Курсовая: Кадровая политика на примере НК ЮКОС - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Кадровая политика на примере НК ЮКОС

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 484 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………..3 Глава 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ЦЕЛИ, СОДЕРЖАНИЕ………………………………………………………………………….5 1.1. Типы кадровой политики…………………… ………………………………………….6 1.2. Краткая характеристика основных полож ений содержания кадровой политики…………… ………………………………………………………….10 Глава 2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………….17 2.1. Этапы проектирования кадровой политики…………………………………………..17 2.2. Кадровые мероприятия и кадровая страте гия………………………………………..19 2.3. Условия разработки кадровой политики… …………………………………………...20 Глава 3. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА НК ЮКОС……………………………………………..22 3.1. Молодые специалисты………………………… ………………………………………..24 3.2. Кадровый резерв……………………………………………………… …………………25 3.3. Мобильный персонал……………………………………………… ……………………26 3.4. Мотивация сотрудников……………………………………… …………………………27 3.4.1. Комплексная программа мотивац ии сотрудников……………………………27 3.4.2. Новаторская программа поощрения сотру дников акциями компании…………… …………………………………………………..28 3.5. Планирование карьеры……………………… …………………………………………..29 3.6. Ротация…………………………………………………………………………… ……….29 ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………………………31 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………………………..32 ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………………………………33 ВВЕДЕНИЕ Как можно победить конкурентов? В первую очередь, следует сде лать товары и услуги, предлагаемые клиентам, более привлекательными, ч ем у конкурентов. Ценовая политика, расширение ассортимента, улучшени е качества и сокращение времени обслуживания клиентов, обеспечение п ослепродажного обслуживания, льготы постоянным клиентам – это тольк о часть методов, которые могут быть использованы. При этом следует иметь в виду, что поиск и реализация тех или и ных конкретных преимуществ – это задача работников организации. Для того чтобы выжить и процветать организации необходимо им еть и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащи м уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может расп олагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требует ся организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают ил и разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значи т говорить о ее жизненной силе, ее работниках. М.И. Ма гур, М.Б. Курбатов. Современные персонал-технологии. Игнор ировать человеческие ресурсы не может ни одна организация. А. Сафонов, В. Федин. Кадровая работа на малых предприятиях. – М.: Соц иальная защита, 1999. С. 4. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность св оего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководит ели, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны прав ильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает в се большее значение. Надо заметить, что политика организации в области кадров включает в с ебя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование пе рсонала, определение способов привлечения персонала, непосредственн о подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обу чение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. В современных условиях могут «выжи ть» лишь те фирмы, которые осуществляют стратегическое планирование. И это в немалой степени касается и кадровой политики организации. Политика организаций в области кадров неодинакова и зависит от условий внешней и внутренней среды. В работе дается определение кадровой политики, рассматриваются ее т ипы, а также затрагиваются такие важные моменты кадровой работы как п ланирование и набор персонала, его адаптация, обучение и развитие, атт естация персонала и т.д. В третьей главе рассматривается кадровая политика крупной н ефтяной компании ЮКОС. Кадровая политика данной организации взята в к ачестве примера продуманной политики в области кадров. При написании курсовой работы использованы работы следующих ав торов: Т.Ю. Базаровой, Б.Л. Ереминой; М.И. Магур, М.Б. Курбатова; Н.Г. Любимова; А. Сафонова, В. Федина; С.Н. Паркинсона, М.К. Рустомджи; Дж.М. Иванцевича, А.А. Лоб анова; Г. Десслер и Ф.Б. Михайлова. Глава 1: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ЦЕЛИ, СО ДЕРЖАНИЕ Под политикой организации обычно понимается система правил, в соотве тствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшей со ставной частью стратегически ориентированной политики организации является ее кадровая политика, которая определяет философию и принци пы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Термин «кадровая политика (КП)» имеет несколько толкований. В широком смысле КП – это система осознанных и определенным обра зом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих челове ческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. При таком понимании КП часто необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Это находит свое отражение в правилах внутреннего распорядка, коллективн ом договоре и, конечно же, в философии организации. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного рас писания, аттестация, обучение, продвижение – могут заранее планироват ься и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации. В узком смысле КП – это набор конкретных п равил, пожеланий и ограничений, реализующихся, как в процессе непосред ственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношения х между работниками и организацией в целом. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Управление персоналом. – М.: ЮН ИТИ, 2001. С. 147. Основным содержанием КП является: 1. обеспечение организации рабочей силой высокого качества , включая планирование, отбор, найм, высвобождение работников, а также а нализ текучести кадров; 2. развитие работников (профориентация, пе реподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, ор ганизация продвижения по службе); 3. совершенствование организации, соверше нствование стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, с оциальные выплаты. Цели КП: 1. выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанно стей граждан в трудовой области, соблюдение положений законов о труде , соблюдение типовых правил внутреннего распорядка; 2. бесперебойное и качественное обеспечен ие организации необходимым числом работников соответствующей профе ссии и квалификации; 3. рациональное использование кадрового с остава; 4. формирование и поддержание работоспосо бности дружных производственных коллективов; 5. развитие внутрипроизводственной демок ратии; 6. разработка критериев и методики подбор а, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров, повышение квалификации работников; 7. разработка теории управления персонало м. Цель КП можно определить и иначе - создание сплоченных ответственных и высоко производственных трудовых ресурсов. Принципы формирования КП: 1. принцип научности, т.е. применение научных разработок в то й области, где можно достичь социального и другого экономического эфф екта; 2. принцип комплексности, т.е. должны быть о хвачены все сферы кадровой деятельности; 3. принцип системности, т.е. взаимосвязи и в заимоувязки отдельных составляющих кадровой работы; 4. принцип учета (учет всех факторов, влияю щих на конечный результат деятельности); 5. принцип эффективности, т.е. любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результат хозя йственной деятельность предприятия; 1.1. ТИПЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ Анализ существующей в к онкретных организациях КП позволяет выделить, как минимум, два основа ния для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознаннос ти тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По д анному основанию можно выделить следующие типы КП: 1. пассивная; 2. реактивная; 3. превентивная; 4. активная. Вторым основанием для дифференциации КП могут быть сте пень открытости организации по отношению к внешней среде при формиро вании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа КП – открытую и закрытую. Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов КП. Пассивная и реактивная кадровая политика. Само словосочетание «па ссивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персо нала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или лик видации «непредвиденных и непонятно откуда свалившихся негативных п оследствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза ка дровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики ка дровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуаци и, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая пон ять причины событий и их возможные последствия. При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществл яет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персонал ом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за воз никновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания р уководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и м отивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предпр иятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных я влений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, ко торые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таки х предприятий, как правило, располагают средствами диагностики сущес твующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с те м, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проб лемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организ ацией при среднесрочном планировании. Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слов а о превентивной КП можно говорить лишь тогда, когда руководство фирм ы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При это м организация, характеризующаяся наличием превентивной КП, не имеет с редств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы по добных предприятий располагают как средствами диагностики персонал а, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочны й период. Программа развития организации основывается на краткосрочн ом и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном , так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены з адачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – р азработка целевых кадровых программ. Активная кадровая поли тика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая с лужба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуще ствлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой поли тики. В основе активной КП леж ит: 1. снабжение организации квалифицированной рабочей силой; 2. дальнейшее развитие кадров в рамках орг анизации; 3. закрепление КП или ее стабилизация. С точки зрения механизм ов, которые используются руководством организации, можно выделить дв а вида активной кадровой политики – рациональную и авантюристическу ю. При рациональной КП руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает с редствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагае т не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозир ования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В п рограммах развития организации содержатся краткосрочный, среднесроч ный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и коли чественной). Кроме того, составной частью плана является программа кад ровой работы с вариантами ее реализации. Рациональная КП предполагает: 1. возможность реализации внутри о рганизации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуще ствления нескольких проектов или направлений деятельности; 2. гибкие формы включения специалистов дл я решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации п роекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффе ктивно. Такой подход предполагает постоянную смену состава исп олнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии раз вития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории кар ьеры для сотрудников. При авантюристической кадровой политике руководство предпри ятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развити я ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, ка к правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуац ии и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия в ключены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижени е целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с т очки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случ ае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хот я и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной КП могут возникнуть в том случае, ес ли усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотре ние, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существе нном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснит ь имеющийся сейчас у предприятия. Открытая кадровая поли тика. Открытая КП характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сот рудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с до лжности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая орга низация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или род ственных ей организациях. Такой тип КП характерен для современных тел екоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые гот овы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. КП открытого типа може т быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный вы ход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая поли тика. Закрытая КП характеризу ется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав но вого персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вака нсий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудни ков организации. КП закрытого типа характерна для компаний, ориентиро ванный на создание определенной корпоративной атмосферы, формирован ие особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнение этих двух типов КП по основным кадровым процессам иллюстри руется табл. 1 (Приложение 1). В таблице были использованы такие кадровые процессы, как набор персон ала, адаптация, обучение и развитие персонала и т.д. Чтобы иметь более п олное представление о кадровой работе, рассмотрим некоторые из них по дробнее. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Управление п ерсоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001. С. 149. 1.3. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ПОЛОЖЕНИЙ СОДЕРЖАНИЯ КАД РОВОЙ ПОЛИТИКИ Планирование персонала Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешно е кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы: 1. ско лько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; 2. каким образом можно привлечь нужный и с ократить или оптимизировать использование излишнего персонала; 3. как лучше использовать персонал в соотв етствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; 4. каким образом обеспечить условия для ра звития персонала; 5. каких затрат потребуют запланированные мероприятия. Оценка потребности организации в персонале может носить кол ичественный и качественный характер. Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1. производственная программа; 2. но рмы выработки; 3. планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оператив ным и долговременным или перспективным. Набор персонала Процесс набора кадров состоит из следующих этапов: 1. определение требований – точное определение того, кого вы хотите найти, путем анализа работы, подготов ки описания этой работы, т.е. должностной инструкции и определение сро ков и условий найма; 2. определение основных источников поступ ления кандидатов (объявления в газетах, рекрутинговые фирмы и т.д.); 3. выбор методик отсеивания кандидатов, со беседования и тестирования; 4. введение в должность / адаптация – обесп ечение того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный т рудовой коллектив и организацию в целом. С.А. Ан уфриев. Кадровая политика. При наборе новых сотруд ников необходимо: 1. четко определить требования к да нной работе путем тщательного анализа задач и предполагаемой ответс твенности; 2. составить описание функций и список тре буемых качеств кандидата; 3. принять решение о внутреннем или внешне м наборе кадров (т.е. внутри организации или на «рынке труда»); 4. сделать выбор из полученных заявок и до говориться о встречах и собеседованиях; 5. сделать выбор кандидата на основе резул ьтатов собеседований, тестов и рекомендаций. Менед жмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:Банк и и биржи, ЮНИТИ, 2001. С. 242. Адаптация персонала Адаптация – процесс активного приспособления человека к нов ой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с дея тельностью и организацией и изменение собственного поведения в соот ветствии с требованиями новой среды. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых со трудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволи вшихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в перв ый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке р аботы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная про цедура введения нового сотрудника в организацию может способствоват ь снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа: 1. оценка уровня подготовленност и новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации; 2. ориентация – практическое знакомство н ового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нем у предъявляются со стороны организации; 3. действенная адаптация. Этап состоит в со бственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной сте пени обусловливается его включением в межличностные отношения с кол легами. 4. функционирование. Этим этапом завершает ся процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением пр оизводственных и межличностных проблем и переходом к стабильной раб оте. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Управление п ерсоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001. С. 233. Особо следует обговорит ь роль непосредственного руководителя в осуществлении программы ада птации новичка, т.к. именно оценка руководителем работы новичка в перв ый период является тем механизмом обратной связи, который позволит со труднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных цен ностей. Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение п ервой недели и по окончании одного месяца работы. В последнее время все большее признание завоевывает так называемый « интервал-тренинг», признанный в Европе наилучшей методикой для безбо лезненного «врабатывания» нового человека в его обязанности. Интерва л-тренинг проходит примерно по следующей программной схеме: 1 неделя: информационная «экскурсия» по нео бходимым для дальнейшей работы нового сотрудника отделам и службам; п осещение всех руководителей предприятия для информационных бесед; 2 (3) неделя: сопровождение и наблюдение за ра ботой молодого (опытного) сотрудника, который хорошо исполняет свои об язанности; 4 неделя: сопровождающая работа с руководит елей отдела или его заместителем; 5 неделя: обслуживание телефонных заказов и обработка рекламаций; 6 неделя: сопровождение и наблюдение за раб отой опытного сотрудника с клиентами; 7-10 недели: замещение больного или находящег ося в отпуске сотрудника соответствующей специальности; 11 неделя: передача в руки нового сотрудника всех дел по его участку; 12 неделя: подведение итогов периода испытат ельного срока. * Идеи для шефа – АО «Интерэксперт», май 2000 г. – с. 9 Обучение и развитие пе рсонала Рассматривая важность процесса непрерывного о бразования в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процес са обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероп риятия. Для того, чтобы учебные мероприятия проходили более успешно, в ажно достаточно точно представлять: 1. цели и тип программы обучения; 2. особенности коммуникативного процесса слушателей и преподавателей; 3. специфику деятельности преподавателя, р аботающего со взрослой аудиторией; 4. отличительные параметры самой аудитори и взрослых. Можно выделить два типа целей учебных занятий в рамках прогр амм последипломного образования: 1. передачу знаний и 2. формирование оп ределенного арсенала умений, а также развитие потенциала работников. Соответственно, можно говорить о двух разных типах учебных программ – «сохраняющих» и «инновационных». Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированн ых взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в из вестных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаем ых решать те проблемы, которые актуальны. «Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, подготовку о рганизации к работе в новых условиях. Причем разработке инновационны х обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности орга низации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельност и и системе управления. Планирование программ подготовки – составная часть общего планиров ания трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, сос тавлением планов набора, планированием карьеры. Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки р абочих кадров: 1. обучение без отрыва от работы. Те оретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии; 2. обучение с отрывом от работы в специали зированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров. Обучение персонала явля ется прибыльным капиталовложением, что легко доказать, взяв в качеств е примера расходы на обучение персонала известных американских фирм. Так в 80-х годах расходы на внутрифирменную подготовку кадров составил и (суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, есл и их учесть, суммы почти удвоятся): IBM – 750 млн. долл. (5 % затрат на оплату труд а); «Дженерал электрик» - 260 млн. долл. (2 %); «Ксерокс» - 257 млн. долл. (4 %); «Текас инструментс» - 45 млн. долл. (3,5 %); «Моторолла» - 42 млн. долл. (2,6 %). В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного р аботника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоста вимы с затратами на государственные и частные школы – примерно 350 млрд . долл. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Управление п ерсоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001. С. 363. Аттестация персонала Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оце нить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требов аниям выполняемой деятельности. Главное ее назначение – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резерв ов повышения уровня отдачи работника. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными рук оводителями и менеджерами по персоналу. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: о ценке труда и оценке персонала. 1. Оценка труда направлена на сопос тавление содержания, качества и объема фактического труда с планируе мым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможност ь оценить количество, качество и интенсивность труда. 2. Оценка персонала позволяет изучить сте пень подготовленности работника к выполнению именно того вида деяте льности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциал ьных возможностей для оценки перспектив роста. Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама а ттестация и подведение итогов. Мотивация и стимулирование Под мотивами понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей. Поведение человека всегда мотивировано. Это может бы ть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклоне ние от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения . Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда. Н.Г. Любимова. Менеджмент – путь к успеху. – М.: Агропромиздат, 1992. С. 19. Стимулирование труда – способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и тр ебований технологии. Однако здесь перед нами встает существенная про блема в области управления производством, а именно значительное опер ежение темпов роста заработной платы над темпами роста производител ьности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной п латы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и з ащищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивац ии, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии. Структура заработной платы включает: 1. базовые ставки; 2. премиа льные (дополнительные выплаты); 3. социальные программы. Надо, однако, заметить, что человеческая психика устроена достаточно с ложно, и деньги не всегда являются главным стимулом, заставляющим люд ей работать. С.Н. Паркинсон, М.К. Рустомджи. Искусств о управления. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. С. 188. Поэтому, средством мот ивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укре плению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты может дать использование так называемой пат ерналистской стратегии особенно в сочетании с патриотизмом, когда об щность судьбы предприятия и работников закладывается в общую филосо фию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. Очень важным условием успешности такой стратеги и стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях ме жду руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприят ии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перс пективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. На производительность труда активно влияют следующие факторы, распол оженные в порядке убывания их значения: - возможность продвижения по слу жбе; - повышение заработка; - оплата труда за результаты; - одобрение хорошо выполненной работы; - работа, позволяющая развивать свои спос обности; - сложная работа; - работа, позволяющая самостоятельно прин имать решения; - высокая степень ответственности; - интересная работа; - работа, требующая творчества. Привлекательность работы определяется следующими факторами: - на работе не надо делать больши х усилий; - в ней нет стрессов; - удобное расположение; - работа не грязная без шума; - работа с людьми, которые нравятся; - хорошие отношения с начальником; - хорошая информированность о работе; - гибкое время работы; - дополнительные льготы; - справедливое распределение работы. Следует отметить, что в ко ллективе факторы могут быть расположены в другой последовательности и, кроме того, управляющими могут выступать и другие факторы. Отделам кадров, таким образом, целесообразно провести собственные исследован ия для того, чтобы установить шкалу иерархии факторов, действующих в к оллективе. Глава 2: КАДРОВАЯ ПОЛИТИК А ОРГАНИЗАЦИИ 2.1. ЭТАПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ КП В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективнос ти и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого каче ства кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работ а с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы к ратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадров ой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих ас пектов: 1. разработка общих принципов кадр овой политики, определение приоритетов целей; 2. организационно-штатная политика – план ирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и ш тата, назначение, создание резерва, перемещение; 3. информационная политика – создание и п оддержка системы движения кадровой информации; 4. финансовая политика – формулирование п ринципов распределения средств, обеспечение эффективной системы сти мулирования труда; 5. политика развития персонала – обеспече ние программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, план ирование индивидуального продвижения, формирование команд, професси ональная подготовка, и повышение квалификации; 6. оценка результатов деятельности – анал из соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в органи зации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечеств енном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностра нными партнерами, и иностранным представительствам) существует докум ентально закрепленное представление о кадровой политике предприяти я, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У друго й части организаций представление о том, как работать с персоналом, су ществует на уровне понимания, но не закреплено документально, или нах одится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтерес ованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необхо димо осуществлять следующие этапы по проектированию кадровой полити ки: 1. норм ирование; 2. программирование; 3. мониторинг. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее разви тия. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные измен ения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресур са. Например, весьма существенным является наличие в организации пред ставления об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственнос ти между работником и организацией, правилах должностного и професси онального роста, требованиях к развитию определенных способностей и умений. Программирование. Цель – разработка прог рамм, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с уч етом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо пос троить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего род а кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательн о с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Суще ственный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, и со гласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой ка дровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы ин тенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массо вой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на зн акомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры, основанной на «семейных ценностях», при н аборе персонала представляется нецелесообразным использование стро гих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять бо льшее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и мо делированию реальных производственных ситуаций. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диа гностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесооб разно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ. Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной о снове, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благ оприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках по добной мега-программы в организации могут быть решены не только кадро вые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситу ации, практически отработаны способы принятия и осуществления управл енческих решений. В этом случае кадровая политика организации предст ает как инструмент управления предприятием. Т.Ю. Ба зарова, Б.Л. Еремина. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001. С. 153. 2.2. КАДРОВЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ И КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можн о выделить четыре основные фазы: 1. хаотическое реагирование на пос тоянные изменения во внешней среде; 2. стратегическое планирование в узком см ысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельност и организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исхо дное предположение: новая стратегия должна основываться на использов ании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации); 3. управление стратегическими возможност ями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируется не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необхо димый персоналу организации для успеха в будущем); 4. управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корре ктирующейся программы. В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в орга низации, а также уровня планирования можно выделить кадровые програм мы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадров ые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать зад ачи, диктуемые этапом развития организации. Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стра тегии организации (стадии развития организации) и уровня планировани я. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребно стей (Приложение 2.). Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяетс я и представлением о траектории развития организации в целом, и тем це левым выбором, который обычно делают собственники или высшее руковод ство. 2.3. УСЛОВИЯ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкрет ных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешни е по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды могу т быть объединены в две группы: 1. нормативные ограничения; 2. ситуация н а рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запрето в на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников сл ужб управления персоналом быть очень изобретательными в проектирова нии программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проа нализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структу рный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объе динениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты н а работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реали зации эффективных кадровых программ. Наиболее значимыми представляются следующие факторы: 1. цели предприятия, их временная перспектива и степень прораб отанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профе ссионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов; 2. стиль управления, закрепленный в том чис ле и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жест ко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип дец ентрализации, показывает, что им требуется различный состав професси оналов; 3. условия труда. Привлекают или отталкива ют людей такие характеристики работ, как: a. степень требуемых физических и ли психических усилий; b. степень вредности работы для здоровья; c. месторасположение рабочих мест; d. продолжительность и структурированнос ть работы; e. взаимодействие с другими людьми во врем я работы; f. степень свободы при решении задач; g. понимание и принятие цели организации. Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательн ых для работников задач требует от менеджера по персоналу создания с пециальных программ привлечения и удержания сотрудников в организац ии; 4. качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива може т быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктив ной работе и удовлетворенности трудом; 5. стиль руководства. Независимо от стиля р уководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие е го цели: a. максимальное включение мастер ства и опыта каждого сотрудника; b. обеспечение конструктивного взаимодей ствия членов группы; c. получение адекватной информации о рабо тниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Управ ление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001. С. 155. Глава 3: КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА НК ЮКОС В качестве примера мне бы хотелось рассмотреть кадровую политику фир мы НК ЮКОС. Компания создана 9 лет назад – в 1993 году. Она объединила крупнейшее нефт едобывающее предприятие «Юганскнефтегаз», расположенное в Ханты-Ман сийском автономном округе, три нефтеперерабатывающих завода в Самарс кой области и предприятия сбыта нефтепродуктов в 8 регионах России. В 1995 году в состав ЮКОСа вошло объединение «Самаранефтегаз», новые сбыт овые предприятия, ряд НИИ. В конце 1997 года ЮКОС, заплатив свыше $1 млрд., ста л владельцем контрольного пакета акций Восточной нефтяной компании, объединяющей 12 предприятий в центре Сибири. В 2000 году ЮКОС приобрел 68% ак ций Восточно-Сибирской нефтегазовой компании, разрабатывающей персп ективнейший Юрубченский участок Юрубчено-Тохомской нефте-газоносной зоны в Красноярском крае. В 2000 году ЮКОЛС стал владельцем Ангарской не фтехимической компании в Иркутской области. НК ЮКОС сегодня: - 110 000 высокопрофессиональных сотр удников; - 1,16 млн. баррелей (около 160 тыс. тонн) нефти в с утки или 58,07 млн. тонн добытой нефти в 2001 году; - 29 млн. тонн переработанной нефти в 2001 году; - 12,581 млрд. баррелей нефти и 4,49 триллиона куби ческих футов газа доказанных запасов, согласно данным аудиторской оц енки, проведенной компанией DeGolyer & MacNaughton в соответствии с требованиями SPE ; - $300 млн. дивидендов по итогам 2000 года и $500 млн. дивидендов по итогам 2001 года. В планах компании: годовая добыча нефти в 75-80 млн. тонн, газа в объеме 15 млрд. кубоме тров, производство 13 млрд. КВт/час электроэнергии, 1600 фирменных АЗС в Рос сии – именно таким видит ЮКОС руководство предприятия в 2005 году. Теперь рассмотрим кадровую политику ЮКОСа. В первую очередь следует отметить, что руководство фирмы считает, что своими достижениями ЮКОС обязан именно своим работникам – профессио налам, именно их ценит выше всего. Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каж дого в общее дело должны достойно оцениваться. Приходящих на работу вчерашних выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники фирмы сразу окружают заботой и вниманием. Ведь от того, кем они станут, зависит будущее компании. Специально для них суще ствует программа «молодой специалист», ориентированная на адаптацию молодых сотрудников к новой для них обстановке, на их обучение и разви тие. Для работников среднего и низшего звена организован институт «мо бильного персонала» - ротации наиболее перспективных сотрудников, «пр обующихся» на разных участках работы. А те из них, кто обладает потенц иалом лидера, целенаправленно готовятся на повышение в рамках програ ммы «кадровый резерв». И, конечно, фирма не забывает ветеранов, тех, кто десятки лет назад созд авал основу будущего ЮКОСа. Благодаря масштабному социальному проект у компании – программе «Ветеран» - 40 тысяч работников, отдавших многие годы жизни нефтяному Северу, смогут переехать на постоянное жительст во в регионы с более благоприятные климатом. Как отмечают специалисты, сегодня с уверенностью можно говорить, что в ЮКОСе сложился уникальный интернациональный коллектив профессион алов. Опыт международных корпораций, привнесенный в компанию менедже рами ведущих западных фирм, в сочетании с профессионализмом и энергие й российских сотрудников делают ЮКОС одной из самых прогрессивных ро ссийских компаний. В области управления персоналом ЮКОС решает следующие задачи: - создание рабочей обстановки, ос нованной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрыт ию способностей каждого сотрудника; - развитие системы мотивации персонала, п озволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и возн аграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному в кладу в дело компании; - социальная защита сотрудников; - предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации. Надо отметить, что успех и ЮКОСа в области кадровой политики получают общественное признание. В марте 2001 года ЮКОС стал лауреатом национальной премии «За успехи в у правлении персоналом», учрежденной Профессиональной кадровой лигой и газетой «Ведомости». В том числе 10.12.2001 фирма ЮКОС стала «Предприятием эффективной системы управления персоналом – 2001» по итогам работы Все российской конференции «Кадры XXI века для российской экономики», котор ую проводил Российский союз промышленников и предпринимателей при п оддержке правительства. 3.1. МОЛОДЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ Компания уделяет особое внимание работе с молодыми специалистами – будущему НК ЮКОС. Молодыми специалистами считаются сотрудники, работающие в компании п ервые три года после окончания высшего или профессионального учебно го заведения. В настоящее время в компании действует единая программа привлечения молодых специалистов. Компания старается заранее находи ть, оценивать и отбирать перспективных выпускников вузов. С первого дня работы в НК ЮКОС молодых специалистов окружают внимани ем и заботой. За ними закрепляются наставники из числа опытных специа листов. Кроме того, адаптироваться в новых условиях помогают и Советы молодых специалистов, которые существуют на всех предприятиях, входя щих в компанию. Критерии отбора молодых специалистов: - профессиональная компетентнос ть; - понимание экономических аспектов нефте газового бизнеса; - коммуникабельность; - инициативность, новаторство; - ориентированность на карьеру и развитие ; - способность к обучению; - мобильность; - владение компьютерными программами; - владение английским языком (преимуществ о). Основные направления р аботы с молодыми специалистами: - специальные программы обучени я и развития; - ссуды на приобретение жилья; - закрепление Наставника; - региональные конференции; - слет молодых специалистов; - деловые игры; - организация досуга. 3.2. КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ Кадровый резерв – высококвалифицированные сотрудники компании, имею щие выраженный лидерский потенциал и готовые к занятию более высоких должностей. Кадровый резерв создается для выдвижения на каждую руководящую долж ность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подгот овки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов компан ии. Планирование развития – подготовка для дальнейшего управленческого (профессионального) роста. Кандидат, утвержденный в состав кадрового резерва, составляет план индивидуального развития на период до 3 лет, к оторый утверждается непосредственным руководителем. Развитие – выполнение запланированных мероприятий, конкретных задач по совершенствованию теоретических и практических профессиональны х (управленческих) знаний и навыков. Контроль за выполнением запланированных мероприятий осуществляется непосредственным руководителем кандидата и Кадровой службой, а итог и выполнения плана индивидуального развития подводятся ежегодно с с оставлением заключения о персональном развитии и рекомендациями об оставлении (исключении) из кадрового резерва. 3.3. МОБИЛЬНЫЙ ПЕРСОНАЛ Мобильный персонал – высококвалифицированные специалисты, преданны е корпоративным интересам и готовые реализовывать стратегию и такти ку компании в любом регионе ее присутствия. Включение в состав мобиль ного персонала – прекрасная возможность для сотрудника заявить о се бе, попробовать свои силы в новом качестве и новых условиях, ускорить свое профессиональное и карьерное развитие. ЮКОС содействует профессиональному росту и служебному продвижению с отрудников, состоящих в резерве мобильного персонала путем предостав ления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должн остей, прохождение стажировок на передовых производствах и в зарубеж ных компаниях, включение в различные программы обучения и развития. В компании действует система доплат и компенсаций работникам мобиль ного персонала. Что дает участие в программе «мобильный персонал» сотрудникам в карь ерном плане? Вот как выглядит, для примера, карьерная лестница специал иста нефтегазодобывающего производства: - начальник НГДУ - главный инженер НГДУ - начальник ЦИТС - начальник цеха добычи нефти и газа - зам. начальника цеха добычи нефти и газа - ведущий инженер цеха добычи нефти и газа - мастер по добыче нефти и газа - оператор по добыче нефти и газа. 3.4. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ ЮКОС стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, уч итываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются: - выполнение 5-летнего плана разв ития; - конкурентоспособность; - результаты деятельности компании в цело м, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника; - учет квалификации сотрудника; - внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности; - нематериальные механизмы мотивации. Высокие результаты рабо ты предприятий и отдельных сотрудников, приверженность принципам кор поративного единства поощряются в компании не только премиями. Лучши е из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы. Трудовые к оллективы предприятий получают Диплом «Лучшее предприятие Нефтяной компании ЮКОС» и Памятный знак Нефтяной компании ЮКОС. А отдельные со трудники за свои успехи награждаются грамотами и благодарственными письмами. Лучшие из них становятся обладателями почетного звания «за служенный работник НК ЮКОС». 3.4.1. КОМПЛЕКСНАЯ ПРОГРАММА МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ 20 ноября 2000 г. на расширенном заседании Правления НК ЮКОС была утвержден а комплексная программа мотивации сотрудников. При условии положительной ситуации на рынке нефти планы НК ЮКОС пред полагают постепенное увеличение среднемесячной заработной платы со трудников добывающего и перерабатывающего секторов. Самый высокий ур овень зарплаты будет установлен на предприятиях компании, сотрудники которых вынуждены работать в наиболее тяжелых условиях. При повышени и зарплаты на предприятиях будут учитываться районный коэффициент и северная надбавка. Были также определены приоритетные направления корпоративной социа льной программы, в частности, НК ЮКОС намерена активно поддерживать с отрудников в нештатных ситуациях (болезнь, травмы, стихийные бедствия ), стимулировать повышение уровня жизни (помощь в приобретении или стр оительстве жилья, получении дополнительного образования), а также под держивать ветеранов компании. Так, в 2000 г. новое жилье в регионах с благо приятным климатом получили 140 ветеранов-сибиряков. В 2000 году среднемесячная зарплата работников НК ЮКОС увеличилась в цел ом по компании на 35-40%. Социальные выплаты НК ЮКОС работникам нефтедобывающего сектора сост авили в 2000 году 277,1 млн. рублей (в 1999 г. – 72,5 млн. рублей). 3.4.2. НОВАТОРСКАЯ ПРОГРАММА ПООЩРЕНИЯ СОТРУДНИКОВ АКЦИЯМИ КОМПАНИИ 19 апреля 2001 г. была утверждена программа поощрения персонала акционерны ми опционами акциями «под условием». «Целью программы, по словам Пред седателя Правления НК ЮКОС М. Ходорковского, является привлечение и со хранение в компании талантливых управленцев и высококвалифицирован ного персонала – мы стремимся увязать интересы этих работников с инт ересами всех акционеров компании». Программа предполагает как использование акционерных опционов так и безвозмездное получение сотрудниками акций «под условием». Конкретн ые условия акционерных опционов и передачи акций «под условием» буде т определяться в ходе реализации программы при принятии решений о по ощрении сотрудников. 3.5. ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ Планирование карьеры - обязательная составная часть кадровой политик и компании. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала к аждого, кто приходит работать в компанию, и способствует решению стра тегических, производственных, социальных задач, стоящих перед НК ЮКОС. При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника Кадровая слу жба компании принимает во внимание следующие факторы: - потребности компании в персона ле, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования; - карьерные ожидания и профессиональные и нтересы работника, цели его профессионального и служебного развития; - потенциал профессионального роста и слу жебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и ре комендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов). Инструменты развития карьеры сотрудников варьируются в зав исимости от того, в какой программе они участвуют (см. Приложение 3.). 3.6. РОТАЦИЯ Ротация создает условия для быстрого профессионального продвижения сотрудников НК ЮКОС. Она подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изме нение должностных обязанностей работника. Длительное пребывание чел овека в одной и той же должности снижает трудовую мотивацию. Сотрудни к ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостат ками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формам и, и его работа превращается в шаблон, штамп. Поэтому срок пребывания в одной должности не должен превышать в среднем 3-5 лет. Смена мест работы дает возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Ротация в компании НК ЮКОС регламентируется в соответствии с утвержд енными планами и проводится с согласия работника с соблюдением дейст вующего законодательства РФ. Характер ротации: - внутренняя – внутри предприят ия или его подразделения; - внешняя – перемещение сотрудников межд у предприятиями, находящимися в одном регионе; - межрегиональная – перемещение со смено й жительства. К межрегиональной ротации привлекаются, как правило, сот рудники компании, участвующие в программе «мобильный персонал». Направление ротации: - «вверх по вертикали» - назначени е сотрудника, как правило, состоящего в кадровом резерве, на более высо кую должность; - «вниз по вертикали» - понижение в должнос ти или соответствующее изменение должностных обязанностей; - «по горизонтали» - назначение на другую д олжность в рамках данной должностной категории или изменение должно стных обязанностей. Что дает ротация сотрудни кам в практическом плане? Быстрый карьерный рост. Прохождение всех ступен ей карьеры на одном и том же предприятии в среднем занимает 20 лет. Если же сотрудник участвует в программе ротации и последовательно занима ет эти должности на разных предприятиях компании, то срок подъем по эт ой карьерной лестнице может сократиться вдвое. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В третьей глав е была освещена кадровая политика НК ЮКОС. В компании применяются раз личные программы, помогающие сотрудникам компании ускорить професси ональный (карьерный) рост. Существуют также программы мотивации сотру дников. Важное значение имеет тот факт, что руководство компании не ос танавливается на достигнутом и внедряет новые программы, в данном слу чае, новаторскую программу поощрения сотрудников акциями компании. Компания уделяет большое внимание своим молодым специалист ам. Стремясь к «омоложению» персонала, НК ЮКОС не забывает «ветеранов », оказывая им в т.ч. помощь в приобретении или строительстве жилья; сот рудникам, работавшим на крайнем Севере, помогает переехать в районы с более благоприятным климатом. В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компани и занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стра тегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно. Подводя итоги, хочу сказать, что, по моему мнению, задачей кадр овой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективно сти деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых уси лий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэ тому руководитель, который осуществляет эффективное управление перс оналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а так же старается соединить судьбы работников и организации в единое цело е, скорее всего добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация – это механизм, а работники – его винт ики. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. А. С афонов, В. Федин. Кадровая работа на малых предприятиях. – М.: Социальная защита, 1999. – 223 с. 2. Г. Десслер. Управление персоналом. – М.: Б ином, 1997. 3. Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Человечески е ресурсы управления. – М.: Дело, 1993. 4. М.И. Магур, М.Б. Курбатов. Современные перс онал-технологии. 5. Н.Г. Любимова. Менеджмент – путь к успех у. – М.: Агропромиздат, 1992. – 62 с. 6. С.Н. Паркинсон, М.К. Рустомджи. Искусство у правления. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. – 272 с. 7. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Управление пер соналом. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с. 8. Ф.Б. Ми хайлов. Управление персоналом: классические концепции и новые подход ы. – Казань, 1994. 9. Кадровый резерв и оценка результативно сти труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 1995. – 176 с. 10. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М . Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 343 с. 11. Идеи для шефа – АО «Интерэксперт», май 2000 г. – 12 с. Приложение 1. Таблица 1 Характеристика кадровых процессов в зависимости от типа кадровой политики Кадровый процесс Тип кадровой поли тики Открытая Закр ытая Набор перс онала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефици та рабочей силы Адапта ция персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отноше ния, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичкам и Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), в ысокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы Обучение и развитие персонала Част о проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового о пыта Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптиро ванию к специфике работы организации Продвижение персонала С одной стороны, возможность рост а затруднена за счет постоянного притока кадров, а с другой – вполне в ероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности ка дров Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда о тдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование к арьеры Мотивация и стимулирование Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальн ому) Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздейст вие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – конт ракт, определение ответственности сотрудника и организации Инновац ионное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно я вляется результатом осознания работником общности своей судьбы с су дьбой предприятия Приложение 2. Таблица 2 Характеристика уровней планирования кадровой полити ки в зависимости от типа стратегии организации Ти п стратегии организации (стадия развития организации, на которой преи мущественно реализуется стратегия) Уровень планирования долгосрочный (стратегический) среднесрочный (управ ленческий) краткосрочный (оперативный) 1. Открытая кадровая политика 1. Предпринимательская (стадия формирования) Привлечение молодых перспектив ных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формир ование требований к кандидатам. Поиск перспективных людей и проекто в, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конк урсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствам и Отбор менеджеров и специалистов под проекты 2. Д инамического роста (стадия интенсивного роста) Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов Разработка принципов и процедур оценки кандида тов и работы. Обучение управленцев – формирование горизонтальных и в ертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Опи сание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под кон кретные виды работ. Адаптация персонала 3. П рибыльности (стадия стабилизации) Разработка новых форм организации труда под новые т ехнологии Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязан ных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабоч их мест Реализация программ оценки и стимулирования труда персонал а. Набор эффективных менеджеров (управляющих) 4. Л иквидационная (стадия кризиса) Не рассматривается Создание нормати вных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установ ление контактов с фирмами по трудоустройству. Оценка персонала с цел ью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональ ной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в перву ю очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи. 2. Закрытая кадровая политика 1. Предпринимательская (стадия формир ования) Создание со бственных (фирменных) институтов Поиск перспективных студентов, выпл ата стипендий, стажировка на предприятии Привлечение друзей, родств енников и знакомых 2. Динамического роста (стадия интенсивного роста) Планирование карьеры. Разработк а нетрадиционных способов найма (пожизненный – Япония) Проведение в нутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обу чении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вкл ада и выслуги лет Набор сотрудников с высоким потенциалом и способн остью к обучению. Проведение программ адаптации персонала 3. Прибыльности (стадия стабилизации) Разработка схем оптимизации тр уда, сокращения трудовых затрат Реализация программ обучения управл енческого персонала. Разработка социальных программ Создание кружк ов «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельнос ти организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещен ие 4. Ликвидационная (стадия кризиса) Не рассматривается Проведение программ переподготовки. Разработка программ частичной занятости пр о основному направлению с возможностью реализовывать активность сот рудников в других направлениях, полезных фирме Поиск рабочих мест дл я перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудн иков. Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления к ризиса. Приложение 3. Схема 1 Ротация, в том числе Повышение квалификации, в межрегиональная. т.ч. по смежным направлениям. Стажировка в Повышение квалификации Работа в качестве вышестоящей по пла нируемой должности Наставника должности Корпоративные Работа под руководством Участие в программы обучения Наставника научно-практических конференциях Повышение квалификации, Ротация по горизонтали переквалификация
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Когда девушки хотят секса, они просто просят расстегнуть молнию на платье.
Почему-то у меня такой же номер с ширинкой не прокатывает...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru