Реферат: Кадровая политика современной организации - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Кадровая политика современной организации

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 174 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание Теоретическ ая часть 1 . Понятие, задачи и особенности к адровой политики организации …………........3 2 . Вз аимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия ……….....7 3 . Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии …………...............12 4 . Условия, влияющие на кадровую политику … ...........................................................14 5 . Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности …….… ……………………………………….……………………16 6 . Значение кадровой политики в современных условиях функциониро вания экономики …………………… ……………………………………………………….….22 Практическая часть …………..………………………………… ……….......24 Список литературы …………………………………………..…… ……......................25 1. Понятие, задачи и особенности кадров ой политики организации. Экономические цели орг анизации наплавлены на максимизацию прибыли и минимизацию затрат. Дост ижение этих целей невозможно без решения социальных задач, без учета инт ересов и требований работников к организации. Кадровая политика – это общие ориентиры для действий и принятия решени й относительно персонала, обеспечивающие оптимальное достижение целей организации. В рамках общей концепции развития люб ой организации выделяются три важнейшие части: 1.произвоственная концепция (развитие производства, изучение рынка, сове ршенствование товара) 2.финансовая концепция (доходы и расходы фирмы, использование и получени е денежных средств) 3.социальная концепция (перспективы развития коллектива вообще и персон ала в частности, что отражается в кадровой политике). Кадровая политика охватывает: - требования, предъявляе мые к персоналу; количественное и качественное планир ование персонала; маркетинг персонала (его занятость и сокращение или увеличение штатов); обучение персонала; кадровый контроль; политику стимулирования; социальную политику; информационную (или коммуникационную) политику. Так как кадровая полити ка является составляющей частью концепции развития всей организации, о на должна ориентироваться на тенденции и планы организации и учитывать: - долгосрочные перспект ивы развития фирмы; сохранение ее самостоятельности; поступательное развитие и необходимый рост производства товаров или у слуг; закрепление достигнутой прибыли и получение соответствующих дивиденд ов; самофинансирование роста. Кадровая политика с одн ой стороны обеспечивает все участки производства рабочей силой, а с друг ой – создает мотивацию работников на высокопроизводительный и эффект ивный труд. В настоящее время при формировании и реализации кадровой политики мног ие предприятия пользуются утвержденными Министерством экономики РФ (П риказ №118 от 1 октября 1997г.) Методическими рекомендациями по разработке кад ровой политики. Кадровая политика может быть закрыто й и открытой, а также пассивной и активной. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что новые сотрудники п ривлекаются только на низшие должности, обучение осуществляется преим ущественно внутри корпорации, особое внимание уделяется совершенствов анию мотивации труда. Открытая кадровая политика направлена на привлечение сотрудников со с тороны, на обучение персонала во внешних центрах, на совершенствование с тимулирования труда. Пассивная кадровая политика проявляется в отсутствии какой-либо прогр аммы действий относительно персонала. Активная кадровая политика осуществляется в соответствии со стратегие й управления персоналом, которая разрабатывается и реализуется органи зацией. Структура кадровой политики имеет два основных аспекта функционал ьный и организационный. В функциональном отношении подразумевается сл едующие важные элементы: определение общей стратегии, планирование пот ребностей предприятия в персонале с учётом существующего кадрового со става, привлечение, отбор и оценка персонала, повышение квалификации пер сонала, построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержание и п оследовательности выполнения работ, условий труда, политика заработно й платы и социальных услуг. В организационном отношении кадрова я политика охватывает всех работников и все структуры, подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом. Кадровое планирование должно отвечать на следующие вопросы: сколько ра ботников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирован ие потребности в персонале), каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал (планирование, привлечение или сокращение штатов), каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование, использование кадров), каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспо сабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадровог о развития), каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (ра сходы по содержанию персонала). Основные задачи кадрового планирования: разработка процедуры кадровог о планирования, увязка кадрового планирования с планированием организ ации в целом, проведение в жизнь решений способствующих успешному осуще ствлению стратегии организации, содействие организации выявлении глав ных кадровых проблем и потребности при стратегическом планировании, ул учшение обмена информации по персоналу между всеми подразделениями ор ганизации. Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перс пективных потребностей организации в персонале (по отдельным его катег ориям), изучения рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы), анал из системы рабочих мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала. При осуществлении кадрового планирования орган изация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного кач ества и в нужном количестве, наилучшим образом использовать потенциал с воего персонала, быть способной предвидеть проблемы, возникающие из – з а возможного избытка или нехватки персонала. Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с другими процесса ми планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования должны соотносится с аналогичными характеристиками план ирования в организации. Организационные планы часто квалифицируются следующим образом: кратко срочные (от 0 до 2-х лет), среднесрочные (от2-х до 5 лет), долгосрочные (более 5 лет). Организации необходимо составлять планы на каждый из этих периодов, для более успешного ведения предпринимательской деятельности. 2. Взаимо связь кадровой политики и стратегии развития предприятия. Выживание организации в условия рыночной экономики зависит от того, имеет ли она собственную с тратегии и как успешно она может ее реализовать. Традиционное понятие «стратегия» основано на представлении о ней как о дном из процессов управления организацией. Стратегия в своем развитии проходит т акие этапы как разработка и внедрение. Стратегия состоит из множества ре шений, но она учитывает ограничения, которые появляются на этапе реализа ции. Как правило, стратегия имеет отношение к внешней среде (сбыт, конкуре нция), а не к внутренней (структура, культура организации). Стратегию можно охарактеризовать так же, как набор правил для принятия р ешений. Автор данного определения И.Ансофф выделял следующие правила: - Правила для оценки результатов в наст оящем и в будущем.Количественную сторону критериев называют ориентиро м, а качественную – заданием; Правила, по которым складываются отн ошения фирмы с внешней средой, называются стратегией бизнеса; Правила, по которым строятся отношения внутри организации, называются о рганизационной концепцией. Правила, по которым ведется повседневная деятельность, - это основные оп еративные приемы. Позднее, к понятию «стра тегия» были добавлены новые аспекты, которые состояли в следующем: - Стратегия должна отраж ать не только цели, но и содержать программу реализации с учет факторов, к оторые могут возникнуть в процессе реализации. Стратегия должна иметь отношение и к в нутренним факторам деятельности, так как человеческий ресурс достаточ но сильно влияет на реализацию стратегии. Стратегия – это процесс, отражающий управленческую философию руковод ства фирмы. Появилось новое поняти е «стратегическое управление» Оно состоит в следующем: Опирается на человеческий потенциал как на основу организации; Ориентируют производственную деятел ьность на запросы потребителя; Осуществляет гибкое регулирование и вносит своевременно изменения в о рганизации, отвечающие требованиям окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ. Правильное стратегическое управление позволяет организации выживать и добиваться поставленных целей в долгосрочной перспективе. Важнейшим этапом стратегического управления является определение цел ей организации. Всю совокупность целей можно разделить на: - Производственно-комме рческие цели (связаны с производством продукции); Экономические цели (сводятся к получе нию прибыли); Научно-технические цели (обеспечение заданного научно-технического ур овня продукции и повышение производительности за счет совершенствован ия технологий); Социальные цели (Предусматривают достижение заданного уровня удовлетв орения потребностей персонала и потребностей производства в человече ских ресурсах. Социальные цели делятся на цели, связанные с созданием но рмальных условий труда, и на цели, связанные с созданием эффективной мот ивации труда.). После определения целе й разрабатывают их возможные пути достижения. Существует несколько вариантов классификации видов стратегии: ь Предпринимательства; Динамического роста; Получения прибыли; Ликвидации; Резкого изменения курса. Выбор вида стратегии - д остаточно формализованная процедура. Выбор, тем не менее, не может быть о кончательным, так стратегии других предприятий, ранее использованные с тратегии, а также личность руководителя могут существенно повлиять на ф ормулирование стратегии данной фирмы. Этап внедрения также очень важен. Для внедрения стратегии конкретизаци ю принятых решений создают план, который представляет собой конкретиза цию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и методы, необходимые для их достижения. Реализация предполагает, что ис полнители ежедневно проявляют заинтересованность в выполнении задани й, а структуры управления обеспечивают их осуществление. Завершающим этапом являются контроль и оценка стратегии. На этом этапе предприятие рассматривается по ряду в нутренних (повышение производительности труда, увеличение дивидендов, увеличение доли рынка и т.д.) и внешних критериев (увеличение прибыли, сниж ение процентной ставки, стабильность положения конкурентов и т.д.). Элементами стратегии управления персоналом являются: ь Цель деятельности организации, Система планирования организации, Отношения высших управленческих кадров, Структура служб управления персоналом, Критерии эффективности системы управления персоналом, Ограничения на функционирование системы, Образование управляющих, Взаимосвязь с внешней средой, Отбор и оценка квалификации, развитие персонала, Вознаграждение персонала. Применение программно- целевого подхода является существенной особенностью стратегического управления человеческими ресурсами. Этот подход предполагает ранжиров ание целей управления, их увязку с ресурсами, составление программы дейс твий, направленных на достижение целей. Важное место в программно-целево м управлении принадлежит ранжированию целей. К целям управления относя т следующие требования: - Цели определяют направление деятель ности, предопределяют действия, задают уровни для оценки результата, Цели должны быть реальными, детализи роваться по этапам, а также по подразделениям и должностям, быть понятны ми и однозначными. Цели должны задаваться с учетом объема работ, сроков, исполнителей и сущ ествующих возможностей. Воздействуя на персона л, аппарат управления преследует следующие цели: - Определение потребнос тей организации в трудовых ресурсах, Контроль за затратами на рабочую силу, Мотивация трудовой деятельности, Улучшение условий труда, Объективная оценка результатов труда, Создание здорового климата в коллективе, Подготовка и переподготовка кадров. Осуществляя процесс уп равления, администрация должна следить за тем, чтобы обеспечить работни ков той работой, которая подходит им по личностно-деловым качествам и мо жет принести наибольшую пользу организации. Каждый работник должен нес ти ответственность за порученное ему дело. Организация должна поощрять инициативу и побуждать работников к достижению стратегических целей о рганизации. Все перечисленные ранее цели и правила должны быть учтены в процессе фор мирования стратегии управления персоналом. Совокупность все х человеческих ресурсов, которыми обладает организация – её главный ре сурс. Персонал – важнейшая часть экономического и инновационного прос транства предприятия, это, прежде всего люди со сложившимся комплексом и ндивидуальных качеств, среди которых социально- психологические играю т главную роль. 3. Прогнозирование как основа вырабо тки кадровой стратегии . Обеспечение высокого к ачества кадрового потенциала – это один из решающих факторов эффектив ности и конкурентоспособности предприятия. Работа с персоналом не начи нается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Предварительной стадией планирования кадровой работы является прогнозирование, которое служ ит основой подготовки плановых решений и заданий. Прогнозирование при меняется для предсказания изменения структуры и динамики кадровой раб оты в будущем на основе анализа прошлого и настоящего и исходит из целей развития предприятия. Прогнозирование строится на основ е переработки необходимой информации и состоит из следующих этапов: · Этап 1 – ретроспекция – изучение состояния кадровой работы и структуры кадров в прошлом (за п оследние 10 -15 лет); Этап 2 – диагноз – определение хар актера и состояния кадровой работы на основании всестороннего их иссле дования; Этап 3 – выбор метода – наиболее ответственный этап в п рогнозировании кадровой работы; Этап 4 – прогноз – предвидение основных изменений и с труктурных сдвигов в профессионально-квалификационном и социально-д емографическом составе кадров организации и проведении кадровой работ ы. К основным методам планиро вания и прогнозирования кадровой работы относятся: балансовый метод п ланирования, метод сравнительного плана, метод экспертных оценок, сис темный анализ, моделирование, экономико-математические методы и друг ие. Балансовый метод планирования – заключается в уст ановлении динамического равновесия между персоналом, с одной стороны, и их расп ределением в соответствии с потребностями производства – с другой. Метод системного анализа использу ются, в основном, при разработке программ развития кадровой работы на д лительную перспективу. Экспертные оценки представляют собой особый вид коли чественных и качественных характеристик отдельных сторон социальных и кадровых процессов и определяются на основе суждений, высказанных э кспертами (научными работниками и специалистами-практиками). Практика показывает, что методы прогнозирования и сове ршенствования качественного состава кад ров на уровне предприятий и организаций применяется пока эпизодически, меж ду тем современная кадровая политика требует комплексного их исполь зования при разработке социально-экономических программ. 4. Условия, влияющие на кадровую пол итику. На кадровую политику действуют различные факторы. Данные факторы можно разделить на внешние и внутренние факторы по отношению к организации. Рассмотрим факторы внешней среды. Их можно объединить в две группы. Первая группа – это нормативные ог раничения. Так присутствие в нормах некоторых стран запретов на примене ние тестов при приеме на работу, вынуждает службы управления персоналом быть избирательными в процессе отбора и приема персонала на работу. Вторая группа в нешних факторов – это ситуация на рынке труда. Ориентируясь на ситуацию на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источ ники комплектования и профессиональный состав свободной рабочей силы. Факторы внутренней среды можно разделить на: 1. Цели предприятия, их временная перспект ива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с организацией, ориентированной на раз вертывание производства. Стиль управления закрепленный, в том, ч исле и в структуре организации. Организации, построенной централизован ным образом, требуются различные по составу профессионалы, по сравнению с организацией, предпочитающий принцип децентрализации. Условия труда. Наличие не привлекательных для работников условий труда вынуждают службы управления персоналом создавать специальные програм мы привлечения и удержания сотрудников организации. Качественные характеристики трудового коллектива. Работа в составе ус пешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим успешной и продуктивной работе. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, важны следующие цел и: ь Максимальное включение мастерства и опыта сотрудника; Обеспечение конструктивного взаим одействия членов коллектива; Получение адекватной информации о работниках, способствующей формиров анию целей, задач кадровой политики. 5. Планирование затрат на персонал и ме тоды определения их эффективности. В условиях рыночной экономик и планирование и анализ показателей по труду имеет особое значение. Именно этими способами можно выявить пути сокращения затрат труда на выпуск продукции, а также наибольшие резер вы для повышения эффективности конкурентоспособности организации. Результаты трудовой деятельности сои змеряются с затратами на персонал и служат основой для формирования сис темы стимулирования и мотивации труда. При планировании и анализе показателей по труду рассматриваются: трудоемкость и производительности труда, характер влияния различны х факторов производства на рост производительности труда, на изменени я в численности и структуре персонала, эффективность использования ф онда рабочего времени, сменяемость и текучесть кадров, формирование и расходование фонда заработной платы, соотношение темпов роста зараб отной платы и производительности труда. Затраты на персонал включают в себя: оплату произведенной работы; выплат ы, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени; премии и вознагра ждения; стоимость бесплатного питания; предоставления жилья; стоимость профессионального обучения; обеспечение персонала одеждой; налоги на з аработную плату. В соответствии с Налоговым Кодексом РФ в расходы работодателя на персон ал включаются: - Все начисления работника м в денежной и натуральной форме, стимулирующие начисления и надбавки; Компенсационные выплаты, связанные с режимом работы или условиями труда; Премии и единовременные поощрительные выплаты; Расходы, связанные с содержанием работников, предусмотренные контракт ами и коллективными трудовыми договорами. Расходы на персонал подразде ляются на основные и дополнительные. Основные расходы включают в себя за работную плату и премии. К дополнительным расходам относятся: единый соц иальный налог, страховые взносы по добровольному медицинскому страхов анию, оплату отпусков, оплату больничных листов, затраты на обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, затраты на обучение со трудников, затраты на привлечение персонала, прочие затраты. Кроме того, в дополнительные расходы включаются также и социальные расх оды, а именно: оплата транспортных расходов, оплата медицинских и оздоро вительных услуг, компенсация расходов на питание, оплата спецодежды и пр . Расходы на персонал в России в целом зн ачительно ниже, чем в развитых странах, где доля заработной платы в себес тоимости в два раза выше, чем у нас. В России она составляет лишь 20 %. Кроме то го, следует отметить, что в развитых странах наблюдается тенденция к уве личению дополнительных расходов на персонал, а в особенности социальны х расходов. Чего нельзя сказать о России, глее расходы сокращаются и имею т место невыплаты заработной платы, особенно в учреждениях бюджетной сф еры, что не может быть совместимо с понятием «рыночная экономика». Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результа тов. Повысить эффективность – означает с меньшими затратами получить л учшие результаты. Экономическая эффективность управления может быть охарактеризована п оказателями эффективности работы предприятия и показателями эффектив ности работы самого аппарата управления. На каждом предприятии оценива ются экономическая эффективность использования материалов, основных п роизводственных фондов, оборотных средств, инвестиций и трудовых ресур сов, а также рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий эко номическую эффективность работы предприятия в целом. Материалоемкость, фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, оку паемость инвестиций – это показатели, характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов. Важнейшим показателем эффективности деятельности персонала является производительность труда. Она определяется выработкой продукции в еди ницу времени. На уровне организации она вычисляется следующим образом: Эт=ВП/ЧР, где Эт- показатель производительности труда, ВП-стоимость выпущенной продукции, ЧР- среднегодовая численность работников, занятых на предприятии. Повышение производительности труда зависит от технического уровня про изводства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом ко личестве необходимых материалов. Обобщающим показателем, позволяющим оценить эффективность работы пред приятия в целом, является рентабельность. Она позволяет соотнести получ енную прибыль с издержками. Оценка работы аппарата управления осуществляется с учетом времени, с то чки зрения своевременности принятия и осуществления управленческих ре шений. Для этого используется показатель статистической эффективности управления. Она исчисляется по формуле: Эт = БП/ЗУ, где Эт - показатель статистической эффективности управления; БП - балансовая прибыль; ЗУ- затраты на аппарат управления. Экономическую эффективность проводимых мероприятий по организации тр уда и совершенствования управления персоналом можно рассматривать в с ледующих аспектах: ь Финансовом ( окупаемост ь вложенных средств); Производственном (укомплектованност ь кадрового состава); Косвенном (снижение текучести кадров и абсентизма). Финансовый аспект предполаг ает сопоставление затрат на проведение мероприятий и полученными в рез ультате реализации этих мероприятий доходами. Этот аспект характеризу ется следующими показателями: Годовой экономический эффект. Эг = (С1 – С2)* В – Ен * З, где Эг - годовой экономический эффект, С1 и С2 – себестоимость единицы продукции до и после внедрения мероприят ия, В – годовой объем работ после внедрения в натуральном выражении, Ен – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективно сти, З – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероп риятия. Показатель экономии, достигнутой за счет изменения должностного соста ва. Эд= Ф1 – Ф2, где Эд - экономия, достигнутая за счет изменения должностного состава, Ф1 и Ф2 – годовой фонд заработной платы до и после пересмотра должностной структуры. С точки зрения укомплектованности кадров эффективность работы оценива ется количественно и качественно: количественно – путем сопоставлени я фактической и плановой численности работников, а качественно – по соо тветствию профиля образования, квалификации, опыта работников требова ниям занимаемой должности. Экономическая эффективность в косвенном аспекте может быть охарактери зована по таким показателям, как текучесть кадров, уровень абсентеизма, производительность труда, показатели качества продукции, уровень прои зводственного травматизма. Относительный показатель текучести кадров определяется следующим обр азом: Кт = Чу / Чсп, где Кт – коэффициент текучести кадров, Чу – численность работников, уволенных по причинам, относимым к текучес ти, Чсп – среднесписочная численность работников. Снижение текучести возможно за счет улучшения организации труда и оздо ровления условий труда, организации продвижения кадров, совершенствов ание оплаты труда, устранения неквалифицированных работников, проведе ния мер по адаптации новых сотрудников. С точки зрения проведения социальных мероприятий к позитивным изменен иям можно отнести: Обеспечение надлежащего уровня жизни работников, Создание условий по реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников, Повышение степени свободы и самостоятельности персонала, Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Для проведения мероприятий необходимо проводить опросы сотрудников, в ажно определить степень удовлетворенности сотрудников работой в орган изации. Социальная эффективность проектов совершенствования управления перс оналом можно измерить экономическими показателями. При оценке мероприятий по технике безопасности может быть исчислен соц иальный эффект от внедрения новой техники: Эс = УЗб – Узн, где Эс - социальный эффект от внедрения новой техники, УЗб – уровень заболеваемости до внедрения, УЗн – уровень заболеваемости после внедрения. Социальную эффективность характеризует и показатель средних затрат на здоровье: СЗ = ОВ / Чсп, где СЗ – средние затраты на здоровье, ОВ – общий размер выплат на цели укрепления здоровья сотрудников, Чсп – среднесписочная численность работников. При комплексном подходе к оценке экономической и социальной эффективн ости проводимых мероприятий службы управления персоналом должны учест ь, что - Экономическая эффективн ость рассматривается как главное направление, а социальная – как огран ичение; Рассчитывается обобщающий показател ь экономической и социальной эффективности, но он носит условный характ ер; Прежде рассматривается социальная эффективность независимо от эконом ической, далее среди отобранных социально эффективных вариантов опред еляется наиболее экономически выгодный. 6.Значение кадровой политики в современных условиях функц ионирования экономики. Главный потенциал предприят ия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, сам ые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготов ленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люд и делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Бе з людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одн а организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем в идам занятости. Сегодня основными факторами конкурентоспособности с тали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организацион ные структуры и формы работы, определяющие эффективность использован ия персонала. В условиях современной рыночной экон омики грамотная кадровая политика руководства компании повышает довер ие к ней партнеров и влияет на укрепление имиджа компании в деловом мире. Основой кадровой политики яв ляется принцип (развития) сохранения ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессио нальному и личностному уровню. Компания рассматривает свой персонал ка к капитал, получаемый в ходе конкурентной борьбы, а расходы на него — как долгосрочные инвестиции в развитие бизнеса. В связи с этим компания орие нтируется на установление с каждым сотрудником длительных трудовых от ношений, основанных на принципах социального партнерства и соблюдения требований трудового законодательства. Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления, сни жении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с т ем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персонало м. Приходится поражаться и числу программ, ориентированных на человека , и частоте, с которой они пересматриваются и обновляются. Разработка эт их программ базируется на комплексном, взаимоувязанном изучении личн ых характеристик работников, внешних и внутренних условий работы фирм ы и необходимых организационных действий, нацеленных, в конечном счете, на эффективную деятельность фирмы в целом. Разнообразные внешние фа кторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные предпис ания и действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на к адровую работу руководства фирм. Большое значение для эффективной кад ровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрип роизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, так ие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих колле ктивов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффекти вности кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в оте чественной практике управления производством при становлении рыночн ой экономики.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Что за люди пошли?
Слышат краем уха… Видят краем глаза… а потом додумывают остатком мозга.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru