Курсовая: Деловые и личностные качества и особенности руководителя. Стили и методы руководства - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Деловые и личностные качества и особенности руководителя. Стили и методы руководства

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 1329 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

План 1 ВВЕДЕНИЕ 3 Характеристика предприятия 4 Перспективы и план развития фирмы 7 Методы руководства 9 Организационно-распорядительные методы 9 Экономические методы 10 Социально-психологические методы 11 Подход к руководству с позиций личных качеств 12 Умение управлять собой 13 Четкие личные ценности 13 Четкие личные цели 14 Постоянное саморазвитие 14 Навык решать проблемы 15 Творческий подход 15 Умение влиять на людей 16 Понимание особенностей управленческого труда 17 Наличие навыков руководства 17 Умение обучать 18 Способность формировать коллектив 19 Поведенческий подход к руководству . Стили руководства 21 Модель Дугласа МакГрегора 22 Исследования Левина 23 Модель Лайкерта 24 Четыре системы Лайкерта 25 Стили руководства по классификации университета Огайо 26 Управленческая решетка Блейка и Мутона 27 Стиль , удовлетворение и производительность 28 СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ 29 Ситуационная модель руководства Фидлера 29 Подход Митчела и Хауса “путь цель” 31 Теория жизненного цикла Херси и Бланшара 32 Модель принятия решений руководителем Врума- Йеттона 34 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37 Список используемой литературы : 39 ВВЕДЕНИЕ Управление появилось вместе с людьми . Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достич ь какой-либо общей цели , возникала задача координации их совместных действий , решение которой кто-то из них должен был брать на себя . В этих условиях он становился руководителем , управляющим , а другой - его подчиненным , исполнителем. На всех этапах станов ления общества проблема управления стояла довольно остро , и многие люди пытались решить ее , но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории . И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась . Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества . Как грибы после дождя росли крупные фирмы , требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней , способных принимать грамотные рациональные решения , умевши х работать с большими массами людей , которые были бы свободны в своих поступках . Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм , компетентность , умение соизмерять свою деятельность с существующими законами . В результате появляется группа люд е й , специально занимающихся управленческой деятельностью . Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой . Главной задачей становится кропотливая организация , и каждодневное управление производством в целях обеспечен и я наибольшей прибыли собственникам фирмы . Эти люди стали называться менеджерами. В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера . Что это за характеристики , и каким должен быть портрет современного менедже ра , какие методы и стили руководства он должен использовать и пойдет речь в этой курсовой работе. Характеристика предприятия Курсовая написана по конкретному предприятию , поэтому целесообразно сначала привести характеристику э того предприятия . Более конкретно задача курсовой сводится к рассмотрению сложившихся методов и стилей руководства как во всей фирме , так и в отделе маркетинга в частности (отдел маркетинга взят за основу моего рассмотрения ). На основе этого рассмотрения я планирую дать конкретные рекомендации по изменению стилей и методов руководства и по совершенствованию личных качеств руководителя (на примере отдела маркетинга ). 5 лет назад профессионалы от коммерции , руководимые идеей о скорейшем появлении в жизни цив илизованных форм торговли , объединились под флагом АО “Вятский торговый дом” , которое сегодня представляет собой одну из крупнейших в регионе торгово-закупочных компаний , специализирующихся на оптовой торговле продовольствием . Солидная , самостоятельная , м е жрегиональная фирма - краткая , но точная характеристика АО “Вятский торговый Дом” . Ведущим направлением деятельности АО “ВТД” была и остается торговля крупным оптом . Входящие в состав компании оптовая фирма “Бакалея” и фирма “Хлебопродукты” обеспечивают д обрую половину товарооборота , оперируя в основном крупными партиями товара и , работая , как правило , с солидными торгующими организациями. Сахар , соль , кондитерские изделия , чай , кофе , пищеконцентраты , консервированная продукция , детское питание , плодовые с оки , табачные и вино-водочные изделия составляют постоянный ассортимент “Бакалеи”. Фирма предлагает продукты питания только известных марок с прочной репутацией и привлекает оптовых покупателей высоким качеством товара и обслуживания , доступными ценами. В марте 1995 года была создана фирма “Хлебопродукты” . Эта фирма быстро нашла свое “место под солнцем” , предложив покупателю дефицитные в то время муку , крупы , макаронные изделия , зерно , комбикорм. Стабильную работу по торговле крупным оптом может обеспечить только солидная материальная база . Представьте себе площадь в 16 тысяч кв . м . и вы окажетесь на верном пути к пониманию масштабов развития складского хозяйства АО “ВТД” . Особенно подчеркивает силу восприятия то обстоятельство , что многотонные и разнообра з ные по ассортименту товарные массы постоянно находятся в движении , в деле , постоянно ориентированы на потребителей и доходят до них в неизменно презентабельном , качественном виде . Это - заслуга работников фирмы , а также высокомеханизированных технологий т р анспортировки , хранения и реализации товаров. Кризис розничной торговли в городе Кирове в начале 90-х побудил руководство АО “Вятский торговый дом” принять решение о создании фирмы , которая бы осуществляла розничную торговлю продуктами питания . Фирма полу чила название исконно вятское название - “Хлыновская”. Сегодня в составе фирмы 6 роз ничных продовольственных магазинов , в которых ежедневно делают покупки более 30 тысяч горожан . Более 1000 наименований свежих и качественных продуктов всегда можно найти на прилавках столь знакомых кировчанам “хлыновских” магазинов . Само появление фирмы на рынке розничной торговли города Кирова обеспечило для покупателей возможность приобрести незнакомые ранее товары . Наполнив прилавки своих магазинов , фирма затем сделала н о вые шаги , обновив или полностью переоборудовав торговые залы . Магазины на Комсомольской , 23 и на К . Маркса , 80 - гордость фирмы и украшение города. Сегодня фирма активно ищет новые возможности для максимального удовлетворения потребностей покупателей . Одни м из направлений в работе является развитие системы быстрого питания при магазинах . В ряде магазинов действуют кафетерии , где можно быстро и сытно перекусить , приобрести свежую выпечку. Рынок постоянно развивается , требует решительного переустройства форм и методов оптовой и розничной торговли . Само время поставило “Вятский торговый дом” перед необходимостью создания передовой и принципиально новой структуры . Так родилась первая в России мелкооптовая торговая фирма “Дешевизна” , которая сегодня очень популяр на среди потребителей областного центра , районов области и наших соседей. “Дешевизна” - это сеть мелкооптовых магазинов , один из которых (магазин-склад площадью 3600 кв . метров ) входит в число крупнейших в России предприятий мелкооптовой торговли , работающ их по технологии “ Cash&Carry”. Ассортимент , предлагаемый “Дешевизной” , включает более 1000 наименований продуктов питания и близок по составу и структуре ассортименту в лучших розничных магазинах . Наряду с традиционными для мелкого опта бакалейными товарам и , кондитерскими , вино-водочными , табачными изделиями , безалкогольными напитками , консервированной продукцией , “Дешевизна” предлагает хлебопродукты , мясную , молочную , рыбную гастрономию , овощи. Принцип работы “Дешевизны” - обеспечить возможность для покупа теля быстро и выгодно приобрести широкий спектр продовольственных товаров мелким оптом . Это избавляет покупателя от необходимости искать товар по нескольким фирмам , тратить время , а также “загонять” деньги по разным адресам . Любая форма оплаты , за наличны й и безналичный расчет , также привлекательна для клиентов . Кроме того , технология “ Cash&Carry” , по которой работает “Дешевизна” предполагает возможность личной отборки любого товара по наименованию и количеству . Механизированный процесс погрузки отобранног о товара значительно ускоряет обслуживание покупателей . За отобранный товар клиент расплачивается тут же (в случае наличного расчета ) в кассовом центре. Деятельность “Дешевизны” снискала себе добрую славу не только и не столько качеством обслуживания и наб ором предоставляемых услуг , сколько результатами , рассматриваемыми в социально-экономическом аспекте . Для кого , собственно , работает “Дешевизна” ? Для самых широких слоев населения , для мелкого бизнеса , для торговли. “Дешевизна” появилась в тот момент , ког да низкая платежеспособность населения в сочетании с высокими розничными ценами , делала недоступными для покупателя многие виды товаров . Значительно более низкие по сравнению с розничными , цены “Дешевизны” сразу же привлекли внимание населения , составивше г о немалую долю в структуре покупателей . Проблема покупки мелким оптом (если ее можно назвать проблемой , ведь приходилось оставлять деньги за мешок , ящик , упаковку ) решалась просто . Люди объединялись и объединяются с соседями по подъезду , с коллегами по от д елу , с родственниками , наконец . Основную долю ассортимента (до 90%) составляют продукты отечественного производства , не менее качественные , чем импортные , но более дешевые. Следует особо оговорить , что на прилавках “Дешевизны” присутствует более 80% продук тов , производимых в области . Сегодня много говорится о “водочном” вопросе , ведется нешуточная борьба с привозной водкой , заполонившей область . Понимание политической и экономической важности этого вопроса побудило руководство АО “ВТД” еще на заре создания компании запретить всем своим структурам торговать водкой , произведенной вне пределов области . Не случайно , что в той же “Дешевизне” к продаже предлагается только качественная водка Слободского ликеро-водочного завода. Исключительно удобной стала “Дешевизн а” и для мелких бизнесменов-ларечников , а также для торгующих организаций , особенно входящих в систему потребкооперации и общепита . Они быстро поняли преимущество магазина-склада , который предоставил им возможность пополнять ассортимент своих торговых точе к . В дальнейшем , учитывая маркетинговые исследования , фирма пошла по пути приближения удобств для индивидуальных покупателей , открывая филиалы в крупных жилых районах города . Сегодня таких филиалов уже 3 плюс 2 розничных магазина , в которых торгуют по низ ким оптовым ценам (Производственная , 35). С вводом в эксплуатацию “Дешевизны” коренным образом изменилась работа предприятий местной пищевой промышленности . Эти предприятия имеют возможность работать только с крупными покупателями , а мелкие покупатели “пер еданы” “Дешевизне” . При этом предприятия не только экономят на расходах , связанных с обслуживанием мелких покупателей , но и имеют в лице “Дешевизны” стабильного клиента с устойчивым финансовым положением . Такая совместная работа значительно улучшила состоя ние многих предприятий пищевой промышленности. АО “ВТД” - это еще и ресторан “Хлынов” , который ассоциируется у кировчан с “Бизнес-клубом” , филиалы в области и соседних регионах . “Непотопляемый корабль вятского бизнеса” создан руками истинных профессионало в , людей любящих свое дело . Гордость за свою фирму , ответственность за ее доброе имя присуще всем работникам АО “ВТД” . И опытным работникам , отдавшим компании годы , таким как коммерческий директор Ивонина Г.А ., главбух Тимина Л.А ., зам . Коммерческого дир е ктора Жилина Л.М ., начальник торгового отдела Локтева А.Д ., диретор “Дешевизны” Боровская Р.И , и молодым ребятам . А почему ? Здесь интересно работать , ощущать свою причастность к большому делу . К тому же творчество , инициатива - всегда в почете. Перспективы и план развития фирмы Как указывалось выше фирма в настоящее время вступила в период активной конкуренции за рынки сбыта . Маркетинговую политику деятельности фирмы на рынке мож но определить как удержание и планомерное увеличение (за счет вытеснения конкурентов ) доли занимаемой на рынке . Можно утверждать , что для того , чтобы реализовать указанную маркетинговую политику и выиграть в конкуренции на качественном уровне , необходимо э ксплуатировать несколько идей : 1. “Новое качество”. Смысл понятия “новое качество” может быть довольно разнообразным : 1.1. Предложение какого-либо товара на рынок раньше конкурента (для фирмы этим перспективным товаром может быть активное продвижение на ры нок ингредиентов для хлебопечения ) 1.2. Отсутствие предоплаты для постоянных клиентов (данная практика активно применятся фирмой ) 1.3. Бесплатная доставка товара покупателю (в определенной мере это используется , но возможно есть возможности оптимизации это го процесса ) 2. “Новое качество” +Vision . Суть данной идеи сводится к тому , что фирма становится на путь системной интеграции , т.е . клиенту предлагается не разрозненный набор “продуктов” (услуг и т.п .), а полный их комплекс , способный удовлетворить практичес ки все его потребности . Это и объясняет название идеи , где Vision обозначает предвидение . В приложении к работе фирмы может быть реализована программа полного ассортимента для наиболее интересного круга клиентов (промпереработка ). 3. Активное освоение новы х рынков сбыта. 4. Профессионализм . Суть идеи сводится к тому , что профессионалу легче обыграть конкурентов , используя лучшее понимание рынка , предвидя его развитие , экономя средства на излишнюю рекламу , обучаясь на чужих ошибках . Один из основных источник ов информации для подобных специалистов - результаты маркетинговых исследований . В развитие этой идеи попадают такие не слишком распространенные до последнего времени способы организации сбыта как : 4.1. Прямой маркетинг , т.е . обращение к клиенту напрямую. 4.2. Очень прогрессивная , в настоящее время , прямая работа с клиентом на вертикальном рынке - т.н . “точечный маркетинг”, по-простому целевая “раскрутка” людей , принимающих решение о закупке. 5. Усиление конкуренции и наметившиеся в настоящее время сложност и со сбытом (связанное с этим необходимость экономного расходования средств ) приводит к необходимости рассмотрения фирмы как системы . Это приводит к тому , что возникает потребность в изменении и совершенствовании структуры как управления фирмой , так и в с о вершенствовании реализационных структур фирмы : 5.1. В связи с вышесказанным есть смысл рассмотреть вариант использования в работе фирмы системы мероприятий по сейлз промоушен . Сейлз промоушен-маркетинговая деятельность , отличная от рекламы , паблсити и перс ональных продаж , стимулирующая покупки : выставки , демонстрации , прочие неповторяющиеся сбытовые усилия , не входящие в стандартные процедуры продвижения товара . В контексте задач оптовой фирмы это может быть организации лотерей для покупателей , призы за оп р еделенный объем закупленной в конкретный период времени продукции , работа на выставках , презентации для круга “золотых клиентов” , прямая реклама товара с выездом к потенциальному покупателю с образцами товаров. 5.2. Институт промоутеров (торговых агентов ) так же необходимо активно использовать в реализации сбытовой стратегии . Персонал фирмы , который не состоит у нее на содержании , может принести огромную пользу при том , что собственно фирма при внедрения в свою работу этого сбытового института ни чем не ри с кует . Данный институт строится по принципу “чем больше участников , тем лучше” . Сбытовая идея маскируется , например , под конкурсный отбор на постоянную работу в фирму . Промоутеры снабжаются подготовленной фирмой информацией в виде буклетов (пресс-релизов ф ирмы ), описаниями продукции с образцами качественных документов , с ними заключается договор на получение вознаграждения за объем проданной продукции . Как показывает многолетняя практика , институт промоутеров является чуть ли не самым эффективным сбытовым и нститутом при практически нулевом вложении средств в его создание. Таким образом , план маркетинговой политики для фирмы состоит из комплекса мер , реализация которых позволит фирме активнее и эффективнее работать на рынке. Методы руководства В условиях формирования новых механизмов хозяйствования , ориентированных на рыночную экономику , перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому , считаясь с законами и требованиями рынка , овладевая новым типом эконо мического поведения , приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации . В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия . Одна из главных задач для менеджеров предприятий различн ы х форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом , обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация . Мотивировать людей на достижение целей организации можно тремя группами методов управления : организационно-распорядительные (административные ), экономические и социально-психологические. Организационно-распорядительные методы Рассмотрим сначала организационно-распорядительные м етоды (ОРМ ). Под ОРМ понимают группу методов (выделенную по мотивационной характеристике ), определяющую прямое воздействие субъекта управления на объект управления . Это воздействие имеет обязательную силу для объекта управления , и оно основывается на дире к тивных актах органов управления . Эта группа методов обеспечивает внутреннюю стабильность объекту управления (фирме ). ОРМ делятся на 2 вида : организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия. Первые в свою очередь делятся еще на 3 вида : 1. Методы организационного регламентирования . К ним относятся различные документы , регламентирующие работу какой-либо фирмы , в нашем случае в АО "Вятский торговый дом ", т . е . Устанавливают основные регламенты функционирования системы : соотношение между уп равляемой и управляющей подсистемами , определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов , их подчиненность , закрепляет определенные функции . Например , устав АО . Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции , а также обеспечив а ют соподчиненность одних служб другим . К этой же группе я бы отнес должностные инструкции , которые также закрепляют соподчиненность , связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей . 2. Методы организационного нормирования. Эти методы служат основ ой производственных процессов и процессов управления . Методы организационного нормирования также делятся на более мелкие группы. 2.1. Номенклатурно-классификационные нормативы . К ним в АО "Вятский торговый дом " можно отнести номенклатурно-классификационный справочник , применяемый в бухгалтерском учете . Основное его назначение - присвоение каждому виду сырья , комплектующих своего кода , что облегчает их учет . Другой пример - положение об обязательном ассортименте продовольственных продуктов в сети магазинов " Дешевизна ". Его задача установить обязательный перечень продуктов питания , которые должны постоянно быть в продаже. 2.2. Организационно-технические нормативы . В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии ГОСТы, сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества. 2.3. Оперативно календарные нормативы . Из оперативно-календарных нормативов применяются положение о схеме документооборота , порядок выписки , получения и оплаты товаров и т . д. 2.4. Ор ганизационно-структурные нормативы : положение об организационной структуре компании , ОСУП , штатное расписание. 2.5. Административно-организационные . К административно-организационным можно отнести правила внутреннего трудового распорядка , правила предостав ления отпуска , выхода на пенсию и т.д. 3 . Методы методического инструктирования . К методам методического инструктирования я могу отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета на АО , которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета , порядок определения объема реализации и т.д . Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию , учету и калькулированию себестоимости продукции в торговле , различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах , о порядке ведения кассовых операций в РФ и т.д. Методы распорядительного воздействия применяются дополнительно к методам организационно-стабилизирующего воздействия . Это оперативные методы с коротким временным лагом . Они действуют в динамике развития системы . Главная задача этих методов - приведение объекта управления в оптимальный режим функционирования при отклонениях от необходимого состояния. К методам распорядительного воздействия я бы отнес различные приказы , например , о прием е на работу и увольнении в связи с сокращением штатов в АО (вызывают определенные правовые и юридические последствия ); распоряжение о переезде отдела сбыта в новое помещение или приказ о предоставлении отчета о проделанной работе в срок до 1.01.98 являютс я примерами документов обязывающего воздействия ; запретительным целям в АО служат , например , приказы о перечне документов составляющих коммерческую тайну , о запрете на курение в не отведенных для этого местах. Экономические методы Рассмотрим сейчас экономические методы управления . Это вторая крупный вид методов управления в нашей классификации . Под экономическими методами управления понимают совокупность способов воздействия на экономические (материальные ) интересы объекта управле ния (работника ). Эти методы имеют следующие особенности : 1. Материальный интерес выступает как мотивационный фактор. 2. Косвенный характер воздействия (действуют через систему ограничений и стимулов ). 3. Они вносят элемент саморегулирования в систему. 4. Самая демократичная форма воздействия на объект. 5. Дает возможность прогнозировать потенциальную реакцию объекта управления на управляющее воздействие субъекта управления. 6. Возможно количественное соизмерение результатов воздействия данной группы методов. 7. Стратегический характер. Механизмы осуществления экономических методов могут быть различными . Одной из эффективных форм проведения этой группы методов жизнь могут быть хозрасчетные отношения . Но хозрасчет в АО "Вятский торговый дом " не примен яется . Из оставшихся методов можно выделить систему премирования за результаты труда , а также выплату определенного процента от суммы проданного товара для стимулирования товароведов. Сюда же относится заинтересованность некоторых членов трудового коллект ива в эффективном функционировании организации , которая возникает через имеющиеся у них акции (правда , акциями владеют лишь несколько человек из 1 500 работников ). Социально-психологические методы Социально-психологические мето ды составляют третью и последнюю крупную группу методов в нашей классификации . Под ними понимают группу методов , направленную на совокупность социальных интересов и психологических особенностей личности (работника ). Таким образом , эти методы воздействуют на социальные процессы , протекающие в трудовых коллективах и межличностные отношения и связи. В АО "Вятский торговый дом " эти методы представлены не так ярко . Из социальных методов управления большая их часть обусловлена государственными гарантиями (продол жительность труда , установление пенсионного возраста ). На АО социальные методы представлены в следующих формах : - социально-экономические (нормирование труда , требование соблюдения техники безопасности , установление норм производительности , распределение людей в зависимости от интенсивности работы , гарантия минимальной ЗП , повышение производительности через внедрение новой техники ); - социальные (организация питания работников в ресторане "Хлынов " (конечно , по соответствующим ценам ), регулирование труда женщин ); - социально-политические (равенство всех независимо от принадлежности к партии , политических пристрастий ); - социально-личностные (выявление неформальных лидеров в коллективах , выявление способных работников , могущих занять в будущем руководящие посты и организация развития их управленческих навыков ); - социально-демографические (формирование структуры коллективов , предоставление отпусков по уходу за ребенком ); - социально-культурные (организация отдыха людей в домах отдыха , профилакториях , в с портивных комплексах ). К психологическим методам , применяемым в АО "Вятский торговый дом ", можно отнести выступления генерального директора перед управленческим персоналом с целью подтолкнуть к достижению определенных результатов , поощрения руководителя з а хорошо выполненную работу (методы психологического побуждения ). На заводе применяются также из психологических методов методы гуманизации труда (кондиционеры , безопасные компьютерные мониторы , удобство рабочего места ). При приеме на работу на некоторые д олжности проверяют также психологическую пригодность (методы профессионального отбора ). Подход к руководству с позиций личных качеств Руководство это способность влиять на индивидуумов и группы людей , чтобы побудить их работать для достижения целей . Имеется множество средств , с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой . Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления у с илий людей на достижение целей организации ? Согласно личностной теории лидерства , лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств . Развивая эту мысль , можно утверждать , что если бы эти качества могли быть выявлены , люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями . Некоторые из этих изученных черт это уровень интеллекта и знания , впечатляющая внешность , честность , здравый смысл , инициативность , социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Однако , изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты . Лидеры , как правило , отличаются интеллектом , стремлением к знаниям , надежностью , ответственностью , а ктивностью , социальным участием и социально-экономическим статусом . Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества . Учеными был сделан вывод , что “человек не становится руководителем только благодаря тому , что он облад а ет некоторым набором личных свойств”. Однако , не смотря на такие выводы , современный руководитель должен обладать определенным набором личных качеств , которые помогают ему выполнять свою работу более эффективно . Другими словами , можно выделить 13 групп кач еств , которые обычно отличают опытного талантливого менеджера от его менее удачливого коллеги . Рассмотрим эти 13 качеств на примере заместителя генерального директора по маркетингу в АО "Вятский торговый дом ". Умение управлять собой Суть этого качества заключается в том , что менеджер должен постоянно заботится о себе и поддерживать свою работоспособность . Здесь любому менеджеру нужно понять , что он не машина , он не может работать как компьютер по 20 часов в день без выходных и праздников. Эту проблему можно рассмотреть с 4 точек зрения : 1) Поддержание физического здоровья . Любой руководитель должен заботится о своем здоровье , постоянно бороться со своими вредными привычками , следить за своим весом , заниматься каким-либо видом с порта . С этой точки зрения рассматриваемый мной руководитель имеет существенные ограничения . Во-первых , он курит и не пытается с этим бороться . Во-вторых , не занимается никаким видом спорта . 2) Рациональное распределение сил . На этом этапе необходимо прав ильно распределять свои силы , т.е . решать те задачи , которые наиболее важны в данной ситуации . По моему мнению , рассматриваемый мной руководитель обладает способностью рационально распределить свои силы в соответствии с расставленными приоритетами. 3) Прео доление трудностей . Медиками уже давно установлено , что в современном мире руководителю приходится встречаться с множеством стрессов , которые отрицательно влияют на психологическое состояние руководителя , а значит , ведут к снижению работоспособности и даж е к тяжелым психическим заболеваниям . Значит , руководитель должен научится избегать стрессов . Но и отсутствие стрессов действует на руководителя угнетающе . Стрессы активизируют мыслительную деятельность , стимулируют руководителя , повышают его энергию и раб о тоспособность . Поэтому руководитель должен стремится к золотой середине между отсутствием всяких стрессов и их избытком . 4) Рациональное распределение времени . Современные руководители сталкиваются с проблемой недостатка времени , хотя они работают по 16 ч асов в сутки , отказываясь от семейной жизни , от отдыха и развлечений . Рассматриваемый мной заместитель директора по маркетингу не исключение . Я не помню дня , когда бы он не приходил на работу раньше всех и не засиживался допоздна на рабочем месте . Наблюда я со стороны хорошо видно , что более половины дел он мог бы передать своим подчиненным и контролировать ее выполнение . Это особенно актуально , что сотрудники отдела маркетинга в прямом смысле скучают в течение рабочего дня . Мой руководитель совершает типич н ую ошибку . Он стремится все сдать сам , предполагая , что никто не сможет сделать за него эту работу лучше . Возможно , это и так , но не всякую работу нужно делать максимально хорошо. Все отмеченные недостатки рассматриваемого мной руководителя здесь и далее н еобходимо расценивать как рекомендации по их устранению . Если о недостатках ничего не будет сказано , значит у заместителя генерального директора по маркетингу их нет. Четкие личные ценности Каждый руководитель выбирает , что и к ак делать . Мы можем утром принять решение встать с постели или остаться лежать в ней до обеда , есть любую пищу или питаться только растительной пищей . Выбор , который мы делаем , зависит от нашего воспитания , поведения и взглядов наших коллег и возможных п оследствий наших действий . Обычно имеется несколько вариантов решений , и выбор того или иного зависит от того , что мы считаем важным и правильным. Наши решения - то , что мы выбрали как важное и правильное , - оказывают большое влияние на нашу жизнь , на то , как мы относимся к окружающим , и на то , какими людьми мы становимся . Эти решения , принятые в прошлом , определяют наше поведение в настоящем , оно становятся основой наших ценностей . Таким образом , ценности - это выбор того , что , по-нашему , является важны м и стоящим. Некоторые ценностями одобряются всеми членами нашего общества . Они распространяются и поддерживаются средой , законами , обычаями и всеобщим признанием . Во всех обществах есть люди , чья работа или роль состоит как раз в прояснении и поддержании ц енностей . Работа руководителя во всех ее видах обязательно включает вынесение суждений о том , что важно , а что - нет. Четкие личные цели Есть люди , которым не хватает ясности в своих личных целях , но есть одновременно и такие , к оторые проявляют в своей жизни необыкновенную собранность , сосредоточенность . Кажется чудом , как некоторым удается взяться за свою жизнь . Весь мир не просто что-то значит для них , он как будто специально создан для них . В чем же их секрет ? Дело в том , что они хорошо знают , чего хотят , и находят средства , чтобы добиться этого . Они работают ради достижения целей , и эти цели , очевидно , их удовлетворяют ; на середине пути они не меняют направления. Характер современной жизни требует ясных обоснованных целей . Что бы угнаться за темпами общественных и промышленных перемен , расширением возможностей выбора , ослаблением традиций , каждому необходимо проводить тщательную и регулярную переоценку своих целей. По вопросу четких жизненных целей рассматриваемый мной руководит ель имеет ощутимые преимущества . Я редко встречал людей с такими четкими жизненными целями . Его как руководителя отличает последовательность , оценка своего продвижения , установка временных границ , изучение возможности развития своей карьеры и т . д . Хотя здесь и есть некоторые недостатки . Необходимо , как уже было сказано выше , более эффективно планировать свое время , распределять силы , делегировать полномочия. Постоянное саморазвитие Сегодня многие уже поняли необходимость адапт ации к изменениям в окружающем мире , для большинства людей эта проблема превратилась в личную . В настоящее время сдвиги , происходящие в технологиях , организационных структурах , изменения на рынке , в производственных отношениях учащаются и углубляются с ка ж дым годом . Лишь немногие берутся предсказать свое будущее , однако на что они в этом будущем смогут рассчитывать ? Вряд ли кто-то окажет им поддержку со стороны , и поэтому они вынуждены развивать свой потенциал , чтобы с честью встретить вызов современности : им необходимо выжить . У людей есть возможность заниматься своим развитием на протяжении всей жизни . Впервые двадцать лет обстоятельства складываются так , что развитие тесно связано с достижением физической зрелости : обучение в школе , приобретение новью зн аний расширяют кругозор и развивают способности каждого человека . По мере того как он взрослеет , повышается роль внешних для него факторов , а развитие индивида все больше зависит от его же инициативы . Поэтому современному руководителю ни в коем случае нел ь зя останавливаться в своем развитии , в повышении своей квалификации и уровня знаний. У всех руководителей , с которыми мне близко приходилось работать в АО "Вятский торговый дом " (а их было три ), по моему мнению , была недостаточная тяга к самосовершенствова нию . Многие , вследствие неумелого распределения сил и времени , увязали в текущих делах и просто не могли посвятить ни минуты собственному самосовершенствованию . По существу все они просто зацикливались на текущих делах , предпочитая в свободное время играт ь на компьютере , вместо того , чтобы просто почитать свежий профессиональный журнал . Все недостатки этого пути уже давно поняли в Японии , где на обучение каждого сотрудника тратится около 1 месяца в год. Навык решать проблемы Как показывает опыт работы сотен менеджеров по всему миру , распознавание и решение проблем - это постоянное занятие руководителей , но лишь не многие получают какую-либо помощь в обучении тому , как эффективно и умело браться за это . Первоочередная задача менед ж еров - это решение проблем , поэтому наработанный годами опыт в этой сфере является ключевым для их работы . Решение проблем никогда не бывает простым делом , но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты в себе . Рассматриваемый мной р уководитель имеет хорошие навыки решения проблем . Он умело выбирает соответствующие методы для их решения , использует систематизированный подход , четко определяет ответственных за проблему , ясно определяет цели в работе каждого , устанавливает четкие крит е рии для оценки успеха и т.д. Творческий подход Недостаток творческих способностей может серьезно подорвать эффективность менеджера . Некоторые из них думают , то им лично как раз не хватает таких способностей и что вообще это каче ство довольно редко встречается в людях . Такой взгляд на творческие способности сам по себе является нетворческим . Творческий подход проявляется людьми во всех сферах жизни . q Учитель находит новый способ донести до учащихся идею фотосинтеза . q Железн одорожный чиновник находит новый способ украсить станцию . q Бизнесмен находит новый простой способ упаковки товара . q Жена соединяет домашнюю работу с гимнастическими упражнениями . Можно привести тысячи примеров , как в разной - большей или меньшей - степени люди проявляют творческий подход . Жаль , что многие позволяют своим новаторским способностям вянуть , не осознавая свой творческий потенциал . С этим качеством у моего руководителя все в порядке . Он ценит творческий подход у подчиненных , верит в св ои творческие способности , способен легко относиться к идеям , использует метод мозгового штурма и т.д. Умение влиять на людей Когда руководители жалуются , что им не хватает влиятельности , они имеют в виду , что их идеи , нужды , взгляды , чувства и замечания недостаточно принимаются во внимание теми , кто принимает решения . Описывая , что это за чувство - не иметь достаточно влияния на окружающих , они часто используют такие слова , как "не приняли в расчет ", "проглядели ". Многим каже тся , что окружающие должны бы были обращать на них больше внимания . Однако не все могут быть одинаково влиятельными , поскольку не все точки зрения достаточно зрелы и полезны для остальных . Было бы глупо , если бы чрезмерным влиянием пользовался злобный дур а к или отрицательно настроенный человек . Разумно , когда вклад каждого оценивается по его объективным достоинствам . На самом же деле чаще всего эта оценка бывает совершенно иррациональной , и ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор . На мн о гих людей производит впечатление властность , то , как человек себя держит , а также таинственное , хотя и реальное , качество , известное как харизма . Довольно трудно определить навыки и подходы , порождающие влиятельность . Частично они зависят от владения язык ом жестов невербального общения . Можно , однако , начать анализ взаимоувязанных элементов искусства влияния на окружающих , поразмыслив над следующими вопросами : · Удовлетворен ли я своим умением влиять на окружающих ? · На кого я сильнее всего влияю ? · На кого бы мне хотелось повлиять ? · В чем состоит моя личная стратегия влияния ? · Кто влияет на меня ? · Когда я сильнее всего чувствую бесплодность своей работы ? · Когда я сильнее всего ощущаю себя способным ? Отвечая на эти вопросы , по сути , можно консул ьтировать самого себя . Ответы могут вскрыть то , что мешает быть по-настоящему влиятельным . Ответив на эти вопросы вместо рассматриваемого мной руководителя , я пришел к выводу , что его уровень влиятельности находится на среднем уровне . И это скорее не вина самого руководителя . Просто в корпорации управление отличается сильной децентрализацией . Отсюда руководители имеют маленькую свободу действий , а значит и власть . Вторая причина состоит в том , что в современной России все еще не до конца понимают решающую р оль маркетинга в успешной деятельности любой организации . Отсюда , должность маркетолога носит скорее номинальный характер и не обладает реальной властью. Понимание особенностей управленческого труда Понимание особенностей управ ленческого труда заключается в понимании механизма мотивации работников , в наличии современных и уместных представлений о роли руководителя . Руководитель , который понимает особенности управленческого труда , должен как можно чаще задумываться над принципам и управления , хорошо знать идеи относительно стилей руководства , подвергать сомнению модные увлечения в области теории управления , уметь создавать позитивную рабочую атмосферу , хорошо знать свой стиль руководства и менять его в зависимости от ситуации и т. д . Мне кажется , что анализируемый мной руководитель не обладает достаточным пониманием особенностей управленческого труда . Главную причину я вижу в том , что у моего руководителю не достает теоретических знаний , он руководитель-практик . Я уверен , что он даж е не слышал , что имеются какие-либо стили руководства. Наличие навыков руководства Во многих организациях есть роль , которая больше , чем все прочие , объединяет мир высшего руководства с миром рабочих людей ; это роль руководителя . У этой должности могут быть разные названия , но ее характеристики остаются одинаковыми вне зависимости от того , какую организацию мы рассматриваем . Поскольку навыки руководителя требуются каждому , кто отвечает за организацию эффективной работы людей , на ше определение подходит для всех уровней управления . Навыки руководства можно упрощенно определить следующим образом : 1 . Анализ своей роли . 2. Определение рабочих задач для других людей . 3. Передача полномочий и ответственности . 4. Вознаграждение эфф ективной работы . 5. Умение справиться с трудными людьми . Каждому из этих навыков можно научиться , его можно развить . Из недостатков руководителя , которого я рассматриваю , я бы отметил , что он не умеет или не хочет делегировать полномочия (выше я уже это отметил ). Второй недостаток в том , что его власть сильно ограничена через централизацию управления , он не может эффективно вознаграждать своих подчиненных. Умение обучать ОБУЧЕНИЕ КАК КЛЮЧЕВАЯ ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ Каждый руководи тель должен заботиться о повышении компетентности тех , кем он руководит . Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста , и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал . Развитие людей - это ключевой элемент управленческой эффективности , который позволяет получить следующие результаты : q Рост заинтересованности и воодушевления работника . q Более высокие результаты работы . q Появление кандидатов на выдвиже ние . q Увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата . q Постоянное повышение стандартов . Вы , вероятно , заметали , что некоторые из этих пунктов отражают влияние развития на моральный климат и жизненный тонус , не затрагивая непосредств енно производственные показатели . Этот важный аспект управления обычно недооценивается . У многих людей противник находится внутри них самих , негибкость и разочарованность лишают их уверенности в себе и сил . Личное и профессиональное развитие - это хорошее средство от эмоционального истощения . Менеджер , который развивает людей , тем самым увеличивает их энергетические ресурсы , а также повышает эффективность их труда . МЕНЕДЖЕР - ПО СОВМЕСТИТСЛЬСТВУ ПРЕПОДАВАТЕЛЬ Во многих организациях есть штат профессионал ьных преподавателей , которые дают советы , ведут учебные курсы и распределяют людей по внешним программам управления и развития . Однако профессиональное обучение - это отдельная тема , и мы не будем ее сейчас обсуждать . Нас же интересует , что могут сделать у правленцы-практики для развития своих преподавательских навыков , среди которых можно выделить : 1. Создание благоприятной среды для личного роста . 2. Умение оценить индивидуальные потребности . 3. Умение консультировать . 4. Способность извлекать уроки из опыта работы . В каком-то смысле каждый руководитель является по совместительству преподавателем , который постоянно развивает людей . Исходным материалом для обучения становятся текущие производственные вопросы . Никто не ожидает обнаружим у менеджеров навы ки профессиональных преподавателей , но зато они обладают одним уникальным преимуществом в обучении : все , что происходит на работе , реально . Подлинное развитие должно находить отражение в росте каждодневной производительности . И старший по должности среди п рисутствующих может внести очень важный вклад в это . Думаю , что по этому качеству мой руководитель отвечает самым высоким требованиям. Способность формировать коллектив По мере того как организации и задачи становятся сложнее , м енеджеры обнаруживают , что для достижения результатов и поддержания трудового энтузиазма нужно повысить эффективность работы своих коллективов . В последние годы нам удалось четко выделить признаки эффективно работающих коллективов и научиться выражать их д оступными словами . Чтобы удержать неизменно высокие показатели работы коллектива , сегодняшний руководитель нуждается в эффективных организационных навыках . Эти навыки можно разбить на четыре категории : 1. Выявление возможностей по созданию рабочих коллект ивов . 2. Роль лидера коллектива . 3. Повышение зрелости коллектива . 4. Преодоление ограничений , препятствующих эффективной работе коллектива . ПОНИМАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА ГРУППОВОЙ РАБОТЫ Коллектив потенциально может добиться гораздо большего , чем каждый из его членов отдельно . Несмотря на это , коллективам часто не удается задействовать даже малую часть своего потенциала . Обычно приходится наблюдать , что взаимодействие в коллективе безжизненно , направлено на защиту . Не приносит удовлетворения , запутанно и не эффективно . Этот недостаток дорого обходится любой организации , потому что эффективное руководство предполагает , что люди совместно координируют ресурсы , определяют задачи , выдвигают и поддерживают идеи , планируют деятельность и доводят дело до конца , нев з ирая на трудности . Многие руководители имеют слабое представление о потенциальной ценности коллективного подхода , ведь им лично приходится отсиживаться на столь многих собраниях , и когда всему коллективу предлагалось участвовать в принятии решений , то это т процесс продвигался вперед медленно , как улитка . Вместе с тем коллективная работа может открыть огромные возможности . Коллектив однажды назвали самым мощным орудием , известным человеку . Он потенциально является невероятным стимулом , фактором поддержки и воодушевления . Люди могут получать удовольствие от членства в коллективе , посвящать себя ему , ставить высокие цели , создавать стимулирующую и творческую среду . Менеджеры создают коллективы в силу нескольких причин : q Коллективный подход - это признак си льного и решительного стиля управления . q Если браться за решение задач сообща , то стрессовая ситуация уменьшается. q Вырабатывается больше идей. Крупный или междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективом . В коллективе зачастую успешно решаютс я проблемы не четкого распределения обязанностей и низкого личного вклада , устраняются межличностные трения . Групповой подход не является универсальным средством от любых управленческих проблем . Он лишь открывает путь для эффективной помощи людям , которым приходится взаимодействовать друг с другом при достижении совместных целей быстро , эффективно и с удовольствием . Организация коллектива требует от каждого его члена стремиться к общему успеху ; здесь нет места "набору очков " и завоеванию преимуществ для с е бя лично . Перед коллективом стоит общая задача , требующая совместных усилий . Об эффективности коллектива говорит его способность добиваться полезных результатов . Создать коллектив нелегко . Эффективные коллективы нужно создавать методически и упорно . Надо построить личные отношения , определить методы работы и создать положительный и воодушевляющий климат . Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью ; одна из отличительных черт коллектива - это сильное чувство общности. РОЛЬ ЛИДЕРА КОЛЛЕКТИВА Лидер коллектива играет уникальную , ключевую роль в его работе . Члены коллектива всегда смотрят на стиль управления своего лидера и оценивают его способность создать обстановку открытости , сотрудничества и совместного обсуждения . Бывает , что начальник зая вляет о своем намерении придерживаться принципов коллективной работы , но затем ясно демонстрирует своим поведением , что недостаточно доверяет отдельным сотрудникам . Коллектив нельзя создать без усилий , целеустремленности и доверия . Поведенч еский подход к руководству . Стили руководства Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения . Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства . Этот подход к из учению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя . Согласно поведенческому подходу , эффективность определяется не личными качествами руководителя , а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Важный вклад поведенческого по дхода в теорию лидерства заключается в том , что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства . СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчи ненным , чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации . Степень , до которой управляющий делегирует свои полномочия , типы власти , используемые им , и его забота , прежде всего , о человеческих отношениях или , прежде всего , о выполне н ии задачи все отражает стиль руководства , характеризующий данного лидера. Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов , целей и задач . Каждый управляющий это уникальная личность , обладающая рядом способностей . Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории . По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность ) и либеральным (другая крайность ) или эт о будет стиль , сосредоточенный на работе , и стиль , сосредоточенный на человеке . Илл . 1 иллюстрирует автократичный либеральный континуум. Илл . 1 Модель Дугласа МакГрегора Автократичный лидер в управлении авторитарен . Автократичный руководитель обладает достаточной властью , чтобы навязывать свою волю исполнителям , и в случае необходимости без колебаний п рибегает к этому . Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных , исходя из предположения , что это тот самый уровень , на котором они оперируют . Дуглас Мак Грегор , известный ученый в области лидерства , назвал предпосылк и автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х” . Согласно теории “Х” : 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия , и они стараются избавиться от ответственности , предпочитая , чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться , необходимо использовать принуждение , контроль и угрозу наказания. На основе таких исходных предположений , автократ обычно как можно б ольше централизует полномочия , структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений . Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и , чтобы обеспечить выполнение работы , может оказывать психологическое д а вление , как правило , угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения , а вместо этого использует вознаграждение , он получает название благосклонного автократа . Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем , благосклонный автократ прояв ляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных . Он может даже пойти на то , чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий . Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения . И как бы благосклонен ни б ы л этот руководитель , он простирает свой автократический стиль дальше , структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил , которые жестко регламентируют поведение сотрудника . Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя . МакГрегор назвал их теорией “У” : 1. Труд процесс естественный . Если условия благоприятные , люди не только примут на себя ответственность , они будут стреми ться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям , они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения , связанного с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречаетс я часто , а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Благодаря этим предположениям , демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния , которые апеллируют к потребностям более высокого уровня : потребности в при надлежности , высокой цели , автономии и самовыражении . Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации , где доминирует демократичный стиль , характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий . Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий . Довольно часто , объяснив цели организации , руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми , которые он сформулиров а л . Вместо того , чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы , низовой руководитель обычно ждет , когда работа будет выполнена до конца , чтобы провести ее оценку . Руководитель действует как связующее звено , обеспечивая соответств и е целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том , чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. Поскольку демократичный лидер предполагает , что люди мотивированы потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии , успехах и самовыражении , он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными . В некотором смысле он старается создать ситуацию , в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя , потому что их работа , по природе своей , сама является вознаграждением . Он также способствует тому , чтобы подчиненные понимали , что им предстоит решать большую часть проблем , не ища одобрения или помощи . Но руководитель вкладывает много усилий в созд а ние атмосферы открытости и доверия с тем , что если подчиненным и понадобится помощь , они , не стесняясь , могли бы обратиться к руководителю . Чтобы добиться этого , руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль . Иссле дования Левина Возможно , самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами . В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил , что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объ ема работы , чем демократичное . Однако на другой чаше весов были низкая мотивация , меньшая оригинальность , меньшее дружелюбие в группах , отсутствие группового мышления , большая агрессивность , проявляемая как к руководителю , так и к другим членам группы , б ольшая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение . По сравнению с демократичным руководством , при либеральном объем работы уменьшается , качество работы снижается , появляется больше игры , и в опрос ах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том , что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность , но более низкую степень удовлетворенности , чем демократичное. Тем не менее , исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения , который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности. Модель Лайкерта Рэнсис Лайкерт и его колл еги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему , сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях . Они считали , что разницу в производительности может объяснить стиль лид е рства . Аналогично континууму по теориям “Х” и “ Y” МакГрегора , руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму , находящемуся в пределах от одной крайности сосредоточенные на работе (т еория “Х” ), до другой сосредоточенные на человеке (теория “ Y” ). Этот континуум представлен на Илл 2. Илл . 2 РУКОВОДИТЕЛЬ , сосредоточенныЙ НА РАБОТЕ , также известный как руководитель , ориентированный на задачу , прежде всего , заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда . Классическим примером руководителя , сосредоточенного на раб о те служит Фредерик У . Тейлор . Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих , которые перевыполняли квоту , тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. В противоположность этому , первейше й заботой руководителя , СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ , являются люди . Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений : делает упор на взаимопомощи , позволяет работникам максимально участвова т ь в принятии решений , избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда . Он активно считается с нуждами подчиненных , помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. На основании своих иссле дований , Лайкерт сделал вывод , что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу , либо на человека . Не встретилось ни одного руководителя , кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно . Результаты также показали, что стиль руководства , сосредоточенный на человеке , почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Четыре системы Лайкерта Как продолжение своих исследований , Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства . Илл . 3 Система 1 Система 2 Система 3 Система 4 Эксплуататорско- авторитарная Благосклонно- авторитарная Консультативно- демократическая Основанная на участии Илл . 3 Лайкерт описывает руководителей , относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных . Эти руководители имеют характеристики автократа . Система 2 называется благосклонно-авторитарной . Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными , но они разрешают подчиненным , хотя и ограни ченно , участвовать в принятии решений . Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием . Руководители системы 3, называемой консультативной , проявляют значительное , но не полное доверие к подчиненным . Им еется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными . Важные решения принимаются наверху , но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в приняти и решений . По мнению Лайкерта , она самая действенная . Эти руководители полностью доверяют подчиненным . Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные . Принятие решений в высшей степени де централизовано . Общение двусторонне и нетрадиционное . Кроме того , они ориентированы на человека , в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. Исследования Лайкерта показали , что самые эффективные руководители низового звена удел яли внимание , прежде всего , человеческим аспектам проблем , стоящих перед их подчиненными , и создавали отношения , основанные на взаимопомощи . Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи . Они испол ь зовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Стили руководства по классификации университета Огайо Начиная с 1945 г . группа ученых , работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области б изнеса в университете штата Огайо , проводила комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех , кто сосредоточен или только на работе , или только на человеке . Их главной находкой стало : люди могут вести себя т ак , что это будет одновременно ориентацией и на работу , и на человека . Они разработали систему , согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам : структуре и вниманию к подчиненным . Структура подразумевает такое поведение , к о гда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней . Внимание к подчиненным подразумевает поведение , которое влияет на людей , апеллируя к потребностям более высокого уровня , строя взаимоотношения на основе взаимного до в ерия , уважения , тепла и контакта между руководителем и подчиненными . Очень важно отметить , что уважение это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине” . Несколько самых распространенных типов поведения , подразумевающих внимание к подчиненным , приведены на Илл .4. Структура Распределяет производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передае т свое беспокойство о выполнении задания Внимание к подчиненным Участвует в двустороннем общении Допускает участие подчиненных в принятии решений Общается в одобрительной и неугрожающей манере Дает возможность людям удовлетворить свои потребности , связа нные с работой Илл . 4 Было выявлено , что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем ; четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены на Илл . 5. Высокая Низкая степень структурирован ия Высокая степень внимания к подчиненным Высокая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным Низкая Низкая степень структурирования Низкая степень внимания к подчиненным Высокая степень структурирования Низкая сте пень внимания к подчиненным Низкая Высокая Структурирование Илл . 5. Несмотря на то , что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем , который владеет и тем и другим стилем пов едения , более поздние исследования показали , что эта классификация применима не ко всем ситуациям. Управленческая решетка Блейка и Мутона Концепция , разработанная в университете штата Огайо , была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном , которые построили решетку (схему ), включавшую 5 основных стилей руководства . Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями . Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки , как : 1. 1. страх перед бедностью . Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие , чтобы д обиться такого качества работы , которое позволит избежать увольнения. 1. 9. дом отдыха . Руководитель сосредоточивается на хороших , теплых человеческих взаимоотношениях , но мало заботится об эффективности выполнения заданий. 9. 1. авторитет подчинение . Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы , но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. 5. 5. о рганизация . Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий , находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. 9. 9. команда . Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности , руководитель добивается того , что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации . Это обеспечивает и высокий моральный настрой , и высокую эффективность. Блэйк и Мутон исходили из того , что самым эффективным стилем руководства о птимальным стилем было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению , такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности . Они также поняли , что есть множество видов деятельности , где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства , но считали , что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым , повышая эффективность св о ей работы. Стиль , удовлетворение и производительность Можно понять , почему и автократичный подход , и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников . Но сейчас уже ясно , что и те , и другие сторонники грешили преувеличениями , делая выводы , не вполне подтверждающиеся фактами . Имеется множество хорошо документированных ситуаций , где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. У демократического стиля есть свои привлекательные ст ороны , успехи и недостатки . Безусловно , можно было бы решить многие организационные проблемы , если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производитель н ости . К сожалению , этого не происходит . Ученые встречали ситуации , где трудящиеся участвовали в принятии решений , но , тем не менее , степень удовлетворенности была низкой , а также ситуации , где удовлетворенность была высокой , а производительность низкой. С овершенно очевидно , что соотношение между стилем руководства , удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований. СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ Ни подход с позиций личных качеств , ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя , с одной стороны , и эффективностью , с другой . Это не означает , что личные качества и повед ение не имеют значения для руководства . Наоборот , они являются существенными компонентами успеха . Однако более поздние исследования показали , что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы . Эти ситуационные факторы вклю ч ают потребности и личные качества подчиненных , характер задания , требования и воздействия среды , а также имеющуюся у руководителя информацию. Чтобы найти дополнительные факторы , теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя , а на всю ситуацию в целом . Были разработаны четыре ситуационных модели : q Ситуационная модель руководства Фидлера ; q Подход Митчела и Хауса “путь цель” ; q Теория жизненного цикла Херси и Бланшара ; q Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Ситуационная модель руководства Фидлера Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории , так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора , влияющие на поведени е руководителя . Этими факторами являются : 1. Отношения между руководителем и членами коллектива . Подразумевают лояльность , проявляемую подчиненными , их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей. 2. Структура задачи . Подразумевает привычность задачи , четкость ее формулировки и ее структуризации , а не расплывчатость и бесструктурность. 3. Должностные полномочия . Это объем законной власти , связанной с должно стью руководителя , которая позволяет ему использовать вознаграждение , а также уровень поддержки , который оказывает руководителю формальная организация. Илл . 6. Как показано на Илл . 6. отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими , задача может быть структурирована и не структурирована , а должностные полномочия руководителя могут быть б ольшими или малыми . Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Их восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя . В ней задача хорошо структурирована , должностные п олномочия большие , а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие , что создает максимальную возможность для оказания влияния . В противоположность этому , ситуация 8 наименее благоприятная , потому то должностные п олномочия невелики , отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована . Любопытно , результаты исследования Фидлера показывают , что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу . Эту кажущуюся непосле д овательность можно объяснить с помощью логики. Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства это быстрота действия и принятия решения , единство цели и строгий контроль за работой подчиненных . Таким образом , для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии , что исполнители охотно сотрудничают с руководителем . В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства , о риентированный на задачу , потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие . Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений . Кроме того , поскольку руководитель имеет значительную власть , а задача имеет р утинный характер , подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи . Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том , чтобы говорить , что нужно сделать. В ситуации 8 власть руководителя настолько мала , что исполнители по чти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию , как только представится возможность . Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль , потому что он максимизирует прямой контроль руководителя , что абсолютно необходимо для правильного направления ус и лий подчиненных. Стили руководства , ориентированные на человеческие отношения , по мнению Фидлера , наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях . В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти , чтобы обеспечить полное сот рудничество подчиненных . Но , в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения . В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то , чего хочет от них руководитель , если им объяснить , дл я чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание . Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче , он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля . Такая сосредо т оченность на задаче снижает влияние руководителя. Стиль руководства , ориентированный на человеческие отношения , скорей всего , расширит возможности руководителя оказывать влияние . Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения м ежду руководителем и подчиненными . При условии , что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня , использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной р аботе . Это было бы идеально , потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном , строгом надзоре , и к тому же минимизирует риск потери контроля. Определив , что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответс твовать в наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях , Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению. Подход М итчела и Хауса “путь цель” Еще одна ситуационная модель лидерства “путь цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом . Согласно этому подходу , руководитель может побуж дать подчиненных к достижению целей организации , воздействуя на пути достижения этих целей . Обсуждая этот подход , профессор Хаус отмечает , что руководитель может повлиять на подчиненных , “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким , объясняя средства ее достижения , убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде” . Ниже приведены некоторые приемы , с помощью которых руководитель може т влиять на пути или средства достижения целей : 1. Разъяснение того , что ожидается от подчиненного. 2. Оказание поддержки , наставничество и устранение сковывающих помех. 3. Направление усилий подчиненных на достижение цели. 4. Создание у подчиненных та ких потребностей , находящихся в компетенции руководителя , которые он может удовлетворить. 5. Удовлетворение потребностей подчиненных , когда цель достигнута. Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства : стиль поддержки и инструменталь ный стиль . Стиль поддержки аналогичен стилю , ориентированному на человека или на человеческие отношения . Инструментальный стиль аналогичен стилю , ориентированному на работу или на задачу. Позже профессор Хаус включил еще два стиля : стиль , поощряющий участ ие подчиненных в принятии решений и стиль , ориентированный на достижение . Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара Поль Херси и Кен Бланшар р азработали ситуационную теорию лидерства , которую они назвали теорией жизненного цикла , согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей . Зрелость не следует определять в категории возраста . Зрелость отдельных лиц и гр у пп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение , желание достигнуть поставленной цели , а также образование и опыт в отношении конкретной задачи , которую необходимо выполнить . Согласно Херси и Бланшару , понятие зрелости не является пос т оянным качеством лица или группы , а скорей характеристикой конкретной ситуации . Соответственно , руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы . Руководитель определяет эту зрелость , оценивая стремление к достижению , способность нести ответственность за поведение , а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. Имеются четыре стиля лидерства , которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей : Давать указания. “Продавать”. Участвовать. Делегировать. Первый стиль требует , чтобы руководитель сочетал большую степень ориенти рованности на задачу и малую на человеческие отношения . Этот стиль называется “давать указания” . Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости . Здесь этот стиль вполне уместен потому , что подчиненные либо не хотят , ли бо не способны отвечать за конкретную задачу , и им требуются соответствующие инструкции , руководство и строгий контроль. Второй стиль “продавать” подразумевает , что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу , и на отношения . В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность , но не могут , так как обладают средним уровнем зрелости . Таким образом , руководитель выбирает поведение , ориентированное на задачу , что б ы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того , что и как надо делать . В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости . В этой ситуации подчиненные могут , но не хотят отвечать за выполнение задания . Для руководителя , сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень на человеческие отношения , самым подходящим будет сти ль , основанный на участии подчиненных в принятии решений , потому что подчиненные знают , что и как надо выполнять , и им не требуется конкретных указаний . Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи . Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных , предоставляя им возможность участвовать в принятии решений , а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости . В этой ситуации подчиненные и могут , и хотят нести ответственность . Здесь более всего подходит стиль делегирования , а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения . Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми и сполнителями , так как подчиненные знают , что и как делать , и сознают высокую степень своей причастности к задаче . В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим : им не нужны ни поддержка , ни указания , так как они способны делать все эт о сами по отношению друг к другу . Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий , адаптивный стиль руководства . Но как и другие модели лидерства , она не получила всеобщего признания . Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода и змерения уровня зрелости ; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того , смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости , как требует модель. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона Е ще одной ситуативной моделью руководства стала модель , разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном . Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений . Согласно точке зрения авторов модели , имее т ся пять стилей руководства , которые может использовать руководитель в зависимости от того , в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении . Эти стили приведены на Илл . 7. А I. Вы сами решаете проблему или принимаете решение , использу я имеющуюся у вас на данный момент информацию. AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему . Получая информацию , вы можете сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема . Роль ваших подчиненн ых в принятии решений представление необходимой информации , а не поиск и оценка альтернативных решений. CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным , кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения , но не с обираете их вместе в одну группу . Затем вы принимаете решение , которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. С II. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных , и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения . Затем вы принимаете решени е , которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных . Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы . Ваша роль схожа с председатель ской . Вы не пытаетесь влиять на группу , чтобы она приняла “ваше” решение , а хотите принять и выполнить любое решение , которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. Илл . 7 Чтобы по мочь руководителям оценить ситуацию , Врум и Йеттон разработали семь критериев , по которым оценивается ситуация “подчиненные руководитель” , а также модель дерева решений . Эти критерии даны на Илл .8. Значение качества решения. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. Степень структурированности проблемы. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. Определенная н а основании прошлого опыта вероятность того , что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации , если они выполнят задачи , сформулированные при изложении проблемы . Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. Илл . 8. Чтобы определить , который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации , руководитель использует де рево решений. 1 2 3 4 5 6 7 Имеются ли требования , предъявля- емые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочти-тельности одного решения по сравнению с другим ? Располагаю ли я достаточной информацией , чтобы принять решение ? Стр уктури-рована ли проблема ? Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения ? Если бы вам нужно было принять решение самостоятельно , есть ли у вас достаточная уверенность в том , что оно будет поддержано вашими подчиненными ? Согласны ли подчиненные с целями организации , достижению которых они будут способствовать , решив эту проблему ? Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными ? А Б В Г Д Е Ж Начиная с левой стороны модели , ру ководитель отвечает на каждый вопрос , находит таким образом критерий проблемы и , в конечном счете , подбирает соответствующий стиль руководства. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству . Чтобы точно оценит ь ситуацию , руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные , природу задачи , потребности , полномочия и качество информации. Руководитель , который хочет работать как можно более эффективно , получить все , что можно от подч иненных , не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры . Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями , методами и типами влияния , наиболее подходящими для конкретной ситуации. Сейчас с тало ясно , что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный , или то , что Арджирис назвал стилем , ориентированным на реальность. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Напомню , что цель данной курсовой сводилась к тому , чтобы показать какие стили , методы руководства имеются в распоряжении руководителя и какими основными качествами должен обладать современный руководитель . Личные качества и рекомендации по этому вопросу уже были даны в соответствующем разделе , поэто м у перейду сразу к методам и стилям руководства . Для этого дам определенные рекомендации заместителю директора по маркетингу для руководства маркетингом в корпорации. В непосредственном подчинении зам . директора по маркетингу находится отдел маркетинга , кот орый на данном этапе состоит из 3 человек (начальник отдела и два специалиста по маркетингу ) в головной корпорации и несколько маркетологов в дочерних фирмах. Здесь надо отметить , что маркетинг представляет собой очень творческую , требующую нестандартных подходов область менеджмента . Здесь не может быть правильных однозначных ответов , многое зависит от самостоятельной творческой работы каждого сотрудника в отдельности и сплоченной работы всего коллектива в целом. Поэтому в целом можно сказать , что основно й упор в руководстве должен делаться на социально-психологические , экономические методы руководства и на демократичный стиль управления . Командный метод не подходит , т.к . по моему мнению , нельзя заставить , чтобы новые идеи , нестандартные подходы к бизнесу рождались по указке , только потому , что так хочет начальник . Опираясь на демократический стиль , необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач . Одновременно необходимо определить контрольные точки для пр оверки , а возможно и корректировки хода выполнения задания , т.к . пользуясь чрезмерной свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные , не понимая конечной цели , могут решать поставленные задачи не в том направлении. Однако не все руководите ли , которые отвечали за маркетинг в АО "Вятский торговый дом " понимали важность опоры на демократичный стиль руководства . А вообще во всей корпорации царит жесткий командный стиль управления . Все решения по существу принимаются генеральным директором . Кон е чно же от этой практики нужно уходить. Как уже было сказано , не может существовать единственного эффективного во всех ситуациях стиля руководства . Стиль должен меняться , т.е . быть адаптивным . Поэтому при руководстве отделом маркетинга также есть свои исклю чения . Стиль должен меняться в зависимости от особенностей подчиненного и характера выполняемого им задания . Например , в отделе маркетинга есть сотрудник , который не склонен проявлять инициативу , он любит четкие структурированные задания , боится неопредел е нности . Ему легче выполнить то , что скажет руководить и спокойно идти после рабочего дня домой . Соответственно здесь стиль руководства и применяемые методы могут уже больше склонятся к административным (командным ). Список используемой литер атуры : 1. Веснин В.Р . Менеджмент для всех . - М .: Знание , 1994. - 173 с . 2. Вудкок М ., Френсис Д . Раскрепощенный менеджер . Для руководителя-практика . - М .: "Дело ЛТД ", 1994. - 320с. 3. Герчикова И . И . "Менеджмент : Учебник ", М .: Банк и и биржи , ЮНИТИ , 1995. 4. Емельянов Ю . В . “Как помочь самому себе” . Москва , 1993 г. 5. Кузьмин И . А . Психотехнология и эффективный менеджмент . - М .: Россмен , 1995. - 491 с. 6. Маккензи Р . А . “Ловушка времени . Как сделать больше за меньшее вре мя” . Москва , 1993 г . 7. Мескон М.Х ., Альберт М ., Хедоури Ф . Основы менеджмента . - М .: Дело , 1996. - 704с. 8. Санталайнен Т ., Поренне П . “Управление по результатам” . Москва , 1994г. 9. Цандер Э . “Практика управления” . Москва , 1993г. 10. Якокка Л . Карьера менеджера . Тольятти : Издательский дом "ДОВГАНЬ ", 1997. - 350с. 11. // Управление персоналом , 1997г , № 1, 4, 8.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Блондинка по телефону:
- Я не спрашиваю твоих советов, ты мне скажи, что делать нужно!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Деловые и личностные качества и особенности руководителя. Стили и методы руководства", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru