Субфедеральные и муниципальные облигационные займы в современной России

С одержание Введение 1. Оперативное планирование производства 1.1 Виды планирования 1.2 Задачи и содержание оперативно – про изводственного планирования 1.3 Факторы, определяющие особенности оп еративно-производственного планирования 2. Оперативное планирование производства и технологическая документация 2.1 Оперативное планировани е работы производства заготовочных предприятий 2.2 Оперативное планиров ание на предприятиях с полным циклом производства 2.3 Методика составления планов-графиков выпуска продукции 2.4 Организация диспетчирования 3. Сравнительный анализ отечественного и зарубежного опята оперативного планирования 3.1 Зарубежный опыт оперативного планирования 3.2 Недостатки отечественного опыта оперативного планирования 3.3 Выводы Заключение Список использованной литературы Введение Эффективность фу нкционирования предприятия определяется многими обстоятельствами, в частности: правильностью установления того, что, сколь ко, какого качества и к какому времени производить с учетом спроса и предложения; выбором оптимальной технологии и организации производства; своевременным и рацио нальным ресурсным обеспечением; величиной основного и оборотного капиталов; формами и методами реализации продукции и т.д. В условиях рыночной системы хозяйствования диапазон использования эти х факторов чрезвычайно велик. Поэтому каждое предприятие должно стреми ться к их оптимальному сочетанию , что, в свою очередь, предполагает необходимость внутрен ней увязки и применения соответствующих форм и методов одной из таких фо рм является планирование производственной деяте льности предприятия . Опыт многих преусп евающих компаний зарубежных стран показывает, что в условиях рынка с его жесткой конкуренцией планирование производственной деятельности явл яется важнейшим, если не главным условием их выжива емости , экономического роста и процветания , успешной реализацией принятой стратегии р азвития предприятия. В самом деле, если стратегия предприятия является п ринципиальной установкой его развития на будущее, то планирование пред ставляет собой определение оптимальных путей ее реали зации, поскольку в нем осуществляется как увязка ресурсов, потенциала предприятия с целями его развития во временном периоде, т ак и со способами их достижения. Б олее того, в условиях неопределенности экономического развития, наличи я риска и жесткой конкуренции, присущей рыночной системе хозяйствовани я, оно становится практически единственным услов ием , вносящим определенную устой чивость при осуществлении производственной деятельно сти предприятия. Именно оно позволяет предприятию на основе имеющихся в нутренних возможностей спроектировать нужную организацию производст ва и реализации продукции с учетом изменений, происходящих в хозяйствен ной среде. Вместе с тем планирование будет действенным только в том случ ае, если оно будет отвечать следующим требованиям: Во-первых , планир ование должно ответить на вопросы: что, когда и как может произойти? Во-вторых , реализацию выбранной а льтернативы будущего развития необходимо осуществлять на основе решен ий, принимаемых сегодня. В-третьих , планирование есть непр ерывный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются и уто чняются по времени цели и задачи развития предприятия в связи с изменени ями, происходящими вокруг него, и определяются ресурсы для их выполнения . В-четвертых , план ирование следует осуществлять по принципу, согласно которому функцион ирование предприятия должно быть рентабельно и о беспечивать денежные поступления и прибыль в объеме, уд овлетворяющие заинтересованные в результатах работы предприятия груп пы лиц (собственников, учредителей, коллективов акционеров, государство и т.д.). В-пятых , в силу различий в характе ре проявления факторов производства и задач, вытекающих из отдельных на правлений деятельности предприятия, планирование подразделяется на долгосрочное и краткосрочное . Так, вопросы, связанные с прио бретением оборудования и характером его использования, кадровой полит икой, определением ассортимента продукции и рынка сбыта, требуют их расс мотрения на долговременный период. В то же время вопросы, касающиеся тек ущего обеспечения предприятия сырьем и материалами, платы за энергию, во ду, необходимо рассматривать на краткосрочный период. Реализация этих требований предполагает, что оно в проц ессе своего осуществления должно следовать следующим принципам: 1. Гибкость предусматривает постоянную адаптацию к изменениям среды функци онирования предприятия. Соблюдение этого принципа требует корректиров ки плана при различных изменениях внешней и внутренней среды. 2. Непрерывность предполагает скользящий характер планирования, прежде все го в части систематического пересмотра планов, “ сдвигая ” период пл анирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года). 3. Коммуник ативность , под которой понимается коор динация и интеграция усилий (или принцип холизма по Р. Акофу): все должно б ыть взаимоувязано и взаимозависимо. 4. Участие предполагает важность вовлечения в него всех возможны х участников процесса функционирования предприятия. 5. Адекватн ость , т.е. отражение реальных проблем и самооценки в проц ессе планирования, предполагает, что реально происходящие процессы с ра циональной точностью должны моделироваться при составлении плана пред приятия. 6. Комплекс ность как взаимосвязь и отражение в плане всех направле ний финансово-хозяйственной деятельности предприятия. 7. Многовар иантность позволяет выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели. Со блюдение этого принципа требует разработки различных сценариев будуще го развития предприятия исходя из вероятностных сценариев развития ок ружающей среды. 8. Интерати вность предусматривает неоднократность увязки уже со ставленных разделов плана (интеграции), это обусловливает творческий ха рактер самого процесса планирования. I . Оперативное планирование производства 1.1 Виды планирования На практике применяе тся стратеги ческое, долгосрочное, краткосрочное и текуще е планирование. Каждое из них имеет свои формы и методы увязки ресурсов и способов достижения целей и расчета показате лей. Понятие стратегическое планиро вание по своему содержанию и функциям во многих трудах не имеет четкого определения. Его часто называют долгосрочным планиров анием, стратегией развития предприятия. К нему относят: разработку общеф ирменной стратегии; установление основных целей предприятия; управлен ие стратегически важными факторами деятельности; определение маркетинговой стратегии на рынке отде льных товаров; выявление стратегических перспектив финансирования кап италовложений и многое другое. На базе стратегического осуществляется долгосрочное планирование на ближайшие 3 – 5 лет. В нем установки, сделанные в стратегическом планировании, как бы получаю т свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развит ия хозяйственной ситуации на ближайшие 3 – 5 лет. На основе этих планов производится краткосрочное пла нирование . Его конкретным выражением являются планы ра звития с периодом от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в то м, что показатели ближайшего года корректируются ежек вартально , а второго и третьего года – каждые полгода или е жегодно . Это делается для того, чтобы плановые показате ли полнее отражали происходящие изменения в среде (экономика, политика, техника, конкуренция и т.д.) и в результате повышалась бы действенность со ставляемых планов. В силу динамичности процессов, происходящих в деятельн ости предприятия и страны, необходимо осуществлять те кущее планирование . Его результатом являются к раткосрочные планы (как правило, на год) с учет ом текущих тенденций развития спроса и предложения. В н их показатели устанавливаются на год с разбивкой по к варталам . Эти планы являются скользящими, т.е. на первые т ри месяца показатели устанавливаются жесткие , неизменные, а в последующие 9 месяцев их корр ектируют по мере изменения ситуации. По сравнению с кра ткосрочными планами они являются более детальными, особенно в части дви жения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообра зования, издержек производства и т.д. по сути, в них увяз ываются задачи различных служб предприятия . Но более те сная координация различных служб предприятия имеет место в оперативном планировании , период действия кото рого составляет, как правило, 10 дней. Это, по существу, программы движения п родукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб , отвечающих за тот или иной вид деятельности. 1.2 Задачи и содержание оперативно – производственного планирования Под опе ративно-производственным планированием понимается составление плано в-графиков на отдельные, сравнительно небольшие, пе риоды времени (например, месяц, декада или неделя, сутки смена, час) и организация централизованного ко нтроля и ре гулирования работы на основе этих графиков. Глав ной задачей оперативно-производственного планирова ния является достижение работы по графику, т. е. ритмично й работы, позволяющей полнее использовать ра бочую силу и оборудование, своевременно выпо лнять плановые обязатель ства по поставкам п родукции в соответствии с договорами и заказ ами. Ра вномерность и своевременность выпуска и реализации требует пропорциональности в работе всех частей и подр азде лений предприятия: основного и вспомогательного произ водств, отдельных м ашин и агрегатов, составляющих поточ ные лини и. Обеспечени е этой пропорциональности - важней шая задача опера тивно-производственного планирования. Сис тема взаимоувязанных графиков выпуска продукции, снабжения, сбыта, проведения ремонта при действенной си стеме ее контроля и регулирования позволяет решить эту сложную задачу, является одним из и нструментов управления. Пос кольку планы-графики рассчитываются по прогрессив н ым, напряженным нормативам испол ьзования оборудования, сырьевых и прочих рес урсов, выполнение их связано с мобили зацией р езервов производства и приводит к высоким технико- экономическим показателям. В у словиях АСУП благодаря применению экономико-мате матических методов и ЭВМ создается возможность выбора экономически обоснованных вариантов графиков, оптимизации внутрипроизводственных пропорций, оперативного учета вы полнения заданий и столь же оперативного определения показа теля ритмичности работы. Это не только уменьша ет трудоем кость расчетов по оперативно-прои зводственному планированию, «о и обеспечивае т их комплексность и надежность. Оп еративно-производственное планирование в соответствии с его функциями делится на следующие виды: оп еративно-календарное планирование, т. е. разработка ка лендарно-плановых нормативов, расчет графиков, доведен ие их до цехов, участков, рабочих мест; дис петчиро вание, т.е. контр оль за выполнением графиков и регулирование работы на основе заранее составленных гра фи ков. 1.3 Факторы, определяющие особенности опе ративно-произв одственного планирования За дачи и содержание оперативно-производственного пла нирования являются общим и для всех предприятий, однако организационн ые особенности оказывают влияние на вид гра ф ика, степень его постоянства, применяемые методы расчета. На пищевых предприятиях особенности оперативно-п роиз водственного планирования определяютс я организационным типом производства, формой организации основ ного производ ства и условиями сбыта готовой продукции. Тип производства определяет степень стабиль ности условий работы и в связи с этим степень стабильности графиков. Наиб олее простыми являются расчет графиков и контроль их выполнения на предприяти ях или в цехах с массовым ти пом производства. Задание на сутки, смены и часы как по ко личест ву, так и по виду продукции отличается постоянством. Это облегчает расчет заданий и позволяет разработать д ля каждого участка и рабочего места стандарт ный график. От сутствие переходов (или небольш ое их число) дает возмож ность при расчете гра фиков предусмотреть высокий уровень использ ования оборудования и рабочих. Стабильность зада ний по выпуску продукции определяет постоянство потреб но сти в сырье и вспомогательных материалах, ч то позволяет ор ганизовать снабжение основн ого производства по стандарт ному графику. По такому же графику может быть организован и сб ыт. Постоянство структуры производственного процесса, установившийся ритм работы позволяют организовать раб оту таких производств по часовому графику. В св ою очередь, при наличии такого графика целесообразно организовать и учет выполнения заданий в почасовом раз резе, что позволит оперативно (на протяжении с мены) регулировать процесс в соответствии с г рафиком, добиваться ежесменного его выполнения. Изм енение плана по объему производства, исходных нор мативов, режима работы и прочих условий приводит к соот ветствующему изменению графиков, но стабильн ость графиков и сравнительная простота их ра счета для производства дан ного типа остаютс я в силе. На п редприятиях (или поточных линиях) серийного произ водства, имеющих широкое распространение в пищевой про мышленности, задания на отдельные равные отре зки времени могут быть различными как по объе му, так и по ассортименту. Это объясняется неодинаковыми нормами производитель ности машин при выпуске отдельных изделий, большой номен клатурой планового задания и различными соче таниями видов продукции, выпускаемых в равные периоды времени. На п редприятиях серийного типа расчет графиков значи тельно усложнен. Для равномерного распределения планов ого задания по ассортименту необходимо календарное расписание выпуска на все дни и смены месяца. Это расписание ну жно для выявления потребности в отдельных ви дах сырья и мате риалов в календарном разрезе и организации своевременного снабжения ими, а также для планирования комплектного сбыта продукции Тольк о в том случае, если график будет иметь такую степень подробности, он удов летворит требованиям оперативно-производственного планирования для п роизводства серийного типа. Должны быть уста новлены размеры серий и ритм их выпуска с учет ом особенностей производства. При установле нии этих величин надо исходить из следующих требований: рав номерное выполнение плана по ассортименту на протя жении планового периода (месяц, сутки); рац иональная загрузка оборудования (уменьшение числа переходов); удовлетворение требованиям сбыта; учет условий снабжения. П о условиям сбыта продукции различаются предприятия, работающие «на склад» (к ним относится большинство пище вых предприятий), и предприятия, работающие п о ежесуточно меняющемуся заказу. К обстоятельствам, усложняющим состав ление графиков на предприятиях серийного типа , добавляется сложность своевременного выпол нения плана по ассортименту в соответствии с суто чным за казом. Изменение заказов как по общему объему, так и по ас сортименту создает трудно сти в обеспечении полного и рав номерного исп ользования оборудования и рабочих. Однако ра циональное оперативное планирование способствует улучше нию использования производственных ресурсов . Фо рмы организации основного производства также оказы вают влияние на оперативно-производственное планирова ние. Основное производство всех пищевых пред приятий имеет по точную форму организации, но виды потока по степени непре рывности различ ны. При наличии непрерывного (ритмичного) потока с высокой степенью меха низации процессов расчет гра фиков может быть ограничен составлением р асписания работы ведущих машин и определение м начала приготовления основ ного полуфабриката в соответствии с этим р асписанием (на пример, теста). В силу непрерыв ности и синхронности процессов необходимост ь расчета зада ний отдельным участкам в линиях такого типа отпад ает. Наоборот, на ли ниях прерывных, где отсутствуе т полная синхронность между отдельными участ ками, наличие графиков работы отдельных рабо чих мест является обязательным элементом оперативно- производственного планирования. Так, например, при порц и онном способе приготовления теста (в дежах) должен быть составлен график работы отдельн ых тестомесильных машин в соответствии с графиком работы печи. Отсутствие непрер ыв ности потока на участках делает н еобхо димым составление согласованных графиков работы этих м а шин. 2. Оперативное планирование производства и те хнологическая документация 2 .1 Оперативное пл анирование работы производства заготовочных предприятий Дл я составления производственной программы за готовочного предприятия необходимы следующие дан ные: ассортимент выпускаемой продукции (полуф аб рикатов, кулинарных изделий, мучных кондитерских изделий); техническ ая оснащенность предприятия; сеть предприятий общественного питания и розничной сети, заключивших договоры с заготовочным предприятием или с пециализированными заготовочными цехами; ассортимент и количество про дукции, необходимые для этих предприятий; объем полуфабрикатов, вырабат ы ваемых предприятиями пищевой промышленности для доготовочных предп риятий. Оп еративное планирование производства осуществ ляется в определенной п оследовательности, поэтому на каждой стадии необходимо создавать опре деленные организационные условия, способствующие правиль ной организ ации технологического процесса, рацио нальной организации труда, четко му выполнению каж дым работником своих обязанностей. Важное место в оперативном планировании работы производства занимает диспетчерская служба. Опера тивное планирование производства заготов очного пред приятия и специализированных заготовочных цехов осуществ ляется в такой последовательности. Предпри я тия , с которыми заключен договор, составляют д нев ные заказы на полуфабрикаты, кулинарные и мучные кондитерские издел ия и передают их в заготовочные предприятия в диспетчерские службы (отде лы). Полу ченные заказы в диспетчерской службе обобщаются по всем видам п родукции и передаются в цеха в виде днев ного производственного плана. О дин экземпляр заказа поступает в экспедицию для последующей комплекта ции заказа. Заявки принимаются за день до их выпол нения. Это объясняется тем, что производственному цеху необходимо заранее получить нужный асс ортимент и количество сырья, продуктов для осуществления технологичес кого процесса производства продук ции по заявкам. Полу фабрикаты и кулинарные изделия выпускают ся в соответствии с ТУ, ОСТами, а также данными Сборника норм отходов и потерь при холодной и теп ловой о бработках сырья. Для расчета выхода овощных полуфабрикатов ис пользуют формулу: — масса (нетто) овощны х полуфабрикатов, кг; Р о — масса овощного сырья (брутто); N — норма отходов в зависимости от вида сырья и сезона по Сборнику рецептур блюд, %. Для расчета выхода мясных полуфабрикатов из за данной массы сырья используют формулу где Q M П - количест во мясных полуфабрикатов данно го вида (шт., порц ий, кг) ? Q M - масса мяса (б рутто), из которого вып ускают ся полуфабрикаты, кг; - %, учит ыв ающий у дельный вес соответствую щих частей мяса (в зачищенном виде) при кули нар ном разрубе; g H — масса порции полуфабриката, кг (по Сборни ку рецеп тур). На заготовочно м предприятии для осуществления контроля за правильностью использования сырья и количеством вырабаты ваемых полуфабрикатов начальник цеха составляет акт на разделку массы сырья на крупнокус ковые полуфабрикаты по форме 61. В акте указываются наименование и количе ство поступивше го в цех сырья в натуральном и стоимостном выраже нии, но рмы выхода крупнокусковых полуфабрикатов по Сборнику рецептур в проце нтах и килограммах. Акт подписывает начальник цеха, проверяют в бухгалте рии и утверждает директор предприятия. Раб ота кондитерских цехов осуществляется в соот ветствии с плановым задан ием по выпуску продук ции. Исходя из имеющихся в кладовой предприятия сы рья и заказов начальник или бригадир кондитерс кого цеха составляет нар яд-заказ по форме 76. Наряд-заказ — это документ для расчета производствен ного задания по изготовлению продукции по заказу: опре деление потребно сти в сырье. Наряд-заказ служит ос нованием для отпуска сырья из кладовой на произ водство. 2. 2 Оперативное плани рование на предпр иятиях с полным циклом производства У к аждого предприятия общественного питания должен быть утвержден план т оварооборота на месяц, на основании этого плана составляется производс твен ная программа на день. В ресторанах, где ассортимент блюд очень большой, в меню в основном включ аются заказные порционные блюда, поэтому заранее планировать количест во вы пущенных блюд трудно, но, учитывая прошедший опыт, и в ресторане можно пла нировать выпуск коли чества полуфабрикатов (при обработке мяса, птицы, р ыбы) и сколько необходимо получить продуктов на день из складских помеще ний. Н а предприятиях общественного питания с опре деленным контингентом пот ребителей (столовые при произво дственных предпри ятиях, учебных заведениях, детских учреждени ях, домах отдыха и т.д.) мо жно более четко планировать работу производства на каж дый день. Опе ративное планирование работы производства включает в себя следующие э лементы: • составление пл анового меню на неделю, декаду (цикличное меню), на его основе разработку п лана-меню, отражающего дневную производственную программу предприятия , составление и утвержде ние меню; • расчет потребн ости в продуктах для приготовления блюд, предусмотренных планом меню, и составле ние требования на сырье; • о формление требования-накладной на отпуск про дуктов из кладовой на пр оизводство и получение сырья; • распределение сырья между цехами и определение заданий поварам в соответстви и с планом-меню. Первым этапом операт ивного планирования является составление пл анов ого меню. Наличие планового меню дает возможн ость обеспечить разнообразие блюд по дням недели, изб ежать повто рений одних и тех же блюд, обеспечить четкую ор ганизацию снабжения про изводства сырьем и полуфабрикатами, своевреме нно направляя заявки на оптовые базы, промышленные предприятия, правиль но организовать технологический процесс приготовления пищи и труд раб отников про изводства. В плановом меню указывается ассортимент и количе ство блюд каждого наименования, которые могут быть приготовлены на данн ом предприятии по дням недели или декады. При составлении планового меню учитываются квалификация поваров, потреби тельский спрос, возможности снабжения сырьем и се зонность сырья, техническое оснащение предприяти я. Вторым и основным этапом оперативного планиро вания является составл ение плана-меню. План-меню составляется заведующим производством накан уне планируемого дня (не позднее 15 ч) и утверждается директором предприят ия. В н ем приводятся наименования блюд, номера ре цептур и количество блюд с ук азанием сроков приготовления их отдельными партиями с учетом потреби т ельского спроса. К о сновным факторам, которые необходимо учи тывать при составлении меню, о тносятся; примерный ассортимент выпускаемой продукции, рекомендован н ый для предприятий общественного питания в зави симости от его типа и ви да предоставляемого рациона, наличие сырья и его сезонность. Пр имерный ассортимент блюд (ассортиментный минимум) — это определенное к оличество наименований холодных блюд, горячих блюд, напитков, характерн ых для различных предприятий общественного питания (ресторанов, столов ых, кафе и т. д.). При составлении плана-меню необходимо учиты вать на личие сырья в кладовых и его сезонность. Блю да и закуски, включаемые в ме ню, должны быть раз нообразными как по видам сырья, так и по способам тепл овой обработки (вареные, припущенные, жареные, тушеные, запеченные); учиты ваются также квалифи кационный состав работников, мощность производст ва и оснащенность его торгово-технологическим оборудо ванием, а также т рудоемкость блюд, т. е. затраты вре мени на приготовление единицы продукц ии. Утверждая план-меню, директор и заведующий про изво дством несут ответственность за то, чтобы блюда, включаемые в меню, были в продаже в течение всего дня торговли предприятия. На предприятиях общественного питания со свобод ны м выбором блюд оперативное планирование начи нается с составления план а-меню на один день в соот ветствии с товарооборотом. 2.3 Методика составления планов – графиков выпуска продукции В системе графиков работы отдельных частей предприятия важнейшим являет ся график работы основных производствен ных цехов. С этим графиком долж ны быть согласованы гра фики работы вспомогательных цехов и служб предп риятия ( тарных, литогра фических и ремонтных цехов, отделов снаб жения и сбыта). В свою очередь, в с истеме графиков работы • отдельных участков основного производства гл авным является график работы ведущих машин потока, с которым увязыва ют ся графики других рабочих мест. Поэтому работа по опера тивно-производс твенному планированию начинается с состав ления графиков оборудования основного производ ства. Общ ие требования, предъявляемые к графикам выпуска продукции, следующие: - график должен быть рациональным с точки зрения и споль зования оборудования и рабочих. Рациональность графика оп ределя ется прогрессивностью нормативов, применяемых при • его расчете (нормы использования оборудования, выработки, времени, длительности технолог ических процессов и перемеща ющих операций), и наиболее целесообразной специализацией поточных линий. Распределение планового задания по отд ель ным суткам и сменам должно быть сделано с таким расчетом, чтобы избеж ать потерь или уменьшить их при переходе с вы работки одного вида издели й на выработку другого вида. Это способствует планомерному использован ию резервов производ ства и достижению высоких показателей по выпуску п родук ции, прибыли, производительности труда; - график должен содержать задания на отдельные кален дар ные отрезки времени по ассортименту, а не в среднем по количеству. Вып олнение этого требования делает график ос новой контроля и регулирован ия выполнения плана по ассор тименту, способствует достижению равномер ного выпуска про дукции и ее реализации, позволяет организовать планоме рное снабжение основного производства всеми видами сырья, ос новных и в спомогательных материалов. Сос тавление графиков работы основного производства со стоит из следующих операций; 1. Расчет календарно-плановых нормативов: - планового фонда времени работы цехов, участков, пото ч ных линий в календарный период, принятый для составления графика (меся ц, неделя, сутки); - норм времени производительной работы оборудования в течение смены (сут ок) и норм времени на остановки при переходе с вы пуска одного вида продук ции на другой; - технико-экономических норм использования оборудов ания (часовых, сменных, суточных) на все виды изделий, планиру емые к выпус ку; - технологических нормативов длительности стадий и о пера ций, а также размеров порций сырья, по луфабрикатов и готовой продук ции. Эти виды нормативов нужны для расчета графиков движе ния производства. 2. Специализа ция поточных лин ий, т. е. наиболее рацио нальное в условиях данного пр едприятия закрепление выпуска определенной продукции за оборудованием. 3. Расчет гра фиков рабо ты ведущих машин, который скла дывается из таких этапов: опр еделение ассортиментного цикла; расчет графика загрузки ведущих машин; распределение планового задания по календарным отрез кам ассортимен тного цикла. 4. Составление графиков движения производства для увязки во времени работы вс ех уча стков основного производ ства с работой оборудования. Р ассмотрим методику расчета графика ведущего обор удования. Пре жде всего необходимо установить ассортиментный цикл, т. е. промежуток вр емени, в течение которого выпускаются все виды изделий в заданном соотно шении. В к аждый последующий одинаковый интервал выпуск по вторяется в той же посл едовательности по объему и ассорти менту. При этом выпуск в каждый отрезок цикла (смена, сутки) повторяется, что приводи т к стандартному графику. Период, расчета такого графика может быть огра ничен ассортимент ным циклом. Такое содержание ассортиментного цикла и ис пользование его в качестве расчетного периода применимы главным обр азом для предприятий, имеющих сравнительно-стабильный план выпуска (раб отающих «на склад» ). На предприятиях, работ ающих по изменяющемуся суточ ному заказу, применять понятие «ассортиме нтный цикл» мо жно только при значительной стабильности заказов. Це ль расчета графика загрузки ведущих машин - уточне н ие возможности равномерного выполнения исх одного задания и обеспечение полного использования оборудования в соо твет ствии с установленными календарно-плановыми нормативами. Расчет в едется следующим образом: - по каждому виду продукции, закрепленному за поточно й линией, определяется фонд времени, необходимый для выпол нения задани я, при этом исходную величину намечаемого вы пуска делят на технико-экон омическую норму использования машины; - суммарный потребный фонд времени сравнивают с пл ано вым, величина отклонений позволяет уточнить плановое зада ние как п о общему количеству, так и по ассортименту; - распределение уточненного задания по выпуску между от дельными календарными отрезками расчетного периода про изводят с у четом обеспечения их стандартной повторяемости (при наличии ассортиме нтного цикла) или с учетом непосред ственных требований сбыта (на предпр иятиях, работающих по изменяющемуся заказу). О сновой для увязки работы ведущей машины потока с ра ботой других его маш ин служит график движения производ ства. Гра фики должны быть удобными для осуществления конт роля выполнения суточ ных, сменных и часовых заданий. В связи с этим следует выражать задание в к оличестве пор ций, принятых на каждом раб очем мес те. 2.4 Организация диспетчирования Ди спетчированием называется централизованный контроль и регулирование производственно го процесса на основе заранее разработанного календарного плана-графи ка. Диспетчерская служба на предприятии призвана решать следующие осно вные задачи: - систематически контролировать фактический ход работы на всех участка х производства; - осуществлять руководство оперативной подготовкой к выпол нению часовых, сменных и суточных графиков производства; - принимать оперативные меры по устранению отклонени й от плана и регулировать фактический ход работы в целях обеспе чения ко мплектного равномерного изготовления продукции по установленному гра фику; осущ ествлять текущую увязку работы отдельных звеньев производства, чтобы о беспечить наилучшие качественные пока затели выполнения плана (повыше ние производительности труда, лучшее использование основных фондов, со кращение про должительности производственного цикла). Ди спетчерская служба носит профилактический (предупре дительный) характ ер, т. е. заблаговременно выявляет и своевре менно устраняет намечающиес я отклонения от плана. Пр и простой фиксации отступлений от графика, регистрации неполадок без пр иложения сил для их устранения диспетчер ский контроль является пассив ным и не выполняет в полной мере своих задач по обеспечению равномерной работы пред приятия. Н еобходимыми условиями для нормальной работы диспет черского аппарата являются: - рациональная организация оперативного планиро вания; - наличие оперативного учета производства; - быстрая информация о выполнении графика и доведе ние до - исполнителей те кущих распоряжений диспетчера; - наличие контрольно-измерительной аппаратуры, по зволяю щей в любой момент определять использование оборудования по вре мени и интенсивности нагрузки, а также параметры техноло гического проц есса (температура, влажность, толщина слоя и др.). Б ыстрая информация о ходе производственного процесса и отдача оператив ных распоряжений диспетчера невозможны без специальных технических ср едств диспетчеризации. Эти сред ства делятся на три основных вида. 1. Ди спетчерская связь (телефонная, телеграфная, радио связь, телевизионная). Ос обенно большое распространение имеет телефонная связь — диспетчерски е коммутаторы, с помощью которых уста навливается прямая связь с исполн ителями и отделами управ ления. Помимо индивидуальных переговоров таки е коммутаторы позволяют осуществлять вызов всех или нескольких абонен тов для передачи распоряжений. 2. Ди спетчерская сигнализация (световая или звуковая), ко торая бывает поиск овой, вызывной, контрольной и аварийной. Цель поисковой сигнализации — быстро найти на территории предприятия или цеха должностное лицо (дежур ного электрика, слесаря, мастера) с помощью сигналов, посылаемых диспетч е ром. Для этого на всех участках устанавливаются устройства, включаемы е на пульте управления диспетчером, — светофоры или громкоговорители. Выз ывная сигнализация приводится в действие непосред ственно рабочим, кот орый сигнализирует мастеру, дежурному слесарю, наладчику о необходимос ти обслуживания рабочего места. Ко нтрольная сигнализация предназначается в основном для контроля со сто роны диспетчера за использованием оборудова ния. Она может быть дистанц ионной, когда при включении ма шины или прекращении ее работы на табло ди спетчерского пульта зажигаются соответствующие сигнальные лампы. Ава рийная сигнализация автоматически оповещает о нару шении заданного ре жима или неисправности оборудования. 3. Ди спетчерский автоматический учет и контроль: автоматический учет выраб отки с помощью электроконтактных систем, приводя щих в действие счетчики, находящиеся в помеще нии дис петчера; автоматический учет времени работы оборудования по дат чикам машинного времени. Кро ме всякого рода технических средств для контроля вы полнения графиков ш ироко применяются различные таблицы и диаграммы. На р яде пищевых предприятий, имеющих разработанную систему оперативно-про изводственного планирования, есть диспетчерское управле ние, на многих предприятиях — эл ементы диспетчерского кон тро ля. Н аличие автоматически х средств контроля и регулирования процессов лишь облегчает организа ц ию диспетчирования. Основой для организации диспетчирования является рациональная система оперативно-календарного планирования. 3. 3.1 Зарубежный опыт оперативного планирования В 70-90-х гг. большинство ведущих фирм пошли по пути деце нтрализации управления и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в Японии – 86%) передали своим структурным единицам (отделениям, фил иалам, научно-производственным комплексам) планирование производства, а 91-95% - сбыта продукции, 90% (в Японии – 83%) – маркетинг , 62% (75%) - управле ние прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками сырья и материалов. В США 82% - 84% фирм передали своим подразделениям управление персоналом и контро ль за исполнением решений (в Японии на это пошли лишь 38-40% компаний). В веден ии руководства корпораций осталось лишь планирование научно-техническ ой (фундаментальные исследования разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск а кций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах ). Эти функции стратегического управления централизует в США 62-80%, а в Япони и - 72-88% фирм. Таким образом, объект прогнозирования и планирова ния, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при перехо де к рынку принципиально различается на макро-, микро- и первичном уровне . В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорци и в экономике страны или крупного региона, во втором - научно-технически й уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвес тиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем - процесс пр оизводства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых издел ий и услуг. Существенно меняется и роль планирования в управлении предп риятием. Выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной организа ции работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнени я или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков производства , качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетн ым ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.). Можно выделить некоторые характерные особенност и планирования в зависимости от целей: - в американских компан иях главное - это объединение стра тегий всех подразделений и распределение ресурсов; - в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов; - в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышен ие качества решений. Для того, что бы деятельность организации была высокопроизводительной, руководител ь должен иметь возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности работников. Это достижимо тол ько в случае справедливого к ним отношения. Одной из составных частей та кого отношения является справедливое денежное вознаграждение, важнейш им и решающим элементом которого является заработная плата. Помимо зарплаты планируются дополнительные льготы, и эти доплаты соста вляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организ ацией. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких ф акторов, как возраст, семейное положение, состав семьи и т.д. Некоторые зар убежные фирмы разработали систему, которую иногда называют “системой в ознаграждения по принципу кафетерия”, когда работнику разрешается сам ому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее е го устраивает. При явных достоинствах эта система имеет следующие недос татки: общая стоимость предоставляемых льгот при этом повышается, так ка к влечет за собой дополнительные накладные расходы, а также потому, что н екоторые льготы, например страхование персонала, обходятся дешевле, есл и их приобретают в больших объемах. Также необходима работа по просвещен ию работников в вопросах выбора и потенциального значения этих льгот. Но , несомненно, большинство работников приветствуют гибкие программы пре доставления льгот. Универсальным регулятором, с помощью которого возможно объективно изм ерять, а, следовательно, возмещать общественно необходимые затраты труд а, является тарифная система. Она призвана обеспечить оптимальное сочет ание государственных социальных гарантий с широкими правами предприят ий в вопросах оплаты труда. В рыночных экономиках действуют жесткие сист емы тарифов. В одних странах, как, например, Германия, разряды и оклады уст анавливаются отраслевым тарифным соглашением, в других, например, США и Япония - на уровне предприятий. Тар ифная система не может не существовать - ведь она является большим стимулом к производительному труд у. Если нет оплаты за высокую квалификацию, пропадает стремление ее повы шать. Однако уровень тарифов и система их утверждения должны ориентиров аться на изменения в экономике. Управление имуществом включает контроль за стоимость ю имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегическог о управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного уп равления - остается на предприятии, передается в низовые ячейки, в цеха, к омплексные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между ам ериканскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать м атериалы, производить и отгружать продукцию. В результате в США, наприме р, корпорации сократили 25% управленческого персонала. 3.2 Недостатки о течественного опыта оперативного планирования Проводимая в России экономическая реформа предост авила экономическую свободу предприятиям, и многие руководители попыт ались частично или даже полностью (главным образом это относится к средн им и малым предприятиям) освободиться от пла нирования, считая его окова ми для себя. Неустойчивость сегодняшней российско й экономики часто не позволяет осуществлять нормальное планирование. Т акая эконо мическая ситуация используется многими производителями (ос о бенно малого и среднего бизнеса) для оправдания отсутствия чет кой сис темы планирования, отсутствия производственного (внут реннего) бизнес-п лана предприятия. Однако принятие реше ний на базе ин туиции, импровизации, как правило, не приводит к оптимальным результатам и в условиях нормальной, некрими нальной экономической деятельности. Т ем более, в условиях раз вития рыночных отношений, роста и усиления конку ренции воз растает роль планирования. Конечно, внешняя среда очень изменчива, множество т аких фак торов, как инфляция, спад производства, налоги, льготы делают эко номическую ситуацию на предприятии в значительной мере не определенно й. Все это, действительно, существенно усложняет сис тему планирования, н о никак не отрицает ее необходимость. Процесс планирования является инс трументом, помогающим в принятии управленческих решений, поэтому и в рын очной эко номике от него не отказываются. Планировать свое предпринима тельство необходимо. Часто бывает, что тех нологически предпри нимательство просчитывается безупречно, однако э кономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в предпри ни мательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятел ьности предприятия. Важно экономически грамотно р азра ботать план закупки сырья и полуфабрикатов. От это го зависят эффективность произ водства, размер налога на добавленную ст оимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производст ва. Непродуманная политика закупок ведет к переплате НДС, неэффективном у исполь зованию оборотных средств. Неправильно спланированные реаль н ые затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротст ву хозяйствующего субъекта. На сегодняшний день в большинств е российских компаний отсутствуют базовые элементы оперативного плани рования, притом, что технология планирования процесса весьма существен но варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия. Планирование относится к числу наиболее интенсивн о исследуемых проблемных областей в теории эконом ики производства. Оно занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о наличии в этой област и ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются в следующем. Во-первых, в рамках стратегическог о планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формал изована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базо вых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработо к оригинальной стратегии с помощью бюрократических структур, как прави ло, не дают желаемого результата. Во-вторых, отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием. Одна из главны х причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических це лей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем. В-третьих, в рамках оперативного планиро вания постановка целей в собственном смысле слова фактически не произв одится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшес твующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетны м вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутстви я достаточно четких целеустановок. 3.3 Выводы Внутрифирменное планирование в западных корпорациях прошло долгий и трудный путь. Главная задача была в том, чтобы приспособить фирмы к условиям экономической конъюнктуры, сос тоянию товарных, фондовых рынков, рынка технологии и рынка рабочей силы. Адаптация компаний и фирм к окружающей среде шла сложно. Корпоративное п ланирование оказалось достаточно дорогим удовольствием в условиях его слабой предсказуемости. Однако крупные корпорации от него не отступили сь. Велся активный поиск тех форм, которые отвечали бы особенностям корп оративной организации. Парадоксально, но Россия, по всей видимости, является единственным среди развитых стран мира государством, не обеспечивающим свои экономически е субъекты эффективными ориентирами будущего развития. И это происходи т в стране, которая дала миру "систему планирования" (при всех дефектах ее реализации в СССР). Опыт многих преуспева ющих компан ий промышленных стран показывает, что в условиях рынка с его жестокой ко нкуренцией планирование производственной деятельности является важ н ейшим условием их выживаемости, экономического роста и процветания. Име нно оно позволяет оптимально увязать имеющиеся возможности предприяти я по выпуску продукции со сложившимися на рынке спросом и предложением. Оперативное планирование производства, как свидетельствуе т передовой опыт, играет главную роль в обеспечении своевременного выпу ска и поставки продукции потребителям на ос нове рационального использ ования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени. Оперативное планир ование производства продукции в рыночных условиях является ведущей задачей комплек сного планирования социально-экономического развития предприятия. При внедрен ии того или иного метода оперативного планирования необходимо принима ть во внимание характер выпускаемой продукции, тип производства, особен ности технологии, оборудования, производственную структуру. Особое вни мание при применении методов следует уделять человеческому фактору, та к как от него в конечном итоге зависит жизнеспособность и эффективность системы. Дальнейшее развити е опера тивного планирования на отечественных предприятиях будет спос об ствовать решению следующих организационно-экономических задач: - достижение согласованной раб оты всех звеньев производства на основе единой рыночной цели, предусмат ривающей равномерный выпуск и потребление товаров; - совершенствование всей системы в нутрифирменного планиро вания за счет повышения надежности календарн о-плановых расчетов и снижения трудоемкости; - пов ышение гибко сти и оперативности планирования на основе более п олного учета требований потребите лей ; - обеспечение непрерывности в проц ессе производственного пла нирования и достижение более тесного взаим одействия стратегичес ких, тактических и оперативных планов; - создание на каждом предприятии с истемы оперативного пла нирования производства, соответствующей совр еменным требовани ям рынка и уровню развития конкретного предприятия. С овершенствование оперативно-производственного планирования на отече ственных предприятиях будет способствовать подъему про изводства и ро сту эффективности в условиях действующих рыночных отношений . Совершенствование системы внутрифирменного план ирования в современных условиях требует широкого применения экономико -математических методов, электронно-вычислительной техники, средств ор ганизационной техники и связи. Использование их позволит ускорить сбор, обработку и анализ информации и найти оптимальные решения задач, связан ных с планированием производства. Необходимо обязательное разделение функций стратегич еского и оперативного управления производством. Первые осуществляет р уководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям) , вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбы ту и т.д . , подчиненные им отделы упра вления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утвер ждение соответствующих планов и программ, структуры управления, конце пции маркетинга, основных направлений НИОКР, разработка кадровой, соци альной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (чт о и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и слу жб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешат ельство генерального директора в оперативное управление поставками , запасами, календарное планировани е неприемлемо в рыночной экономике. Кон ку рент ная борь ба, при уме ло м ее ис поль зо ва нии , яв ля ет ся важ ным ин ст ру ме н том стра те ги че ско го пла ни ро ва ния фир мы. Ог ра дить се бя от кон ку рен ции дру гих фирм пред при ят ие мо жет, раз ра бо тав свою уни каль ную тех но ло гию пла ни ро ва ния ма те ри аль ных ре сур сов, про из вод ст ва и сбы та. По иск тех но ло гии со сто ит в вы бо ре бо лее дос туп но го, де ше во го и ка че ст вен но го сы рь я, не же ли сы рье , ис поль зуе мое д ру ги ми фир ма ми. Кроме того, в современных рыночных отношениях, которы е характеризуются возросшей конкуренцией , планирование экономической деятельности предприятия являе тся одним из самых важных показателей конкурентоспособности. Благодаря планированию достигае тся равновесие между производством и сбытом продукции, спросом и предло жением. Заключение Впринципе, не существует такого понятия, как идеальная или универсальна я система планирования, безоговорочно подходящая всем без исключения п редприятиям. Каждая компания в своём роде уникальна. Без сомнения, при из учении практического опыта других фирм определённую пользу извлечь мо жно, но было бы серьёзной ошибкой полагать, что любая функционирующая си стема, как бы отточена и эффективна она не была, может быть элементарно ск опирована и без каких-либо изменений применена на другом предприятии. Более мелкие компании несомненно нуждаются в упрощённых и менее бюрокр атизированных планирующих системах, чем крупные предприятия. Требования исполнительного руководителя являются определяющими в фор мировании системы планирования, поскольку последняя должна отражать с тиль руководства для достижения максимальной эффективности. Эффективная система планирования может быть создана и применена тольк о после того, как высшее руководство будет иметь чёткое представление о том, что есть стратегическое планирование, что оно может принести компан ии и самому руководству, и какие функции это руководство собирается возл ожить на систему, какие требования оно к ней предъявит. Подобных функций может быть довольно много. После выполнения предыдущего условия перед компанией встанет задача р азработки “плана для выполнения плана”. В небольших компаниях подобная задача может быть реализована в устной форме, для крупных предприятий ви дится необходимым документальное оформление руководства по подготовк е плана, основанное на углублённых дискуссиях с непосредственными испо лнителями. Люди, занятые в программе непосредственно, должны иметь исчер пывающее представление о том, что от них ожидают, какая роль будет отведе на каждому в отдельности, и что произойдёт с результатами их труда. Будет ошибкой урезать временные и бюджетные ресурсы, отведённые на приг отовление “плана к плану”, равно как и чрезмерное увеличение длительнос ти подготовительного процесса в ущерб собственно планированию. У компании есть довольно широкий выбор ключевых факторов, определяющих характеристики будущей системы планирования, в зависимости от выбранн ого подхода к её построению, среди которых можно назвать целостность сис темы, глубина анализа, степень формальности, качество связей, временные горизонты, наличие или отсутствие сотрудника или отдела, занимающегося исключительно планированием, и их функции, степень участия персонала в п роцессе, роль координирующего руководителя и пр. В каждой компании существуют определённые жизненные циклы, и система пл анирования должна иметь достаточную гибкость для отражения действител ьности, соответствующей текущей ступени. Обычно в компании не исключены всякого рода предубеждения, направленны е против планирования, и необходимо приложение усилий либо на нейтрализ ацию их значимости, либо на их устранение. Ключевая роль в процессе отводится рядовым менеджерам, но не рядовым раб отникам, хотя помощь последних нельзя недооценивать. Планировать и вопл ощать планы в реальность - части одного дела, но не разные дела. Одним слов ом, всё решают кадры. Одной из основных задач менеджеров является постоянный контроль за отн ошением “стоимость - прибыль”, дабы первая не превышала последнюю. И разумеется, система должна иметь адекватное техническое и информацио нное обеспечение, как для претворения планов в жизнь, так и для контроля н ад процессом и оценки достигнутых результатов. Список испол ьзованной литературы 1. Организация производст ва на предприятиях общественного питания. 2003 г. Л.А.Радченко. 2. Организация, планирование и управлен ие производством на предприятиях пищевой промышленности. Р.В.Кружкова, В .А.Даеничева, С.С.Елагина и др. Под ред. Р.В.Кружковой. 3. Экономика предприяти я: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 г. 4. Планирование на пищев ых предприятиях: Учебное пособие / М ГУПП. – М., 1997. Тульская Н.С., Старостина И.Л., Белолипецкая Е.С. и др.