Эффективность деятельности службы управления прерсоналом организации

Содержание: Введение……… ……………. ……………………………………………………………...………. . 3 1. Глава I . Методические основы системы управления персоналом……………….........…...... ....... 4 Цел и и функции системы управления персоналом …………………… …………..… … …………. 6 Кадровое обеспечение ……………………………………………… …………………... ................ 10 Нормативно-методическое обеспечение системы УП … ………………………… …… ………… 12 1.4 Правовое обеспечение ………………………… …………………………………………14 2. Глава II . Принципы и методы построения системы у правления персонал ом организации. . .15 2.1 Методы управления персоналом………………………………………..… ... ........................... 18 2.2 Построение системы управления персоналом…………………………………………… …. 19 2.3 Развитие и совершенствование системы управления персоналом……………… ............ ..... 23 2.4 Современная концепция кадровых служб………………………………………………... ...... 29 3. Глава III . Оценка результат ивности системы управления персоналом……………............. .. 32 3.1 Экономич еская эффективность системы. Критерии эффективности………………........ ...... 34 3.2 Оценка э кономической эффективности совершенствования системы УП……………... ...... 37 3.3 Функционал ьно-стоимостной анализ………………………………………………………... .. 39 4. Практическая ч асть. О пыт построения систем у пр авления персоналом на примере РАО «Газпром»… ... .................................................................................................................... …. 41 Заключение… …………………………………………………………………………………… …43 Литература……………………………………………………………………………………… . .. .44 Введение С переходом к ры ночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управл ения предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подход ы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленче ским кадрам. Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом (УП) организации . В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эфф ективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практ ически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организа ции существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обяз анности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переп одготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организ ационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они был и структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли фу нкции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический от дел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационны ми, ни координирующими центром кадровой работы организации. Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превр ащаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труд а, цель которой повышение производственной , творческой отдачи и активно сти персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспе чение справедливой оплаты труда и т.д. При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархичес кого управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоо тношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению с истемы управления персоналом организации - построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления вед ется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связе й. Следовательно, формирование эффективной системы УП является одной из н аиболее важных задач современного менеджмента. В данной курсовой работ е будут изложены методические основы системы УП, принципы и методы ее по строения, оценка эффективности ее работы, а также анализ отечественного и зарубежного опыта построения систем управления. В работе были исп ользованы материалы из книг Иванцевича Дж. и Лобанова А.А. , Мескона М.Х. , Ки банова А..Я., Бавыкин В., Самыгина С.И. и Столяренко Л, Д. , Шкатулла В.И. и др. авто ров. Целью данного курсового проекта является исследование деятельности сл ужбы управления персоналом. Основными задачами данного курсового проекта являются: - основы построения системы управления персоналом - нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом -оценка результативности системы управления персонала. Глава I. Методические основы системы управления. Без управления л юдьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Вряд ли оспорим тот фа кт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько про фессионально работают в ней специалисты. Управление персоналом направ лено на достижение эффективной деятельности организации и справедливо сти взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоо рганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не тол ько в производственном процессе, но и в управлении производством станов ится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурс ами. Система управления кадрами проходит в своём разви тии 3 стадии: 1. Анализ ситуации - определение потребности в рабочей силе, исходя из план ов развития производства, анализа рабочей силы, поиск альтернатив и проч ее. 2. Постановка целей - кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы. 3. Контроль - сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников. Этот подход рассматривает рабочую силу как определённый ресурс, но имею щий существенные отличия от других видов ресурсов, которые состоят в сле дующем: - наёмный работник может отказаться от условий, на которых руководство с обирается его использовать; - он может уволится по собственному желанию; - он может бастовать; - он может переобучатся другим профессиям; - уровень оплаты его труда является объектом длительных переговоров; Концепция управления персоналом базируется на постулатах «школы научн ого управления», в которых один из главных принципов - минимизация вложе ний в наёмную силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсо в управления», возникшая в результате синтеза школ «человеческих отнош ений» и «поведенческих наук», что позволило признать экономическую цел есообразность капиталовложений в рабочую силу. При таком подходе просл еживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной произв одительности работника, его творческого подхода и самореализации. Применение концепции «человеческих ресурсов» требует осуществления к адрово-образовательной политике на уровне корпорации и государства. Ко рпорация представляет собой социотехническую систему. Этот подход поз воляет представить корпорацию как совокупность двух систем: техническ ой и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функцион альные действия. Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как пре дставляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа упр авления команду. Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначны ми и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначал ьно связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой. Управление человеческими ресурсами - главная функция любой фирмы и расс матривается как система организации и управления процессами отбора, об учения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной струк туре. Управление человеческими ресурсами само представляет собой слож ную систему. По своему содержанию организационная и социально-экономич еская основа системы управления персоналом включает в себя: - установление четкого порядка и регламента определения целей и постоян ное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделен ием в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и ст руктурным звеном; - формирование и постоянное совершенствование организационной структу ры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функц иональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, фо рмальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профе ссиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкц ии и модели должностей; - непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труд а работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, сове ршенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.); - постоянное совершенствование экономической деятельности подразделе ния, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетан ия коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, пу тём постоянного обновления систем и норм стимулирования; - прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и де ловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути об еспечения ими организации. Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязаннос ти конкретных органов управления, но координирует и направляет их работ у обеспечивает служба по управлению персоналом. 1 .1 Цели и функции системы уп равления персоналом Все множество целей организации можно разделить на 4 вида: - экономические - получение прибыли от реализации продукции, работ, услуг; - научно-технические - обеспечение современного научно-технического уро вня продукции и разработок, совершенствование технологий и прочее; - производственно-коммерческие - производство и реализация продукции ил и услуг в заданном объёме и с необходимой ритмичностью; - социальные - достижение необходимой степени удовлетворения социальны х потребностей работников. В современных условиях в качестве генеральной цели может быть представ лена экономическая цель. Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить це левое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех у ровнях управления: - планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достиже ния); -организация и регулирование (координация действий для достижения резу льтата); -контроль (получение информации о достижении результатов); ирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объ ектами). Планирование - это начало и основа управления. Различают стратегическое , оперативное и текущее планирование. Любой план должен удовлетворять пр инципам: 1) быть экономически обоснованным и рациональным; 2) опираться на реальные возможности организации; 3) должен быть достаточно гибким для в несения изменений без ущерба для достижения поставленных целей. Организация- создание такой системы, в которую логично вписываются три к омпонента: работающий человек или группа людей, экономические отношени я, технические средства. Хороший организатор не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого р аботают хорошо и подчинённые. Основные принципы управления: - чёткое разделение труда; - чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого ра ботника; - строгая дисциплина; - принцип единоначалия; - принцип единства направления: коллектив должен иметь единую цель, един ый план, единого руководителя; - подчинённость личных интересов общим интересам; - справедливое вознаграждение работникам; - централизация в системе управления; - четкая регламентация полномочий руководителя; - принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций; - принцип стабильности рабочих мест; - поощрение инициативы низовых работников. Формы организации деятельности: 1) делегирование полномочий (передача части управленческих функций боле е низкому уровню, но с сохранением ответственности); 2) регламентирование прав. Обязанностей, профессиональных функций (юриди ческое оформление прав в должностных инструкциях, трудовых контрактах); 3) создание организационной структуры; 4) нормирование трудозатрат и норм времени; 5) инструктаж работников; 6) принятие управленческих решений. В структуре предприятия выделяют подсистемы: - технологическая система поведения; - формальная организационная структура (структура подчинения прав, обяз анностей, зафиксированная в юридических документах); - внеформальная структура (решение деловых задач не по формальным правил ам, а на основе человеческих отношени й. Чем более выражена внеформальная структура, тем хуже предпр иятие); - неформальная межличностная структура отношений в коллективе, симпати и, антипатии. Различают три вида контроля - текущий по отклонениям; - упреждающий для не допущения отклонений, предупреждения сбоев, является базой для коррект ировки действий; - результирующий. Стимулирование - необходимо для того, чтобы вызвать высокую мотивацию, ж елание сотрудников выполнять поставленную задачу наиболее эффективно. Система целей для УП рассматривается двояко. С одной стороны она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетв орение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, с истема должна определить: какие цели ставит перед собой администрация п о использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми. Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство организации, зам естители руководителей (включая линейных руководителей, которые однов ременно являются и объектами управления), руководитель службы управлен ия персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению пе рсоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами ). Объ ектами управления являются все сотрудники организации. Современная концепция УП склоняется к приоритетности передачи большог о объёма управленческих функций непосредственным руководителям того и ли иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессио нальную и методическую помощь. При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом. Общая концепция и структуризация функц ионального разделения труда в области УП изложена в работах И. Хнтце. Он в ыделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру служб ы УП: 1 блок – Определение потребности в персонале. Планирование качественно й потребности в персонале; Выбор методов расчёта количественной потреб ности в персонале; Планирование количественной потребности в персонал е. 2 блок – Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой инфор мации; Разработка и использование инструментария обеспечения потребно сти в персонале; Отбор персонала. 3 блок – Развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений; Организация и проведение обучения. 4 блок – Использование персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах; Производственная социализация; Введение персо нала, его адаптация в трудовой деятельности; Упорядочение рабочих мест; Обеспечение безопасности труда; Высвобождение персонала. 5 блок – Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом мотивации труда; Управление конфликтами; Исполь зование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персона ла в прибылях и капитале); Использование немонетарных побудительных сис тем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руко водства, регулирование рабочего времени) 6 блок – Правовое и информационное обеспечение процесса управления пер соналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; Учёт и стати стика персонала; Информирование коллектива и внешних организаций по ка дровым вопросам; Разработка кадровой политики. Общей и главной задачей УП является обеспечение соответствия качестве нных и количественных характеристик персонала целям организации. Качественные характеристики: - Способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навык и, опыт работы); - Мотивация ( круг профессиональны х и личных интересов , стремление достичь чего-либо ); - Личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли. Служба УП решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополн ительные. К основным относятся: - разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадр овых систем и инструментов; - оформление трудовых взаимоотношений; - набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры; - подготовка, переподготовка и повышение квалификации; - выявление социальной напряжённости и её снятие; - анализ рабочего места и рабочих процессов; - оценка результативности труда работников; - консультирование и поддержка руководящих работников; - соучастие в принятии решений по кадровым вопросам; и т.п. Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выпл ата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информир ование, решение социальных проблем людей и проч.). Совокупность органов субъектов управления, состав их взаимосвязей (вер тикальных и горизонтальных) образуют аппарат управления фирмой. Он стро ится на сочетании линейных, функциональных или комбинированных органо в управления, их взаимосвязей в деятельности. Из-за рыночных изменений, увеличения объёмов производства, территориал ьной разобщённости в рамках одной корпорации, привели к децентрализаци и почти всех корпоративных штабных служб. В последнее время идёт поиск о птимальных структур внутри корпорации, разрабатываются различные моде ли организационных структур. Современная система управления организац ии, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям: - должна быть эффективна с точки зрения политики бизнеса; - регулярно обновляться; - обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды. При этом форма организации должна опираться на три столпа, каждый из кот орых отвечает одному из требований. Для обеспечения эффективности имее тся столп « устойчивости »; для осуществления регулярной обновляем ости столп « предприимчивости »; а чтобы обеспечить профилактику окостенени я - столп « ломки привычек » (систематическое переключение внимания перс онала на новые задачи). Система управления должна быть готова к постоянн ым реорганизациям, т.е. готова регулярно отпочковывать новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь талан ты и объединить их проектные группы. Подобные реорганизации проводят IBM, 3M, Microsoft, Сименс, Джонсон & Джонсон. Подразделения носители функции УП - могут рассматриваются в широком смы сле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль этой служб ы в общей системе управления организацией определяются местом и роль ка ждого специализированного подразделения по УП и организационным стату сом его руководителя. Этот организационный статус подтверждается набо ром полномочий и ответственности, закреплённых документально. Кадрова я служба занимает определённое положение в организационной структуре фирмы. Ёе авторитет зависит от уровня профессиональной подготовки сотр удников, полезности службы, степени влияния на кадровые процессы. Возглавляет службу УП менеджер или директор по кадрам. На каждого работн ика службы разрабатывается должностная инструкция. Статус кадровой сл ужбы должен быть закреплён юридическим документом « Положение об отдел е кадров ». 1.2 Кадровое обеспечение Под кадровым обеспечением системы управления пон имается необходимый количественный и качественный состав работников с лужбы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования. К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и н авыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которы е должны соответствовать занимаемой должности. В состав кадровых служб входят юристы, психологи, экономисты, социологи и т.д. Разумеется, кадрово й работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффекти вной работы им нужна основательная специальная подготовка Исследования прошлых лет показали, что в кадровых службах было занято ок оло 0,7 % от общего числа работающих в отрасли тогда, как зарубежом в службах УП работало около 2% , т.е. численность кадровой службы определяется из рас чёта 1 работник отдела УП на 130 - 150 работников. При этом у нас в стране наблюда ется низкий уровень профессиональной подготовки кадровиков. В отделах кадров работали люди различных специальностей, не имеющие отношения к м енеджменту персонала, отсутствовали специалисты в этой области. И, как с ледствие, к отделу кадров было пренебрежительное отношение, низкий орга низационный статус и невысокий уровень оплаты труда. В зарубежных фирмах большое внимание уделяется качественному составу службы управления персоналом и его положению в оргструктуре. Наблюдает ся всё увеличивающееся значение служб УП. Во многих фирмах вице - президе нтами являются начальники кадровых служб. В последнее время в России стало изменяться отношение к кадровым работн икам и их участию в планировании и развитии организации. Большое внимани е стало уделяться профессиональной подготовке менеджеров персонала, и х непрерывному обучению. Открываются новые учебные заведения. Отделу ка дров целесообразно вступить в организацию по управлению кадрами, чтобы использовать её возможности в обмене опытом и повышать квалификацию св оих работников. Например, Русский кадровый клуб, цель которого информаци онный обмен между профессионалами в области кадрового менеджмента. Клу б выпускает бюллетень « Персонал », который, по мнению, авторов должен ста ть заочным клубом. Известно, что нельзя качественно управлять персонало м, не опираясь на опыт других организаций, как отечественных, так и зарубе жных. Количественный состав служб УП определяется организационно - штатными структурами и уставом организации. При расчёте численности работников отдела руководствуются следующим: - общая численность работников; - характерные особенности организации, связанные со сферой её деятельно сти, условиями работы, масштабом и проч.; - социальная характеристика организации. Структурный и квалификационн ый состав персонала; - сложность и комплексность решаемых задач по УП; - техническое обеспечение управленческого труда. К сожалению, до настоящего времени эффективных общепризнанных методов определения потребности в кадрах управления в разрезе должностей и спе циальностей ещё не разработано. Организация самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональному с оставу. Это она может сделать следующими методами: 1. на основе многофакторного анализа функционального разделения труда у правленческого труда. Выбирается 1-2 существенных фактора, а затем с помощ ью корреляционного анализа выводится математическая формула, выражающ ая зависимость между численностью персонала данной функциональной гру ппы и действующими факторами; 2. экономико-математические методы на основе построения экономических м оделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. При менение пока ограничено; 3. в методе сравнения на базе анализа состав кадров специалистов в развит ой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в спец иалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использо вания этого метода на основе формирования однородных групп организаци й и выделение в них типовых или передовых организаций; 4. штатно-номенклатурный метод основан на обязательном учёте таких факто ров, как намеченное развитие производства, типовые штаты, структура подр азделений и т.п. ; 5. метод расчёта по насыщенности. Насыщенность специалистами по кадрам о пределяется с помощью коэффициента насыщенности. Он исчисляется путём деления числа специалистов по УП на каждые 100 или 1000 рабочих и служащих, зан ятых в организации; 6. экспертный метод основан на учёте мнений группы специалистов, суждени я которых базируются на их профессиональной компетентности. Обычно доп олняет другие методы; 7. метод прямого расчёта - определение численности исходя из расчёта необ ходимых затрат на реализацию управленческих функций; 8. наиболее распространён расчёт через трудоёмкость (затраты труда или в ремени). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по делопроизводству. Зная трудоёмкость можно определить чи сленность отдела (Ч): Т - общая трудоёмкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел- часов; К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работы, на пре дусмотренных в общей трудоёмкости; Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, час (равен 1910 ч асов). Для определения численности персонала кадровой службы целесообразно и спользовать в качестве примерных нормативы времени на работы по компле ктованию и учёту кадров, которые были разработаны Министерством труда С ССР в 1991 г. Они, безусловно, устарели, н о тем не менее их можно использовать как ориентиры и как образец одной из методик, которую можно использовать с обязательной корректировкой, с уч ётом реальностей поставленных задач и функций кадровой службы. За рубежом численность работников определяется исходя из норм обслужи вания, которые характеризуют количество объектов (т.е. работников органи зации) обслуживаемых одним работником службы УП. В разных странах сложил ось следующее соотношение: В США на 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы ; в Германии на каждых 130-150 работающих – 1 работник; во Франции на каждых 130 работающих – 1 работник; в Японии на каждых 100 работающих – 2.7 работника. Указанные соотношения являются средними и могут существенно отличатьс я по отраслям, секторам и сферам деятельности. 1.3 Нормативно - методическо е обеспечение службы управления персоналом Нормативно - методическое обеспечение - это совоку пность документов организационного, организационно - методического, ор ганизационно - распорядительного, технического, технико-экономическог о и экономического характера, а также нормативно - справочные материалы и прочие документы, утверждённые в установленном порядке компетентным и органами или руководством организации. Нормативно - методические обеспечение создаёт условия для эффективног о процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хоз яйства в системе УП. Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Разл ичают нормативно-справочные документы; документы организационного, ор ганизационно-распорядительного и организационно-методического харак тера; документы технического, технико-экономического и экономического характера. Первая группа включает нормы и нормативы, необходимые при реш ении задач организации и планирования труда в сфере материального прои зводства и управления. Например, нормы времени управленческих процедур, инструкция государственной налоговой службы РФ, сменно-суточные задан ия и проч. Документы второй группы регламентируют задачи, функции, права, обязанно сти подразделений и отдельных работников системы управления персонало м; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. Например, Гражданский кодекс, КЗоТ, руководящие документы (положения, ин струкции, правила) Минтруда и других государственных органов, приказы, п оложения, инструкции, издаваемые руководителем организации или соотве тствующим подразделением по вопросам труда, численности и оплаты труда и т.п. Документы технического, технико-экономического и экономического харак тера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты вс ех категорий и видов. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандар ты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты; бизнес -план, смета затрат на производство, типовые нормы времени, различные отч ёты, система стандартов по технике безопасности и прочее. Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом явл яется Положение о подразделении - документ, регламентирующий деятельно сть какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, права, функции, ответственность. Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормати вно-методическими документами несут соответствующие подразделения ап парата управления организации (отдел организации управления, юридичес кий отдел). На основе типовых документов с учётом особенностей организации работн ики службы управления персоналом разрабатывают документы для внутренн его пользования. Так, важными организационно-распорядительными докуме нтами являются Правила внутреннего распорядка, которые включают следу ющие разделы: - общие положения; - порядок приёма и увольнения рабочих и служащих; - основные обязанности рабочих и служащих; - основные обязанности администрации; - рабочее время и его использование; - поощрение за успехи в работе; - ответственность за нарушение трудовой дисциплины. В распоряжении кадровой службы находятся все нормативные акты, на основ ании которых составляются документы внутреннего пользования: - коллективный договор: - правила внутреннего трудового распорядка; - положения о подразделениях (отделах, службах, группах); - и др. Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, р азрабатываемый при непосредственном участии подразделения службы упр авления персоналом. Коллективный договор- это соглашение, заключаемое т рудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотнош ений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календа рный год. К документам организационно-методического характера относятся те, кот орые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят: Положение по формирования кадрового резерва в организации; Положение по организации адаптации работников; Рекомендации по организации подбора и отбор персонала; Положение по урегулирования взаимоотношений в коллективе; Положение по оплате и стимулированию труда; Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др. Основополагающим документом в кадровой службе являются должностная ин струкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой уп равленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающе му эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей р уководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организа ции и социально-экономических условий. 1.4 Правовое обеспечение Правовое обеспечение состоит в использовании сре дств и форм юридического воздействия на персонал с целью достижения эфф ективной деятельности организации. Основные задачи правового обеспечения: - правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между рабо тодателем и наёмным работником; - защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых от ношений; - соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательст ва в области труда, трудовых отношений; - разработка и утверждение локальных нормативных актов организационно го, организационно - распорядительного и экономического характера; - подготовка предложений об изменении действующих или отменение устаре вших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организ ации по трудовым, кадровым вопросам. Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на её р уководителей и других должностных лиц (в пределах предоставляемых им пр ав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных , административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на ру ководителей системы управления персоналом и её работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы является юридическ ий отдел. Однако специфика кадровых служб включа ю т в себя повседневное осуществление работ, связанных с приёмом, увольнение и переводом работников. Всё это требует определённы х юридических знаний, чтобы обеспечить чёткое урегулирование прав и обя занностей всех участников трудовых отношений. Устанавливаются правовые нормы централизованного или локального хара ктера. К актам централизованного характера относится КЗоТ РФ, постановл ения правительства, акты Минтруда РФ, Законы РФ: « О коллективных договор ах и соглашениях », «О занятости населения », «О порядке разрешения колле ктивных споров » и др. К актам локального регулирования правоотношений о тносятся приказы руководителя, положения о подразделениях, должностны е инструкции прочие внутренние документы. Основные задачи юридического отдела в этой области таковы: а) разработка проектов нормативных актов организации; б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управ ления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и их ви зирование; в) организация систематического учёта и хранения законодательных и нор мативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею; г) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде; д ) разъяснение действующего труд ового законодательства и порядок его применения. В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отра слевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные договоры и др угие правовые акты, применяемые непосредственно в организации. Правовые акты ненормативного характера - это распоряжения и указания, ко торые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех её подразделений. Основные законодательные акты, регулирующие трудовые отношения: Гражданский кодекс; Кодекс законов о труде (в редакции от 25 сентября 1992г.); Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях»; Закон РФ «О занятости населения в РФ»; Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликто в)»; Указ президента РФ «О социальном партнёрстве и разрешении трудовых спо ров (конфликтов)» и др. Глава 2. Принципы и методы построения системы управления п ерсоналом организации П ринципы управления - основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих фун кций. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на построение сист емы УП: 1) иерархическая структура организации - отношения власти подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, ко нтроля над распределением материальных благ; 2) культура, т.е. вырабатываемые обществом, коллекти вом совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляя индивида вести себя так, а н е иначе без видимого принуждения; 3) рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанны х на купле - продаже трудовых ресурсов, отношениях собственности и проче го. В современном менеджменте различают две группы принципов построения с истемы УП. - принципы, характеризующие требования к формированию системы управлен ия персоналом; - принципы, определяющие н аправление развития системы УП. Наука и практика управления разработали инструме нтарий (методы) изучения состояния действующей системы УП организации, о боснования и реализация новой системы. Рассмотрим эти методы. Системный анализ служит методическим средством подхода к решению проб лем совершенствования порядка управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие такого порядка управления пер соналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функции, организа ционной структуры, кадров, технических средств управления, информацией, методов управления людьми, управленческих решений; на выявление различ ных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведени е их в целостную единую картину. Системный подход подчёркивает целостно сть и интеграцию различных элементов организации, обеспечивает основу для достижения взаимопонимания между руководителями и подчинёнными. Системный анализ позволяет руководителю понять ситуацию и внести соот ветствующие изменения для достижения наивысшей эффективности. Системн ый подход даёт лучшую основу для чёткого распределения власти и ответст венности при выполнении различных работ. Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более прос тые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и опред еление его сущности. Например, систему управления персоналом можно расч ленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции - на процедуры, про цедуры - на операции и т.д. После расчленения необходимо воссоздать систе му управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом пр именяется метод деком позиционного моделирования, где модели могут быт ь логическими, графическими и цифровыми. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на форми рование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, п од действием которых сложилось её состояние, исключая действия других ф акторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные. Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему управлени я персоналом с подобной же - передовой организации, с нормативным состоя нием или с состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнени е даёт положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическо м ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает уст ойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количеств енных показателей, характеризующих систему управления персоналом. Метод структуризации предусматривает количественное и качественное о боснование целей организации в целом и системы управления персоналом с точки зрения соответствия задачам организации. Анализ целей, развёртыв ание их в иерархическую систему, установление ответственности подразд елений за конечные результаты работы, определение их места в системе про изводства и управления, устранение дублирования в их работе является ва жной предпосылкой построения рациональной системы управления персона лом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка , полнота, с опоставимость целей разных уровней управления персоналом. Экспертно - аналитический метод совершенствования систему управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных спец иалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприя тия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации мнений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценке причин и недостатков. Нормативный метод предусматривает применение системы принципов, котор ые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом , чис ленность работников по функциям , тип организационной структуры, критер ии построения структуры аппарата управления организацией в целом и сис темы управления персоналом (норма управляемости, степень централизаци и функций, количество ступеней управления , число звеньев, размеры подра зделения, порядок подчинённости и взаимосвязи подразделений), разделен ие и кооперацию труда управления персоналом организации. Параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональн ых зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод Функционально - стоимостного анализа. Он позволя ет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнение той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конеч ных результатов. Такой метод способствует выявлению лишних или дублиру ющих функций управления, функций, которые по тем или иным причинам не вып олняются, определению степени централизации и децентрализации функций управления персоналом. Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение напр авлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанна я одним человеком, вызывает у других участников совещания новые, а те, в св ою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток замыслов. Цель творческого совещания - выявить возможно больше варианто в путей совершенствования системы управления персоналом. Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независ имое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оц енкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управлен ия персоналом. Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по ра звитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в т ом, что каждый из 6 членов экспертной группы излагает на бумаге по три идеи и передаёт их остальным членам группы, те, в свою очередь, на основе уже пр едложенных вариантов пишут ещё по три и т. д. По окончанию этой процедуры н а каждом из 6 листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаютс я в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Это позвол яет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает и збежать просчётов. После проведения анализа системы управления персоналом по различным м етодам, необходимо определить пути реализации совершенствования систе мы УП в соответствии с вышеизложенными принципами . 2.1 Методы управления персоналом Методы управления - это совокупность приёмов и спо собов воздействия на объект управления для достижения поставленных це лей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процесс е. Мето ды подразделяются на три группы: -организационно- административн ые, основанные на прямых директивных указаниях; - экономические, обусловленные экономическим стимулами; - социально - психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников. Административные - возможны три формы проявления этого метода: 1) обязательное предписание (приказы, запрет); 2) согласительные (консультация, разрешение компромисса); 3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание). Организационное воздействие на структуру управления осуществляется п утём организационного регламентирования, нормирования, инструктирова ния. Распорядительное воздействие на коллектив или личность предполагает п одчинение, которое бывает трёх типов: - вынужденное или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимос ти и принимается как нажим сверху); - пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самост оятельных решений); - осознанное, внутренне обоснованное подчинение. Прямые воздействия могут усилить пассивность персонала и или привести к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные метод ы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и с оздания стимулирующих условий. Экономические методы выступают в следующих формах: планирование, анали з, предоставление экономической самостоятельности. Это вызывает матер иальную заинтересованность работников результатами своего труда. Социально - психологические методы - совокупность специфических способ ов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых к оллективах. Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности исполнителей, социально - психологически е характеристики коллективов; использовать приёмы, которые носят лично стный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуа лы, культура и прочее). Приёмы и способы социально - психологического возд ействия определяются компетентностью и способностью руководителя. 2.2 Построение системы управления персоналом Проектирование системы управления нельзя отделить от проектирования с истемы управления организацией, т.к. первая включает не только функциона льные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейн ых руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функ циональных подразделений, выполняющих функции производственного, техн ологического, экономического руководства. Таким образом, система управ ления персоналом является «костяком» системы управления организацией. Системный подход при проектировании системы УП всех уровней иерархии п озволяет комплексно подойти к решению этой проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управлени я, подсистема линейного руководства. Проектируются взаимосвязи всех ко мпонентов целостной системы между собой и внутри системы, а также с внеш ней средой. Системный подход предполагает, что работы не могут быть строго распреде лены между отделами организации, а должны рассматриваться как частично перекрещивающиеся подсистемы. Этот подход при построении системы УП об еспечивает более эффективную основу для мотивации и интеграции деятел ьности участников организации, даёт лучшую базу для чёткого распределе ния власти и ответственности при выполнении различных работ. Проект системы управления персоналом включает в себя: - технико-экономическое обоснование (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности построения и совершенствования системы управления. Т ЭО включает в себя разделы: введение, характеристика существующей произ водственной системы и системы управления, цели и критерии совершенство вания системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты, выводы и предложения; - задание на оргпроектирование (ЗО) является исходным документом для раз работки проекта совершенствования системы управления организацией. В разделах ЗО раскрываются: а) основания разработки проекта совершенствовани я системы управления, б) цель разработки проекта, в) анализ состояния производства и системы управл ения, г) требования к построению системы управления, д) положения по совершенствованию системы управле ния организацией, е) технико-экономические результаты внедрения про екта, ж) состав, содержание и организация работы по разра ботке и внедрению проекта, з) порядок приёмки проекта совершенствования сист емы управления организацией, и) источники информации; - организационный общий проект (ООП) разрабатывается на основе утверждён ного ЗО на систему управления организацией; -организационный рабочий проект (ОРП) системы управления организацией р азрабатывается на основе утверждённого ООП. Цель рабочего проекта – ра зработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы упра вления, проведения приёмосдаточных работ, а также обеспечения нормальн ого функционирования системы управления организацией. Процесс разработки и внедрения проекта системы управления персоналом состоит из трёх стадий: предпроектная подготовка, проект ирование и внедрение проекта. Подразделения – носители функций управления пер соналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управлени я персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе у правления организацией определяются местом и роль каждого специализир ованного подразделения по управлению персоналом и организационным ста тусом его непосредственного руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответ ственности. Их объём и иерархический ранг во многом определяются позици ей первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накоп ления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала. Авторитет кадровой службы зависит не только от её полномочий распоряди тельства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности служ бы по степени её воздействия на кадровые процессы. Поэтому службы УП нач инают свою деятельность как штабные звенья с консультативными функция ми, а затем по мере развития кадрового потенциала и всё большего влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими пол номочиями и начинает непосредственно участвовать в руководстве органи зацией. Структурное местоположение кадровой службы различно в зависимости от степени развития и особенностей организации. Выделяют несколько вариа нтов Вариант 1 Структурная подчинённость кадровой служ бы руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одно й функциональной подсистеме. Выполнение задач службы персонала рассма тривается в рамках его роли как штабного подразделения. Первый вариант местоположения кадровой службы в организации. Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качест ве штабного отдела общему руководству организации Второй вариант местоположения кадровой службы ор ганизации. Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руков одства организации. Наиболее целесообразна такая структура для неболь ших организаций на начальных этапах развития, когда руководство ещё чёт ко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исклю чить при таком варианте опасность множественной подчинённости противо речивым указаниям. Вариант 3: структурная подчинённость службы управления персоналом в кач естве штабного органа высшему руководству организации Данный вариант наиболее приемлем на начальных эта пах развития организации, когда первый руководитель пытается таким обр азом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень з аместителей руководителя ещё не готов к восприятию отдела персонала ка к подразделения, равнозначного второму уровню управления. Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления ор ганизацией. Вариант 4: организационное включение службы УП в руководство организаци и Четвёртый вариант местоположения кадровой служб ы в системе управления организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточ но развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве ра внозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управлени я. Следует также отметить, что в последние годы в практике западных фирм вы деляется функциональная сфера управления, получившая название «контро ллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющи е функцию координации развития организации, а также общие функции управ ления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельност и «контроллинга» Типовая структура «Контроллинога» с возможным включением кадровой слу жбы. Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом с остоит из этапов: -Структуризация целей системы управления персоналом; - Определение состава функций управления, реализации целей системы; - Формирование состава подсистемы оргструктуры; - Установление связи между подсистемами оргструктуры; - Определение прав и ответственности подсистем; - Расчёт трудоёмкости функций и численности подсистем; - Построение конфигурации оргструктуры. Важнейшим этапом построения структуры управления является формирован ие состава её подсистем. Под подсистемами понимается подразделение (или их ряд) или должностное лицо, выполняющее функции управления для достиже ния определённых целей. Численность сотрудников в под системе зависит от сложности решаемых задач, кото рые в свою очередь определяются от уровня профессиональной подготовки кадр овиков, их структурного состава . Видоизменение оргструктуры зависит от возможности организации, кадров ого потенциала и прочего. Кроме того, здесь важное значение имеет достиг нутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участ и внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи. Исходя из управленческого опыта, изложенного в соответствующей литера туре, возможны следующие варианты изменений оргструктуры служб УП. Если персонал немногочисленен, то незначительные по своей суммарной трудоё мкости функции системы управления персоналом могут быть поручены конк ретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персон алом остаётся постоянным. Меняется только трудоёмкость их выполнения. Ряд функций может быть передан другим службам, не входящим в службу УП. От дельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции могут быть переданы в компетенцию подразделений по о рганизации управления. Следует отметить, что само наличие централизованной службы УП определя ется степенью юридической и административной самостоятельности проду ктовых дивизионов. В крупных организациях наблюдается дальнейшее структурирование внутр енних подразделений системы, например, подразделения в отделе обучения персонала Для определения функций подсистем оргструктуры УП необходимо, помимо с труктуризации целей, сформулировать критерии достижения целей и, в како м виде будут представлены результаты достижений. Т.е. на данном этапе пос троения оргструктуры для каждой подсистемы следует ответить на вопрос ы: - что нужно делать для реализации целей; - каким образом предоставить результаты деятельности для их дальнейшег о использования; При разработке оргструктуры особое внимание должно уделяться формиров анию связей между подразделениями. Должно чётко фиксироваться: вид связ и, её содержание, периодичность, материальные носители. Различают четыре вида организационных связей: - линейное (непосредственное адми нистрирование) подчинение; - функциональное руководство (мет одическое обеспечение, консультирование); - соисполнительсво (совместное вы полнение работ); - функциональное обслуживание (по дготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспеч ению процесса принятия решения). Этап определения прав и ответственности очень важен, т.к. должен быть сос тавлен чёткий баланс соотношения прав и ответственности для каждого ру ководителя, специалиста любого уровня. Необходимо на практике применят ь принцип рационального делегирования полномочий. Суть этого принципа заключается в том, что всю процедуру решения какой- либо задачи разбиваю т на несколько частей так, чтобы результат каждого частного решения явля лся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный р езул ьтат несёт ответственность кто- либо из исполнителей. Примером этого может служить формиров ание оргструктуры по продукту. Для наглядности можно составить баланс прав и ответственности в виде ма трицы, где по строкам указываются функции, а по столбцам их исполнители. П ересечение строк и столбцов состоит из 2 частей: ответственность (полная или по промежуточному результату) за выполнение функции и права, необход имые исполнителю для реализации ответственности. Существует правило: « Для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственност ью того исполнителя, который обе спечивает реализацию этих прав». На основе этой матрицы может быть соста влена должностная инструкция. На следующем этапе построения оргструктуры определяют трудоёмкость ка ждой функции с учётом требуемой квалификации при её выполнении, и на осн ове этого рассчитывается численность подразделений. После необходимых расчетов формируется окончательная конфигурация оргструктуры. Как было уже изложено выше, роль и статус службы УП определяется уровнем организационного и финансового состояния, возможностями развития. Орг анизационная форма также оказывает влияние на построение системы УП. Пр и этом под организационной формой понимается сочетание двух понятий: ор ганизационно - правовая форма организации и параметры организационной структуры (её тип, мощность подразделений, особенности конфигурации стр уктуры и т.п.). Итак, перечислим этапы построения системы УП: 1. структуризация целей организации; 2. определение состава функций управления для достижения целей; 3. формирование состава подсистем (подразделений); 4. установление связи между подсистемами (подраздделениями); 5. определение прав и ответственности подсистем; 6. расчёт трудоёмкости функций и численности подсистем; 7. построение конфигурации оргструктуры. 2.3 Разви тие и совершенствование системы УП Изменяющиеся условия хозяйствования увеличиваю т потребность в совершенствовании системы управления персоналом. Как у же отмечалось ранее, в России назрела необходимость совершенствования и развития системы управления персоналом. С этой целью необходимо глубж е изучать зарубежный опыт, адаптируя его к национальным особенностям. Прежде чем перейти к конкретным рекомендациям необходимо нечётко опре делить принципы управления компанией. При совершенствовании системы УП следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изме нение системы управления и контроля текущих процессов. Большинство оши бок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью ус таревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная и х ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня. Г лавный удар нужно направить против систем, с помощью которых контролиру ется и регулируется деятельность фирмы. После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить эти крайние важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями. В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы УП на деятельность организации. Пренебрежительное отношение к с лужбе должно уйти в прошлое, т.к. основным фактором производства являютс я люди. Именно они приводят в действие сложные машины и установки, их знан ия, умения и навыки двигают вперёд НТП и создают материальные ценности. П оэтому правильная организация труда работников, социальное развитие т рудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, пл анирование карьеры - всё это должно быть возложено на плечи высококвалиф ицированных специалистов – менеджеров по персоналу. В основе всякого организационного преобразования лежит изменение в ка дровой политике фирмы. Новая кадровая концепция должна обеспечивать ед иную систему работы с кадрами, основанную на современных научных разраб отках, а также на передовом отечественном и зарубежном опыте. Стратегический план развития фирмы должен разрабатываться совместно с менеджером по кадрам. Ведь стратегию осуществляют конкретные работник и, трудовой коллектив. И только кадровые службы в полном объёме представ ляют все потребности и проблемы персонала организации. Как уже отмечало сь, в условиях рыночной экономики процветание фирмы зависит от способно стей работников и возможности их творческого роста. Кадровая политика, к ак раздел стратегического плана, нацелена на создание рабочей силы, обла дающей более высокими способностями и ильной осознанной мотивацией к д остижению поставленных целей организации. Организационная структура фирмы должна рассматриваться в тесном сотру дничестве с менеджером по персоналу. При условии, что тот обладает доста точными знаниям в своей области. Ведь именно ему придётся подбирать перс онал, заниматься его развитием. При совершенствовании оргструктуры мож но использовать организационную структуру с двойным подчинением. Подо бная структура особенно подходит на предприятиях, занимающихся не толь ко производством и выпуском продукции, но и ведущих активную научно-иссл едовательскую деятельность. Организационная структура с двойным подчинением. Этот вид оргструктуры относится к децентрализованным организационным структурам. Ответственность за руководство и координацию деятельности отдельной группы отделений предоставляется вице-президентам, которые обеспечивают единство деятельности подчинённых отделений. Руководите ли подразделений фирмы отчитываются как по вертикали (перед президенто м компании), так и по горизонтали (перед вице-президентом, возглавляющим п родуктовую группу). Непосредственному высшему руководителю организаци и подчиняется всё меньшее число штабных служб и выполняемых ими функций . Отличительные признаки: -самостоятельность отделений: все важнейшие функции, включая разработк у изделий, управление финансами и кадрами, выполняются на каждом из этих подразделений; -непрерывный рост числа отделений и выгод от этого; -чёткое распределение персонала и номенклатуры изделий между отделени ями; -простая форма основного структурного звена компании (отделения) способ ствует организационной гибкости управления, что способствует наиболее эффективному использованию человеческих ресурсов; -возможность осуществления непрерывной реорганизации, которая главным образом относится к периферийным подразделениям. Базовая модель орган изации редко претерпевает значительные изменения. Для обеспечения взаимодействий между различными группами имеются соот ветствующие службы. Они занимаются проблемами планирования и развития корпорации, руководят научно-исследовательскими работами, решают орга низационные вопросы и т.п. В зависимости от конкретных условий масштабы деятельности этих службы могут быть различны. Кадровые службы создаются, как правило, на базе старых отделов кадров. Зд есь основное направление развития – повышение организационного стату са службы управления персоналом. Ведь невозможно представить совершен ствование системы управления без роста полномочий кадровиков. При совершенствовании оргструктуры необходимо чётко определить права и обязанности службы, её взаимоотношения с другими службами и управлени ями с тем, чтобы обеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделе ний организации. Все полномочия кадровой службы должны быть закреплены документально. Местоположение кадровой службы может быть различным. Эти варианты были представлены выше. При этом должны быть учтены все особенности производ ственной деятельности организации. Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с сов ершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучес ти кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарован ия. Начать необходимо правильного проведения интервью, где 80% времени дол жно уделяться выяснению профессионального уровня кандидата, при этом т ребования и суть предстоящей работы должны быть чётко сформулированы. Р ешение о приёме на работу, как правило, складывается на основе личных сим патий или антипатий, что не всегда является верным. Следует более объект ивно принимать решения, широко используя различные тесты и профдиагнос тику (например, тесты Айзенка, автоматизированная система «Оценка уровн я профессионализма работника (СОПР) и проч.). Интеграция усилий персонала и вовлечение работников в решение широког о спектра вопросов эффективности производства, укрепление лояльности работников, «стыковка» текущих интересов индивидов, групп и корпорации в целом. Единственный путь заключается в укреплении квалифицированной и мотивированной рабочей силы и вовлечение её в достижение целей предпр иятия. Т. е. использовать стратегию «вовлечения», которая должна облекат ься в форму корпоративной политики, проводимой и поддерживаемой высшим руководством. Такой политики придерживаются концерны – IBM, «Кодак», «Хью лет-паакард», «Форд» и др. Успешные результаты дают расширение полномочий исполнителей, обеспече ние роста удовлетворённости трудом за счёт внедрения различных видов с тимулирования и обогащения труда, а также расширение возможности творч еской и инициативной деятельности. Применение на практике триады соучастия персонала: - участие в прибыли компании (усиление роли премий по результатам деятельности, разработка и внедрение системы бонусов и т. п.), - участие в управлении (создание коллективов самоу правления, участие представителей трудящихся в наблюдательных советах организации, усиление роли работников при принятии решений по вопросам технологических новшеств, модернизации производства, стимулирование р ационализаторского движения, создание российских «кружков качества»), - участие в собственности (через распределение ценных бумаг компании сре ди сотрудников). Эффективное делегирование полномочий и расширение практики принятия к онсенсусных решений при укреплении неформальных коммуникаций. При это м следует различать делегирование ответственности и полномочий. Изменение роли кадровиков при перестройке содержания их работы, наполн ение новым содержанием традиционных или появление дополнительных функ ций управления. Т.е. наряду с навыками кадровой работы, менеджер должен по нимать взаимоувязанность деятельности с трудовыми ресурсами со страте гическими планами, а также нести ответственность за эффективность кадр овой работы. Совершенствование концепции непрерывного обучения (не только на базе у чебных центров, но и через самоподготовку), и как следствие рост професси онального уровня специалистов по управлению персоналом. Здесь следует уделить внимание внутрифирменной подготовке и обучению. Здесь следует использовать передовой опыт ведущих учебных центров стр аны. Например, при РАО «Газпром» действует уникальный в своём роде Отрас левой научно-исследовательский учебно-тренажёрный центр (г. Калинингра д), где разработаны программы обучения персонала по различным направлен ия деятельности, при этом используются современные средства компьютер ного обучения. При разработке концепции непрерывного обучения персонала каждая компа ния должна сама определять направления развития персонала. При этом дол жны выделяться средства на создание как специальных, так и общих учебных программ. Совершенствование системы стимулирования, где значительный акцент делается не на зарплате, а на дополнительных выплатах от эффектив ной работы подразделения. При этом система плановых показателей должна быть адаптирована к рыночным условиям. Например, использовать так назыв аемые «отложенные премии». Это означает, что за создание новой продукции выплачиваются значительные премии, но выплата их откладывается на фикс ированный срок, в течение которого происходит создание и первичная реал изация новинки. Подобные системы стимулирования особенно подходят для крупных компаний, занимающихся не только производственной деятельност ь, но и активно работающих в области исследований и разработок. Например, «Газпром», в состав которого входят не только добывающие и перерабатыва ющие предприятия, но и научно-исследовательские институты. Использовать принципы наукоёмкого бизнеса для оплаты труда, передача х озяйственных полномочий и сокращение плановых показателей, составляющ их основу премирования, самому подразделению. Т.е. персонал самостоятель но изыскивает перспективы развития и сбыта продукции, которые приведут к росту личного дохода. Наглядным примером может служить компания «Кеве кс» (США). Высококвалифицированный персонал отделения создает уникальн ое оборудование, компьютерные компанениты и специальные программные о беспечения. Хозяйственная деятельность отделения контролируется корп оративным руководством по двум показателям: доле затрат по труду в объём е продаж и по норме прибыли. Подразделению установили норматив затрат по труду 33%, при этом фонд зарплаты должен составлять 100 тыс. $ , т.е. предполагаем ый объём продаж должен составить не меньше 300 тыс. $ . Разница объёма продаж и нормы прибыли идёт на покрытие издержек производства (120 тыс. $), амортизац ию и налоги (60 тыс.$) и прочее ( 20 тыс. $), оставшиеся 20 тысяч идут на премии и бонусы. Если бы целевая установ ка нормы прибыли составила 20%, то дополнительных средств для премировани я не получили бы. Эти средства надо заработать: персонал, имеющий широкие поисковые полномочия и возможности, стоит перед необходимостью изыска ть резервы, новые решения и перспективные идея для повышения эффективно сти работы в целом. Таким образом, установление более тесной зависимости доходов и дополни тельных социальных выплат с конечной эффективностью достижения целей подразделения, проектов, нововведений и прочего заставляет персонал пр илагать дополнительные усилия для разработки и реализации проекта, укр еплению групповой ответственности и работы, поддержание инициативност и и энтузиазма. Следующее направление совершенствования системы управления персонал ом заключается в правильном определении количественного и качественно го состава работников. Не секрет, что раньше труд кадровика ценился мало и считался низко квалифицированным. В современных рыночных условиях ка дровые службы должны быть обеспечены профессионально подготовленными кадрами. Возникают следующие направления совершенствования: - целенаправленная подготовка специалистов в ВУЗах; - развитие систем непрерывного обучения кадровиков (ведь управленческа я наука не стоит на месте, а постоянно развивается); - использовать ротацию кадровиков в другие производственные или органи зационные подразделения. Это необходимо по нескольким причинам: 1) менед жер по кадрам должен иметь представление о деятельности всей организац ии, о сути всех работ, выполняемых линейными менеджерами. Зная это, менедж ер будет лучше себе представлять потребности работников и условия их тр уда. Следовательно, его работа будет эффективней, т.к. будет основана на пр актических знаниях. Например, менеджеры, занимающиеся планированием ка рьеры, при перемещении их на какой – либо производственный участок смог ут лучше познакомится с кандидатами на продвижение, будут реально себе п редставлять в каких областях следует планировать обучение, как соверше нствовать организацию труда и отдыха. 2) не секрет, что работа в кадровых с лужбах отчасти рутинная и бумажная. Многие работники начинают ощущать з астой, неудовлетворённость. Временный перевод даст точек для развития, с амообразования, вызовет интерес к новым обязанностям, а по возвращении н а старое место работник с новым усердием возьмётся за прежнюю работу. 3) вр еменный перевод может рассматриваться как альтернатива увольнению. - тесно сотрудничать со всеми подразделениями организации; - разрабатывать более совершенные критерии отбора в кадровую службу; - использовать современные разработки в области кадрового менеджмента ( например, компьютерное обеспечение в области обучения, аттестации, орга низации тестирования и т.д.); Количественный состав службы должен быть необходимым и достаточным. Сл едует обратить внимание на возрастной состав отдела кадров. Необходимо обеспечить наиболее эффективное сочетание работников разного возраст а. У “ пожилых” работников снижается способность к обучению, мобильность мышления. “Молодым” не хватает опыта работы, не достаточно знаний. При эт ом необходимо создать хороший психологический климат во время работы, ч тобы обеспечить преемственность знаний между поколениями. Этим должна заниматься группа психологов и социологов (если организация в состояни и предусмотреть их в своём штате). Развитие и совершенствование оргструктуры неизбежно отразится на орга низации труда и качестве трудовой жизни. Возникает проблема изменения х арактера труда таким образом, чтобы труд давал работнику внутреннее удо влетворение и возможность удовлетворения высших потребностей человек а – самоутверждение, заинтересованность и развитие личности. Следоват ельно, необходимо: а) расширение объёма работы (увеличение ответвенн ости, расширение круга общения); б) обогащение содержания его труда (улучшение соци ально- экономического содержания труда, развитие таких характеристик т рудового процесса, которые позволяют более полно использовать творчес кие, новаторские и организационные способности человека); в) должна наблюдаться отдача от работы, т.е. как рабо тник, так и его руководитель должны видеть, что результат труда применяе тся на практике. Последнее особенно важно, т.к. на практике очень часто рек омендации и разработки кадровых служб остаются без должного внимания. Совершенствование организации труда путём расширения объёма и обогаще ния содержания работы способствует тому, что уничтожается монотонност ь и бессодержательность труда, объединяются разрозненные элементы в ед иное целое. В этих условиях работник имеет полную информацию о процессе труда, о конечной цели, что необходимо для понимания его места и роли в орг анизации. Система управления персоналом затрагивает такой аспект деятельности к ак внедрение гибкого рабочего времени и гибкого рабочего места. Гибкое р абочее место в дополнение к скользящему графику, разделению обязанност ей одной штатной единицы между двумя сотрудниками позволяет варьирова ть не только время, но место выполнения обязанностей. При этом увеличива ется количество рабочих мест, что должно привести к росту занятости насе ления, а также даёт возможность сотрудникам выполнять работу на дому (в с лучае с руководящими работникам или специалистами, которые вынуждены о ставаться на рабочем месте допоздна) или на другом рабочем месте, когда о бязанности работника требуют постоянных разъездов. В этом случае у рабо тника появляется возможность для самореализации при использовании инд ивидуального графика работы. Возможен также вариант работы, называемый телеработой, которая выполня ется дома на персональном компьютере, подключённым к сети фирмы. Разделение должностей – это предоставление одной должности при полно м рабочем дне двум сотрудникам, каждый из которых работает как правило е женедельно по два с половиной дня. Они делят зарплату и другие материаль ные ценности, которые положены работникам, занятым полный рабочий день. Этот метод позволяет удерживать ценных сотрудников в штате организаци и, а также создать дополнительные рабочие места. Совершенствование организации труда невозможно представить без совер шенствования системы продвижения по служебной лестнице и роста картер ы. Продвижение по службе для: - рабочих – по принципу иерархии должностей; - служащие – параллельная служебная лестница (одновременно с иерархиче ской лестницей выстраивается параллельная цепочка из различных званий , присваиваемых квалифицированным специалистам, занимающимся професси ональными задачами, а не административной работой); - высших руководител ей – система двух иерархий (должностей и статусов). Иерархия должностей состоит из: главы предприятия, главы отдела, главы сектора, группы и т.п. Ие рархия профессионального статуса: главный инженер, зам. главного инжене ра, старший инженер и т.п. Продвижение по статусу происходит в соответств ии со стажем работы в компании автоматически. Повышение по должности учи тывает личные способности и рвение, содержание работы и её результативн ость и т.д., т.е. скорость продвижения индивидуальна и различна в зависимос ти только от личных качеств. Между уровнем должности и уровнем статуса е сть определённое соответствие. Но работник может продвигаться по иерар хии статусов, при этом оставаясь на прежней должности. Нельзя также забывать о материальном стимулировании работников службы УП. Их вклад в общее дело трудно ценить стоимостными категориями. Традиц ионно кадровики имели низкий уровень зарплаты. Но в современных условия х труд менеджера по кадрам стал оцениваться более высоко. Здесь возникае т необходимость создания нового подхода или совершенствование прежней базы в области оплаты труда и материального стимулирования. Следует разрабатывать специальные программы стимулирования всех рабо тников организации. Принципы построения системы стимулирования могут состоять из двух частей: общие и специальные. К общим относятся: сильные у беждения, политика полной занятости, косвенный контроль, личные стимулы , развитие неспециализированной карьеры, повышение степени разнообраз ия работы, личное участие работника в принятии решений, развитие общей к ультуры работника, дополнительные льготы, участие в прибыли и т.п. Специа льные принципы: вера в индивидуализм, специфичность кадровых процедур, е диный статус сотрудников, продолжительная подготовка, максимальная от ветственность, поощрение расхождения во взглядах, горизонтальные связ и, институализация перемен. Зарплата – основное денежное вознаграждение. Организация не сможет на брать рабочую силу высокого качества и удержать её, если она не выплачив ает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей люде й в работе на данном месте. Разработкой структуры зарплаты и стимулирования занимается отдел кадр ов. В своей работе он должен использовать различные методы исследований результатов труда, уровня прибыли, конкурентоспособности фирмы, а также применять различные инновации в области оплаты труда. В системе рыночных отношений это сделать не просто. Это увеличивает треб ования, возлагаемые на службу УП. Менеджеры персонала должны работать в тесном сотрудничестве с отделом инноваций, плановым и маркетинговым от елом и другими подразделениями. Таким образом, мы подошли к ещё одному на правлению развития систем управления персоналом – расширение и углуб ление взаимосвязей между всеми подразделениями организации. Одна из насущных проблем системы УП – слаборазвитое информационное и т ехническое обеспечение. Зачастую информационный обмен между всеми под разделениями затруднён из-за организационных и технических сложностей . В последнее время всё чаще стали использовать внутреннее информационн ое обеспечение через компьютерную сеть. Но кадровая служба, к сожалению, в техническом обеспечении остаётся слаборазвитой. Это также затрудняе т применение автоматизированных систем управления (АСУ). Использование АСУ – это достаточно перспективное направление развити я, при этом управление кадрами в нашей стране несколько специфично, что д ля его компьютеризации мало подходят зарубежные аналоги. Но российские программисты их успешно адаптируют или сами на местах занимаются созда нием и внедрением АСУ-кадры. АСУ-кадры позволяет решить вопросы, связанные в учётом кадров, движением трудовых ресурсов, как по предприятию в целом, так и внутри подразделени й. Система даёт необходимую и полную информацию о количественном и качес твенном составе работников. Это повышает качество учёта и способствует созданию оптимальной базы для планирования и организации работы с кадр ами (определение потребности в кадрах, подготовка, переподготовка и повы шение квалификации, планирование карьеры и т.п.). Современные разработки предназначены для автоматизации всех управленческих функций, связанны х с персоналом от формирования структуры организации до бухгалтерских расчётов (например, система управления « Босс-кадровик» от фирмы BAAN). Необходимо широко внедрять системы участия работников в прибыли, собст венности и управлении компании. Участие в прибыли - при этом трудовой дох од разбивается на две части: постоянная (основная заработная плата, опре деляемая в ходе выработки тарифного соглашения в пределах коллективно го договора) и переменная. В отношении второй части администрация, и рабо тник заключают особое соглашение, которое регистрируется в налоговых о рганах для получения налоговых льгот. Величина переменной части зависи т от множества факторов. Постоянная часть зарплаты не ниже, чем в аналоги чных компаниях. Из части прибыли постоянным работникам выплачиваются б онусы (премии), составляющие примерно четверть зарплаты или более. Формы выплат из прибыли: годовые платежи занятым, выплаты в пенсионный фонд, пр очее. Участие в собственности - передача части собственности рядовым раб отникам с помощью акций. Эта концепция исходит из того, что основные фонд ы приобретаются в счёт будущих доходов. Можно это сделать за счёт распро странения акций среди работников (децентрализация собственности). Учас тие в управлении – выражается в функционировании специальных органов – производственных советов, консультативных комитетов, рабочих дирек торов. Право участия в принятии решения реализуется в вопросах: организа ции труда, форм и уровня зарплаты, консультации по вопросам кадровых про грамм. Работники могут организовать наблюдательный совет или рабочий к омитет. Каждое предприятие должно само разрабатывать гибкие, прогрессивные си стемы управления, активизирующие деятельность работника. Основные сис темы активизации деятельности работников: - организация рационализаторского движения; - создание небольших творчеких групп; - целевое управление с использованием количественных критериев оценки работы; - периодическое изменение характера работы; - расширение сферы деятельности с целью исключения монотонности; - использование премиальных систем. Прогрессивные системы управления: - система планирования; - система активизации персонала; - система участия в прибыли, управлении и собственности; - система управления качеством труда; - логистическая система управления. Также необходимо совершенствовать систему повышения квалификации и ур овня образования работников. Следует заранее предусматривать в бюджет е средства для программ образования сотрудников. Используя при этом сов ременные методы обучения, например, тренажёры, компьютерные программы и т.п. На основе вышеизложенного можно обозначить основные направления совер шенствования и развития систем управления персоналом: Совершенствование кадровой политики, обеспечивающей эффективную деят ельность каждого подразделения и отдельного работника; Совершенствование организационной структуры управления; Изменение организационного статуса службы УП таким образом, чтобы осущ ествлялось тесное сотрудничество с другими подразделениями, при этом п рава, ответственность и полномочия службы УП должны увеличится; Совершенствование качества трудовой жизни кадровиков, начиная от орга низации труда и заканчивая различными социальными гарантиями работник ам; Совершенствование программ подготовки и обучения кадров; Использовать двойную иерархическую лестницу для карьерного роста рабо тников; Обновление материально- технической базы, использование типовых систе м «АСУ-кадры»; Более конкретные рекомендации должны разрабатываться на каждом предпр иятии с учётом его особенностей. 2.4 Современная концепция кадро вых служб В последнее время методы и формы работы кадровых служб на предприятиях п ретерпевают существенные преобразования, связанные, прежде всего с шир оким внедрением электронно-вычеслиительной техники. Изменилась роль и место этих служб в управлении производством: узко специализированные ф ункции сменились управленческими, методы руководства стали более гибк ими, углубился анализ внутрифирменных связей. Мировой опыт показывает, что главное в совершенствовании управления пр оизводством – это совершенствование управления персоналом. Создание конкурентно способного предприятия всегда связано с людьми, работающи ми на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптим альные системы, формы и методы работы играют важную роль, но реализации в сех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей. Управление персоналом приобретает все большее значение как фактор пов ышения конкурентоспособности, долгосрочности развития организации. От личие современного подхода от традиционного УП: - по критериям эффективности (более полное использование потенциала сот рудников, а не минимизация затрат); - по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); - по предпочтительной форме организации (гибкая, а не централизованная б юрократическая форма организации); Характерная черта современной концепции – стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стади й их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсии. Традиционно подразделения по управлению персоналом выполняли функции учёта личного состава. Малочисленные кадровые службы укомплектовывали сь преимущественно конторскими служащими. Сегодня кадровые подразделе ния выполняют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственным и другим подразделениям. Их интеграция свидетельству ет о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифир менного руководства. Руководители многих фирм пересматривают свои взг ляды на положение службы кадров в рамках фирмы. Работники этих служб дол жны иметь право участвовать в реализации политики использования трудо вых ресурсов на предприятии, в анализе человеческих проблем, предвидеть будущие потребности в новых рабочих местах, изучать новые тенденции, про исходящие в обществе из-за экономических, социальных и политических про цессов. Руководитель кадровой службы должен быть управленцем, многосторонним специалистом, который может вести дело в интересах всего предприятия. В последнее время большое внимание уделяется подготовке специалистов ка дровых служб. В настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений направлены на совершенствование трудовых отношений, разработку и реализацию учеб ных программ и программ социального развития. Таким образом, всё больше преобладают не учётные, а содержательные аналитические и организацион ные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень кадро виков. В их состав теперь входят психологи, социологи, специалисты по кад рам. В последние годы во внутрифирменном управлении выделяют ряд новых проф ессий, в том числе специалисты по набору (рекруйтеры), интервьюеры (психол оги, проводящие собеседование с претендентами на получение работы), мето дисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры. Средний размер ка дровой службы – один специалист на 135 занятых на фирме. В настоящее время многие кадровые функции для компании выполняют специ ализированные консультационные организации, учебные центры, фирмы по п одбору персонала, фирмы кадрового обеспечения. Итак, выделим наиболее характерные черты кадровых служб на современном этапе. Кадровая служба, получив новые функции в сложившихся условиях, рассматр ивается в качестве серьёзной профессиональной службы, т.к. для реализаци и этих функций нужны соответствующие специальные знания, навыки и умени я. Учитывая многообразие функций кадровой службы, на крупных предприяти ях происходит специализация подразделений внутри этой службы. Развитие кадровой службы происходит одновременно с развитием предприя тия, социального законодательства, изменений отношений с профсоюзными организациями и т.д. На крупных фирмах наблюдается централизация кадров ых служб. Глава 3. Оценка результативности системы управления персоналом организации. Нет необходимос ти доказывать, что в рыночных условиях эффективность хозяйственной дея тельности в огромной степени зависит от качества работы службы управле ния персоналом, результативности принимаемых ими решений. Поэтому труд но переоценить значение своевременного, объективного, всестороннего а нализа деятельности службы УП. Такой анализ может дать необходимые свед ения для коренных изменений в характере и эффективности деятельности л юбого предприятия. Эффективность организации в целом зависит от уровня эффективности вну тренней, т.е. от того на насколько «правильно создаются нужные вещи». Внут ренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсо в, в том числе и трудовые ресурсы. При этом продукция или услуги производя тся с минимальными затратами и высоким качеством. Следовательно, эффект ивное управление организацией возможно только при наличии эффективной системы управления. Для того чтобы оценить уровень эффективности необх одимо провести тщательный анализ системы. Оценка результативности труда – одна из функций по управлению персона лом, направленная на определение уровня эффективности выполнения рабо ты кадровиком, подразделением. Она характеризует их способность оказыв ать непосредственное влияние на деятельность какого- либо производственного или управленческого звена . Как уже отмечалось, всякую работу и деятельность осуществляют конкретн ые люди (в нашем случае работники службы УП), и поэтому в данной главе буде т изложена оценка результативности труда как подразделения в целом, так и его работников, а также оценка экономической эффективности совершенс твования системы УП. На показатели конечных результатов труда влияет ряд факторов: -етественно-биологические (пол, возраст, умственные и физические способн ости человека); -социально-экономические (состояние экономики, уровень жизни, социальна я защищённость); -технико-организационные (характер решаемых задач, условия и сложность т руда); - социально-психологические (отношение к труду, психологический климат в коллективе); - рыночные (конкуренция, инфляция, акционирование предприятий). Учёт всех этих фактов необходим при комплексной оценке результативнос ти, т.к. это повышает степень обоснованности, объективности и достоверно сти выводов оценки. В общем, виде результат труда характеризуется достижением поставленно й цели при наименьших затратах. При проведении оценки результативности необходимо определить количественные и качественные критерии, отражаю щие конечные цели организации или подразделения. К ним относится качест во выполняемой работы, её количество, ценностная оценка результатов. При выборе критериев следует учитывать: 1) цели проведения оценки. Они могут быть административные (например, для п овышения или понижения по службе); информационные (информирование работ ников об уровне их работы); мотивационные (для разработки систем стимули рования). 2) для какой категории и должности работника устанавливаются критерии, т. к. работники разных категорий вносят свой вклад в управленческий процес с. Например, в критерии оценки результативности труда руководителя служ бы УП входят: производительность труда и её динамика, показатель текучес ти кадров, количество вакантных мест и число претендентов на них, показа тели по обучению и повышению квалификации, затраты на персонал и прочее, т.е. показатели отражают итоги управленческой деятельности. Тогда как ре зультат труда специалистов (менеджер по кадрам) определяется исходя из о бъёма, полноты, качества, своевременности выполнения закреплённых за ни м должностных обязанностей. Различают прямые (количественные) и косвенные пок азатели. К первым относят: оперативность работы, напряжённость и интенси вность труда, его качество. Косвенные оценки характеризуют деятельност ь работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, и о том, ка кие качества должны быть проявлены в связи этим. Для оценки чаще всего используют бальную систему. Процедура оценки резу льтативности будет более эффективной, если:- установлены стандарты резу льтатов и критериев их оценки; - разработана процедура проведения оценки (где, когда, кем проводится, её методы); - предоставление полной и достоверн ой информации оценщику; - обсуждение результатов оценки с работниками. В настоящее время решается проблема комплексной оценки персонала, т.е. е го профессиональных, личных и деловых качеств. Это необходимо для оценки эффективности деятельности работника. При этом следует иметь в виду, чт о под эффективность понимается результативность труда, т.е. соотношение достигнутого результата с заранее запланированному. Чем ближе это соот ношение к 1, тем выше эффективность труда работника. Под эффективностью т акже понимается соотношение затрат рабочего времени на единицу продук ции или определённого вида работ. Эффективность деятельности руководи теля оценивается по результатам работы возглавляемого им коллектива, в ыполнения ими плановых заданий или договорных обязательств, а также сос тояние социально- психологического климата. 3.1 Экономическая эффективность системы управления. Критери и эффективности. Как уже отмечалось, эффективное управление невозм ожно без эффективной системы УП. Система управления должна эффективно к оординировать движение всех составных частей организационной системы . Необходимо создать такую систему управления, которая ликвидировала бы конфликт между формальной и неформальной (ассоциированная группа люде й) сторонами организации. Экономическая эффектность зависит в первую очередь от производительно сти труда персонала. Здесь и далее будет идти речь только о персонале слу жбы управления персоналом. Производительность следует рассматривать д вояко: индивидуальная производительность и производительность органи зационно технических средств. Следовательно, под «системой управления организацией в целом» следует понимать наличие двух взаимосвязанных п одсистем: система управления персоналом и система управления организа ционно- техническими средствами. Эффективная система управления персоналом должна функционировать по з аконам эффективной мотивации, в то время как эффективная система управл ения организационно- техническими средствами по законам эффективной о рганизации труда с учётом вертикальных и горизонтальных его разделени я и на основе используемых технологий. Система управления персоналом должна быть автономна, базироваться на э ффективном механизме мотивации и легко адаптироваться к любым организ ационным изменениям. Создание эффективной системы управления персонал ом, прямая и непосредственная функция, которая состоит в обеспечении мак симально высокого уровня индивидуальной производительности труда на к аждом рабочем месте в иерархической структуре организации независимо от её размеров. Система управления персоналом является эффективной, если в любых произ водственных ситуациях она позволяет руководителям максимально эффект ивно управлять каждым работником организации. Внедрение и функциониро вание система управления персоналом, созданной в соответствии с данным критерием, позволяет руководителям всех уровней управления заниматься исключительно координацией усилий подчинённых, начисто забыв о принуж дении, убеждении и прочем подобном. Такая система покоится на эффективно м механизме мотивации, который позволяет обеспечить личную заинтересо ванность каждого работника в высоких результатах его труда и тем самым с пособствовать росту индивидуальной производительности труда. Эффективная система УП должна представлять собой мыслящую систему, при функционировании которой может быть синхронно и в масштабе всей органи зации обеспечен правильный персональный подход к каждому работнику с п рактически мгновенным реагированием на малейшие изменения размеров ег о трудового вклада. Итак, рассмотрим основные показатели, характеризующие эффективное упр авление персоналом: Экономический потенциал производственно-коммерческой деятельности п редприятия (Кэп), показывающий отношение экономического, социального, ор ганизационного, технического потенциала (Эп) к суммарным приведённым за тратам на производство и реализацию продукции (Зс). Эп Кэп = Зс Значение Кэп > 1 показывают эффективную работу аппарата управления предп риятия; если Кэп>1, это озачает, что управление осуществляется неэффектив но. - Экономическая результативность управленческой деятельности показыв ает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение дохода ( Д ) к общей сумме издержек на производство и реализацию продукции за год Зпр: Д К эр = Зпр. - Коэффициент Кзу характеризует долю затрат на управление и представляе т отношение общей суммы управленческих затрат Заз к общей сумме затрат н а производство за год: Заз Кзу = Зпр - Соотношение численности аппарата управления Чау к численности промыш ленно производственного персонала Чппп показывает коэффициент Кз: Чау Кз = Чппп - О соотношении линейного Чал и функционального Чаф персонала аппарата у правления свидетельствует коэффициент Клф: Чал Клф = Чаф - Экономическая эффективность управленческой деятельности Кэа, рассчи тываемая как отношение прибыли П к численности аппарата управления: П Кэа = Чау - Коэффициент Кдо показывает динамику оплаты труда управленческого пер сонала в виде отношения средней оплаты труда одного работающего ОТс к ег о выработке Вс: ОТс Кдо = Вс Целесообразно определять обобщённые, комплексные коэффициенты Кок, по зволяющие учесть влияние отдельных показателей на конечные результаты работы, по формуле: i=1 где mi – количество показателей, приятых для оценки вида управленчсекой деятельности, q? коэффициент весомости показателя (он устанавливается эк спертным методом по характеру влияния на результат работы при этом сумм а должна равняться 1), а Аi – количество баллов по пятибалльной шкале, оцен ивающий определённый вид деятельности руководства предприятием. Кок > 1 показывает компетентность, эффективность управленческой деятель ности. При создании эффективной системы управления персоналом в России необх одимо учитывать следующее: В обществе, которое трансформируется, процесс обучения кадровиков и осв оение ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывн ым; Российские кадровики обязаны знать социокультурные особенности среды , в которой они работают, и то, чем она отличается от остального мира; Отечественные специалисты по кадрам должны владеть основами зарубежно й теории и практики управления и уметь соотносить их с реалиями российск ой культуры; Ценя свой накопленный опыт, российские кадровики должны адаптировать е го к имеющимся экономическим условиям с учётом новой западной технолог ии; Не следует механически копировать зарубежные методы управления персон алом. Оценка деятельности подразделений управления пе рсоналом. Оценка деятельности подразделений УП - это систем атический, чётко организованный процесс, направленный на соизмерение з атрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также н а соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в пр ошлом , с итогами деятельности других организаций. Оценка деятельности кадровой службы базируется на определении того, на сколько кадровая составляющая способствует достижению целей организа ции и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими вниман ие на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполн яемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплин а, текучесть кадров. Количественная оценка эффективности деятельности службы УП предполагает обязательной определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитыва ть расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучени е. К основным расходам относятся: заработная плата (сдельная и повременн ая), оклады штатных сотрудников, выплаты совместителям, прочие расходы. Д ополнительные расходы включают в себя: расходы на основании тарифов и за конодательства (отчисления в различные социальные фонды, оплата отпуск ов, больничных, премирование и т.п.); социальные расходы (обучение и повыше ние квалификации, оплата транспортных расходов, медицинских услуг и т.п.). Стоимостная оценка результативности представляет собой соотношение о ценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производи тельность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних ра ботников, исполняющих одинаковую работу. 3.2 Оценка экономической эффекти вности совершенствования системы управления персоналом. Разработка и внедрение программ совершенствован ия системы УП требует определённых инвестиций, поэтому необходим тщате льный анализ экономической эффективности проекте, который рекомендует ся проводить по методическим рекомендациям по оценке эффективности ин вестиционных проектов. Этот метод предусматривает три вида эффективно сти: 1. финансовая эффективность, учитывающая финансовые последствия реализ ации проекта для его непосредственных участников; 2. бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществ ления проекта для бюджета организации; 3. народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затр аты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиций и допускающие стоим остное измерение. Коммерческая эффективность определяется соотношением затрат результ атов, обеспечивающих норму доходности. В качестве эффекта на t – м шаге (Эt) выступает поток реальных денег Ф(t), который является разностью между при током (Пi(t)) и оттоком (Оi(t)) денежных средств от инвестиционной деятельности на каждом шаге расчёта Ф(t)= Пi(t) - Оi(t) + П1(t) – О2(t) = Ф1(t)+ Ф^(t) Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осущ ествления проекта на доходы и расходы бюджета. Основным показателем бюд жетной эффективности является бюджетный эффект Вt. Для каждого шага осущ ествления проекта определяется превышение доходов бюджета Дt над расхо дами Рt в связи с осуществлением данного проекта: Вt = Дt – Рt Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отража ют эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также для участников осуществления проекта (инвесторы, отрасл ь, предприятие). В показатели включаются в стоимостном выражении следующ ее: конечные производственные результаты; социальные и экологические р езультаты; прямые финансовые результаты; кредиты и займы от иностранных государств, банков, фирм, и т.п. Расчёт затрат, связанных с совершенствованием системы управления перс оналом. Затраты на совершенствование системы управления персоналом подраздел яются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют знач ительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономиче ской эффективности совершенствования системы управления персоналом. Единовременные затраты совершенствование системы управления персона лом включают в себя: Ку =Ку1+Ку2+Ку3+Ку4, где Ку1- предпроизводственные затраты (затраты на научно-исследовательс кие работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию си стемы УП); Ку2- капитальные вложения на управление, связанные с внедрением мероприя тия (затраты на приобретение вычислительной техники, покупку производс твенно хозяйственного оборудования и инвентаря и их наладку, строитель ство и реконструкцию зданий, затраты на подготовку и повышение квалифик ации, на пополнение оборотных средств); у3- сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осущес твлением мероприятия (капитальные вложения в производственные здания, сооружения и передаточные устройства, машины и оборудование и т.п.); Ку4- сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, пр оизведённой после осуществления мероприятия. Годовые текущие затраты, связанные совершенствованием управления перс оналом Зу определяются так: Зу = З1+З2+З3+З4+З5+З6+З7+З8+З9+З10+З11, где З1- основная и дополнительная зарплата; З2- отчисления на социальное страхование; З3- расходы на командировки; З4- расходы на служебные разъезды; З5- расходы на содержание легкового транспорта; З6- канцелярские и типографские расходы; З7- почтовые, телеграфные и телефонные расходы; З8- расходы на содержание, эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря; З9-расходы на содержание оргтехники и ЭВМ; З10- расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации упра вленческих кадров; З11- прочие управленческие расходы; Текущие затраты на совершенствование управления рассчитываются отдел ьно по каждой статье, расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий. При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разнов ременных показателей осуществляется путём приведения (дисконтировани я) их ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат , результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлем ой для инвестора норме дохода на капитал. Техническое п 1 Lt = (1+E) t Где t- номер шага расчёта (t= 0,1,2…T); T- горизонт расчёта, равный номеру шага расчё та, на котором прекращается действие оргпроекта. 3.3 Функционально-стоимостной ан ализ. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) системы уп равления персоналом, как универсальный метод, позволяет при его проведе нии использовать систему методов. ФСА включает следующие этапы: подгото вительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательск ий, рекомендательный, внедренческий. На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состоя ния управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определ яются конкретные задачи проведения анализа, составляют рабочий план пр оведения анализа и приказ о проведении ФСА. Здесь используют методы: сам о обследования, интервьюирование, фотография рабочего дня, анкетирован ия и т.п. На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучени е сведений, характеризующих систему управления персоналом или отельны е её подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыт у совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и н а подготовительном этапе. Аналитический этап является наиболее трудоёмким. На нём осуществляетс я формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализи руются функциональные взаимосвязи между подразделениями аппарата упр авления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функц ий. Здесь определяется уровень значимости функций и причины их несоотве тствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются изли шние, несвойственные, вредные, дублируемые функции. Формулируются задач и по поиску идей и путей совершенствования системы управления персонал ом. На творческом этапе осуществляется выдвижение идей и способов выполне ния функций управления, формулирование на их основе вариантов реализац ии функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и ре альных из них. С целью нахождения возможно большего варианта путей совер шенствования системы управления персоналом рекомендуется использова ть следующие методы творческих совещаний: коллективного блокнота, конт рольных вопросов, «6-5-3», морфологического анализа и др. Выбор методов поис ка идей осуществляется, исходя из особенностей объекта анализа и конкре тных ситуаций, сложившихся в процессе управления. На исследовательском этапе производится подробное описание каждого от обранного варианта, их сравнительная организацинно-экономическая оцен ка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе р азрабатывается проект совершенствования системы управления персонал ом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю сис тему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависят трудоёмкость и длительность разработки проекта. На рекомендательном этапе осуществляется утверждение проекта системы управления персоналом, разработанного с помощью ФСА, принимается решен ие о порядке его внедрения. На этапе внедрения реализуется новая структу ра управления персоналом, осуществляют переподготовку персонала, испо льзуют систему материального стимулирования внедрения проекта, даётся оценка экономической эффективности его реализации. Для проведения ФСА создаются специальные подразделения. Состав группы аналитиков состоит из работников, имеющих инженерную подготовку, и спец иалистов, пошедших специальную подготовку на курсах по ФСА. А также в сос тав группы входят работники различных подразделений фирмы. Для проведе ния ФСА используют информацию из финансовых документов предприятия. Впервые метод ФСА был применён в США в 50-е годы. В настоящее время ФСА являе тся всеобъемлющим инструментом оценки концепций и процессов при их раз работке, что определило содержание новой важной составляющей этого мет ода – функциональное конструирование. В перспективе понятие функцион альное конструирование расширяется до понятия функциональное управле ние, которое объединит всю деятельность по ФСА, начиная от разработки и з аканчивая Практическая часть. О пыт построения систем ы уп равления персонал ом на примере РАО «Газпром». В настоящее время РАО «Газпром» использует традиционную функциональну ю структуру управления. Она характерна для предприятий с ограниченной н оменклатурой продукции, и типична для сырьевой промышленности. - Преимущества функциональной структуры: - Чёткое разделение труда, иерархическая соподчинённость сотрудников и органов управления, упорядоченная система правил и стандартов, определ яющих функционирование организации. - Стимулирование деловой и профессиональной специализации. - Сокращение в основном дублирования в функциональных областях. К потенциальным недостаткам можно отнести: - Жёсткую заданность поведения, трудности связи внутри организации, недо статочную гибкость. - Слишком длинную цепь команд от руководителя до исполнителя. С учётом преимуществ и недостатков РАО «Газпром» осуществляет постоян ную реорганизацию и совершенствование систем управления. Особое внима ние уделяется работе с кадрами. Концепция кадровой политики РАО «Газпром» состоит в следующем: 1) Цель: -Создание в газовой промышленности системы управления кадрами, базирую щейся преимущественно на экономических стимулах и социальных гарантия х, сближение интересов работника с интересами предприятия, для достижен ия высокой производительности труда, повышении эффективности производ ства, получении наилучших экономических результатов предприятиями и о траслью в целом. 2) Основные направления кадровой политики -Разработка единых принципов стратегического управления и развитие пе рсонала отрасли. - Исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподго товки персонала (активные формы обучения). - Интеграция кадровой политики и стратегического планирования предпри ятия и реализация деловой политики предприятия с учётом кадровой работ ы на всех уровнях управления. - Проведение скоординированной единой тарифной политики оплаты труда. - Разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий. - Работа с представителями профсоюзов, разработка тарифных соглашений. - Проведение научно исследовательских работ и разработка нормативных и методических материалов по управлению кадрами. - Количественное и качественное кадровое планирование. - Занятость (маркетинг) персонала, сокращение штатов. - Обучение персонала. - Кадровый контроль. - Информационная (коммуникационная) политика - Содействие деятельности предприятия (общественной и экономической) - Социальная политика. В РАО «Газпром» используется единая отраслевая автоматизированная сис тема управления персоналом (ЕОАСУП). Она включает шесть основных функций деятельности службы кадров на производстве: - Кадровое делопроизводство; - Формирование и ведение резерва; - Обучение; - Аттестацию; - Награды; - Социальное развитие. Функция формирования и ведения резерва, в свою очередь, имеет три состав ляющих: - Стадию формирования и ведения списка резерва; - Анализ данных, характеризующих кандидатов, и их ср авнительная оценка; - Получение необходимой информации для принятия р ешения. Следует отметить, что все три составляющих жёсток о связаны между собой Программа является прогрессивным методом ведения работы с персоналом РАО «Газпром». За последние годы, для исполнения ряда постановлений РАО «Газпром» по со вершенствованию работы с кадрами, проделана большая работа по созданию нормативных и методических материалов по различным вопросам начиная о т оплаты и условий труда и заканчивая вопросами социального и психологи ческого обеспечения работы кадров. Разработаны автоматизированные средства оценки психологических каче ств работников, а также автоматизированные обучающие системы по технол огическим вопросам, вопросам общения, диагностики личных качеств и осно вам социологии на промышленном предприятии. Лаборатории Отраслевого н аучно учебного тренажёрного центра (ОНУТЦ) в городе Калининград выполни ла большую часть работы в отрасли по разработке необходимых материалов обеспечения работы по оценке профессиональной деятельности, по внедре нию этих материалов, по отбору и адаптации к условиям в отрасли, по обучен ию определённых категорий руководителей и специалистов. В РАО «Газпром» создана и действует система непрерывного фирменного пр офессионального обучения, которая охватывает все категории работников независимо от вида их деятельности. Принятая система обучения направле на на развитие кадрового потенциала и мотивации к труду и обеспечивает п одготовку персонала от найма до увольнения. Имея в своём распоряжении се ть учебных центров, курсов, комбинатов и других учебных заведений РАО «Г азпром» позволяет ежегодно обучать тысячи специалистов и рабочих с исп ользованием новейших учебных и компьютерных технологий. Заключение Одной из важнейш их проблем современного менеджмента является построение и совершенств ование системы управления персоналом организации. При всём многообраз ии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальн ые методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивид уальные особенности. В данной дипломной работе были изложены теоретиче ские основы системы управления персоналом, которые чрезвычайно многоо бразны и содержательны. Основу для построения эффективной системы управления персоналом должн а дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё во зрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политик и. Современное планирование и развитие производства уже не может обходи ться без эффективной работы кадровых служб. На основе проведённого в работе исследования можно сделать ряд общих вы водов. 1. При создании предприятий, решающее значение для их успешного функцион ирования имеет построение оптимальной организационной структуры упра вления, основанной на системе оценок эффективности деятельности оргст руктуры 2. Для крупных предприятий и фирм целесообразно применение комбинирован ных систем управления с делегированием функций, прав, ответственности н ижестоящим звеньям и подразделениям, которые наделяются определёнными полномочиями и самостоятельностью при принятии решений. 3. Для средних и малых предприятий более эффективно применение линейных и функциональных систем руководства, позволяющих избежать негативных последствий разбухания аппарата управления. 4. Системы управления должны быть гибкими и легко приспосабливаться к из меняющимся рыночным условиям. Это в свою очередь требует проведение исс ледовательских работ в области маркетинга и менеджмента персонала, кот орые должны быть органически включены в службу управления. 5. Проведение работ по разработке и построению организационных систем и структур управления предприятием должны предшествовать исследования их производственно-коммерческой деятельности с использованием обширн ой технико-экономической информации. Необходимо больше доверять сотрудникам, развивать во всех чувство увер енности в себе, предоставить каждому шанс на победу. Роль управления не в том, чтобы стоить на вершине пирамиды и контролиров ать людей, но в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы. Таков до лжен быть девиз эффективных систем управления в современном обществе. С этой задачей и призвана справиться кадровая служба. Следовательно, форм ирование эффективной системы управления зависти от эффективности служ б УП. В данном курсовом проекте цель исследования деятельно сти служб УП организации достигнута. Поставленные задачи выполнены. ЛИТЕРАТУРА : 1. Акберин Р.З., Киб анов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоот ношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хо зяйствования. Учебное пособие . / Р. З Акберин, А.Я. Кибанов - М.: ГА У, 1993. 2. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. / В.Бавыкин – М.: Экономика,1997. 3 . Грачёв М.В. Супе ркадры: Управление персоналом в международной корпорации. / М.В. Грачёв - М.: Дело ЛТД,1993. 4 . Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управл ение кадрами на предприятии: персональный менеджмент. / Г.Г . Зайцев, С.И. Файбушевич - СП б.: Изд-во Санкт-Петербург ского университета экономики и финансов, 1992. 5 . Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обе спечение системы управления персоналом на предприятии. / Л.В . Ивановская, В.М. Свист унов – М.: МИУ,1989. 6 . Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Челове ческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. / Дж. Иванцевич, А.А. Ло банов - М.: Дело ,1993. 7 . Кибанов А.Я. Оценка экономическо й эффективности совершенствования управления машиностроительным пре дприятием. / А.Я Кибанов – М.: МИУ, 1990. 8 . Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формиров ание системы управления персоналом. / А.Я. Кибанов, Д.К Захаров. - М.: ГАУ, 1993. 9 . Колядов Л.В. , Комарова Л.А. , Епифан ова Н.П. Структура управления нефтяными компаниями / Л.В. Колядов, Л.А. Комарова, Н.П. Епифанова Н.П. - М.: Нефть и газ ,1997. 10 . Кричевский Р.А. Если вы - руководи тель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. / Р.А.Кричевский - М.: Дело,1993. 11 . Лагина, Шакирова Организация ра боты с кадрами и её совершенствовании. / Лагина, Шакирова - М.: ВНИИЭгазпром , 1990. 12 .Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. О сновы менеджмента. / М.Х . Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 1992. 13 . Основы управления персоналом. П од ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 1996. 14 . Основы управления персоналом. П од ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 1996. 15 . Питерс Т., Уотерман Р. В поисках э ффективного управления. / Т. Питерс, Р . Уотерман – М.: Прогресс, 1986. 16 . Профессионально - психологичес кие аспекты труда работников газотранспорта (сост. Дятлов В.А.). - М.: Нефть и газ, 1996. 17 . Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Мене джмент персонала. / С.И . Самыгин , Л.Д. Столяренко - М.: Зевс, 1997. 18 . Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. / Т. Санталайнен, Э . Воу тилайнен и др. – М.: Издательская группа «Прогресс» ,1993. 19 . Сборник аннотаций разработок п о социально-психологическому обеспечению работы с кадрами и системы не прерывного обучения. Серия: Общеотраслевая. РАО «Газпром» Отраслевой на учно-исследовательский учебно-тренажёрный центр. - Калининград, 1998. 20 . Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 1993. 21 . Смирнов Б.М. Кадровые нововведе ния в системе управления персоналом. / Б.М. Смирнов – М.: ГАУ, 1996. 22 . Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? / Э.Е. Старобинск ий - М.: Бизнес- школа « Интел- синтез», 1995. 23 . Управление персоналом организ ации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 1997. 24 . Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управле ние персоналом в малом и среднем бизнесе. / Э.А.Уткин, А. И. Кочеткова - М.: Акалис, 1996. школа «Интел- Синтез», 1996.