часть общего процесса управления; - неизбежная часть ежедневной работы менеджера; - важная часть для в ыполнения всех других функций управления. 21 В ходе разработки д анной контрольной работы необходимо решить следующие задачи: В о-первых, дать определение такому понят ию как «управленческое решение», выделить его принципиальные отличия, п ривести пример классификации решений, принимаемых менеджером в органи зации. А так же выяснить значение этих решений и сформулировать ряд треб ований, которым должны соответствовать все принимаемые в организации р ешения. Во-вторых, рассмотрет ь процесс передачу полномочий руководителя другим лицам, выяснить осно вные цели, изучить концепции и определить на чем базируется делегирован ие полномочий. Таким образом, целью данной контрольной работы является последователь ная аргументация того, что любое управленческое решение – это неотъемл емая и важная часть ежедневной ра боты менеджера , без которой невозможно нормальное функ ционирование любой организации. И что передача задач и полномочий сверху вниз лицам или группе лиц, считается средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями уп равления в организации. 22 Список литературы 1 Виханский О.С., Наум ов А.И . Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2001. – 528с. 2 Мильнер Б.З., Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перер аб. и доп. – М.: Инфра-М, 2000. – 480с. 3 Основы теории управления: У чебное пос обие / под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 560 с.