* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
Содержание
Введение………………………………………………………………..…..3
Глава 1 «Характеристики руководителя»
§ 1.1 Функции и обязанности руководителя ………………………..… ...4
§ 1.2 Виды руководителей……………………………………………..….7
§ 1.3 Качества руководителя ………………………………………..…...11
Глава 2 «Формы власти и влияния»
§ 2.1 Содержание понятий "власть" и "влияние". Баланс вла сти….….13
§ 2.2 Классификация и оценка различных форм власти…… ….….…..16
§ 2.3 Убеждение и участие. …………………………..………………….27
§ 2.4 Практическое использование влияния…………………….…… ....33
Глава 3 «Лидерство: стиль, ситуация и эффективност ь»
§ 3.1 Поведенческие подходы к лидерству…………………….….……34
§ 3.2 Ситуационные походы к эффективному лидерству…… .……….40
Глава 4 Персонал и его структура
§ 4.1 Категории персонала……………………..………………………...48
§ 4.2 Обязанности подчиненных………………………………………...50
§ 4.3 Управленческие конфликты
§ 4.3.1 Определение конфликта и его виды…………………….…….....54
§ 4.3.2 Причины и способы устранения конфликтов……………….. …57
§ 4.3.3 Стратегии предупреждения и разрешения конфлик тов……….62
§ 4. 4 Оценка эффективности……………………………………..……...67
Практический пример………………………………………..…………...69
Заключение ………………………………………………..……………...80
Список литературы………………………………………………..……...83
Введение
Как бы хорошо руководитель не выполнял свои функци и, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для дос тижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчине нному часто приходиться взаимодействовать с людьми, находящимися за пр еделами данной организации, и с подразделениями вне их субординации. Люд и не могут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного в заимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность . Цель данной работы – это понять, какое место в различных ситуациях зани мает процесс руководства, какую роль играют отношения между руководите лем и подчиненными, как они влияют на эффективность работы, какие сущест вуют методы и способы влияния на персонал в различных ситуациях.
Первая глава посвящена описанию характеристик рук оводителя. В ней рассматриваются черты и качества, которыми необходимо о бладать человеку, занимающему руководящую должность, его функции, а такж е различные виды руководителей.
Вторая глава рассматривает вопросы власти и лично го влияния, основы руководства и средства, которые может применять руков одитель для воздействия на поведение людей независимо от того, имеет ли он на это официальные полномочия.
В третьей главе продолжается обсуждение концепции руководства, где анализируются эволюция теории лидерства, подходов к эф фективному управлению организацией.
Четвертая глава о персонале, его структуре и обязан ностях. Также здесь затронута тема управления конфликтами – проблемам, которые неизменно возникают даже в тех организациях, где руководство ве сьма эффективно.
Страниц -70, таблиц -6, рисунков- 14
Глава 1 «Характеристики руководителя».
§ 1. 1 Определ ение, функции и обязанности руководителя
Руководит ель - это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей , которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, опред еленных полномочиями, выполнять все его требования. Сам руководитель мо жет брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике проблемы.
Сегодня главная задача руководителя состоит в том, чтобы осуществлять организаторскую работу, представляющую собой особы й вид творческой деятельности. По мере увеличения сложности объекта упр авления и уровня должности, роль творческого подхода увеличивается.
Эта работа предоставляет широкие возможности, для развития личности; она престижна, приносит уважение окружающих (чем руко водитель выше рангом, тем значительнее он выглядит в глазах подчиненных и в своих собственных). Наконец, она просто увлекательна.
В соответствии с современными представлениями сут ь работы руководителя сводятся к выполнению ряда функций, то есть видов деятельности, среди которых нужно выделять прежде всего стратегическую функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей органи зации, координации процесса разработки стратегии и составления планов. В обычных условиях она считается главной.
В рамках нового этапа НТР все большее значение прио бретает экспертно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации рук оводитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и ус луг, создает условия для соответствующей перестройки организация и сис темы управления ею, постоянно знакомятся с новинками и проводит необход имые консультации подчиненным.
Еще одной основной функцией руководителя является административная, в состав к оторой входят целый ряд подфункций. Во-первых, кон трольная, заключающаяся в оценке промежуточных и к онечных результатов деятельности организации, проведения ее необходим ой корректировки. Во-вторых, организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельнос ти: распределением среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инстр уктированием и пр. В-третьих, направляющая, с помощью которой происходят координация непосредственн ой работы людей. В-четвертых, кадровая, заключающаяся в организации подбора, ориентации, обучения, ра звития персонала. В-пятых, стимулирующая, которая предполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную рабо ту, наказание за провинности.
В век информации все большую роль играет коммуникационная функция, сводящая ся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телеф онные звонки, распространению информации, проведению переговоров, дело вому представительству.
Постоянно растущее значение человеческого фактор а в жизни организации выводят на одно из первых по значению мест социальную фу нкцию, выполняя которую руководитель создает в орг анизации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу ком форта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и форм ирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.
В различных ситуациях и на разных уровнях управлен ия те или иные функция руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в п ериод создания или перестройки организация прежде всего нужны руководители-предприниматели, созд ающие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело бе рущие на себя риск последствий, и руководители-лид еры, увлекающие людей новыми перспективами, раскры вающие их способности и направляющие на решение поставленных задач.
В период стабильного развития на первое место выдв игаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развити я с “дозированным” риском, а также руководители-ад министраторы, осуществляющие в соответствии с пла новыми заданиями, организаторскую, координирующую, контролирующую дея тельность с помощью приказов, поощрения и наказаний.
В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделять три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена .
Основные задачи высших руко водителей организация состоят в формулировке ее м иссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, формирова нии структуры я системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.
Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких я всесторонних знаний, аналитических сп особностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора. Поскольку сегодня каждый человек в отдельности таким критериям отвечать уже не в состояний, высшее руководство реализует их в составе команды, о которой уже говорилось, где первое лицо является уже не “боссом”, а первым среди р авных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым о блегчает смену поколений менеджеров.
Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем или по-д ругому главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собствен ником (государством, акционерами, пайщиками) и являющимся его доверенным лицом, и несущим перед ним полную ответственность за состояние и резуль таты работы организации.
С юридической точки зрения в обязанности первого р уководителя входит организация работы в рамках, определяемых законода тельством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключен ие и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; реше ние кадровых вопросов; стимулирование подчиненных руководителей.
Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную орга низацию) назначаются и освобождаются от должности первым руководителе м или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнени е полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделен ий. Через подчиненных руководителей они управляют их деятельностью: уст анавливают задания исполнителям, осуществляют текущий контроль, прово дят мероприятия по совершенствованию организации и технологии произво дства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, тру довой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлен о право решать кадровые вопросы (частично — самостоятельно, частично — выходя с предложениями к руководству организации), поощрять или наказыв ать своих подчиненных.
В то же время руководители ср еднего звена представляют собой наиболее бюрократ изированную прослойку менеджеров, число представителей которой стреми тельно растет, увеличивая “этажность” управленческих структур. Считае тся, что данная прослойка создает “эффект одеяла” между высшим и низовым уровнями управления, тормозит внедрение новых форм и методов работы. Ру ководители низового звена — бригад, участков, групп и пр. работают уже непосредственно с исполните лями и несут полную ответственность за их действия. Именно на них ложитс я вся тяжесть повседневного управления персоналом. В их обязанности вхо дит организация и координация труда подчиненных; обеспечение условий д ля выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контро ль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудов ания, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплины, техник и безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству внедр ению передовых методов работы. Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисци плинарную ответственность, делать соответствующие представления руко водству подразделений и организации. Как считают западные специалисты, помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих докум ентах, руководители несут по отношению к своим подчиненным обязанности неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интере са к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениях в коллекти ве, оказании им при необходимости всесторонней помощи.
Все это очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, о т их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и не официальные просьбы.
Помимо подчиненных, руководитель зависит также о т своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых о н не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обяза нности.
§ 1.2 Виды руководителей
В работе руководителя много привлекательного, Она предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, пр идает человеку достоинство, приносит уважение окружающих, наконец, прос то захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных пр облем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки.
Для этого руководителю, особенно крупной организа ции, приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных ви дов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с сам ыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, о бщественными деятелями, акционерами и т.п., к каждому из которых, чтобы доб иться успеха, необходимо подобрать свой “ключ”.
Основная его задача состоит не в том, чтобы делать т у или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план дей ствий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролирова ть и оценить их действия, вознаградить отличившихся. Понятно, что попытк а совместить все это с исполнительской деятельностью большей частью об речена на провал. Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в оп ределенной социальной роли, характер которой с развитием общества меня ется. В тот период, когда работники в большинстве своем представляли сер ую безликую массу, обладали низким уровнем образования и универсальным и навыками, от руководителя требовалось быть беспощадным диктатором, уп равляющим персоналом при помощи голого принуждения.
С ростом образования и культурного уровня работни ков, осознанием ими себя как личностей роль диктатора перестала отвечат ь реальным потребностям практики управления. В этих условиях у руководи теля появилась новая роль — отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или во знаграждающего, но и создающего благоприятный морально-психологически й климат, разрешающего межличностные конфликты, поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной жизни. Современная научн о-техническая революция кардинально изменила условия и характер произ водства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно слож ными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько в озросли, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. При таких обстоятельствах вновь меняется его роль — он становится организатором самостоятельной работы подчиненных, объединенных в команды, о которых уже шла речь выше. Д иктаторские замашки и патернализм в данной ситуации практически исклю чены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, а их место з анимает деловое сотрудничество и консультирование.
По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г.Минцберга, такой руководитель выполняет в рамках своей повседневной де ятельности следующие управленческие функции: ме жличностные (символ власти; лидер, увлекающий сотру дников на достижение целей; связник в команде управленцев); информационные (“нервный центр”, концентрирующий информацию и ра спространяющий ее среди подчиненных; “представитель”, передающий инфо рмацию во внешний мир).
Рисунок 1.1 - Целевая ориентация руководителей
А также решающее (“предприниматель” планирующий и начинающий изменения в орг анизации; “ликвидатор нарушений”, корректирующий ее деятельность в нес тандартных ситуациях; “распределитель ресурсов” и “посредник”.
По своей ориентированности на определенный характер действий руководители де лятся на активных и пассивных. Основная цель пасси вных состоит в сохранении любой ценой своих позици й в организации традиций, дополнительно гарантирующих стабильность. В п ротивоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния ка к для получения еще большей власти, так и ради организации и достижения о бщего блага. По способам действия пассивных руководителей можно условн о разделить на две группы. Одни, получившие в западной управленческой ли тературе название мастеров, пытаются сохранять свое положение путем то тального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от испо лнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, пр епятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентн ости.
Другие, именуемые “людьми ко мпании”, создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в св оей незаменимости. На самом деле они лишь “скользят по поверхности”, дав ая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы. Пассивные ру ководители обоих типов ставят на первое место свои собственные интерес ы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельно сти, иными словами, оказываются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководителей.
Первый тип получил условное название “ борцы с джунглям и”. Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюю т против всех, считая их, если не реальными, то потенциальным врагами, и ис пользуют в этой войне своих подчиненных, “выкладывая ” ими путь к своему торжеству. В зависимо сти от используемых при этом методов они делятся на две разновидности; “ львов”, действующих в открытую, и “лис” в основном занимающихся интригам и. Второй тип ориентированных на себя активных руководителей “ игроки”. Для них основной интерес пр едставляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее пол учения. Поэтому они активно участвуют в различных кампаниях, довольству ются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на пра ктике больше разрушают, чем создают, с реальными делами справляются плох о.
К третьему, ориентированному на организацию, типу а ктивных руководителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразовани й в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профес сионалы.
Они строят свое видение будущего и ставят перед соб ой цели в соответствии с реальными потребностями организации и ее члено в, используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулиру ют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.
§ 1.3 Качества руководителей
Качества, присущие руководителям, большинство спе циалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.
К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого грамо тного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой предпо сылкой выполнения им обязанностей руководителя. Личные качества руководителя также мало чем должн ы отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успеш ного руководства. Однако руководителем делают человека не профессиона льные или личные, а деловые качества.
Требования к руководителям в отношении этих качес тв неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в бо льшей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая аг рессивность, на высших - на первое место выдвигаются организаторские спо собности, стремление к преобразованиям, к новому, умение организовать ко ллективное творчество.
Рисунок 1.2 – Качества руководителя
Глава 2 «Фо рмы власти и влияния»
§ 2.1 Содержание понятий "власть" и "влияние". Баланс вл асти.
Влияние – это "любое поведен ие одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощу щение и т.п. другого индивида". Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьб ы, высказываний шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организаций таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.
Один человек может влиять на другого и с помощью одн их лишь идей. Руководители должны оказывать влияние таким способом, кото рый легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей орг анизации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.
Власть – это возможность вл иять на поведение других. Существует необходимос ть власти в управлении . В дополнение к формальным по лномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цели команд, так и вне ее. Руководителю необходимо разви вать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей , которые им не подчинены, и потому что практически никто в современных ор ганизациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному пот оку его или ее приказов только потому, что он или она начальник». Во всех о рганизациях руководитель зависит от своего непосредственного начальс тва, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой част ь окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководител ь не может эффективно осуществлять свои функции.
Даже в том случае, когда руководитель обладает четк о определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не все гда оказывается возможным. Подчиненные могут отказаться выполнить про сьбу руководителя, тем самым, сводя не нет его полномочия. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто завис от людей, которые ему фо рмально не подчинены. Например, по части информации и услуг линейный упр авляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персон ала, над которым у него нет никакого контроля.
Эта зависимость факторов и людей, которыми нельзя у правлять напрямую, является основной причиной трудностей, которые испы тывает руководящий персонал. Если руководитель не в состоянии эффектив но взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами , он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального рудового вклада, так и деятел ьности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являют ся фактически единственными средствами, которыми располагает руководи тель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает до статочной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность ег о деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для оп ределения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, х отя часто и неправильно используемая, является необходимым условием ус пешной деятельности организации.
Баланс власти .
Сейчас повсеместно признается, что влияние и власт ь в равной мере зависят от личности, на которую оказывают влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолют ной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.
В условиях организации, например, власть только отч асти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем ее формальных полномочий, а ст епенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого ли ца, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формуло й:
Уровень влиян ия облеченного властью лица А на Б = Степень зависимост и лица Б от А
Власть подчиненных. Обычно р уководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние завися т от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие здани я, продвижения по службе, расширение полномочий, удовлетворение социаль ных потребностей ит.д. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют вл асть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопроса х, как необходимая для принятий решений информация, неформальные контак ты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руков одителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подч иненных над руководителем являются исключительно благоприятные контр акты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальст ву приходится выплачивать сумму, намного превышающую их собственный за работок. Однако у них нет выбора, так кА их организация и, следовательно, о ни сами в большей степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а к онкуренция в популярных видах спорта очень велика.
Руководитель должен сознавать, что, поскольку почи ненные часто тоже обладают властью, использованием им или ею в односторо ннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных та кую реакцию при которой, при которой они захотят продемонстрировать соб ственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате ус илий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководит ель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточный для обе спечения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и отсюда непокорности. Этот баланс представлен на рисунке:
Рисунок 2.1 - Балансирование власти руководителя и подчиненных
Кроме подчиненных над руководителем могут иметь в ласть и его коллеги. Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также за мечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою вл асть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботиться о реа лизации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая гру ппу средствами их достижения, оказывая членам группу поддержку, утвержд ая для каждого объем компетенции.
§ 2.2 Классификация и оценка различных форм власти.
Все формы в лияния побуждают людей исполнять желания другого человека удовлетворя я неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, ил и они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Люди строят пред положения относительно того, что может произойти, если они будут вести с ебя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействия его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представляет эффект своего влиян ия на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и испол нитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. Этот п роцесс влияния руководителя на подчиненного представлен на рисунке:
Рисунок 2.2 - Модель влияния руководителя на подчиненного
Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разра ботали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, и меется пять основных форм власти:
1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет в озможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой – то насущной потребности, или вообще может сделать какие – то др угие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовле творить насущную потребность или доставить удовольствие.
3. Экспертная власть. Исполни тель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позвол яют удовлетворить потребность.
4. Эталонная власть (власть пр имера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательн ы для подчиненного, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать прик азания и что его или ее долг – подчиняться им. Он или она исполняют приказ ания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлет ворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционный властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный п овинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на б олее высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пол ьзуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управл ять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью к оторого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, на правленную на достижение целей организации. Они также являются средств ами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помеша ть достижению целей организации.
Власть, основанная на принуждении. Влияние через с трах.
Страх, как правило, создает образы насилия. Но если б ы физическая боль была единственным механизмом страха и принуждения, вл асть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, пос ле того, как эмансипация отменила кнут Саймона Легри. Жестокость часто с лужит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности – выживанию или защищенности.
Методика принуждения, как правило, сопутствует вла сти во всех случаях, когда человеку действительно что – то нужно и он уве рен, что другой способен отобрать это у него. Многие люди испытывают остр ейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви и уважения. Поэтому даже в ситуациях, где насилие не присутствует, с трах является распространенной причиной того, почему люди – сознатель но или бессознательно - разрешают на себя влиять.
Страх на рабочем месте. Рабо чее место дает богатые возможности развивать власть, используя страз и п ринуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются и менно там. Например, страх потерять работу свойственен, кажется, всем. В оп ределенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на у вольнение, лишение каких – либо полномочий или понижение в должности об ычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены о т такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать бо лее тонкие способы вселения страха.
Исследования показывают, что обращение к страху мо жет стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные ме ры. Такое обращение к страху можно встретить в телевизионных коммерческ их рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им го ворят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить мат ериально своих близких.
При большом спросе на компетентных, опытных руково дителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вмес то желаемого действия также угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, наго няемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на е го самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чт обы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уж е справился со своим заданием; намек, что кандидатура в вице-президенты л учше найти на стороне; назначение на престижную должность, от которой вс е отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это лишь малая доля и меющихся способов вселить в руководителя страх, что он или она не пользу ется должным уважением и им, возможно, следует работать более напряженно .
Слабые стороны метода влияния через страх. Страх может быть использован и ф актически используется в современных организациях, но не часто, так как он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. страх не достиг поставленных целей по той же причине, по которой власть, основа нная на принуждение, не действует на большинство руководителей, - из-за от сутствия доверия и слишком высоких затрат, связанных с ее применением. Д ействительно, страх может одерживать вверх только тогда, когда имеется д овольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неустав ного поведения. Для того, чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это дорогое даже при наиболе е благоприятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является главным образом принуждение, почти невозможно поддерживать эффективны й контроль при умеренных затратах, так кА усиливается стремление людей с ознательно обманывать организацию.
Даже если представляется возможность создать эффе ктивную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно доби ться посредством страха, - минимально адекватная производительность тр уда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более выс окие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетвор ения в другом месте. Исследования показывают, что организация, где испол ьзуется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуетс я менее высокой производительностью труда и более низким качеством про дукции .
Организация, где страх используется очень часто, во зможно, не могут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимате льства и открытого общества. По словам Фреда Лутанса, «хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит не желательные побочные эффекты – скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь может привести к более низкой производительности тру да, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров.
Власть, основанная на вознаграждении.
Влияние через положительное подкрепление.
Обещание вознаграждения – один из самых старых и ч асто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основан ная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепл ение подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполни тель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на вып олнение того, что хочет руководитель, ждут получения вознаграждения в то й или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или ко свенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.
Поскольку все – личности и их потребности имеют ун икальный характер, постольку то, что одному представляется ценным возна граждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприн иматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно пред ставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на в лияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанная на вознаграждении. Джон П.Коттер отмечает, что можно т акже усилить власть путем создания у других чувства обязанности, период ически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые л юди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отн имают у них мало времени или усилий, но другими лицами ценятся очень высо ко».
Недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, б удет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно о пределить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и факти чески предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководит еля масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой о рганизации ресурсы ограниченны , и она может выделить на поощрение персо нала строго определенное их количество. Полномочия руководителя предл агать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и в сякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставле ны извне, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, ув еличивается еще и тем, что часто бывает непросто определить, что же сочту т вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способ ны произвести впечатление на человек и повлиять на его поведение. Поэтом у хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.
Законная власть. Влияние через традиции.
Если оглянутся на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется тради цией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и при надлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, чт о исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность повери ть, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому вл ияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внеш ние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинени е начальству является желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер счита ют, что «система, основанная на традиции, рухнет, если она также не даст св оим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность».
Традиция особенно важна для формальных организаци й. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководител я отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много вре мени, не говоря уж о затратах, если руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выпо лнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организац ий прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авто ритет – законную власть руководства. Традиция также продолжает остава ться распространенной и официальной формой влияния руководителя, пото му что в противоположность страху она предлагает позитивное вознаграж дение – удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, ос нованное на традиции, он или она получают в замен ощущения принадлежност и к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как л ичности могут удовлетворить социальную потребность и создать фактичес кую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность .
Интересное, тонкое воздействие традиции на некото рых людей заключается в том, что она может исключить или упростить приня тие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы «что такое хоро шо и что такое плохо» определены предельно точно. Исполнитель может пере ложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч н а плечи руководителя этой системы. Вместо того чтобы защищать свою позиц ию в вопросе, почему что-то нужно делать именно так, а не иначе, человек мож ет отделаться таким же ответом, как и Тевье в спектакле «Скрипач на крыше »,- «по традиции».
Традиция - привлекательный инструмент как для орга низации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это о бстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых бо льших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется с истеме, а не по-настоящему компетентным её членам подкрепляет способнос ть организации использовать традицию с целью добиться покорности свои х членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.
Недостатки методики, опирающейся на традицию . Интересно отметить, что часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко используются на практике. Хор ошим примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя поч ти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой- лучший критерий для на значения большой заработной платы или продвижения по службе, гораздо ча ще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему . Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий испол ьзуется уже давно, многие люди заинтересованы в нём. Этим людям потребов алось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому перехо д на другую систему исчисления вознаграждений - по заслугам – они счита ют не только несправедливым, но и представляющим серьёзную угрозу. В сил у этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус-кво , даже если это и не в интересах организации или общества.
Традиция может действовать и во вред организации. П редставьте что молодому руководителю, предлагающему усовершенствоват ь какую-то операцию, говорят «мы всегда делали так, и до сих пор все было хо рошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должн а внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргум ента, почему они сопротивляются переменам, могут в итоге оказаться перед проблемой вымирания.
Ярким примеров уменьшающейся власти традиции служ ит тот факт, что тысячи американцев оказались идти в служить в армию или д езертировала, так как считали вьетнамскую войну несправедливой. Сегодн я даже «синие воротнички» протестуют против выполнения заданий, которы е они считают абсурдными. Один только приказ хозяина больше не служит ве ским аргументом.
Говоря о власти руководителя и эффективности орга низации, И.К.Шетти отмечает, что, если полагаться на традиционную власть, э то обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с це нностями современного трудящегося человека, связанными с его работой: п ричастностью к организации, участием в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала чел овеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме и ли способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью сис темы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности тр удящимися.
Власть примера. Влияние с помощью харизма.
Харизма – это власть, постро енная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или спо собностей лидера. Власть примера или харизматическое влияние определя ется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности уважении. В противоположно сть безличному «должностному» влиянию традиции харизматическое влиян ие целиком личное. Даже не взирая на то что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строя тся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или нее мног о общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что под чинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызо вет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личн остей:
1) Обмен энергией . Создается впечатление, что эти личности и злучают энергию и заряжают ею окружающих их людей;
2) Внушительная внешность . Хар изматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хо рошей осанкой и прекрасно держится;
3) Независимость характера . В своем стремлении к благополучию и уважению (В их понимании) эти люди не по лагаются на других;
4) Хорошие риторические способности . У них есть умение говорить и способность к межличностному об щению;
5) Восприятие восхищения своей личностью . Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им во схищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие;
6) Достойная и уверенная манера держаться . Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.
Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восх ищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на кот орого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвую т в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или вос пользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личность ю, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто с лужат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание сти лю поведения и Джон К.Поттер манерам руководителя, отмечает: «Как правил о, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважения к тому руководителю».Надлер, Хекман и Лоулер счит ают, что «уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достат очно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником».
Власть эксперта. Влияние через разумную веру.
Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель пре дставляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность зн аний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джо н К.Поттер отмечает, что, «веря в компетенцию руководителя, другие полага ются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодар я своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем больше они я вны, тем большей власти добивается руководитель.
Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей с их врачо м.
Личность может использовать экспертную власть в о рганизации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по предст авлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования пока зали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в оп ределенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует пр иписываемая ему компетенция.
Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при группо вом принятии решений. Стейнер и Майнер утверждают, что «руководитель мож ет пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтер нативных решений поставленной им проблемы и прийти оттуда с решением, ко торое он сам же первоначально и придумал».
Как отмечают Надлер, Хекман и Лоулер, «в некоторых т ехнически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель». Таким образом, есл и вы как руководитель позволяете подчиненным считать вас «экспертом», о ни могут не поделиться с вами своей информацией. Это может привести к том у, что будет принято менее эффективное решение.
Возрастающая сложность технологии ускорила испол ьзование механизма разумной веры как механизма влияния в современных о рганизациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали все х операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занима ются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чт обы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому о ни должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных дейст вительно обеспечивает точной информацией самым эффективным способом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии Разумная вера объясняет , почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когд а-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употре блять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решен ия специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, л инейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потре бности. Принимая на веру (разумную) мнения специалистов, линейный руково дитель таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специали стов. Линейный руководитель может использовать это время для другой дея тельности и, возможно, также получить удовлетворение более высокий потр ебностей благодаря вознаграждению за выполнение более высоких задач. П олный отказ принять совет экспертов не веру может означать, что линейный руководитель больше заботиться о защищенности, чем об удовлетворении б олее высоких потребностей.
Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматическ ие личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету, следов ательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формиро вание разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, наприм ер, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителе й, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.
§ 2.3 Убеждение и участие.
По мере того как способности исполнителя подошли в плотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость и скать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность н а него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к ак тивному сотрудничеству, - это убеждение и участие . Современные управляющие могут стать более эффекти вными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих дву х видах влияния.
Влияние путем убеждения.
Чтобы оказать влияние на другого, человеку нет необ ходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы ил и иметь выдающиеся знания. Одним из самых эффективных способов влияния я вляется убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Как и разу мная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разни ца состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполни телю, что надо делать, он или она «продает» исполнителю то, что нужно сдела ть.
Используя убеждение, руководитель молчаливо допус кает, что исполнитель обладает какой – то долей власти, которая может ум еньшить возможность руководителя. Действовать. Другими словами руково дитель осознает зависимость от исполнителя. Например, если руководител ь службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, е сли бы он или она признали, что сотрудники отдела сбыта способны так прот ивостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции. Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномо чиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с по дчиненными, все же правильнее и практичнее было бы устроить собрание, вы слушать все мнения и объяснив, почему перемены желательны. Активно добив аясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на пот ребность исполнителя в уважении. Если исполнитель, в сою очередь испытыв ает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения воз растает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентност ь исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля в ласти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенц иального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлет ворит его или ее собственную потребность. Какой бы она ни была.
Чтобы добиться этого руководитель может пользоват ься логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем и другим в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и известный пример пу тем убеждения - отношения между продавцом и покупателем. Страховой агент , например, перемежает логические аргументы в пользу приобретения недви жимости с эмоциональным, воздействуя на потребность потенциального кл иента в защищенности. Увеличить власть, отдавая ее.
Эффективное убеждение . Стар аясь оказывать влияние на других, люди занимаются, выражаясь фигурально , «продажей», хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов. Это осо бенно верно для организаций, в частности, когда у человека нет формально й власти над другими или когда он не может предложить никаких вознагражд ений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.
Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргу ментация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не д олжна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной.Цель, которую с тавит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценнос тей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и пов едение руководителя нравились его подчиненным. Многие аргументы и попы тки «продать» что-то потерпели крах только потому, что потенциальному по купателю не нравилась именно личность продающего, а не его товар или усл уга.
Таблица 2.1 - Как эффективно использовать влияние пут ем убеждения
Постарайтесь точно определить потребности слушат еля и апеллируйте к этим потребностям.
Начинайте разговор с такой мысли, которая обязател ьно придется по душе слушателю.
Постарайтесь создать образ, вызывающий большое до верий и ощущение надежности.
Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убеждения иногда приходиться делать уступки, а если с са мого начала вы будете просить больше, вы, по-видимому, получите именно сто лько, сколько вам действительно нужно). Этот метод может сработать и прот ив вас, если вы запросите слишком много.
Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что вы, влияющи й, хотите, чтобы он сделал.
Если высказывается несколько точек зрения, постар айтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последними, имеют на ибольший шанс повлиять на аудиторию.
Сильные и слабые стороны влияния путем убеждени я. Самые слабые стороны такого влияния – медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого – либо в чем – либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепл енный властью, основанный на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий, все равно никогда нельзя быть уверенны м, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм вл ияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпо читающий метод убеждения, каждый раз, когда хочет повлиять на кого-либо, д олжен начинать все с начала, что увеличивает время, затраченное на проце сс убеждение.
Прежде всего использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма толь ко способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руко водителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполните ль знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избежать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреп лением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель , имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убежден ие достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или с лепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношения х линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения мож ет дать человеку способность влиять через разумную веру.
Самое большое преимущество в использовании убежде ния в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, н о которого влияют, не нужно будет проверять, ион, по всей вероятности, пост арается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он счит ает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на мн огих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, об ычно выполняет его, но по минимуму. Иногда, кажется, что методика принужде ния эффективна, не связанные с ней проблемы могут возникнуть нескольким и неделями или месяцами позже, на стадии выполнения.
Однако преимущества убеждения несут в себе лишь по тенциальные выгоды. В некоторых случаях принуждение может оказаться бо лее эффективным, чем убеждение в достижении целей организации.
Тадлица 2.2 - Сравнение различных методов влияния
метод На что влияет Плюсы Минусы Методы, исполь зуемые при личном общении Использование власти, основанной на обязанности Поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в с вете своих обязанностей Быстро та; не требует затрат ресурсов Е сли просьба за пределами зоны, то не действует; если она заходит слишком д алеко, ее могут посчитать незаконной Использование власти , основанной на предп олагаемой компетенции Отношен ия и поведение в пределах зоны предлагаемой компетенции Быстрота; не требует затрат ресурсов Если просьба за пределами зоны, то н е действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незакон ной Использование власти, основанной на отождествлении с руководителем Отношения и поведение, не противоречащие идеалам , лежащим в основе отождествления Быстрота; не требует затрат ограниченных ресурсов Ограничен влиянием, не противоречащим и деалам, которые лежат в основе отождествления Использование власти, основанной на представлении о зависимости Широкое разнообразие видов поведения, которое може т быть управляемым Быстрота: мож ет быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют Повторяющееся влияние поощряет друг ого человека на приобретении власти над влияющим Использование
власти, основанной
на принуждении
и на представлении
о зависимос ти Широкое разнообразие видов п оведения, которое может быть легко управляемым Быстрота; может быть действенным в тех случаях, когда др угие методы не действуют Предра сполагает
к ответному удару; очень рискованно Использование
убеждения Широкий диапазон о тношений и видов поведения Може т производить внутреннюю мотивацию, которая не требует управления: не тр ебует власти или расходования ограниченных ресурсов Может требовать много времени;
нужен слушатель Сочетание
ра зличных методов Зависит от точн ости сочетания. Может быть более действенным и менее рискованным, чем использование какого то одного мет ода Более дорогостоящий подход, чем какой-то один метод Косвенные мет оды Манипулирован ие окружением другого человека, используя один или все прямые методы. Широкий диапазон отношении и ви дов поведения Может дать резуль тат, когда не срабатывают прямые методы Может потребовать
много времени; сложен для использования; рискованный, если часто используется.
Продолжение таблицы 2.2
метод На что влияет Плюсы Минусы Изменение сил, которые воздействуют на индивидуума — правил формальной и неформальн ой организации, технологии, имеющихся ресурсов, объявление целей органи зации. Широкий спектр отношений и видов поведения
на непрерывной основе Имеет непрекращающееся влияние, а не одноразовый
эффект; мо жет иметь сильное воздействие Ч асто требует проявления значительной власти для достижения цели
Влияние через участие (привлечение) трудящихся в у правлении.
Влияние через участие идет даже дальше, чем убежден ие в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делае т никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. В место того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руково дителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.
Экспертная власть как руководителя, так и исполнит еля может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностям и высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, котора я была сформулирована с их участием. Однако решимость, основанная на еди нстве, может также воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.
Участие в принятии решений совершенно явно апелли рует к потребностям более высоко уровня – к власти, компетентности, усп еху или самовыражению. Поэтому этот подход нужно использовать только в т ех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими ф акторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.
Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонн ы к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очен ь мало места для участия трудящихся в управлении.
одной из причин, почему участие в управлении распро странено не очень широко, может быть тот факт, что управляющие не хотят от казываться от своих традиционных полномочий и прерогатив. Это, возможно , и так, потому что некоторым людям работа руководителя кажется привлека тельной, поскольку она удовлетворяет потребность во власти. Конечно, так ое удовлетворение более вероятно тогда, когда у человека есть возможнос ть издавать приказы и заставлять их исполнять.
§ 2.4 Практическое использование влияния.
C трах, вознаграждение , традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являю тся инструментами, которые руководитель использует для влияния на испо лнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, к оторый имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во вни мание и другие факторы. Не достаточно иметь власть: она должна быть доста точно сильной, чтобы побуждать других к работе - предпочтительно вдохнов енной, - направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться эт ого, необходимо выполнить несколько условий.
Таблица 2.3 - Как эффективно использовать влияние
Потребность, к которой апеллируют, должна быть акти вной и сильной.
Человек, на которого влияют, должен рассматривать в лияние как источник удовлетворения или неудовлетворения – в той или ин ой степени – какой-то потребности.
Человек, на которого влияют, должен считать достато чно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.
Человек, на которого влияют, должен верить, что его и ли ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.
Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполн итель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считая важным е е удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия об язательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибуд ь из компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезае т вовсе.
Глава 3 «Лидерство: стиль, ситуация и эффективност ь»
Обзор теорий лидерства.
Лидерство – это способность влиять на индивидуум ов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеет ся множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на други х и вести людей за собой. Эффективное лидерство и эффективное управление – не одно и тоже. Без ответа остался важный вопрос: как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие средства влияния и стили по ведения показали себя наиболее эффективным для направления усилий люд ей на достижение целей организации. Теория лидерства пытается выявить и показать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффекти вными и почему. Ученые бихевиористы применили 3 подхода к определению зн ачимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качест в, поведенческий подход и ситуационный подход.
§ 3.1 Поведенческие подходы к лидерству.
Важный вклад этого подхода в теорию лидерства закл ючается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию ст илей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчине нными. Стиль руководства это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чт обы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота прежде всего о человеческих отношен иях или прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководст ва, характеризующий данного лидера.
Автократичное и демократичное руководство.
Рисунок 3.1 -. Автократично – либеральный континуум стилей руководства.
Автократичный лидер обладает достаточной властью , чтобы навязать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без кол ебаний прибегает к этому. Предпосылки автократичного руководителя по о тношению к работникам по теории «Х» Дугласа МакГрегора:
Люди изначально не любят трудиться и избегают рабо ты.
У людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили.
Больше всего люди хотят защищенности.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимо испол ьзовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе этого автократ обычно как можно больше це нтрализует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дае т им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит работой в пределах его компетентности и, чтобы обеспечить выполнение работы, мо жет оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Благосклонный автократ – автократ, избегающий не гативного принуждения, вместо этого использующий вознаграждение. Он мо жет проявлять заботу о настроении и благополучии подчиненных, допускат ь их участие в планировании заданий. Но автократ оставляет за собой факт ическую власть принимать решения и исполнять решения.
Представления демократичного руководителя о рабо тниках по теории «У»:
Люди принимают ответственность и стремятся к ней.
Если люди приобщены к организационным целям, они бу дут использовать самоконтроль и самоуправление.
Приобщение является функцией вознаграждения, связ анного с достижением цели.
Люди часто способны к творчеству, интеллектуал сре днего человека используется лишь частично.
Организации, где доминирует демократический стиль , характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчин енные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широк ой свободой в выполнении заданий.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что л юди мотивированны потребностями более высокого уровня – в социальном воздействии, успехах и самовыражении, - он или она пытается сделать обяза нности подчиненных более привлекательными. В высокой степени демократ ичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимал и, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения и помощ и. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открыто сти и доверия, с тем чтобы, если подчиненным и понадобиться помощь, они, мо гли обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель орган изует двусторонне общение и играет направляющую роль. Он или она старают ся научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адек ватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные р ешения.
Руководство, сосредоточенное на работе и на чело веке.
Рисунок 3.2 - Континуум стилей лидерства Лайкерта
Руководитель, сосредоточенный на работе , также известный как руководитель, ориентированный на зад ачу, прежде всего заботиться о проектировании задачи разработке систем ы вознаграждений для повышения производительности труда.
Первейшей заботой такого ру ководителя , сосредоточенног о на человеке , являются люди. Руководитель делает уп ор на взаимопонимании, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразде ления высокий уровень производительности труда. Такой руководитель ве дет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к учас тию в управлении.
На основании своих исследований Лайкерт сделал вы вод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека.
Четыре системы Лайкерта.
Как продолжение своих исследований Лайкерт предло жил 4 базовые системы стиля руководства, классифицирующие поведение рук оводства.
Рисунок 3.3 - Стили лидерства Лайкерта.
В системе 1 руководители имеют характеристика авто крата, в системе 2 руководители могут поддерживать авторитарные отношен ия с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, учас твовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в нек оторых случаях наказанием. Руководители соответствуют типу благосклон ного автократа. В системе 3 руководители проявляют значительное, но не по лное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая ст епень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения прин имаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненным и. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в прин ятии решений. По мнения Лайкерта она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в вы сшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры этой системы – руководители, поощряющие участие трудящихся в уп равлении. Кроме того, они ориентированны на человека в противоположност ь руководителям системы 1, ориентированных на работу.
Двухмерная трактовка стилей лидерства.
Классификация стилей лидерства . Группа в Университете Огайо разработаласистему, согласно ко торой поведение руководителя классифицировалось по 2 параметрам: струк туре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои в заимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, к оторе влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, с троя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контактамежду руководителем и подчиненными.
Таблица 3.1- Поведение руководителя, классифицирован ное по структуре и вниманию к подчиненным
Структу ра Распределяет производственные роли между подчиненными.
Расписывает задания и объясняет требования к их вы полнению.
Планирует и составляет график работ.
Разрабатывает подходы к выполнению работ.
Передает свое беспокойство о выполнении задания. Внимание к под чиненным Участвует в двустороннем общении
Допускает участие подчиненных в принятии решений.
Общается в одобрительной и неугрожающей манере.
Дает возможность людям удовлетворить свои потребн ости, связанные с работой.
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и стр уктурированию проблем; 4 четыре возможных комбинаций представлены на ри сунке:
Рисунок 3.4 – Комбинации «внимание к подчиненным – структурирование проблем»
Управленческая решетка. Кон цепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработ анная в Университете штата Огайо, была модифицированна и популяризован а Блэйком и Мутоном. , которые построили решетку 5 основных стилей руковод ства.
Вертикальная ось ранжирует «заботу о человеке», го розонтальная – «заботу о производстве». Описание позиций решетки:
Рисунок 3.5 – Управленческая решетка Блейка и Мутона
1.1 – Страх перед бедностью . Со стороны руководителя требуется лишь минимально е усилие, чтобы добиться такого качаства работы, которое позволит избежа ть увольнения.
1.9 – Дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человече ских взаимоотношениях. Но мало заботится об эффективности выполнения з аданий.
9.1 – Авторитет – подчинение. Ру ководитель очень заботиться об эффективности выполняемой работы, но об ращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5.5 – Организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения зад аний, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9.9 – Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаютс я к целям организации. Это обеспечивает высокий моральный настрой, и выс окую
Эффективность. Эту систему Блэйк и Мутон считали са мой эффективной.
§ 3.2 Ситуационные походы к эффективному лидерству.
Ситуационная модель руководства Фидлера
Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейше е развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выяв ила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами явл яются:
.
Рисунок 3.6 – Ситуационная модель руководства Ф. Фид лера
1. О тношения‚ между руководит елем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненны ми, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности для ис полнителей.
2. Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
З. Должностные полномочия — это объем законной власти, связанной с должность ю руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а та кже уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная орга низация
Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответс твует свой стиль руководств, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходил из предположения, что челов ек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагае т помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом под ходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечивает надлежащий бал анс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами ру ководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетвореннос ти.
Как показано на рис. 3.6 отношения между руководителе м и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть с труктурирована и не структурирована, а должностные полномочия руковод ителя могут быть большими и маленькими. Различные сочетания этих трех ра змерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руково дители, ориентированные на задачу, или НПК (наименее привлекательная пер сона) с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1. 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с в ысоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6.В ситуации 7 хорош о работать могут как те, так и другие.
Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структури рована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителе м и подчиненным также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противо положность этому ситуация 8 наименее благоприятная, потому что должност ные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не стр уктурирована. Любопытно, что результаты исследований Фидлера показыва ют, что самым эффективным стилем руководства в обо их этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.
Потенциальные преимущества ориентированного на з адачу стиля руководства — это быстрота действия и принятия решений, еди нство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффе ктивным инструментом достижения целей организации при условии, что исп олнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым под ходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что о тношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руков одителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кр оме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача име ет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации с остоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.
В силу того что ситуация 1 случается сравнительно ре дко (у руководителя в руках большая палка, но его все равно любят), потенци альные недостатки авторитарной тактики, а таюке руководства, основанно го на принуждении п на вознаграждении, минимальны. Исполнители, например , не пытаются обойти систему контроля или сделать требуемую работу по ми нимуму. Отсюда, особенно в тех случаях. когда работа не требует творческо го подхода, руководитель может реализовать часто приводимую в примерах потенциальную эффективность стиля, ориентированного на задачу.
Однако руководитель должен понимать, что ориентац ия на задачу и диктаторство или оскорбление подчиненных — не одно и то ж е. Если он или она имеют диктаторские замашки, то со стороны подчиненных в ысока вероятность возмущения, недоверия, нежелания сотрудничать, приоб щения к таким неформальным группам, цели которых противоречат делям орг анизации. Эти факторы, в свою очередь, могут сделать руководство неэффек тивным.
Подход “путь — цель” Митчела и Хауса”
Подход под названием “путь — цель” также указывае т руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболе е сообразный ситуации.
Термин “путь - цель” относится к таким понятиям теор ии ожиданий, как усилие — производительность, производительность — ре зультаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу, подход “путь — цель” пытается дать объяснени е тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотив ацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согл асно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достиже нию целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсужд ая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цел и данной работы. Он также может сделать путь к путь к этой выгоде более лег ким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”. Ниже привед ены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пут и или средства достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение с ковывающих помех.
З. Направление усилий подчиненных на достижение це ли.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находя щихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить
5. Удовлетворение потребностей подсиненных, когда ц ель достигнута.
Теория жизненного цикла
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласн о которой самые эффективные стили лидерств зависят от “зрелости” испол нителей. Как показано па рис. ХХХ имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исп олнителей.
Рисунок 3.7 – Модель руководства П. Херси и К. Бланшар а
Первый стиль ( S 1) – «давать указания» для подчиненных с низким уровнем «з релости» - (М1). Требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориент ированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Здесь подчин енные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им т ребуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
Второй стиль ( S 2) — “продавать”. Стиль руководителя в равной и в высокой ст епени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненн ые хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним у ровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, орие нтированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель подде рживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственно сть.
Третий стиль ( S 3) характеризуе тся умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные м огут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочет ающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на уча стии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они так же должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной зада чи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчине нных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а такж е оказывал им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руковод итель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их боль шему участию и причастности.
Четвертый стиль ( S 4) характери зуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные могут, и хотят нести ответственно сть. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руковод ителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на че ловеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуации со зрелыми исполнит елями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степе нь своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет под чиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.
Модель принятия решений руководителем Врума — Йеттона
Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависим ости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в прин ятии решений. Эти стили приведены в табл. 3.2
Эти пять стилей представляют континуум, начиная с а втократического принятия решений (А I и А II ), затем идет консультативный (С I и С II ) и завер шается полным участием ( GII ). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.
Таблица 3.2 - Стили принятия решений по Вруму— йеттон у
AI Вы сами решаете про блему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
А II . Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и з атем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненны х в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поис к или оценка альтернативных решений.
С I Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого эт о касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вмест е в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отра жает влияние ваших подчиненных,
С II . Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь колле ктив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, ко торое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
GII . Вы излагаете пробл ему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтер нативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альт ернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять н а группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить л юбое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация “п одчиненные — руководитель”, а также модель дерева решений. Эти критерии даны в табл. 3.3. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководите ль задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней част и рис. 3.8 Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четы ре к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.
Чтобы определить, который из этих пяти стилей подхо дит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис . 3.8). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопро с, находит таким образом критерий проблемы и в конечном счете подбирает соответствующий стиль руководства.
Таблица 3.3 - Критерии проблемы по модели Врума— Йетт она
1. Значение каче ства решения.
2. Наличие достаточной информации или опыта у руково дителя для принятия качественного решения.
3. Степень структурированности проблемы.
4. Значение согласия подчиненных с целями организац ии и их причастности для эффективного выполнения решения.
5. определенная на основании прошлого опыта вероятн ость, что автократическое решение руководителя получит поддержку у под чиненных.
6. Степень мотивации подчиненных достичь целей орга низации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении пробл емы.
7. Степень вероятности конфликта между подчиненным и при выборе альтернативы. (7- CII ,8- CI )
Рисунок 3.8 – Модель руководства В.Врума – Ф.Иеттона
Глава 4 Персонал и его структура
§ 4.1 Категории персонала
Кадры — это основной штатный состав работников ор ганизации (за исключением руководства), выполняющих различные производ ственно-хозяйственные функции, В совокупности с нештатными сотрудника ми они образуют ее персонал.
Численность кадров определяется характером, масшт абами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее но рмативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удае тся обеспечить. Поэтому кадры более объективно характеризуются списоч ной (фактической) численностью, то есть количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.
Кадры находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних сотрудников и увольнения других. Процесс их обнов ления называется сменяемостью, или оборотом. Выделяют оборот кадров по п риему и оборот по выбытию. В зависимости от причин последний бывает необ ходимым и излишним. Излишний оборот по- другому называется текучестью.
Необходимый оборот по выбытию имеет под собой объе ктивные причины: состояние здоровья работников, требования законодате льства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здо ровья, возраст), а потому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозирова ть и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию).
Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). О бычно она характерна я молодых сотрудников, и после нескольких лет работ ы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть составляе т до 5% в год. В результате оборота кадров формируется их структура, предст авляющая собой совокупность групп сотрудников, отобранных по различны м признакам. Так, по характеру трудовых функций выделяются рабочие и слу жащие.
Рабочие непосредственно соз дают материальные блага или оказывают услуги производственного характ ера. В их составе принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые заняты во вспомогат ельных подразделениях — ремонтных, инструментальных, транспортных, ск ладских.
К рабочим относится и младший обслуживающий персо нал, занятый оказанием не связанных с основной деятельностью услуг — дв орники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персо нальных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.
Служащие осуществляют орган изацию деятельности людей управление производством, административно-х озяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исс ледовательские и другие функции.
Они относятся к лицам, занятым преимущественно умс твенным, интеллектуальным трудом, и объединяются в несколько подгрупп. П режде всего это: руководители, их заместители, главные специалисты, осущ ествляющие функции общего управления. В совокупности они образуют адми нистрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству и выполняющих вспомогательные управленческие функции, н апример, сотрудников кадровых служб.
Другой, наиболее многочисленной подгруппой служащ их являются специалисты раз личного профиля. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний в форме теоретических и прикладных разработок, а также подготовк ой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проб лем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей. Это эк ономисты, юристы инженерно-технические работники и их помощники. Различ ают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют ру ководство производственно-техническими и творческими процессами; втор ые являются исполнителями.
Третью подгруппу образуют другие работники, относ ящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание. Речь идет, например, о кассир ах, комендантах, делопроизводителях и т. п.
Основой отнесения людей к той или иной группе являе тся занимаемая ими должность, характеризующаяся совокупностью прав, об язанностей и ответственностью работника, выполняемыми им трудовыми фу нкциями, правовым положением. Занятие той или иной должности требует от людей обладания соответствующей профессией и квалификацией.
Профессией называется компл екс теоретических знаний и практических навыков, приобретенных челове ком в результате целенаправленной подготовки и опыта работы в данной об ласти. Например, можно говорить о профессии менеджера, юриста, экономист а, врача.
В пределах каждой профессии выделяются специальности, связанные с выполнением более узкого круга функций. Так, специальностью в рамках профессии юрист а будет гражданское право, уголовное право и пр. Опыт и практика увязываю т навыки, знания и умения воедино, формируя квалиф икацию, то есть степень профессиональной подготов ки, необходимую ДЛЯ выполнения данных трудовых функций. Различается ква лификация работы и квалификация работника. Первая — представлена сово купностью требований к тому, кто ее должен исполнять; вторая совокупност ью приобретенных человеком профессиональных качеств.
Помимо профессионально- квалификационной важную р оль в деле управления кадрами играет знание их возрастной, образователь ной структуры, а также структуры с точки зрения стажа работы, и в том числе в данной организации.
§ 4.2 Обязанности подчиненных
Подчиненные — это должностные лица, находящиеся в подчинении старших по должности. Ими могут быть: заместители руководите ля, подчиненные ему руководители, рядовые исполнители.
Существует несколько разновидностей заместителе й. В небольших организациях (подразделениях) эти обязанности в дополнени е к своим собственным могут выполнять рядовые работники. В более крупных , где работают десятки человек, у руководителя появляется штатный заместитель, а в условиях многоу ровневой структуры управления к выполнению этих обязанности по совмес тительству могут привлекаться лица, возглавляющие нижестоящие подразд еления.
Нужно иметь в виду, что заместитель — не только под чиненный, но и советник руководителя, поэтому желательно, чтобы он облад ал иным типом мышления, благоразумием, скептицизмом, позволяющими видет ь ошибки и промахи шефа, а также необходимой твердостью, чтобы суметь его поправить, и вместе с тем лояльностью по отношению к нему. Таким образом, н аряду с подчинением, между ними имеют место отношения коллегиальности.
Введение должности штатного заместителя обычно об условлено большим объемом работы общего характера, с которым первый рук оводитель даже с помощью подчиненных ему руководителей низового уровн я справиться не в состоянии, ибо здесь необходима помощь лица, близкого е му по рангу и свободного от текущих дел.
Необходимость иметь штатного заместителя возраст ает в том случае, когда первый руководитель часто и подолгу отсутствует, и заместитель вынужден бывает фактически выполнять его функции или есл и заместителю нужно стажироваться для занятия в ближайшее время этой до лжности, а поэтому заранее “осваивать” все тонкости и детали предстояще й самостоятельной работы.
Если заместитель часто и подолгу исполняет обязан ности руководителя, это узаконивается документально, то есть путем изда ния соответствующего приказа. Но подобная ситуация ставит множество во просов: о величине полномочий, которыми он должен обладать, в частности, о праве подписи; о лице, которое должно замещать его самого; об ответственн ости за принимаемые им решения; о взаимоотношениях с другими заместител ями; о методах его стимулирования; о том, как ему получить необходимые зна ния и опыт. Поэтому руководитель должен оказывать лицу, временно исполня ющему его обязанности (врио), всестороннюю помощь и поддержку, держать в к урсе всех дел и событий, защищать интересы этого лица в высших инстанция х.
В свою очередь, врио должен действовать в духе отсут ствующего руководителя, сохранять лояльность по отношению к нему, не раз глашать конфиденциальную информацию, обладателем которой он становитс я, исполняя обязанности руководителя, и не использовать в корыстных целя х и во вред руководителю возможности своего положения. Врио должен фикси ровать все серьезные события, имевшие место за время отсутствия первого лица, и по возвращению полностью проинформировать того обо всем.
Наличие заместителей из числа руководителей счита ется полезным во всех отношениях. Во-первых, повышается престиж первого руководителя в глазах коллеги подчиненных. Во-вторых, ослабевают позици и штатного заместителя, который, будучи в единственном числе, всегда вол ьно или невольно составляет конкуренцию руководителю, а следовательно, вносит элементы дестабилизации в систему управления организацией или подразделением. В-третьих, выполнение обязанностей заместителей перво го руководителя поднимает и авторитет низовых руководителей в их собст венных подразделениях.
Подчиненный и руководитель образуют в рамках орга низации простейшую общественную группу (другая группа коллеги, то есть л ица, не зависящие друг от друга, не связанные отношениями руководства — подчинения). В рамках этой группы руководитель имеет право устанавливат ь и поддерживать образцы поведения подчиненного, приказывать, требоват ь, добиваться реализации распоряжений, контролировать результаты, а под чиненный — добросовестно выполнять порученное дело, критиковать при н еобходимости руководителя и обжаловать его действия в установленном п орядке.
Обязанности подчиненного, как и руководителя, могу т быть официальными и неофициальными. Официальны е обязанности изложены в должностных инструкциях и в общем виде сводятся к следующему.
Прежде всего, подчиненные должны добросовестно, с п олной отдачей и на самом высоком уровне выполнять порученное им дело; в п ределах своей компетенции принимать самостоятельные решения по проблемам, которыми они занимаютс я; регулярно информировать руководителя о результатах, возникающих тру дностях и проблемах, и при необходимости советоваться с ним, не переклад ывая, однако, на его плечи собственную работу.
Подчиненные должны самокритично относиться к себе , честно признавать ошибки и промахи, искать пути совершенствования свое й деятельности, постоянно стремиться к повышению квалификации, самораз витию.
Наконец, подчиненные должны всегда и везде соблюда ть интересы организации, отстаивать ее честь, уважительно относиться к с воим руководителям в соответствии с их возрастом и занимаемой должност ью, независимо от личных симпатий и антипатий.
Теперь познакомимся с неофи циальными обязанностями подчиненных, которые они должны исполнять, чтобы обеспечить нормальные отношения с руководител ем при условии, конечно, что тот также будет действовать надлежащим обра зом. Прежде всего, подчиненные должны строго, по крайней мере в рамках слу жебных отношений, соблюдать установившуюся границу между собой и руков одителем, не подчеркивая и не нарушая ее.
Подчиненные не должны принимать серьезных решений без предварительной консультации с руководителем, даже если эти решени я полностью входят в их компетенцию. Причина здесь кроется не в недовери и руководителя к ним или их знаниям, а в том, что тот лучше знает общую ситу ацию и в ее контексте более правильно сможет оценить предполагаемые шаг и, что поможет избежать неблагоприятных последствий, которые подчиненн ые вследствие естественной ограниченности своих возможностей предвид еть не могут.
По той же причине подчиненные не должны вмешиватьс я в дела руководителя, за исключением крайних случаев, когда тот допуска ет совершенно явные промахи, ибо у руководителя могут быть причины на пр оведение своей особой политики, о которых подчиненным не всегда известн о.
Свою деятельность и ее результаты подчиненные все гда должны рассматривать с точки зрения руководителя, его интересов, не выставлять на всеобщее обозрение собственные амбиции, привлекать вним ание окружающих не к своей персоне, а к работе, довольствуясь ролью скрип ки во втором ряду”.
Подчиненным необходимо ценить время руководителя , не отвлекать его по пустякам, а при необходимости по собственной инициа тиве оказывать помощь и содействие руководителю, в том числе в деле обре тения популярности, известности, уважения, даже на первый взгляд в ущерб собственной карьере; не допускать в любой ситуации дискредитации руков одителя.
Такое поведение подчиненных служит для руководите ля основанием предоставлять им большую самостоятельность, содействова ть продвижению по службе, широко информировать об их успехах высшее руко водство и коллег, дополнительно вознаграждать.
Иногда подчиненные по тем или иным причинам ведут с ебя по отношению к руководителю негативно: уклоняются или отказываются от выполнения своих обязанностей, затягивают порученную работу с тем, чт обы потом переложить ее на плечи других, оказывают на руководителя психо логическое давление, вынуждая его поступать в соответствии со своими ин тересами и желаниями.
Причины такого негативного поведения подчиненных могут быть самыми разнообразными: слабая подготовка и низкий уровень зн аний и квалификации; боязнь самостоятельных действий, нерешительность; неумение мобилизовать свои резервы и возможности и т.п. Отсюда во многих случаях поиск поддержки, ожидание указаний и инструкций, стремление па к ого-нибудь опереться.
Однако дело может быть и в самом руководителе, его н изких моральных и профессиональных качествах, недобросовестном отноше нии к своим обязанностям, непредсказуемости поведения, создании препят ствий в работе подчиненных, например, путем утаивания необходимой инфор мации и пр., вследствие чего подчиненные не хотят с ним сотрудничать и вся чески стремятся от него избавиться.
§ 4.3 Управленческие конфликты
§ 4.3.1 Опр еделение конфликта и его виды
Под конфликтом в современном менеджменте подразумевается столкновение про тивоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия. Под субъектами взаимодействия мы понимаем любых участников конфликтной ситуации (индивидуумы, рабо чие группы, организации и т.п.) По степени воздействия на эффективность ра боты персонала выделяют неконструктивные и продуктивные конфликты
Н еконструктивный (непродукт ивный) конфликт — это столкновение интересов, реше ние которых противоречит целям управления организации.
Их последствия
• ухудшение социально - психологического климата в рабочих группах, приводящее к потере интереса к работе и как следствие снижение эффективности труда;
• снижение степени сотрудничества в будущем;
• излишнее усиление мотивов подчинения, вызывающ ее рост непродуктивной конкуренции с другими рабочими группами;
• создание «образа врага» в лице противоположной или нейтральной стороны конфликта, что вызывает рост агрессивности в по ведении персонала;
• сворачивание межгруппового сотрудничества;
• переключение цели деятельности с решения пробл емы на «победу» в конфликте;
П родуктивный (конструктивны й) конфликт положительно влияет на эффективность с истемы управления, так как направлен на решение задачи управления орган изацией, а не противоречий в межличностных отношениях.
По широте конфликта выделяют 4 основных их типа: вну триличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгр упповой конфликт.
В практике менеджмента внутриличностный конфликт проявляется либо в ролевой, либо в функциональной форме.
Ролевая форма — это необходимость выполнения вза имоисключающих ролей в трудовой деятельности. Например, необходимость поддержания хороших отношений с постоянными клиентами и желание обман ывать их при заключении сделок. Функциональная форма проявляется в несо впадении личных интересов и интересов организации (необходимость выйт и на работу в выходной день юз желание отдохнуть на даче).
Межличностный конфликт - это противоречие между интересами двух личностей с применением некорректн ых форм борьбы. Он имеет три основные формы:
• форма борьбы за ресурсы: например, наличие одного рабочего стола у двух сотрудников;
• форма борьбы за вознаграждение: премия выделяет ся автору только одного проекта, а на конкурс их подано несколько;
• форма личной неприязни, которая обычно проявляе тся только в неблагоприятных условиях деятельности в вызывается личны ми качествами и привычками конфликтующих сторон (разное отношение к кур ению на рабочем месте в т.п.).
Конфликт между личностью и группой - это всегда несовпадение интересов индивидуума и рабочей гру ппы, в которую он включен или с которой он вынужден сотрудничать. Проявля ется в 2ух формах:
• горизонтальная, когда индивидуум не соблюдает г рупповые нормы поведения, например работает больше или меньше, чем приня то;
• вертикальная форма, когда менеджер принимает ре шения, не одобряемые рабочей группой, и наоборот (руководитель по объект ивным причинам снижает зарплату, а работники в ответ уменьшают производ ительность труда).
Межгрупповой конфликт — эт о противоречие интересов отдельных групп, которое может реализовывать ся в 4 формах.
1. Форма, вытекающая из трансформации поведения личн ости в неформальной группе в виде сдвига к риску и агрессивности.
2. Линейно-штабная форма. Ее причина лежит в том, что в любой организации линейные руководители зачастую более опытны и консе рвативны, а штабные — более квалифицированы в своей области. Например, д иректор филиала отстраняет от работы маркетолога за прогулы, а начальни к отдела маркетинга требует его оставить из-за высокой профессионально й квалификации увольняемого.
З. Межгрупповая дискриминация как тенденция к уста новлению позитивно оцениваемых различий в пользу собственной группы н а бессознательном в большинстве случаев уровне. Например, руководитель организации в целом является и руководителем отдельного ее подразделе ния, для работников которого в ущерб другим он создает более льготные ус ловия груда.
4. Организационная форма. Это столкновение противоп оложных позиций вне зависимости от целей групп, которые могут и совпадат ь. Речь здесь идет о столкновениях не продуктивных, а имеющих неэтичный х арактер. Чаще всего эта форма проявляется в инновационной деятельности: например, в кризисной ситуации одна группа предлагает снизить цены и уве личить массу прибыли за счет роста оборота, другая - повысить цены и. снизи в оборот, увеличить норму прибыли. Свою позицию при этом доказывают не ра счетами, а моральной дискредитацией оппонентов.
§ 4.3.2 При чины и способы устранения конфликтов
Причины конфликтных ситуаций классифицируются в менеджменте на внешние, внутренние, функц иональные, вытекающие из неправильной критики во время споров и дискусс ий, и как последствия ошибок менеджера в межличностном общении.
Внешние причины имеют источник за пределами системы, в которую включены уч астники конфликта. К основным из них относятся:
• недостатки социально-экономического и бытового характера, например, негативные эмоции, вызываемые плохой работой транс порта, массового питания и др.:
• сбои в организации технологического процесса (н ечеткие указания руководителя, неритмичность получения информации и т. п.);
• ослабление контроля исполнения (за одно и тоже на рушение работника в первый раз прощают, а во второй, неожиданно для него, н аказывают):
• новости дня (всевозможные споры и эмоциональная форма их развития);
• плохая организация выдачи заработной платы и др.
Внутренние причины конфликтов вытекают из особенностей межличностных от ношений их участников:
• внутригрупповая несовместимость в виде антипат ии, отчужденности и т.п.;
• ослабление взаимного контроля внутри группы, ко гда невыполнение тех или иных функций вначале не замечается, что приводи т к их повторению, потом следует эмоциональный взрыв возмущения, который обычно перерастает в конфликт;
• личные особенности членов группы, например прив ычка одного из них постоянно использовать чеснок как средство профилак тики от гриппа.
Функциональные причины неиз бежно имеют место в любой организации, так как они связаны с разным подхо дом к решению задач управления. Их основные виды:
• распределение ограниченных ресурсов, когда все м дать нельзя и надо выбрать одного получателя;
• взаимозависимость задач, т.е. наличие последоват ельности операций, которую нельзя нарушить (всегда, например, можно обви нить в плохом качестве продукции поставщиков сырья, оборудования и др.);
• различие в целях деятельности формальных групп ( отдел маркетинга заинтересован в росте запасов для обеспечения беспер ебойности продажи, а финансовой отдел — в их сокращении для ускорения о борота капитала);
• различие в ценностных ориентациях (наемный перс онал заинтересован в сокращении дивидендов и увеличении заработной пл аты, а акционеры, как правило, — наоборот);
• неудовлетворительные коммуникации, которые при водят к искажению или потере информации, следствием чего является непра вильное понимание сложившейся ситуации.
Причины, вытекающие из неправильной критики, связаны с неправильным поведением участников споров и дискуссий. К ним относятся:
• излишняя эмоциональность выступления в целях у силения конструктивности предложений, что часто вызывает у людей бессо знательное сопротивление даже во вред себе;
• критика оппонента с целью показать свою эрудици ю;
• критика с целью под благовидным предлогом свест и личные счеты с оппонентом;
• критические выступления не с конструктивной це лью, а для повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе;
• критика оппонентов для перестраховки (работник располагает информацией о негативном отношении руководителя к предмет у дискуссии и первым, неожиданно для всех, начинает выступать с критичес кими замечаниями); • агрессивная дискредитация оппонента в целях упреж дения его критики в свой адре с;
• критика в ответ на критику вместо аргументирова нного обоснования своей точки зрения;
• критика с целью эмоциональной разрядки.
Основными причинами конфликта, вытекающими из ош ибок руководителя в межличностном общении, являют ся:
• резонерство, когда руководитель не знает, как реш ить проблему, и выходит из положения с помощью звучных фраз морализирова ния (... мы должны отдать все силы для решения этого вопроса... и т.п.);
• повышенный уровень притязаний руководителя, т.е. не обладая должными способностями и знаниями, он пользуется низким уваж ением персонала и компенсирует это в форме принудительных знаков внима ния, например требует вставать при его появлении и др.;
• скептицизм как нежелание руководителя принимат ь чужие идеи или превосходство в каких-либо профессиональных аспектах д еятельности;
• заострение внимания на мелочах, т.е. руководитель не понимает причину плохой работы и вместо четких указаний упорно требу ет устранить какое-либо несущественное явление, например запрещает при ходить на работу в джинсах и т.п.;
• отказ от серьезной аргументации, когда руководи тель не может дать прямой ответ на поставленный вопрос и завуалировано о бманывает персонал (... все будет хорошо поживем, увидим... и т.п.);
• натиск излишне сильный эмоциональный нажим рук оводителя на персонал, который вызывает либо подобный эмоциональный от вет, или апатию по типу гипермотивации;
• псевдоаргументация, когда руководитель свои до воды не доказывает, а чужие бездоказательно отменяет (... все это глупости, делайте, как я сказал ... и т.п.);
• ригидность в области принятия решений, что раздр ажает квалифицированных работников;
• переадресовка энергии, т.е. руководитель с больши м энтузиазмом решает второстепенные проблемы, а вопросы, волнующие перс онал, откладывает;
• самооправдание как предвзятый поиск причин, опр авдывающих свои ошибки, вместо их признания;
• раздражительность в форме постоянного применен ия психологической разрядки на конкретном лице (формирование «козла от пущения» );
• проекция — приписывание другим лицам своих нег ативных черт и борьба за их искоренение (руководитель— взяточник пытае тся бороться с этим явлением в среде честных подчиненных);
• уход от реальности, когда руководитель, понимая с вою некомпетентность, пытается переложить решение на персонал (... попроб уйте сами без меня хотя бы что-то сделать...).
Практический руководитель должен четко знать все причины конфликтных ситуаций и стараться избегать их проявлений в свое й деятельности. Рассмотрим способы устранения ко нфликтов, наиболее часто применяемые в системе упр авления организацией. Их условно можно разделить на две категории:
1) структурные, когда воздействие оказывается на сод ержание конфликта (более характерны для продуктивных конфликтов);
2) межличностные — воздействие оказывается на учас тников конфликтов (чаще применяют для решения неконструктивных конфли ктов).
Следует сразу заметить, что руководитель, который н е желает портить отношения с людьми, активно не влияет на конфликты и скл онен к компромиссам, усиливает их глубину и частоту появления, так как не устраняет их причин.
В менеджменте выделяют пять основных структурных способов устранения конфликтов:
1) на основе четкого описания рабочих мест, т.е. прав, о бязанностей, функций, ресурсов и информационного обеспечения каждого р аботника можно создать ситуацию, когда персоналу будет просто нечего де лить между собой, так как их интересы не будут пересекаться;
2) путем введение жесткой системы единоначалия, когд а решение принимает только один человек;
З) на основе установления общих оценочных показате лей, когда стимулирование труда осуществляется не путем учета индивиду альных показателей, а по итогам работы организации в целом;
4) на базе использования системы поощрения бесконфл иктной работы — при наличии конфликтных ситуаций для их участников сни жается объем материальных выплат по итогам труда;
5) разрешение с учетом целей к онфликтов — определяется истинная причина конфликта, и при этом руково дитель должен помнить, что участники склонны ее скрывать и публично испо льзовать совсем иной повод (например, каждая из двух группировок пытаетс я выдвинуть свою кандидатуру на ключевой пост, однако, поскольку один из кандидатов еврей, то поддерживающая его группировка обвиняет другую в а нтисемитизме); после выявления истинной причины руководитель должен сд елать цель конфликта недосягаемой для ее участников (например, назначит ь свою кандидатуру на ключевой пост).
Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов:
1) уклонение — выработка у работников установок на неучастие в конфликтах;
2) сглаживание — формирование путем тренинга персо нала мнения, что любой конфликт дня него невыгоден, и это абсолютная исти на;
3) принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон в конфликте;
4) решение проблемы — состоит из трех стадий: во-перв ых, для участников конфликта проблема определяется в категориях целей, а не решений (доказывается, что получится в результате решения проблемы, а не акцентируется внимание на правильности позиции каждого участника к онфликта); во-вторых, принимается система расчета эффективности управле нческого решения, которая устраивает каждую сторону; в-третьих, производ ится расчет и принимается решение);
5) эмоциональный взрыв — сознательная провокация р уководителем эмоционального возмущения персонала против участников к онфликта (отказ от выплаты премий, мотивированный снижением эффективно сти работы организации в результате конфликта);
б) удаление одной из сторон — применяется в крайних случаях: путем увольнений, перемещений и т.п. создается ситуация, когда ко нфликтующие стороны не имеют больше возможностей для контактов;
7) использование компромисса, т.е. принятия решения, к огда путем взаимных уступок участники конфликта приходят к мнению, кото рое в той или иной степени их устраивает.
Последний способ внешне выглядит очень эффектно и начинающие или малокомпетентные руководители очень часто пытаются его использовать. Однако при подобном варианте спорная проблема до конца не решается, т.е. каждая сторона не удовлетворяет в полном масштабе свои тре бования. И если причина конфликта актуальна, сохраняется почва для его в озобновления.
Компромисс как способ решения конфликта можно исп ользовать только в двух случаях:
1) когда причина конфликта носит временный характер и надо на какой-то период погасить эмоции его участников;
2) если руководитель не знает способов решения пробл емы или пока не готов ее решить, и ему надо обеспечить себе резерв времени для окончательных действий.
§ 4.3.3 Стратегии предупреждения и разрешения конфли ктов
Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возни кший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодоле н. Этого можно достичь силами самих сторон, которые могут действовать на свой страх и риск; по взаимному согласованию либо совместно, а также при а ктивном вмешательстве администрации.
Рисунок 4.1- С тратегии конфликтных сторон
Так, когда обе стороны мало заинтересованы в его раз решении (это бывает, если они имеют одинаковую силу или конфликт не доста точно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отнош ений, они могут использовать стратегию ухода от ко нфликта.
Если последний имеет субъективные причины, такая с тратегия благоприятна, ибо дает возможность успокоиться, осмыслить сит уацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжен ие бессмысленно. Когда же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к п роигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но могут и усугубиться.
При незаинтересованности в предмете конфликта бол ее сильная сторона может придерживаться стратегии приспособления, оставаясь без выигрыша, но и не в проигрыше. Тогда другой стороне легко получить то, что для нее ва жнее. Такой подход часто применяется в тупиковых случаях. Он ослабляет н акал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохран ить на перспективу хорошие отношения.
В случае, когда сильнее оказывается заинтересован ная сторона, у нее возникает соблазн решить конфли кт силой в свою пользу. В результате более слабый оп понент остается в проигрыше. Применение такой стратегии часто сопровож дается запугиванием, шантажом и т.п. Поскольку, как правило, проигравший с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно, чем впоследствии закончиться. Таким образом, при про игрыше одного оппонента выигрыша для другого и для организации в целом б ыть не может.
Если сил а сторон одинакова и они в равной мере заинтересованы в преодолении конф ликта, то могут искать примирения через компромис с. При этом примерно поровну делятся выгоды и потери . Такая стратегия считается целесообразной и широко используется на пра ктике. Она не позволяет найти оптимального решения, так как сама проблем а сохраняется, однако помогает сэкономить время и силы, сохранить отноше ния и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.
Рисунок 4.2 - Стратегии управления конфликтом
Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, с уть которой состоит в поиске и устранении его причин на основе сотруднич ества сторон, стремящихся к общей цели.
Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращ ает бывших врагов в партнеров. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь », а устраняется. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быт ь получены при любой другой стратегии.
Поскольку конфликты, будучи пущенными на самотек, р азрастаются, руководителям приходится брать дело их преодоления в свои руки. Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешен ия. Причем последняя, в зависимости от ситуации, реализуется с помощью пр инуждения или убеждения.
Стратегия предупреждения ко нфликта сводится в основном к мероприятиям органи зационного и разъяснительного характера: улучшению условий труда, боле е справедливому распределению ресурсов и вознаграждения, изменению ст руктуры организации, методов управления ею, контролю за соблюдением пра вил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.
Стратегия разрешения конфли кта направлена на то, чтобы заставить или убедить ко нфликтующие стороны прекратить враждебные действия и начать переговор ы с целью найти приемлемое решение, которое исключает чье-то поражение. Р еализуя эту стратегию, руководитель овладевает обстановкой, показывае т невозможность добиться на основе конфликта желаемых целей, определяе т причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаи вают), интересы (чего они хотят на самом деле); выявляет общее во взглядах, е сли они в целом не совместимы, и вместе с участниками пытается найти выхо д из сложившегося положения. При необходимости, если стороны не желают с ледовать убеждениям и разумным доводам, он применяет административные методы воздействия.
В то же время для борьбы с кликами и интригами могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, клики ра злагают изнутри путем внесения в их ряды недоверия друг к другу, подогре вания недовольства и разочарования лидерами, поощрения раскольнически х группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой с тепени, в их ряды внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить их официальному руководству.
Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна и распла та неминуема, а ее цена выше выигрыша, конфликт таким способом удается пр екратить.
Практический пример
Интервью с Викторией Петров ой, директором
по персоналу компании РУСАЛ.
УП• В каждой крупной компании своя специфика упр авления персоналом. Какова она в компании РУСАЛ?
— Недавно я для себя выяснила, что в нашей стране не так много людей, имеющих опыт управления многотысячными коллективами. В первую очередь потому, что таких компаний не так много. Их названия всем х орошо известны: ОАО «РЖД», РАО «ЕЭС России», «Связьинвест, «Росгосстрах», «Газпром» и еще ряд других.
Но в большинстве крупных компаний, размер которых с ложился эволюционным путем, даже не пытаются строить единую корпоратив ную культуру, внедрять какие-то общие стандарты. В каждом подразделении сотрудники живут как бы в своем маленьком мире: у них своя корпоративная культура, свои правила трудового распорядка, традиции. Руководить много тысячным коллективом — это отдельное искусство.
Могу привести пример. Один из моих знакомых несколь ко лет назад возглавил крупное предприятие, на котором работало 115 тысяч ч еловек. Вскоре после его назначения на этот пост он рассказал, что никто н е знает, во сколько и кто приходит утром на работу, а также вечером покидае т завод. Нет никакой возможности понять, кто эти люди. На его вопрос: «Если выдают 20 комплектов запчастей для сборки автомобилей, сколько, по вашему мнению, автомобилей сойдет с конвейера?» — я наивно ответила: двадцать. О н же сказал: «На самом деле — шесть!». На вопрос: «Где все остальное?» — он ответил, что еще не понял, но чувствует взаимосвязь между тем, что 115 тысяч н епонятных людей появляются и исчезают с территории завода, и тем, что из 20 комплектов запчастей собираются 6 автомобилей. Эти два явления имеют что -то общее.
РУСАЛ — компания молодая. Когда мы начинали постро ение собственной системы управления персоналом, я не ставила себе целью научиться руководить многотысячным коллективом. Мне в то время казалос ь, что более важно из нескольких разрозненных активов, которые были конс олидированы в компании РУСАЛ, создать одну компанию, объединить людей не кой общей идеей, едиными целями и сформировать у них определенную корпор ативную культуру, которая поддерживала бы выполнение этих целей. Очень в ажно было подготовить людей к изменениям, которые мы собирались проводи ть.
Я не видела ни одной эффективной российской органи зации, которая либо базировалась бы на активах советского периода, либо была создана в советский период. Тогда мы жили по другим законам, у нас был и приоритеты. Все было организовано по экстенсивному методу: богатая бол ьшая страна, недооплаченные трудовые ресурсы и люди, которые в силу труд ового законодательства и определенных причин собраны в большие коллек тивы, жившие по своим законам.
А когда мы вдруг оказались «в рынке», стало понятно, что, если не повышать конкурентоспособность, не заниматься вопросами эф фективности, компании просто не выжить. Это и были предпосылки тех прогр амм, которые мы начали делать в сфере управления персоналом почти пять л ет назад, и делаем до сих пор. И каждый день мы находим новые сферы примене ния наших талантов.
УП• Что важно в управлении таким коллективом?
— Во-первых, нужно определить цели — к чему вы хоти те прийти, важно быть последовательным во внедрении всех управленчески х практик. Есть базовые практики по управлению персоналом, которые в люб ой организации при возникновении такой управленческой задачи нужно вн едрять вначале. И есть практики по персоналу так называемого настроечно го уровня, которые при необходимости можно внедрять на последующих этап ах управленческих изменений, но которые не являются обязательными. Напр имер, Кодекс корпоративной этики определенным организациям может быть и не нужен. В коллективе педагогического колледжа, наверное, не стоит вне дрять. Кодекс корпоративной этики, потому что там работают истинные труж еницы, которые любят педагогику, любят своих учеников и с удовольствием отдают им все силы. В подобный коллектив не надо искусственно привносить какую-то культуру и этику — она у людей врожденная. Тогда как в нашей ком пании на определенном этапе это было велением времени — у нас совершенн о другая структура работников.
Недавно я встречалась с генеральным директором оч ень крупного российского производственного холдинга, средний возраст сотрудников на предприятиях которого — за 60, а средний возраст руководс тва — за 70. Я спросила, понимает ли он, что завтра ему будет не с кем работат ь — структура персонала такова, что средний возраст сотрудников больше , чем средняя продолжительность жизни в стране. Он ответил, что он-то это п онимает, но не знает, что с этим делать. Это тоже особое искусство.
Аспекты управления в крупных компаниях имеют свою большую специфику. Она заключается в том, что невозможно всех людей знат ь в лицо, обращаться лично к каждому — а надо бы, если мы рассуждаем о прав ильном управлении людьми. Надо знать людей, надо понимать, чем они живут, ч то их волнует, что их мотивирует, что их может подвигнуть к правильному пр оизводственному поведению, к достижению каких-то результатов, а что може т, наоборот, направить в совершенно другое русло. Плюс интересная законо мерность, которую я недавно выявила: что бы вы ни делали в коллективе, мнен ие сотрудников распадается в кривую нормального распределения. Когда к оллектив небольшой, вы можете на короткий период времени его настроить, и все будут думать и действовать как один. Когда в коллективе 47 тысяч сотр удников, как в нашей компании, что бы вы ни делали, какой бы великолепной н и была программа по работе с персоналом, будет приблизительно 15 %, которые вас за это ненавидят, 15 %, которые говорят, что умрут за вас, если вы скажете и м это сделать, и 70 % тех, кто скажет, что все, в общем-то, неплохо. А поскольку лю ди сопротивляются любым изм енениям, даже тем, что направлены на улучшение их благосостояния, их комф орта, изменить отношение людей очень сложно.
Нельзя пытаться внедрять изменения в организации, делать серьезные программы, не исследовав ситуацию, не поняв, к чему сего дня организация готова. Во-первых, нужна четкая последовательность внед рения управленческих практик, а во-вторых, всегда следует смотреть, гото вы ли люди принять следующую программу, могут ли они последовать за вами в экспансии роста, в каких-то технологических или культурных изменениях.
Например, в РУСАЛе мы внедрили Кодекс корпоративно й этики. Один из принципов данного документа заключается в том, чтобы не и спользовать на работе ненормативную лексику. Готова ли организация к эт ому или нет, и важно ли это для людей? Постоянное отслеживание того, с чем м ы имеем дело, понимание того, что всегда будут аргументы «за» и «против», п оследовательность построения практики управления персоналом — это кр аеугольные камни. И конечно, важно никогда ничего не бояться.
УП• Искусство управления персоналом крупной ко мпании и, к примеру, управление небольшим государством — в чем общее и ос обое?
— В нашей службе управления персоналом мы посвяща ем много времени тому, что пытаемся объяснить людям: все мы находимся при близительно в одном положении. Почти все работники компании, за исключен ием наших совсем молодых коллег, воспитывались, получили образование и с формировались как профессионалы при Советской власти.
Это совершенно другая жизнь, иные приоритеты и ценн ости, другая направленность. А жить, работать, воспитывать своих детей и п ринимать важные жизненные решения нам пришлось уже в совсем другой ситу ации. Психиатры называют ситуацию, которая сложилась в России (она доста точно уникальна), посттравматическим синдромом. Все мы через него прошли . Мы готовились к одному, случилось с нами другое, и выжили в этом катаклиз ме не все. Кто-то нашел себя, кто-то смог реализовать свой потенциал, кто-то открыл собственный бизнес, кто-то уехал за границу, кто-то стал великим
художником, кто-то достиг больших высот в каких-то в идах деятельности. А кто-то полностью себя потерял и выпал из жизни, кто-то так и не может адаптироваться и найти свое дело. И в многотысячном коллек тиве, который сформировался и формируется до сих пор в нашей компании, ес ть и эта категория трудящихся, и другая, и есть те самые 70 %, что посередине, — им и в то время было нормально, и сейчас неплохо.
Поэтому наша задача — раскрыть потенциал людей и п редоставить им возможности для дальнейшего профессионального развити я. Мы не можем и не хотим вмешиваться в их личную жизнь, в их творчество. Но в профессиональной среде мы считаем своим долгом показать людям, что барь еров для роста нет. Часто люди не прогрессируют в профессиональной сфере только потому, что они сами придумывают себе какие-то преграды. Они говор ят себе: я женщина, следовательно, не могу продвинуться по службе; я мать-о диночка, мне нужно много времени уделять своему ребенку, и, соответствен но, ни на что другое у меня времени не будет; я не принадлежу ни к какому кла ну, следовательно, мне не светит продвижение; я не знаю иностранных языко в, у меня нет необходимого образования, у меня мирная специальность, и я ни чего не понимаю в управлении, поэтому мне нельзя даже делать какие-либо п опытки. Когда человек сам себе выставляет частокол запретов, он дальше н е развивается, и все наши призывы, работа по организации обучения, открыт ие внутреннего конкурса не будут иметь успеха.
Мы постоянно открыто объявляем обо всех без исключ ения вакансиях, которых в компании немало: у нашей службы по подбору перс онала постоянно в работе 250 вакансий в рамках управляющей компании и заво дов, а также 290 вакансий в рамках нашего нового бизнеса — в инжинирингово - строительном дивизионе. Закрываем мы эти вакансии двумя способами: даем развиваться собственному персоналу и занимать более высокие должности , а также нанимаем людей с рынка — в тех случаях, когда не можем найти или р азвить за короткое время компетентных специалистов внутри, или же мы пон имаем необходимость притока «свежей крови», нового взгляда. Нередки при меры, когда коллектив настолько сплачивается, что внутри существует тол ько одна точка зрения, и в этой ситуации нужно взять человека со стороны, к оторый готов указать на возможности изменений и рассказать о лучших пра ктиках. Самое главное — дать людям возможность реализации, раскрыть их потенциал.
Сейчас перед нами стоит амбициозная задача, котору ю, насколько я знаю, еще ни одна многофункциональная компания в мире не ре шила. Мы хотим создать систему управления знаниями компании. Из 47 тысяч че ловек, работающих у нас сегодня, каждый что-то знает, у каждого есть опреде ленный опыт. Но доступны ли эти знания организации в целом, если она хочет ими воспользоваться? Чаще всего — нет. Проиллюстрирую то, о чем я говорю. Многие виды производства нашей компании относятся к вредным и опасным. У нас много сложных и опасных операций, много функций, которые предполага ют ручной труд. К сожалению, все это диктует технология производства алю миния и глинозема. Все наши заводы сертифицированы в соответствии с межд ународными стандартами безопасности и качества, и тем не менее у нас пок а высокий уровень травматизма. И сколько бы мы об этом ни говорили, скольк о бы ни писали регламентов, все равно люди продолжают травмироваться. Бо льшинство травм связано с тем, что люди не используют средства индивидуа льной защиты и не защищают себя имеющимися способами.
Недавно мы собрали инициативную рабочую группу лю дей, неравнодушных к этой проблеме, и обсуждали, как ее решить. Пришли к вы воду, что надо менять поведение работников, сделать что-то совершенно из ряда вон выходящее, чтобы люди наконец встряхнулись и поняли, что если он и сами не думают о своей безопасности, то нам очень сложно по мочь им каким и-то организационными методами. Было предложено много идей, но какой-то и зюминки, какого-то понимания того, что мы нашли ответ на этот вопрос, не бы ло. Мы решили поработать в нескольких областях, но все равно осознания то го, как привить эту новую культуру и личную ответственность каждого за с вою безопасность, у нас не было. Вскоре я получила письмо от одной из сотру дниц, которая случайно узнала об этом совещании. Оказывается, она раньше занималась пропагандой профилактики СПИДа и рассказала о существовани и так называемой транстеоретической модели изменения поведения челове ка, которая давно разработана и известна психологам и может пригодиться в нашем случае. Она предполагает осознание собственной ответственност и каждого человека за личную безопасность. Сейчас мы планируем адаптиро вать эту методику к нашей задаче и обучить персонал.
УП• Таким образом, прежде чем начинать изменения , вы очень тщательно должны изучить, с чем имеете дело. Учитывая то, что у ва с медицинское образование, интересно, как вы измеряете «среднюю темпера туру по больнице»?
— Мы стараемся все-таки измерять не «среднюю темпе ратуру по больнице», и для этого у нас есть масса различных инструментов. Наиболее часто используемые нами инструменты — опросы сотрудников и ф окус-группы. Мы не только проводим тщательное анкетирование по заранее р азработанным анкетам, подбираем инструментарий, определяем, что мы хоти м узнать, на какие вещи обратить внимание, но и проводим фокус-группы: встр ечаемся с людьми, беседуем с ними, восстанавливаем полную картину.
У нас также развита обратная связь: у персонала комп ании существует много возможностей для общения с руководством. В частно сти, есть страница генерального директора, на которой можно задать свой вопрос, написать письмо. Мы постоянно отслеживаем, с чем имеем дело. Никак ую большую программу мы не делаем без предварительного исследования и в овлечения персонала.
УП• Свежие люди — это свежая кровь, свежие идеи и ли свежая головная боль?
— Самый страшный тип сотрудников — тот, который ко мбинирует в себе оба этих понятия. Они, с одной стороны, обладают очень выс оким интеллектом, интересными знаниями, нетрадиционным подходом в свое й профессиональной области, но с другой — абсолютно «некорпоративны», д ействуют вразрез с общепринятыми правилами в компании и деловой культу рой. Наверное, это существует параллельно — большие способности и нонко нформизм, нежелание подчиняться общим правилам. Есть люди, не поддающиес я исправлению, и, наверное, на каком-то этапе надо понимать, что тебе дорож е — «переделывать» высококвалифицированного специалиста или приглас ить другого сотрудника на его место.
УП• В Греции есть известное место — Дельфы. Четы ре тысячи лет назад там были записаны 10 заповедей, первая из которых гласит: большинство людей — пло хие. Как вы прокомментируете это?
— Я не согласна с этим и не верю в это. У нас в компани и все очень «ситуативно». Мы прошли нетрадиционный путь, провели большую реструктуризацию за эти годы, мы сделали огромный скачок в становлении нашей корпоративной культуры. И я, с одной стороны, считаю, что это вклад н ашей дирекции, потому что мы очень много и последовательно над этим рабо тали. А с другой — думаю, произошла некая санация коллектива. Когда в комп ании были выстроены четкие цели и определенные требования к людям, те, кт о никак не вписывался и не хотел вписываться в коллектив, просто уходили. В какой-то момент коллектив начал понимать, что наши — это те, кто работаю т на результат, это профессионалы, которые придерживаются общепринятых корпоративных стандартов. Все, что не подходит под слово «наши», стало ко ллективом отвергаться.
УП• Нам рассказали о случае, который имел место н а одном из заводов. В какой— то момент коллектив стал неуправляемым, он п одчинялся неформальному лидеру — некоему Васе. Консультанты посовето вали назначить этого Васю начальником одного из крупных цехов. Через три месяца весь коллектив потребовал его уволить, потому что он оказался не компетентным. Как вы думаете, такие проблемы имеют место в российском би знесе?
— То, о чем вы сейчас рассказали, должно войти во все учебники по управлению людьми. До работы в РУСАЛе у меня были иллюзии на т ему того, что можно выпустить приказ и все будут делать так, как написано в приказе. Это не работает даже в небольших коллективах, а уж в больших — т очно нет. Почему? Потому что 97 % людей не читают приказы, а те З %, которые их сл учайно прочитали, не будут делать то, что написано, в силу разных причин: и ногда потому, что они не хотят; иногда потому, что у них нет возможности сд елать это, или потому, что у них нет нужного инструмента, чтобы выполнить и менно эту работу.
Если вы имеете дело с большой организацией, первое и главное — никакое изменение не вводится приказами. Если вы хотите пров ести в организации даже незначительное изменение, оно должно сопровожд аться некоей внедренческой программой, включающей много разных аспект ов: обучение, внутренние коммуникации и т. д. То, что вы хотите сделать, част о требует предварительного исследования, зависит от глубины проблемы и от того, имеет ли она общественный или производственный характер. Очень часто это требует вовлечения самих сотрудников в принятие конкретного решения. Идя по данному пути, сотрудники примут необходимое решение толь ко потому, что это решили именно они, а не потому, что им это было навязано с выше. Это иллюзия, что можно управлять приказами.
Почему такой успех имел этот неформальный лидер Ва ся? По одной простой причине: он с людьми общается, а руководитель — нет. Е сли руководитель и общается, то только со своей позиции: он решил, что целе сообразно сделать что-то, и декларирует это вниз в достаточно сжатой фор ме, потому что на длительные обсуждения у него нет времени. Неформальный же лидер выслушивает отрицательные мнения сотрудников и сочувствует и м, входит в их положение, принимает их точку зрения. И если вы думаете, что л юди после этого будут выполнять какие-то приказы, — это иллюзия.
У нас есть программа «Золотой резерв», которую мы со здали потому, что нам нужны были агенты изменений внутри компании. Мы пон имали, что, руководя нашими предприятиями из управляющей компании, мы ни чего не сможем сделать, и нам нужны были люди на местах, на которых можно б ыло бы опираться, которые без искажений передавали бы информацию, выслуш ивали людей, интересовались их мнением. Все это — работа с персоналом, кр опотливый, постоянный, ежедневный труд.
УП• Недавно Станислав Шекшня в ответ на наш вопро с о том, как сделать, чтобы фирма хорошо работала, сказал, что людям должно быть интересно. У вас людям интересно работать?
— Я бы не ставила столь однозначный вопрос, так же к ак я не могу сказать, что все люди плохие или все хорошие. Люди разные, инте ресы у всех разные, и они меняются много раз в жизни в зависимости от обсто ятельств. Я рассказывала о нашем посттравматическом синдроме по одной п ростой причине: мы сейчас живем в постинформационную эпоху, когда даже и нформация уже не имеет большого значения, потому что ее стало слишком мн ого. У нас уже не хватает процессорной возможности мозга все это услышат ь, узнать, понять, прочитать, осознать. Людям уже необходимо что-то более п ростое, дозированное. Мы становимся все более и более диверсифицированн ыми, более разными. Каждый находит свою собственную нишу. Сейчас уже нет н еобходимости бороться за выживание, каждый человек хочет жить в свое удо вольствие, он ищет для себя какую-то нишу, и ниши эти у всех разные. У кого-то они в работе, и мы стараемся для своих сотрудников создать комфорт на раб очем месте. У кого-то это семья, у кого-то — спорт, искусство или что-то еще. Следовательно, и подходы должны быть разные.
УП• В корпоративной газете одного крупного прои зводственного холдинга мы прочитали интересную заметку о том, что в их к омпании на самом современном оборудовании работают четыре тысячи чело век, а на аналогичном предприятии в Канаде — 400 человек, при этом объем про изводства одинаков. При зарплате $ 1 тыс. В России и $ 5 тыс. в Канаде. Они сами с ебя критиковали, но ответа мы в этой заметке так и не нашли. Ваши комментар ии?
— Я бы сказала, что у нас все «советские» предприят ия такие. Когда я пришла в компанию, в РУСАЛе тоже было в 9 раз больше сотруд ников, чем требовалось, именно поэтому мы и начали реструктуризацию. Что означает для компании, когда количество персонала в 9 раз больше, чем нужн о? Это значит, что устойчивость компании снижается в 9 раз: чем больше люде й, тем меньше ваши возможности в управлении персоналом, тем меньше вы мож ете гарантировать какой-то результат и тем больше возникает рисков. Я ду маю, что упомянутый вами холдинг попал именно в такую ситуацию, а не сокра щали они персонал потому, что они так понимают свою корпоративную социал ьную ответственность. Они считают, что должны сохранять рабочие места.
Недавно я писала статью о проблемах обеспечения тр удовыми ресурсами. И могу сказать, что сегодня в России с трудовыми ресур сами: а) очень плохо и б) будет еще хуже. Через несколько лет нам не с кем буд ет работать. Но самое страшное во всем этом то, что у нас до сих пор остаетс я социалистическое отношение к труду и к собственности. Когда развалилс я Советский Союз, совокупный объем промышленного производства упал в 40 р аз, а безработицы у нас не было. Не было по милости работодателей, которые отправляли персонал в неоплачиваемые отпуска, переводили на неполный р абочий день, месяцами не выплачивали зарплату и т. д. Они таким образом пыт ались удержать людей, в то же время не обостряя проблему, не показывая реа льную ситуацию, т. е. безработицу. В результате мы не сформировали у людей понимание ценности труда и ценности того, что если ты пришел в организац ию, значит, ты должен работать.
УП• Спасибо.
Заключение
Не только подчиненные, но и руководители должны отв ечать определенным требованиям. Руководящие органы должны обладать оп ределенным набором личных, профессиональных и деловых качеств. Также он и должны выполнять ряд функций: стратегическую, административную, орган изационную, направляющую, кадровую и другие. На разных этапах существова ния организации нужны различные типы руководителей - в период создания и ли перестройки организации - руководители-предприниматели и руководит ели-лидеры. В период стабильного развития - руководители-плановики, а так же руководители-администраторы. При этом задачи руководителей разных з веньев имеют свою специфику. Различают пассивный и активный виды руково дителей. Разные виды руководителей используют разную политику и методы влияния.
Существует множество форм власти и влияния. Можно в ыделить 5 основных форм влияния: власть, основанная на принуждении, власт ь, основанная на вознаграждении, экспертная власть, эталонная власть и з аконная власть. Также существуют такие способы влияния, как убеждение и участие.
Выделяется несколько подходов к теориям лидерства . Поведенческий подход к лидерству рассматривает различные стили руков одства: автократичное и демократичное руководство по теории «Х и У» Дугл аса МакГрегора, руководство, сосредоточенное на работе и на человеке, че тыре системы Лайкерта (эксплуататорско- авторитарная, благосклонно- авт оритарная, консультативно- демократическая и основанная на участии). Так же рассматриваются двухмерная трактовка стилей лидерства, разработанн ая группой в Университете Огайо, которая классифицировала поведение ру ководителя по структуре и вниманию к подчиненным. Далее Блэйк и Мутон ра зработали управленческую решетку, выделившую 5 основных стилей руковод ства (страх перед бедностью, дом отдыха, авторитет – подчинение, организ ация, команда).
В ситуационных походах к эффективному лидерству р ассматриваются: модель руководства Фидлера, которая предлагает фактор ы, влияющие на поведение руководителя - отношения‚ между руководителем и членами коллектива, структура задачи, должностные полномочия. Подход “п уть — цель” Митчела и Хауса предлагает некоторые приемы, с помощью кото рых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей. Тео рия жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара утверждает, что самые эф фективные стили лидерств зависят от “зрелости” исполнителей. А согласн о Модели принятия решений руководителем Врума — Йеттона, имеется пять с тилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимо сти от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в приня тии решений.
Персонал, несомненно играет важную роль в любой орг анизации. По Категориям персонала можно выделить: рабочих, служащих и сп ециалистов. При большой загруженности руководителя не маловажную роль играет штатный заместитель. В настоящее время необходимо уделять внима ние возникающим в организации конфликтам. По природе конфликты можно ра зделить на неконструктивный и продуктивный.
По широте конфликта выделяют 4 основных их типа: вну триличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгр упповой конфликт. Причины конфликтных ситуаций классифицируются в мен еджменте на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из неправил ьной критики во время споров и дискуссий, и как последствия ошибок руков одителя в межличностном общении. Способы устранения конфликтов условн о можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Существ ует пять основных структурных способов устранения конфликтов: на основ е четкого описания рабочих мест, путем введение жесткой системы единона чалия, на основе установления общих оценочных показателей, на базе испол ьзования системы поощрения бесконфликтной работы, разрешение с учетом целей конфликтов. Выделяют несколько стратегий предупреждения и разре шения конфликтов: уход от конфликта, приспособление, примирение через ко мпромисс, решение конфликт силой, стратегия окончательного разрешения и предупреждение конфликта.
Несмотря на множество теорий, способов, методов вли яния, невозможно выделить один универсальный управленческий подход. Не возможно также определить границы, различающие «зоны» различных стиле й руководства. Поэтому руководитель должен уметь использовать различн ые методы влияния, учитывая особенности персонала, его профессионализм, «зрелость», личные качества. Он должен правильно выбирать стиль руковод ства в соответсвии с ситуацией. Немаловажна способность руководителя р азрешать конфликтные ситуации, понимать причины возникновения и предв идеть их. Для этого руководитель должен обладать определенным набором к ачеств, позволяющим ему осуществлять эффективное управление. Все это от ражается на качестве работы подчиненных, а главное, на степени сотруднич ества их руководством, что в конечном счете отражается на эффективности работы организации в целом и степени достижения поставленных целей.
Список литературы
1) «Основы менеджмента» /В.Р. Веснин. – 2-е изд., доп. и исп р., - М.:ООО «Т.Д. «Элит – 2000», 2002 – 560 с.
2) «Основы Менеджмента» /Н.И. Кабушкин, 1996
3) «Основы Менеджмента»/ Мескон М.Х., Хедоури Ф.: Пер. с а нгл. – М.: Дедл, 2004. – 720с.
4) «Менеджмент»/ Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой . – М.: ЮНИТИ – ДИАНА, 2005. – 255с.
5) «Основы Менеджмента»/ Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т .Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Вачугова. – М.: Высш.школа, 2002. – 367с.
6) « Менеджмент в малом бизнесе» / Грибов В.Д.: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 144с.
7) «Менеджмент» /Виханский О.С., Наумов А.И.: Учебник.- 3-е и зд. – М.: Гардорики, 2000. – 528с.
8) «Менеджмент» /Автор – составитель Г.Б. Казначевск ая – ростов н/Д: «Феникс», 2000. – 352с.
9) «Менеджмент» Учебник /Г.Б. Казначевская. изд-е 5-е, доп . и перер. – Ростов н/Д: «Феникс», 2005. – 352с.
10) «Основы менеджмента»: Учебник, - М.: Институт междун ародного права и экономики. Издательство «Триада», 1996, - 384с.