Курсовая: Управление персоналом и мотивация в инновационных структурах - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Управление персоналом и мотивация в инновационных структурах

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 297 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание Введение 3 1.1 Персонал научных организаций 5 1.2. Мотивация персонала 7 1.3. Кадровое планирование 14 1.4. Проб лемы выбора оптимального расписания (режима) работы в научных организац иях 21 Заключение 29 Инновационная страте гия роста Самарской мебельной фабрики ТЭЛСА ПКФ ООО 31 Список использованно й литературы 38 Введение В инновационных организациях обычно, работают научные работни ки которые занимаются научными исследованиями и разработками (научные Обычно это - исследователи, техники, вспомогательный и прочий персонал. Для эффективной работы, высококвалифицированных работни ков необходима хорошая мотивация. Необходим правильный подбор факторов-мотиваторов, а также изучение пов едения личности как функции его восприятий и ожиданий, связанных с данно й ситуацией. Ведь для начала первичными потребностями, которые удовлетворяются с по мощью денег есть более возвышенные потребности ; в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цел и, моральные убеждения, привычки, традиции и т. д . В связи с экономической обстановкой в нашей стране у значительного числ а работников не полностью реализованы физиологические потребности (пи тание, квартира, одежда и т. д.), которые удовлетворяются с помощью денег. В ц елом сфера науки испытывает те же трансформации и имеет те же проблемы, ч то и общество и целом. Еще для повышения эффективности труда научных работников приобретает выбор оптимального расписания (режима) их работы. Среди наиболее перспек тивных обычно выделяют разновидности гибкого графика. Вся система кадровой р аботы, связанная с привлечением персонала должна проводиться с определ енным опережением по отношению к научно-технической работе, так как то, ч то делается в области кадровой работы сегодня, завтра будет влиять на ур овень исследовательской или проектной работы. Очень важную роль играют подбор и подготовка резерва научных и инженерн ых кадров на выдвижение. При этом должны учитываться такие факторы, как у ход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Резерв должен представлять собой группу работников перспективного воз раста (40-45 лет), которые зарекомендовали себя как способные руководители и специалисты. Эта группа работников становится основным источником поп олнения руководящих кадров в случае освобождения вакансий. Формы подготовки резерва могут быть различными. Так эти лица могут замещ ать руководителей во время их болезни, отпуска, командировки; могут быть назначены на промежуточные должности; могут проходить стажировки в дру гих организациях; обучаться на различных курсах и т.д. Формирование и подготовка резерва на выдвижение должны сопровождаться созданием необходимого морально-психологического климата в коллектив е. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах, журналах и т.п., заключение контрактов с высшими учебными заведениями, ор ганизация работы студентов во время практики. Обычно лицам, претендующим на определенную вакансию предлагается пред ставить следующие документы: резюме; анкету по установленной форме; реко мендации; список научных трудов и т.д. Резюме играет большую роль в отборе персонала. 1. 1 Персонал научных организаций Hаука – система знаний о закономерностях развития природы, общества и м ышления, отдельная отрасль таких знаний. Научные работники – лица систематически занятые научной или научно-пе дагогической деятельностью в научных учреждениях, высших учебных заве дениях, на предприятиях и в организациях. К ним относятся все лица, имеющи е ученую степень или ученое звание, независимо от места и характера их ра боты; лица, ведущие научно-исследовательскую работу в научных учреждени ях и научно-педагогическую работу в высших учебных заведениях, независи мо от наличия ученой степени или звания, а также специалисты промышленны х предприятий, проектных, проектно-конструкторских и проектно-технолог ических организаций, не имеющие ученой степени или звания, но ведущие на учную работу. В числе научных работников не учитываются техники и лабора нты, не имеющие высшего образования, аспиранты и стажеры-исследователи, а также лица из состава научно-вспомогательного персонала, привлекаемы е для выполнения лишь опытных и экспериментальных работ. В науке больше, чем в любой другой сфере деятельности, успех зависит от ин дивидуальных способностей научных работников и степени их подготовки. Это усложняет процесс управления в научных учреждениях. К тому же в наше й стране в последнее время зачастую сами сотрудники ищут источники фина нсирования. Сейчас такими источниками являются в основном гранты фондо в и зарубежные контракты. За счет тех же фондов возросло число поездок на зарубежные конференции. Вообще по мере развития научно-технического прогресса и усложнения тру да, что приводит к повышению квалификации работников, возникают проблем ы, связанные с управлением персоналом. Возрастает роль мотивации персон ала, который в процессе творческой деятельности становится саморегули руемой системой, на него можно влиять только лишь косвенно, предпочитая вместо администрирования реализацию стилей руководства, предполагающ их соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласнос ть результатов деятельности, предоставление информации для самооценки . Растут затраты, связанные с обучением и переобучением персонала, удлиня ются сроки обучения персонала, усложняется функция контроля, появляетс я возможность внедрения нетрадиционных типов расписания работы и т. д. К роме того, даже в условиях очень высокой безработицы практически невозм ожно найти нужного квалифицированного работника, а тем более ученого. Особые требования предъявляются и к работникам кадровых служб научных учреждений. По своим функциям кадровые службы давно переросли отделы по хранению кадровой документации, с которой их деятельность начиналась. О сновным содержанием их работы становится: планирование потребностей в персонале, активные методы набора и найма, управление потерями, анализ т екучести, развитие кадров ( подготовка и повышение квалификации, планиро вание карьеры). Учет и делопроизводство не должны занимать более 10 % фонда рабочего времени кадровых служб. Соответственно меняется и состав кадр овых служб. Если раньше преобладал конторский персонал в задачу которог о входило получение, обработка и хранение информации о персонале, то в на стоящее время в кадровых службах возрастает численность психологов, сп ециалистов в области методов оценки и обучения, консультантов по планир ованию карьеры и т.д. Технический прогресс является результатом деятельности прежде всего л ичностей. У истоков почти каждого открытия стояли личности и индивидуал ьная, а не групповая деятельность. Это обусловливает необходимость сист емы обеспечения индивидуального труда, при котором специалист станови тся участником постановки задач, составления плана работ, их оценки. С др угой стороны специфической особенностью научной деятельности в настоя щее время является ее коллективный характер. Это предопределяет необхо димость сочетания в научных коллективах работников разных специальнос тей. Одновременно необходимо обращать внимание на проблемы психологич еской совместимости специалистов, работающих в коллективе; на проблема х выбора лидера, стилей руководства и т.д. Одновременно следует отметить, что по мере развития опытно-экспериментальной базы должна возрастать ч исленность среднего технического, научно-вспомогательного персонала и служащих, приходящихся на одного научного работника. Методы управления этой категорией работников должны отличаться от методов управления со бственно научными работниками. В данном случае методы управления этими работниками практически не обл адают какой-либо спецификой по сравнению с управлением персоналом на пр омышленных предприятиях, фирмах и т.д. 1.2. Мотивация персонала По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком из вне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степен и начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квал ификацией. В этих условиях каждый человек сам должен определять свое пов едение. В данном случае мотивация и квалификация становятся основной, централь ной проблемой управления персоналом, а создание условий для более полно го выявления его трудового потенциала приобретает ключевое значение д ля жизнеспособности фирм. Что касается лиц, занятых научной деятельностью, то вопросы мотивации дл я них играют значительно большую роль, чем для других работников. Разумеется, что для научных работников совершенно неприемлемыми являю тся принципы, разработанные Тейлором. Кроме того, труд работников, занятых научной деятельностью сложно норми ровать, а также усложняется процесс контроля над этими работниками. Так, например, практически теряет смысл визуальное наблюдение за этими рабо тниками (что имеет смысл в случае с рабочими, занятыми каким-либо неквали фицированным ручным трудом, например), контроль начала и окончания работ ы и т.д. Мотивация (Motivation) – позиция, предрасполагающая человека действовать спец ифическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определ яющее поведение человека. Когда речь идет о мотивации, предполагается выделять две группы факторо в (двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга. Предложена во вт орой половине 50-х гг.): Ё гигиенические (внешние по от ношению к работе),которые снимают неудовлетворенность работой; Ё факторы мотивации (внутренн ие, присущие работе). К первой гр уппе факторов обычно относят такие, как нормальные условия труда, достат очная заработная плата, уважительное отношение начальника и т.д. Эти фак торы автоматически не определяют положительную мотивацию. Вторая группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек може т мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достиж ение. Интерес, с точки зрения выделения факторов-мотиваторов, представляет те ория человеческих потребностей, предложенная в 40-е гг. Абрахамом Маслоу. Он указывал, что после удовлетворения очередной потребности ее влияние на поведение человека прекращается. В то же время, для того, чтобы следующ ий более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведен ие человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого ур овня полностью. Люди начинают искать свое место в сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью у довлетворены физиологические потребности. Какая-то потребность домини рует, но деятельность стимулируется не только ею (рис. 1). Рис. 1. Иерархия по требностей по Маслоу Первичны е потребности часто удовлетворяются с помощью денег. Но деньги побуждаю т к действиям (по оценкам западных специалистов) 30-50 % работников. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторите те, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральн ые убеждения, привычки, традиции, мода и т.д. Последние факторы часто имеют определяющее значение для ученых. Вместе с те м преуменьшать роль денег все же не следует. Особенно в том случае, когда з аработная плата является чрезмерно низкой и составляет незначительную часть от прожиточного минимума. В этом случае деньги побуждают к действ ию большее число работников и становятся одним из главных факторов моти вации, другие же факторы мотивации играют определенное значение только лишь для узкого круга ученых. Так, проф. В. А. Ядов отмечает, что можно выделить несколько групп ученых, ис ходя из деления по типам мотивации: “Одну образуют подлинные энтузиасты , ученые классического типа, для которых сам процесс познания представля ет самоценность и способ реализации. Вторая, наиболее распространенная “фракция” – это вполне профессиона льные и компетентные работники, которые трезво смотрят на жизнь и органи зацию науки, ее функции в обществе. Они достаточно реалистичны и стремят ся сочетать научное творчество с заслуженными материальными благами, к оторые должны стимулировать эффективную работу ученых. Это преимущест венно инструментальная мотивация вполне соответствует отношению к тру ду как к средству достижения других жизненных целей, а не как к самоценно й деятельности. Третья “фракция” научного сообщества образуется из честолюбивых, иниц иативных и достаточно прагматичных ученых, которые обеспокоены достиж ением высокого положения в официальной структуре. Все это само по себе н е предосудительно, но известно немало примеров извращенной или превращ енной мотивации этого типа со стремлением к монопольному положению в на уке, использованию “вненаучных” методов достижения личных целей”. Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияли на изменение в системе ценностей. Так, возни кновение новых и более широких возможностей приводит к увеличению роли денег. Это, очевидно, не могло не повлиять на совокупность мотивационных установок ученых, когда на первый план выходят материальные потребност и, а профессиональные интересы занимают второстепенные места. За рубежом также отмечается, что материальные потребности играют у учен ых важную роль среди других потребностей. Так, например, руководство итальянской фирмы “Оливетти” подчеркивает, ч то для управления “смертельная ошибка считать, что творческие люди не бе спокоятся о зарплате”. Поэтому в наукоемких фирмах разрабатываются различные системы должнос тей и званий для научно-технического персонала. В фирмах Западной Европы все более активно используется американский опыт по разграничению нау чных и научно-административных функций работников в сфере НИОКР. В связи с этим используются специфические схемы развития карьеры персонала с с оответствующими системами окладов. Искусство управления играет важную роль в результативности организаци и. Обычно учет факторов, определяющих положительную мотивацию, приводит к росту производительности труда. Вместе с тем не всегда факторы произв одительности связаны с удовлетворенностью работой. Иногда люди удовле творены работой потому, что мало загружены или практически не работают. Современные теории мотивации подразделяются на две категории: содержа тельные и процессуальные. Содержательные основываются на том, что существуют внутренние побужде ния, которые заставляют человека действовать. В процессуальных теориях мотивации поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией его восприятия и ожида ния, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им и типа поведения. Наиболее известными теориями этого типа являются теория ожиданий, теор ия подкрепления, теория справедливости, модель Портера-Лоулера. Простое уравнение действенности имеет вид: действенность = f ( способность (умение) * моти вация). Теория о жиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают оп ределенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта теория ассоциир уется с работами Виктора Врума. Теория исх одит из предположения, что во многих случаях или ситуациях люди сознател ьно оценивают альтернативные линии поведения и выбирают ту, которая, по их мнению, приводит к нужным для них результатам. Указанная теория включает три главные переменные: Ожидание (“затраты труда” – “результат”); Валентность (“результат” – “вознаграждение”); Инструментальность (“исполнение” – “результат”). Ожидание – это предполагаемая взаимосвязь между действиями и результ атами, причем под действием понимается сознательное поведение, контрол ируемое человеком, а под результатом – будущие события, которые могут и не находиться под контролем человека, т. е. их появление носит вероятност ный характер. Ожидание варьирует от 0 до 1. Если у человека нет определенного представления о возможности заверши ть данную работу вовремя, то ожидание близко к 0, если он уверен, то равно 1. Валентность – сила предпочтения человека в отношении данного результ ата. Каждый результат имеет некий вероятностный уровень желательности. За любой достигнутый результат человек хочет получить определенное во знаграждение. Инструментальность – предполагаемая взаимосвязь между двумя следств иями (между получением положительного результата работы и получением о бещанного вознаграждения). Рассмотрим пример. Пример 7.1. Руководитель предложил работнику выполнить сложную и срочную работу. Так как работа трудная и на ее выполнение мало времени, ожидание с о стороны работника может быть низким (0,1). При этом руководитель намекнул, что завершение задания может означать повышение, в котором работник оче нь заинтересован. В этом случае валентность может быть высокой (1), так как для работника получение этого вознаграждения за результат имеет очень важное значение. Однако, как мы видим из примера, руководитель не сказал, что повышение – у же решенный вопрос, а только намекнул, Поэтому инструментальность будет не слишком высокой (0,5). Усилие человека, прилагаемое к выполнению задания, можно определить сле дующим образом: прогнозируе мый стимул к работе = ожидания * валентность * инструментальность, 0,1 * 1,0 * 0,5 = 0,05. Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникн овение проблемы мотивации в связи с выполнением задания. Теория ожиданий приобретает особую важность для научных работников, та к как в процессе их деятельности обычно наблюдаются большие возможност и выбора того или иного пути решения поставленной задачи, чем у работник ов, характер работы которых не носит ярко выраженный поисковый характер. Теория подкрепления – базируется на том принципе, что можно изменить по ведение путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных. Теория справедливости состоит в том, что люди субъективно определяют от ношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем срав нивают его с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работ у. Модель Портера-Лоулера представляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справед ливости. 1.3. Кадровое планировани е Роль кадрового планирования возрастает в с вязи с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлине нием сроков подготовки специалистов, повышением доли квалифицированны х работников и т. д. Из вышесказанного следует, что в научных учреждениях роль кадрового пла нирования выше, чем в каких-либо других предприятиях, фирмах. Ошибки в кадровом планировании могут привести к отсутствию необходимы х работников в определенном месте, а также могут привести к социальным и здержкам для всего общества. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы: Ё Cколько работников, какой ква лификации, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах) ? Ё Каким образом можно привлеч ь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспек ты (планирование привлечения или сокращения персонала)? Ё Каким образом можно использ овать работников в соответствии с их способностями (планирование испол ьзования кадров)? Ё Каким образом можно система тически и целенаправлено содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)? Ё Каких затрат потребуют запл анированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)? Во многом э ффективность работы научных коллективов зависит от правильного привле чения персонала. Планирование привлечения персонала позволяет ответит ь на вопрос: “Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактичес кую потребность в кадрах?” При этом следует рассматривать как внутренний (коллектив действующего предприятия), так и внешний по отношению к предприятию рынок труда. В целом внутреннее привлечение следует считать лучшим, так как укрепляе тся убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить по вышение. Однако в каждом конкретном случае следует рассматривать преимущества и недостатки названных способов привлечения персонала. Привлечение з а счет резервов предприятия Преимущества Недостатки Ё П редоставление шансов для роста (повышает привязанность к предприятию, у лучшает психологический микро климат на производстве) Ё Незначительные затраты на при влечение Ё Знание претендентом данного п редприятия Ё Знание работника, наличие пред ставления об его умениях Ё Поддержание уровня оплаты на д анном предприятии ( в случае срочного приема на работу возможна завышенн ая оплата в соответствии с существующей в данный момент на рынке труда) Ё Возможность более быстрого за полнения вакансий Ё Освобождение должностей для м олодых кадров Ё Прозрачность кадровой полити ки Ё Управляемость за счет кадрово го планирования Ё Целенаправленное повышение к валификации Ё Сокращение текучести Ё Сокращение возможностей для выбора Ё При определенных условиях выс окие затраты на повышение квалификации Ё Разочарование среди коллег в с лучае неодобрения факта выдвижения какого-либо работника на должность начальника Ё Возможное появление напряжен ности или соперничества Ё Слишком тесные взаимоотношен ия среди коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов Ё Назначение на должность “ради сохранения мира” Ё Нежелание сказать “нет” сотру днику, который работал длительное время Ё Снижение активности работник ов в результате автоматизма при повышении в должности(заместитель всег да становится преемником) Привлечение пер сонала вне рамок предприятия Преимущества Недостатки Ё Более широкие возможности выбора Ё Новые импульсы для предприяти я Ё Человеку со стороны легче доби ться признания Ё Прием на работу непосредствен ным образом покрывает потребность в персонале Ё Более высокие затраты на привлечение персон ала Ё Большая доля привлекаемых со с тороны способствует росту текучести Ё Высокая степень риска испытат ельного срока Ё Отсутствие знаний о фирме (необ ходимое введение в курс дела требует затрат времени) Ё Блокирование возможностей сл ужебного роста Ё Более высокая оплата по сравне нию с привлечением за счет резервов фирмы Вся систем а кадровой работы, связанная с привлечением персонала должна проводить ся с определенным опережением по отношению к научно-технической работе, так как то, что делается в области кадровой работы сегодня, завтра будет в лиять на уровень исследовательской или проектной работы. Очень важную роль играют подбор и подготовка резерва научных и инженерн ых кадров на выдвижение. При этом должны учитываться такие факторы, как у ход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Резерв должен представлять собой группу работников перспективного воз раста (40-45 лет), которые зарекомендовали себя как способные руководители и специалисты. Эта группа работников становится основным источником поп олнения руководящих кадров в случае освобождения вакансий. Формы подготовки резерва могут быть различными. Так эти лица могут замещ ать руководителей во время их болезни, отпуска, командировки; могут быть назначены на промежуточные должности; могут проходить стажировки в дру гих организациях; обучаться на различных курсах и т.д. Формирование и подготовка резерва на выдвижение должны сопровождаться созданием необходимого морально-психологического климата в коллектив е. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах, журналах и т.п., заключение контрактов с высшими учебными заведениями, ор ганизация работы студентов во время практики. Обычно лицам, претендующим на определенную вакансию предлагается пред ставить следующие документы: резюме; анкету по установленной форме; реко мендации; список научных трудов и т.д. Резюме играет большую роль в отборе персонала. Так, например, в Америке су ществуют бюро, специализирующиеся на составлении резюме. Хорошо состав ленное резюме должно давать полное представление о трудовом опыте, обра зовании, других деловых качествах. Для ученых в резюме рекомендуется пр иводить и наиболее значимые публикации. Резюме состоит из следующих основных частей: 1. Фамилия, имя, отчество, адрес и телефон. 2. Должность, на которую Вы претендуете. 3. Трудовой опыт (Experience) (начиная с последней работы и перечисляя в обратном по рядке). 4. Образование (Education) (начиная с указания последнего учебного заведения, кот орое Вы закончили и перечисляя их в обратном порядке). 5. Личные данные (Personal). 6. Рeкомендации (References). 7. Список наиболее значимых научных трудов. Иногда полезно привести краткое описание опыта и достижений. Даты начал а и окончания работы в том или ином учреждении или годы учебы в института х, университетах, аспирантуре и т.д. могут быть указаны либо слева, перед с оответствующим названием, либо после него. Определенные возможности для составления резюме предусмотрены в текст овом процессоре Microsoft Word. В данном случае необходимо в шаблоне заменить прив еденные данные (адрес, этапы карьеры и т.д. ) на ваши собственные. Что касается рекомендаций, то они должны удовлетворять определенным ус ловиям: их автор должен знать уровень продуктивности и качества работы з аявителя и сам должен быть достаточно компетентным, чтобы его оценить. С уществует мнение, что рекомендательные письма необходимы в отношении т ех видов работ, которые предстоят заявителю. Желательно, чтобы рекомендательные письма отправлялись отдельным пись мом и кандидат не мог их прочитать. В этом случае достигается наибольшая объективность оценки кандидата. В резюме в разделе “рекомендательные письма” могут быть указаны фамили я, должность, место работы, адрес и телефон лица (или лиц), предоставляющег о отзыв. Можно также указать, что рекомендательные письма предоставляются по тр ебованию (available upon request). Обычно вышеназванные документы требуют для отбора ученых при получени и грантов и оформлении зарубежных контрактов и стажировок. В ситуации с фондами проявляется довольно четкая тенденция перехода от выделения и ндивидуальных грантов к совместным проектам с участием зарубежных пар тнеров. На этапе отбора рассматривают наиболее подходящих кандидатов из резер ва, созданного в ходе набора. Рекомендуется выбирать кандидата, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаем ой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящи м для продвижения по службе. Объективное решение о выборе может основываться на следующих характер истиках: Ё образование кандидата; Ё уровень его профессиональн ых навыков; Ё опыт предшествующей работы; Ё медицинские характеристики ; Ё персональные характеристик и и личные качества. Обычно эталонные уровн и требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характерис тик уже работающего персонала. Уровень образования должен сравниватьс я с требованиями выполняемой работы. Обычно работодатели отдают приори тет претендентам с более высоким уровнем образования. Опыт отождествля ется с возможностями работника Он характеризуется трудовым стажем. Учитывать медицинские характеристики следует в том случае, если выполн яемая работа требует определенных физических качеств: остроты зрения, с луха, выносливости и т. п. Если прямой зависимости между конкретной работ ой и состоянием здоровья нет, то такой критерий отбора в ряде стран рассм атривается как дискриминирующий. Важными персональными характеристик ами являются возраст, состояние в браке и т. д. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором явл яются технические знания, то наибольшее значение будут иметь образован ие и опыт. Существуют различные методы сбора информации, которая необходима при о тборе: собеседование, испытание, центры оценки. Наиболее широко применяемым методом отбора являются собеседования. Вм есте с тем возникают проблемы, которые снижают эффективность собеседов аний как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем носит эмоционал ьный и психологический характер. Так, например, существует тенденция при нятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказа нного и остальной части собеседования. Желательно, чтобы человек, провод ящий собеседование был хорошо знаком с работой. Кандидат в своем рассказе должен охватить три области: 1. Прошлое (о прежней работе и достижениях); 2. Настоящее (мнения, суждения, образ жизни и т. д.); 3. Будущее (задачи, намерения, планы). Испытания должны показать сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой ра ботой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических ха рактеристик (уровень интеллекта, энергичность, эмоциональная устойчив ость, внимание к деталям). Большое значение в связи с вышесказанным имеют различные тесты, измеряющие какой-либо показатель человека. Например, те ст на психомоторные способности позволяет оценить время принятия реше ний. Тест Отиса проверяет способности к счету, а также некоторые умствен ные действия. Шкала Веклера исключает вопросы по информатике, арифметик е, проверяет словарный запас и др. Иногда применяются тесты, позволяющие оценить личные качества и темперамент человека. Одним из известных тест ов является тест Роршака с чернильными кляксами. Человеку предлагается ответить, что он видит в этих кляксах. Иногда применяются тесты на честно сть с применением прибора регистрирующего изменения в дыхании, давлени и, пульсе, реакции кожи. Человеку задаются нейтральные вопросы (для оценк и нормального состояния) и вопросы, которые важны для работодателя. Цент ры оценки были созданы во время второй мировой войны для отбора агентов секретной службы. В центрах оценивают способность к выполнению связанн ых с работой задач методами моделирования. Для принятия объективного решения необходимо сравнивать информацию, п олученную в ходе анализа анкеты, рекомендательных писем, проведения соб еседований, испытаний и т. д. Большое значение с точки зрения повышения эффективности работы имеет а ттестация специалистов. Под аттестацией сотрудника понимают определение его квалификации, уро вня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. В материалах аттестации отражаются замечания к аттестуемому, даются ре комендации по устранению недостатков, а в случае необходимости – реком ендации руководству о продвижении работника по службе, материальном по ощрении или же несоответствии его занимаемой должности. Обычно аттестационные комиссии рассматривают следующие документы: хар актеристики переизбираемых, списки опубликованных научных трудов и на учных отчетов, патентов; акты внедренных законченных исследований; свед ения из отдела кадров о поощрениях и дисциплинарных недочетах. 1.4. Проблемы выбора оптим ального расписания (режима) работы в научных организациях Как указывалось выше, состав работников научных организаций не однороден. Так, наряду с научными работниками в этих организациях работа ют инженеры, а также техники и лаборанты. Кроме того, и сам труд ученых не о днороден по своему содержанию. Он может включать оригинальные и типовые работы, а также работы организационного характера, связанные с согласов анием и контролем за деятельностью специалистов. Разумеется, что и расписание работы не может быть универсальным для всех категорий работников научного подразделения и даже для специалистов о дной категории. При внедрении новых типов рабочих графиков следует обращать внимание н е только на характер работы специалистов, но также на экономические выго ды (расходы на отопление, освещение, аренду помещений, питание работнико в, оплату автостоянок и т. д.) и технические возможности (наличие телефонов , факсов, персональных компьютеров и т. д.). Кроме того, новые типы рабочих графиков можно рассматривать и как своеоб разные неденежные методы стимулирования результативности. Так, наприм ер, по данным немецких исследователей, около 20% работников гибкий рабочий график рассматривают как главный фактор положительной мотивации. В целом расписание работы характеризуется устойчивостью. Обычно люди р аботают 5 дней в неделю, 40 часов в неделю, с 9 часов утра до 6 часов вечера, имею т стандартное обеденное время. Наряду с очевидными достоинствами, такой режим имеет и недостатки: создаются пробки на дорогах, очереди у лифтов. К роме того, люди часто испытывают стрессы, потому что опаздывают на работ у, у них возникают конфликты с начальником. В качестве новых типов рабочего графика обычно называют: гибкий график, сжатую рабочую неделю (суммированный рабочий день), частичную занятость. Под гибким рабочим графиком понимается расписание работы, при котором р аботник может выбрать время прихода-ухода в определенных пределах, кото рые устанавливаются руководством. Сжатая рабочая неделя представляет собой график работы, в котором проис ходит обмен между количеством часов, отрабатываемых ежедневно, и количе ством рабочих дней в течение недели. Так, обычное число часов может отраб атываться не за пять дней, а за четыре (по десять часов ежедневно) или за тр и дня (по двенадцать часов ежедневно). Частичная занятость (частичный найм) – это работа с выполнением тех же о бязанностей, но в течение меньшего времени. Наибольшее распространение в научных организациях приобрел гибкий гра фик (гибкое время, гибкие рабочие часы). Он строится разными способами: 1. Ежедневный выбор времени начала и окончания работы; 2. Переменная продолжительность рабочего дня; 3. Выделение общего ( присутственного) времени (т.е. времени, устанавливаем ого руководителем, когда все служащие должны быть на работе). В зависимости от степени гибкости, можно выделить различные типы распис аний. Рассмотрим их в направлении от наименее к наиболее гибким. Все они и спользуются на практике. Гибкий цикл требует от работников выбора определенного времени начала и окончания работы, а также работы по этому расписанию в течение определ енного периода (например, недели). Скользящий график разрешает менять время начала и окончания работы, но п ри этом необходимо работать полный рабочий день – 8 часов. Переменный день разрешает менять продолжительность рабочего дня (напр имер, работать один день 10 часов, а другой – 6 часов, но так, чтобы в итоге в к онце недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов). Скользящий график и переменный день наиболее эффективны в отраслевой н ауке. За рубежом аналогом ему являются лаборатории промышленных фирм и ч астного малого бизнеса. Очень гибкий график требует присутствия работников в общее время (напри мер, с 10 часов утра до 2 часов дня, но лишь в понедельник и пятницу). Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение раб оты – можно работать дома, в филиалах и т. п. Эти виды расписания работы (очень гибкий график и гибкое размещение) наи более характерны для учреждений РАН. За рубежом они рассматриваются как перспективные, особенно в условиях, к огда работник связан с помощью электронного устройства с главным офисо м. Между тем в некоторых исследованиях обращается внимание на то, что некот орые люди, работающие на дому, испытывают неудовлетворенность в связи с отсутствием, например, привычных социальных контактов и т.д. Гибкий график нельзя использовать в том случае, если период работы завис ит от работы какого-либо оборудования, например, для работников, выполня ющих опытные и экспериментальные работы. Большое значение, наряду с выбором оптимального режима работы для учено го имеет эффективное использование времени. Можно выделить три причины, усугубляющие перегруженность: 1. Малая степень делегирования ответственности; 2. Неверно избранные приоритеты; 3. Слишком большая погруженность в повседневные хлопоты. Для оптимизации использования времени большое значение имеют принципы Парето и Эйзенхауэра. В 1897 г. итальянский экономист Парето изобрел формулу, показывающую, что вс е блага распределяются неравномерно. В большинстве случаев наибольшая доля доходов или благ принадлежит небольшому числу людей. М. С. Лоренц (аме риканский экономист) проиллюстрировал эту теорию диаграммой. Доктор Д. М . Джуран применил диаграмму для классификации проблем качества на немно гочисленные существенно важные и многочисленные несущественные и назв ал этот метод анализом Парето. Применение принципа Парето целесообразно и при планировании рабочего времени. В данном случае имеется в виду, что концентрация внимания на жиз ненно важной деятельности больше всего влияет на достижение желаемых р езультатов. Отсюда вытекает правило 20/80: концентрация 20% времени на наиболе е важных проблемах может привести к получению 80% результатов. Остальные 80% времени обеспечивают лишь оставшиеся 20% результатов. Принцип Эйзенхауэра важен для определения значимости задач. Эйзенхауэ р подразделял задачи по их важности и срочности на задачи А, В и С. "А задачи": очень важные и срочные – выполнять немедленно. "В задачи": важные, несрочные – определять, в какие сроки их следует выпол нять. "С задачи": менее важные, но срочные – делегировать. Дела, которые не являются ни важными, ни срочными не должны отвлекать вни мание руководителя. В связи с вышесказанным, важное значение приобретает определение оптим альных соотношений между работниками различной квалификации. Оптималь ным можно считать такое соотношение при котором научные работники не вы полняют несвойственные им функции. Есть рекомендации в соответствии с которыми оптимальное соотношение м ежду техниками и инженерами должно составлять 0,3 / 1 при выполнении исслед ований и 1,7 / 1 при выполнении опытно-конструкторских работ. В среднем это соотношение должно составлять 1 / 2. 1.5. Вопросы формирования целевых групп в научных коллективах В общем виде под группой понимают двух и более лиц, которые взаимодейств уют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на дру гих и одновременно находится под влиянием других лиц. Отмечается, что объединение работников в группы позволяет решать ряд за дач: максимально использовать творческий потенциал; привлекать работн иков к процессу управления; повышать чувство их ответственности в целом ; повышать квалификацию. Особое место в процессе работы кружков и других целевых групп занимает выявление наиболее творческих и инициативных р аботников, т. е. неформальных лидеров. Выделяют следующие виды групп: группы руководителей; целевые (рабочие) г руппы; комитеты. Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных п одчиненных. Целевые (рабочие) группы состоят из лиц, работающих вместе над одним зада нием. Комитеты – группы внутри организации, которой делегированы полномочи я для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда их на зывают советами, целевыми группами, комиссиями. Целевые группы могут организовываться как из рабочих, так и из специалис тов (кружки и группы контроля качества; проектные, программные группы, вр еменные творческие коллективы и т. д.). Целевые группы (временные творческие коллективы), созданные из инженеро в и научных работников имеют свои особенности по сравнению с кружками ка чества, поскольку перед группами ставятся более сложные цели. Распространена практика формирования целевых групп из ученых, работаю щих в различных научно-исследовательских подразделениях фирмы. Создание таких групп для разработки какой-либо одной важной проблемы да ет возможность выйти за рамки существующих отделов и лабораторий, что яв ляется важным фактором повышения эффективности научных исследований. Целевые группы специалистов (временные творческие коллективы) отличаю тся от кружков качества тем, что действуют на основе заранее сформулиров анной задачи и всегда носят временный характер. Они могут создаваться на разные сроки: от 2-3 и более лет. Это определяет и подбор участников групп. Группы создаются как для прора ботки отдельных организационных или технических вопросов, так и для реш ения сложных кардинальных проблем. В литературе есть указания в соответствии с которыми на эффективность р аботы групп влияют следующие факторы: размер, состав, групповые нормы, сп лоченность, конфликтность, статус и функциональная роль ее членов. Перед формированием целевой группы (временного творческого коллектива ) необходимо провести морфологический анализ, который приводит к разбие нию общей задачи на ряд подзадач и выявляет возможные альтернативы их ре шения. Каждая подзадача разбивается на этапы. Чтобы сформировать коллектив исполнителей, нужно располагать перечнем всех подзадач, которые должны быть решены в процессе выполнения работы; характеристиками каждой подзадачи с определением требований к их поте нциальным исполнителям. Кроме того надо иметь банк данных по всем возмож ным исполнителям работы. При разделении поставленной задачи на подзадачи каждый исполнитель до лжен знать концепцию проектирования всего объекта. Новой тенденцией является выделение кадровых служб для нужд временных организационных структур, занимающихся процессом нововведений. Такие кадровые службы также носят временный характер и перемещаются по подра зделениям в соответствии со стадиями реализации проекта. Фактическим организатором работы по привлечению и развитию персонала становится руководитель конкретного инновационного проекта, который в оплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшества. Руководитель подразделения определяет количество исполнителей каждо й подзадачи, исходя из того, что один исполнитель выполняет от двух до тре х этапов работы. Подбор исполнителей осуществляется исходя из сложности выполняемой ра боты. При этом потенциал исполнителей должен быть несколько выше, чем тр ебуемый. На стадии разработки и реализации идей, выдвинутых целевыми гру ппами, иногда возникают так называемые проектные группы, отличающиеся б ольшими масштабами выполняемых работ и большей численностью исполните лей. В любую целевую группу подбирают наиболее подготовленных специалистов . Но даже при самом тщательном подборе почти всегда есть различие между н ими по степени подготовленности к выполнению возлагаемой на них задачи. В связи с этим должно предусматриваться обучение менее опытных исполни телей у более квалифицированных. Иногда организуются краткосрочные за нятия, на которых каждый специалист получает возможность лучше предста вить себе смысл коллективной задачи и основные подходы к ее решению. Еще большее значение приобретает предварительное обучение при создании пр оектных групп, работа которых носит более долговременный и комплексный характер. В этих случаях для специалистов могут проводиться специальны е семинары. Программа семинара должна охватывать ознакомление его учас тников с особенностями организации работ в проектной группе, со специфи кой планирования, с принципами установления приоритетности в выполнен ии работ, методами поиска оптимальных решений на основе анализа реальны х ситуаций. Внимание уделяется также отработке практических навыков совместной ра боты в группе. На семинаре происходит знакомство специалистов с будущим руководителем проекта, который должен провести несколько занятий. Это п озволяет ему установить контакт и подготовить участников проектной гр уппы к предстоящей деятельности. По окончании семинара его участникам м ожет выдаваться специальный сертификат на право работать над проектом. В США наблюдается также создание межфирменных целевых и проектных груп п. Обычно в их состав привлекаются специалисты из внешних научно-исследо вательских организаций. В результате такой кооперации от фирмы могут от деляться инновационные структуры, в которых заняты как члены групп, так и научные кадры. В данном случае можно определить инновационное предприятие как целеву ю группу, которая создана для производственного освоения и налаживания сбыта продукции, основанной на новой технической концепции. Заключение Персонал занятый научными исследованиями и разработками (научные рабо тники) – совокупность лиц, чья творческая деятельность, осуществляемая на систематической основе, направлена на увеличение суммы научных знан ий и поиск новых областей применения этих знаний, а также занятых оказан ием прямых услуг, связанных с выполнением научных исследований и разраб оток. В его составе выделяют четыре категории: исследователи, техники, вспомог ательный и прочий персонал. В науке больше, чем и любой другой сфере деятельности, успех зависит от ин дивидуальных способностей работников, степени их подготовки, желаний и т. д. В этих условиях управлять человеком извне становится все сложнее, на ибольшее значение при этом получают методы руководства, предполагающи е соучастие (партисипативные методы). Большое значение для работников, занятых научной деятельностью играет мотивация. В этой связи важную роль играет классификация и анализ фактор ов-мотиваторов, а также изучение поведения личности как функции его восп риятий и ожиданий, связанных с данной ситуацией. При этом следует иметь в виду, что наряду с первичными потребностями, кот орые удовлетворяются с помощью денег есть более возвышенные потребнос ти; в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т. д. Последние фак торы часто имеют определяющее значение для ученых. Однако, резкое изменение экономической ситуации в стране, возникновени е рыночных отношений повлияли на изменение в системе ценностей, привели к увеличению роли денег. Кроме того, роль денег возрастает и потому, что в настоящее время у значительного числа работников не полностью реализо ваны физиологические потребности (питание, квартира, одежда и т. д.), котор ые удовлетворяются с помощью денег. В целом сфера науки испытывает те же трансформации и имеет те же проблемы, что и общество и целом. В науке нет с реднего класса: существуют некоторые группы благополучных ученых (по эк спертным оценкам, не более 10% от общего числа занятых в этой сфере) – как пр авило, это научно-административная элита, имеющая развитые внутренние и международные контакты, и огромный слой ученых, работающих на грани нище ты (как правило, в не очень "рыночных" специальностях). В связи с удлинением сроков подготовки специалистов большое значение п риобретает кадровое планирование в научных организациях. Важное значение для повышения эффективности труда научных работников приобретает выбор оптимального расписания (режима) их работы. Среди наиб олее перспективных обычно выделяют разновидности гибкого графика. Специфической особенностью научной деятельности в настоящее время явл яется ее коллективный характер. Это предполагает тщательное изучение в опросов создания и функционирования целевых групп. Инновационная стр атегия роста Самарской мебельной фабрики ТЭ ЛСА ПКФ ООО ТЭЛСА ПКФ ООО 443022, САМАРА г., КИРОВА пр., д. 24 (846)9926716 Фабрика по производству мебели которая появилась сравнительно недавно в конце 90-готов в начале д вухтысячных производит большой ассортимент большой ассо ртимент высококачест венной корпусной, мягкой мебели, кухо нной мебели а также работает на индивидуальный заказ. Занимается как про изводством так и продажей в городах Самары и Самарской области. В данны й момент фабрика ТЭЛСА ПКФ ООО ис пользует и дорогое сырье из натурального дерева, для изготовления досту пной, качественной и очень красивой мебели не уступая технологии из Итал и и. В данный момент ТЭЛСА ПКФ ООО расширяет св ое производство и про дажу по областям; городов Новокуйбыше вск, Саратов и Волгоград. Продукция ТЭЛСА ПКФ ООО ориентирована как на потребителя со среднем достатком так и для потребителя с высокими требо ваниями. Целью ТЭЛСА ПКФ ООО является расширение не то лько продажных пунктов (магазинов) но и само производство на данных обла стях. И конечно же фабрика использует все новые технологии для производства м ебели, чтобы мебель могла служить человеку дольше, выдерживать температ урный режим (например кухонный гарнитур) который изобрели ученые из наше й страны. Главным конкурентов ТЭЛСА ПКФ ООО считается Ульяновская мебель ООО «Мебель России» которая захватила рынки города Самары, Саратова, Ульяновска, Волгограда. Эти к онкуренты на данном сегменте рынка постоянно выпускают и продают мебел ь отвечающим стандартам Европейских стр ан. Самарская фабр ика ТЭЛСА ПКФ ООО вынуждена постоянно разрабатывать новые модели мебели, по новым технологиям. Анализ целей. Фабрика ТЭЛСА ПКФ ООО будет заинтересована в быстром насыщении рынка и в росте сбыта для занятия доминирующего положения на рынке. Доминирующее положение – ос нова для контроля рынка в дальнейшем и получение стабильного дохода. Сле довательно, фирма в своей деятельности будет ориентироваться на долгосрочные цели, ради которых поступится ч астью текущей прибыли. Формулировка цели. Максимизация сбыта. Данн ую цель можно сформулировать и как достижение определенной доли рынка. В этом случае можно применить стратегию концентрированного роста – развитие фирмы с одним бизнесом путем создания новой улучшенной и доступной продукции. В случае следования этой страте гии фирма пытается улучшить свой продукт (или начать производить новый), не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фабрика ведет поиск возм ожностей улучшения своего положения на существующем рынке (либо же пере хода на новый рынок). Выделяют следующие подс тратегии: - усиление позиции на рынке (увеличение объемов сбыта старой продукции н а старом рынке с помощью новых маркетинговых приемов); - развитие рынка (поиск новых целевых или региональных рынков для старой продукции); - развитие продукта (внедрение нового продукта на старый рынок и новый ры нок). Эту стратегию можно назвать стратегией разработки товар а (новый товар - старый рынок и новый рынок). Она заключается в создании новых модификаций товара для существующих рынков и новых рынк ов. Для п ровед ения НИОКР Самарская фабрика ТЭЛСА ПКФ ООО использует инн овационную стратегию параллельной разработки. Стратегия параллельной разработки предпол агает приобретение лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом пр еследуется цель их форсированного опытного освоения и проведение с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использован а, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и проце ссов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами пред приятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоен ии данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развити е на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности. Стр атегию внедрения фирма ТЭЛСА ПКФ ООО може т использовать с помощью поддержки продуктового ряда . То есть фирма улучшает потребительские свойства продукции, ко торые не подвержены сильному моральному старению. Рассмотрим стратегию у правления развит ия Самарской фабрики ТЭЛСА ПКФ. Миссия фабрики ТЭЛСА ПКФ ООО Ру ководителями ТЭЛСА ПКФ ООО бы ло предложено два варианта миссии предприятия, (окончательное решение о стается за Совето м директоров ТЭЛСА ПКФ ООО ): «Создадите себе уют и комфорт » «Удобно и комфортно » Цели реконструкции Критерии достижения целей. Работы производились в два этапа: 1) формирование целей и критериев их достижения активом (руководители ве рхнего и среднего звенье в управления ТЭЛСА ПКФ ООО (24 человек а ); 2) корректирование заданных целевых установок после численной оценки кр итериев их достижения. Рассмотрим критерии достижения целей, выработанные на первом этапе. 1. Рыночные цели Общая формулировка: «Занять ведущее положен ие на рынке в города Ульяновска, Волгограда и Самары». Критерии степени достижения цели: 1.1. Доля рынка, 23 % в Саратовской о бласти; 1.2. Доля рынка, 19 % в Ульяновской области; 1.3. Доля рынка, 21 % в Волгоградской области; 1.4. Оборот, 250 млн. руб./мес. 1.5. Доля денежных средств в обороте, 70 %. 2. Производственные цели Общая формулировка: «Обеспечение запросов рынка с помощью внедрения новых технологий (для снижения себестоимости, совершенствов ания условий труда, защиты оборотных средств)». Критерии степени достижения цели: 2.1. Объемы выпуска продукции по видам, шт./мес. 2.2. Объем загрязнений: 2.2.1) выбросов, т; 2.2.2) сбросов, млн.м 3 . 2.3. Доля заказов, выполненных в срок. 2.4. Доля брака, %. 2.5. Доля переменных затрат в структуре себестоимости, 70%. 2.6. Доля переменных затрат на одно изделие, тыс. руб.: 2.6.1) сырье; 2.6.3) транспорт. 3. Социальные цели Общая формулировка: «Создание современных достойных усло вий труда с достижением высокого благосостояния работников». Критерии степени достижения цели: 3.1. Заработная плата по отношению к оценочной стоимости потребительской корзины, раз. 3.2. Заработная плата по отношению к средней заработной плате у иностранны х конкурентов. 3.3. Количество работающих. 3.4. Условия труда (заболеваемость, среднее количество больничных дней в го ду – количество предъявленных больничных листов). 4. Финансово-экономические цели Общая формулировка: «Обеспечение устойчивого экономичес кого состояния за счет резкого снижения постоянных издержек и выхода на денежный рынок». Критерии степени достижения цели: 4.1. Прибыль, млн. руб.: 4.1.1) чистая прибыль; 4.1.2) маржинальная прибыль (выручка минус прямые издержки). 4.2. Рентабельность, %: 4.2.1) общая (чистая прибыль на общие издержки); 4.2.2) маржинальная (маржинальная прибыль на переменные издержки). 4.3. Оборотные средства, млн. руб.: 4.3.1) всего; 4.3.2) собственные. 4.4. Амортизационный фонд, млн.руб. 4.5. Отношение оборотных средств к затратам, %. 4.6. Текущая ликвидность, раз. 4.7. Фондоотдача, раз. 4.8. Объем привлеченных кредитных ресурсов, млн. руб. 5. Текущие цели и задачи Общая формулировка: «Своевременное и качест венное решение проблем, контролируемых первым руководителем». Критерии степени достижения цели. 5.1. Сроки выполнения особо приоритетных проектов и программ. Таким образом, главная цель, которая стоит пер ед Самарским ТЭЛСА ПКФ ООО до 2012 г., - стат ь лучше й компанией в Самарской и Волгоградской областях в своей о трасли. Это значит, что ей необходимо достичь показателей производствен но-сбытового и финансово-экономического потенциала, близких к потенциа лу ведущих аналогичных компаний страны. Нужно значительно повысить кач ество управления производством и сбытом, финансами и инвестициями, соци ально-кадровым и технологическим развитием. В данный момент отставание по продажам – в 1,7 раза; отсутствие пр ибыли, т.е. вместо минимальной прибыли – убытки, по капитализации – отст авание в 1,5 раза. Необходимые условия сопровождения реинжиниринга бизнес-процессов (РБП ): 1. Постоянное кураторство п роектных групп со стороны высшего руководства. Оно осуществляется для т ого, чтобы группы ощущали важность своей миссии и необходимость результатов своей работы для организации. 2. Проекты РБП должны быть увязаны с друг ими проектами организации. 3. Реинжиниринг БП используется только там, где имеются большие возможности для совершенствования и получения конкурентных преимуществ качественного прыжка или где конкуренты веду т себя сверхагрессивно. 4. Персонал необходимо проинформироват ь о работе по реинжинирингу. 5. Сотрудники должны понимать, что управ ление изменениями является постоянным требованием. 6. Работа должна быть осмысленной. Субъекты реинжиниринга бизнес-процессов Хозяин процессов отвечает за ход и результат всего процес са в целом, т.е. за работу различных функциональных подразделений (поскол ьку процессы пронизывают всю организацию насквозь). Он оценивает и повыш ает эффективность работы на макроуровне, уточняет представление о потр ебностях конечного потребителя и их обоснованности, в том числе о возмож ности удовлетворения этих потребностей иным способом, т.е. при привлечен ии других групп сотрудников или процессов. Хозяин постоянно контролиру ет, чтобы люди, занятые в процессе, делали именно то, что нужно. Он отвечает за выполненные работы «на стыке между отдельными подразделениями», где чаще всего возникают проблемы, и определяет правильные показатели оцен ки работы. Наконец, он несет ответственность за работу всего процесса, ли квидацию деструктивных конфликтов. Статус хозяина закрепляется во вну треннем хозяйственном законодательстве компании (чтобы не возобладала функциональная иерархия). Выбор хозяина базируется на таких критериях, как: знание БП, умение влиять на людей, коммуникативные способности, акти вность в решении проблем. Ответственность за процесс обязательно включается в должностную инстр укцию и учитывается при разработке системы стимулирования. Хозяином пр оцесса часто выступает член Совета директоров. Руководитель группы по реализации проекта РБП выбирается исходя из следующих критериев: высокая квалификация, оп ыт руководства подразделением, высокая активность, восприимчивость к и нновациям. Список использованной литературы Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА- М, 2005. – 295 с. Основы инновационного менеджмента: теория и практика: Учебное пособие / Под ред. П.Н. Завлина и др. – М.: 2000. – 475 с. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 238 с. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Би знес-школа «Интел-Синтез», 1998. 600с. Инновационный менеджме нт. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, – М.: Юнити, 1997 г. –
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Бывают пилоты старые, бывают дерзкие, но не бывает старых дерзких пилотов.
Джон Гришэм
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Управление персоналом и мотивация в инновационных структурах", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru