* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
17
Контрольная работа
По дисциплине : организационное пове дение
На тему : « Влияние по требностей сотрудников на результативность организационного поведения »
Содержание :
Введение………………………………………… …………………………… … .3
1. Типы потребностей ………………………… ………………………………… . Разнообразие потребностей ……… ……………………………………… … ..5
3. И нтеграция иерархии потребностей А . Маслоу ……………………………. ..8
4. Двухфакторная модель Ф . Герцберга ………………………………… ……… 9
5. Модель СВР К . Алдерфера ………………………………………………… ...11
6. Сравнение моделей А . Маслоу , Ф . Герцб ерга , К . Алдерфера …………… ...12
7. Социологическое исследование в УМ ЗАО «ОНХМ»………… …………. . 13
8. Выводы и ре комендации…………………………………………………… ...16
Заключение ……………… …………………………………………………… … .17
Список использованной литературы………………………………………… ...18
Вве дение
Ког да происходит сбой в работе машины , вы делаете вывод , что механизм нуждаетс я в замене детали или смазке . А быт ь может , просто ослабло какое- то крепление . Оператор , прежде всего , старается определить причину возникше й проблемы , а затем в случае необходимости он может обратиться за помощью к нач альнику , который вызовет механика или инж енера.
Опе ратор , пытавшийся найти причину поломки испол ьзовал , прежде все го , аналитический подход , его рассуждения основывались на знани и последовательности операций и потребностей машины . Беспорядочное подтягивание винтов и с мазка механизмов в надежде устранить пол омку были бы просто пустой тратой времени и , скорее всего , лишь усугубили бы неп оладки. Предположи м , что «сбой» дает не машина , а ее оператор , грубо отреагировавший на замечание мастера в форме , граничащей с неподчинением . Менеджер , вероятно, тут же «поставит» с отрудника на место , не вдаваясь в причины срыва . Однако такого рода подход ничуть не лучше , чем беспорядочный ремонт механи зм . Так же как и в случае с вышедш им из строя агрегатом , «поломка» оператора вызвала действием определенных факт о ров , которые связанны с удовле творением потребностей.
Для устранения «неисправности» оператора требуется не менее квалифицированный подход , чем пр и ремонте машины . Внимательное отношение мене джмента к сотрудникам (поддержка человеческих ресурсов ) организац ии благоприятно воздействуе т на показатели производительности работников (и . следовательно , чувство удовлетворения трудом ). Прежде всего , мы должны определить наибо лее значимые потребности сотрудников организации.
Це ль данной работы : выявить влиян ие потреб ностей сотрудников на результативность организационного поведения.
Объектом исследования является рабочий коллектив УМ ЗАО «ОНХМ».
1. Типы потребностей
Изв естно множество методов классификации человеческ их потребностей . Наиболее простым является вы деление : основных физиологических , или первич ных потребностей , и психологических или втори чных потребностей . Физиологические потребности вк лючают в себя потребности в пище , воде , сексе , сне , воздухе , комфортной температуре . Они возникают из основных требований ж и зни и являются критически важными дл физического существования людей , а значит , носят универсальный характер . Интенсивность их изменения зависит от возраста человека и индивидуальных характеристик . Например , ребенок , ребенок нуждается в значительно больше м по продолжительности сне , чем взрослый человек.
Потребности человека во многом обусловлен ы его социальной практикой . Если принято з автракать , обедать и ужинать , человек три раза в день ощущает себя проголодавшимся , несмотря на то , что ему достаточно двух приемов пищи . Если установлен утренней перерыв на кофе , сотрудник приобретает привыч ку взбодриться чашечкой напитка из страны Кафа , которая является в то же время социальной потребностью.
Вторичные потребности носят более абстрак тный характер , так как речь идет ско рее о требованиях разума и духа, нежели человеческого тела . Многие из этих потребностей развивающ ихся по мере взросления индивида – самоу важение , чувство долга , соревнование , самоутвержден ие , а также чувство принадлежности , желание любить и быть л юбимым . Именно вторичные потребности у сложняют мотива ционные усилия менеджеров, ведь практически каждое предпринимаемо или действие влияет, прежде вс его , на вторичные потребности . Планирование управленческих воздейс твий предполагает учет влияния каждого из них на вторичные потребности работников.
2 . Разнообразие потребностей
Вто ричные потребности значительно более индивидуаль ны , чем первичные . Кто- то стремится к самоутверждению к руководству людьми , другой предпочитает роль подчиненного и ступает инициат иву кол легам . Кроме того , потребности людей изменяютс я в зависимости от времени и обстоятельст вам.
Анализ поведения не представлял бы ник аких проблем , если бы действия индивида в заданное время являлись результатом «отдельн о взятой» потребности , однако так ое сл учается крайне редко . Потребности всех типов и побуждения влияют друг на друг а таким образом , что мотивация работника в отдельно взятый момент является комбинацией , множества разли чных сил . Более того , некоторые потребности индивидов настолько «замаск ированы» , что их не в силах «расшифровать» не только непосредственный начальник работника , но и опытный психолог , что весьма затрудняет мот ивирование . Например , испытывающий чувство неудовл етворенности работник нередко «кивает» , прежде всего , на очевидные прич ины (низкую с его точки зрения , заработную плата ), однако реальная проблема может ба ть иной.
Итак , вторичные потребности :
· строго об условлены опытом индивида ;
· индивидуальны по типу и интенсивности ;
· как правило , н е могут быть разделены , обычно вза имод ействую ;
· с трудом подд аются идентификации ;
· в сравнении с физическими нуждами носят достаточно абстрак тный характер ;
· оказывают воздейс твия на поведение индивидов ;
Обычно выделяют три основные теории ч еловеческих потребностей (теории А.Маслоу Ф.Г ерцберга и К . Алдерфера ). Предполагаются , что они построены на различиях между п ервичными и вторичным и потребностями . Несмотря на некотор ую ограниченность , теории человеческих потребност ей создают твердую основу для более разви тых мотивационных моделей .
С огласно теории Абрахама Маслоу . человеческ ие потребности различны по своей настоятельно сти и возникают в определенной последовательн ости . По мере того как достаточное удовлет ворение в разумных рамках получают первичные н у жды , в нимание индивида перемещается на вторичные потребности . В иерархии потребностей А.Маслоу выделяются 5 основных уровней.
1. Потребности более низкого порядка.
Удовлетворение нужд первого уровня обеспе чивает само существования человека . Речь идет об основных физиологических потребностя х в пище , воде , сне . Потребности второго уровня соотносятся с физической и экономичес кой безопасности . Обычно эти два уровня по требностей рассматриваются совместно и называютс я потребностями более низког о порядка.
2. Потребности более высокого порядка
Кром е того , в иерарх ии выделяют три уровня потребностей более высокого порядка т ретий уровень отводиться потребностя м в любви чувствах принадлежности и социа льной сопричастности на работе (друзья , и психологически совместимые коллеги ) , п отребности четвертого у ровня включают в себя стремление к уважению и статусу , а также к высокой самооценке и компетентности . Чувство компете нтности и мнения окружающих формируют основу статуса . Пятый уровень иерархии – потреб ность в самоактуализации , стремление стать вс ем т ем , ч ем индивид способен быть . В полном ма сштабе использовать свои умения и развивать таланты . Самоактуализация – отражения побуж дения компетентности.
Пример иллюстрирует важное для понимания потребностей более высокого порядка положени я . Индивиды , которые не о станавливаются в личном росте , никогда не могут полнос тью удовлетворить их . После окончания экспеди ции на Северный полюс Вилл Стигер принялс я строить планы еще более трудного антарк тического перехода , а по успешном его заве ршении – путешествия по Аляске. Нас тоящий менеджер воспринимает удовлетворение потребностей как новый выз ов.
3. Интеграция иерархии потребностей А . Маслоу
Рас соренная модель предполагает , что каждый чело век имеет определенные потребности , которые о н стре мится удовлетворить . Утоление опреде ленных потребностей означает лишь , что им на смену приходит качественно иные нужды . Наиболее сильно индивида мотивируют неудовлетвор енные потребности . Работники мотивированы прежде всего целью , к которой они стремятся в данное время . Полностью удовлетворенная потребности является сильным мотивирующим фактором.
Данная интерпретация концепции А . Маслоу оказал большое влияние а современных менеджеров , так как идеи , на которых она базируется . п озволяют лучше понять мотивацию сотрудников организаций . Менеджер должен :
· идентифициров ать принимать потребности работников :
· признавать различ ия стремлений сотрудников :
· предложить удовле творение конкретных ненасыщенных потребностей :
· понимать , что постоянное использование однотипн ых поощрений постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников.
Кро ме рассмотренных достоинств модель А.Маслоу и меет многочисленные ограничения и подвергается острой критике . Вряд ли правомерно рассматр ивать ее как теоретическую базу мотивации , многие е е положения не получили пра ктического подтверждения . В частности , менеджмент не имеет возможности обеспечить условия для самоактуализации всем работникам . Проведенные исследования не позволяют утверждать , что потребности человека действительно могут быть р анжированы в строгую иерархию : о бязательность последовательного пути от удовлетв оренностей более низкого уровня и более в ысокому отнюдь е доказана . В то же вре мя можно считать доказанным . что до тех пор , пока нужды более низких уровней не насыщены , у рабо т ников не возн икнет настоятельных потребностей более высокого порядка .
4 . Двухфакторная модель Ф . Гер цберга
По ддерживающие и мотивирующие факторы.
До Ф . Герцберга предполагал ось , что мотивация и ее отсутствие связаны с противоположными факторами из одного и того же континуума . Ф . Герцберг ж е утверждал . что мотивация определяется двумя группами определенных . связанных с процессом труда факторов . Неудовлетворенность сотрудников вызывает прежде всего отсутствие таких у словий , как гарантии работы и безопасност и труда . Однако в общем случае их наличие обуславливает только нейтральное состояние работников , так как для этих факторов не характерно сильно мотивирующее во здействие . Такие потенциальные причины беспокойст ва и неудовлетворения Ф . Герцберг определял как г игиенические факт оры , поскольку они необходимы для п остроения фундамента , на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации работ ников.
Другая группа условий труда направлена в первую очередь на формирование мотивации , но отсутствие этих факторов обычно не вызывает отрицательных эмоций . Такого рода условия Ф . Герцберг отнес к мотивирующим факторам . На протяжении многих лет менеджеры не могли понять , почему политика опеки и дополнительные льготы не усиливают мотивацию работников . Идея разделения мот ивирующих и поддерживающих факторов помогла ответить на вопрос : дополнительные льготы относятся , по Ф . Герцбергу . к гигиеническим факторам.
Содержание труда и рабочая среда.
Такие мотиваторы , как достижени я и ответственность , связанны по больше ча сти непос редственно с процессом труда , с показателями деятельности сотрудника , с его личным признанием и ростом , т.е . содержанием труда.
С другой стороны , поддерживающи е факторы ассоциируются прежде всего с ра бочей средой , поскольку они относятся в бо льшей степени к внешней среде , в кото рой осуществляется процесс труда . Различие ме жду содержанием труда и рабочей средой пр едставляется весьма значительным , а значит , ра ботники мотивированы впервую очередь тем , что они делают сами для себя . Если они берут на себя ответ с твенность ил и стремятся к общественному признанию , значит , ими движут сильные мотиваторы.
Внутренние и внешние стимулы.
Разница между содержанием труд а и рабочей средой аналогична разнице меж ду внутренними и внешними стимулами в пси хологии . Внутренние моти ваторы – это внутренние поощрения , которые человек ощущает в процессе труда , т.е . между трудом и поощрением присутству ет прямая и часто непосредственная связь . Работник в такой ситуации самомотивирован . Внешние мотиваторы – это внешние поощрения , которые и меют место независимо от природы труда и не обеспечивают прямого удовлетворения в ходе выполнения рабочего задания (пенсион ные программы , медицинские страховки , отпуска ). Работники высоко ценят внешние мотиваторы , но они отнюдь не являются эффективными ст и мулами.
5. Модель СВР К . АЛДЕРФЕРА
В п опытке преодоления слабостей рассмотренных нами моделей Клейтон Алдерфер предложил модифицир ованную (трехуровневую ) иерархию потребностей . Учен ый высказал предложение , что изначально работ ники заинте ресованы в удовлетворении потр ебностей существования , объединяющих физиологические факторы и факторы безопасности (оплата тр уда , физические условия труда , гарантии рабоче го места ). Еще одна категория – потребнос ти во взаимоотношениях . И наконец , потребнос т и роста , включающие в себя стр емление к самоуважению и самоактуализации . Ра зговор между президентом и менеджером по маркетингу может быть структуирован в соответ ствии с молью СВР К . Алдерфера . Прежде всего президент должен завершить определение относитель н о насыщенных уровней потреб ностей менеджера .
Модель СВР отнюдь не ограничивается пе регруппировкой уровней потребностей по А.Маслоу на три категории . В частности , модель СВ Р не предполагает такого строгого перехода от уровня к уроню , а допускает активиза ци ю как всех трех . так и какого – то одного . Следовательно . индивид . испытыв ающий неудовлетворенность потребностей на любом из верхних уровней . может вернуться к основам и сконцентрироваться на нижнем уро вне , после чего он вновь начинает поднимат ься по ступ е нькам потребностей . Нак онец , принимая во внимание , что два первых уровня отчасти ограничены в своих требов аниях , потребности роста не только не имею т пределов , но и , как только достигается удовлетворение на каком – то уровне , с тимулируют дальнейшее движен и е индивид а.
6. Сравнение моделей А . Масл оу , Ф . Герцберга и К . Алдерфера
Сходство расс мотренных нами моделей человеческих потребностей достаточно очевидно , но между ними имеютс я и существенные различия . А . Маслоу и К . Алдерфер уделяют основное вниман ие внутренним потребностям индивидов , в то время как Ф . Герцберг определяет и разделяет позволяющие обеспечить удовлетво рение нужд сотрудников условия.
Популярная интерпретация модел ей А . Маслоу и Ф . Герцберга наводит на мысль о том , что в современном обще стве большинство работников удовлетворили свои потребности более низког порядка , поэтом у они мотивированы преимущественно потребностями более высокого порядка.К . Алдерфера высказыва ет мнение . что инициирует новое обращение индивида к потребностям существо в ания . И , наконец , все три модели указывают , что поощрение сотрудника предполагает предварительную идентифика цию его доминирующих потребностей . Модели чел овеческих потребностей образуют базу анализа и практического использования методов регулирова ния поведе ния .
7. Социологическо е и сследование в УМ ЗАО «ОНХМ»
Как уже было сказано, влияние потребностей сотрудников играет « огромную» роль на результативность организационн ого поведения. Дл я того чтобы понять насколько сильно данн ая установка влия ет на деятельность ка ждого отдельного члена трудового коллектива и на коллектив в целом , было проведено социологическое исследование на одном из Орен бургских предприятий.
Данное исследование проводилось методом а нкетирования . В моем исследовании принимали участие 25 человек – рабочий коллектив УМ треста ЗАО «ОНХМ» . В числе которых 6 женщин и 19 мужчин.
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ.
Уважаемый респонден т !
Я студентка Оренбургского Государственного Института Менеджмента приглашаю Вас ответить на небольшое количество вопро сов.
Данная анкета является социологическим ис следованием , проводимым мной с целью изучения вопроса о влияние потребностей сотрудников на результативность организационного поведения
Мне очень важно знать Ваше мнение.
Убедительная просьба давать искренние о тветы , анонимность и конфиденциальность га рантируется !
Анкета
Прочитайте вопросы , отметьте любым условным обозначением вариант ответа , который соответствует вашему мнению.
Заранее благодарю Вас за участие в исследовании.
1. Сколько вам лет ?
· 20 – 30
· 30 – 40
· 40 – 50
· 50 – 60
2. Устраивает л и Вас занимаемая должность ?
· да
· нет
· свой вариант отве та
3. Что для Вас стоит на первом месте ?
· удовлетворение духовных потребностей
· удовлетворение матери альных потребностей
· свой вариант отве та
4. Как Вы с читаете коллектив (общее мнение ) влияет на Вас (ваше поведение )?
· да
· нет
· в некоторых случа ях
· очень редко
· свой вариант отве та
5. А Вы как им – либо образом влияете на коллектив ?
· да , я ж е часть коллектива
· нет , каждый сам по себе
· св ой вариант ответа
6. Вы удовлетво рены своей работой ?
· да
· нет
· свой вариант отве та
7. А заработной платой ?
· да
· нет
· свой вариант отве та
8. Ваши рекомен дации руководителю для выполнения «большего» удовлетворения ?
· повышение заработной платы
· органи зация различного рода мер оприятий
· свой вариант
В ходе проведенного исследования были получены следующие данные :
На вопрос : «Устраивает ли В ас занимаемая должность ?» 76 % опрошенных ответи ли положительно . Тем самым показывая , что большинство сотрудников удовлетворены своим занимаемым местом . В ответе на этот вопрос большую роль сыграл предыдущий вопрос о возрасте т.к . большая часть коллектива в возрасте от 40 – 60.
В ответе на вопросы : «На Вас влияет коллектив ?» , опрошенные ответили так : 60% - ут вердител ьно , 40 – отрицательно.
« Вы каким – либо образом влияете на коллектив ?» , результат 50% - 50%..
«Удовлетворены своей работой ?» 70%
«Заработной платой ?» 20% ответили положительно.
8. В ыводы и рекомендации :
Проведе нный анализ результатов исследования выявил , что основными потребностями у всех работ ников являются материальные потребности . Но н и где не прослеживается тот факт , что работа для людей является лишь средством существования . Следовательно , экономические методы мотивации , т.е . материальное с т имулиро вание , хотя и принесет свой положительный эффект , но не в той степени , на которую обычно рассчитывает руководство .
Определенное беспокойство у руководства о рганизации должно вызвать то , что каждый р аботает за себя . и что общий труд на благо организ ации мало волнует .
Зак лючение
Сод ержательные теориитрудовой мотивации пы таются определить , что ж е все- таки конкретно стимулируе т людей к труду . Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребност ей и их приоритетности . Они озабочены тем , какого рода вознагражден ия или целей люди стараются добиться . чтоб ы чувствовать себя удовлетворенными и работат ь хорошо . Содержательные теории считаются «ст атичными» , поскольку они единовременно учитывают всего о д ин или несколько факто ров и ориентированы либо на прошлое , либо на настоящее . Поэтому они не всегда м огут предсказать мотивацию к труду или по ведение ; тем не менее , эти теории важны для понимания того , что же мотивирует людей к трудовой д еятельности.
Перво начально считалось , что единственн ым стимулом к деятельность и являются ден ьги ; несколько позже стали полагать , что с тимулы также включают условия работы , безопас ность и , по всей видимости , демократический стиль руководства . Еще некоторое время спус тя ста л и считать , что содержание мотивации заключается в так называемых пот ребностях или мотивах , таких , например , как уважение и самовыражение ( Маслоу ); ответственнос ть , признание , достижение и продвижение (Герцбе рг ); рост и совершенствование (Альдерфер ). Тщате л ьное изучение основных содержательных теорий помогает пониманию мотивации и ра зработке некоторых прикладных методов .
Сп исок использованной литературы :
1. Дафт Р.Л . Мен еджмент – СПб .: Издательство «Питер» , 2000.-832 с.
2. Кузнецов В.И . Уп равление персоналом .: Учебно – практический пособие . – Изд . 2-е . Исправленное и доп олненное . – М .:МЭСИ , 1997. – 102 с.
3. Лютенс Ф . Организа ционное поведение .: Пер . с англ . 7 – го и здания – М .: ИНФРА – М ., 1999. – 692 с.
4. Ньюстром Дж . В ., Дэвис К . Организ ационное поведение , Пове дение человека на рабочем месте : Пер . с англ . – СПб .: Из – во «Питер» , 2000. – 448 с.
5. Шекшня С.В . Управл ение персоналом современной организации . – М ., 1996.
6. Экономика труда и социально-трудовые отношения /под ред . Г. Г . Меликьян а и Р.П . Колосовой . – М ., 1996.