Реферат: Проблемы управления персоналом - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Проблемы управления персоналом

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 445 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание. Введение……………………………………………………………………….. 2 1. Персонал как объект управления……………………………………….. 3 2. Управление персоналом как функция процесса управления……….. 5 2.1. Определ ение понятия управления и функции управления……………..5 2.2. Метод ы управления персоналом…………………………………………5 2.3. Психофизиология трудовых процессов и социология труда……………………………………..…………………7 3. Обучение и развитие персонала……………………………………….... 9 3.1. Обучен ие, переподготовка и повышение квалификации персонала………………………………....9 3.2. Организация системы обучения персонала………………… ………….10 4. Мотивация и стимулирование труда персонала…… ………………... 13 4.1. Мотивация рационального поведения и трудовой деятельности персонала…………………………………….13 4.2. Классификация и характеристика теорий управления………………...15 5. Конфликты в организации…………………………………………….... 17 5.1. Сущность конфликта и его типы………………………………………..17 5.2. Методы разрешения конфликтов………………………………………..18 6. Специфика управления на фирме «Дверь в будущее»……………… 21 Заключение.………………………………………………………………….. 25 Список ли тературы…………………………………………………………. 26 Введение. Тема, курсовой работы – «Проблемы управления персоналом» , выбрана автором не случайно. Сегодня, в изменившейся политической и эко номической ситуации, рынок ставит организацию в принципиально новые ус ловия: жесткость конкуренции, быстро меняющиеся потребности потребите лей, достаточно высокая нестабильность внешней среды (по крайней мере в нашей маленькой, непредсказуемой и удивительной стране). Персонал дейст вительно стал силой и наиважнейшим ресурсом в сложившихся условиях дея тельности фирм, предприятий, заводов. Перечисленные факторы лишь подтверждают важность, актуальность само й науки об управлении. Поэтому, по нашему мнению, было бы вполне уместно и злободневно посвятить свою работу проблемам, связанным с процессом упр авления персоналом организации. Целью автора, выполнившего данную работу, а,следовательно, и самой курс овой работы, является детальный анализ выбраной темы, исследование и хар актеристика теоретических оспектов проблемы управления персоналом и с вязанных с этим вопросов, а также на основе анализа вторичной информации рассмотрение проблемы управления персоналом на примере конкретной ко мпании. Для достижения этих целей автором были поставлены следующие задачи: - Подбор материалов из разли чных источников с целью получения максимально разнообразной инфор мации, способствующей наиболее широкому взгляду на поставленную тему. - Изучение специализирова нной литературы, которая наиболее полно и чётко описывает необходимые н ам вопросы. - Оценить, выбрать подходящие мат ериалы и на их базе построить курсовую работу, наилучшим образом раскрыв ающую свою тему. Задачами, непосредс твенно относящимися к содержанию работы являются следущие: - Характеристика концепци и нового отношения к персоналу. - Характеристика управления, мет одов управления персоналом, а также психофизиологии и социологии труда. - Исследование потребности орган изации в обучении и переподготовке персонала. - Изучение процесса мотивации пе рсонала на предмет необходимости в менеджменте. - Проанализировать проблему конф ликтов в организации и методы их разрешения. - Рассмотреть выбраную тему на пр имере деятельности конкретной организации. Следует дать оценку проработанности темы курсовой работы в литературе. Как выяснилось при и зучении выбранной нами литературы, проблемам управления персоналом, ка к таковым, выделено крайне скромное место, единственное исключение сост авляет тема конфликтов в организации. Однако при более тщательном иссле довании, как оказалось, к проблемам управления персоналом можно отнести множество различных задач, с которыми менеджеры сталкиваются практиче ски каждый день. В связи с тем, что объем курсовой работы ограничен и не сп особен вместить в себя анализ всех проблем, возникающих в процессе управ ления, автором работы были отобраны некоторые из них по критерию значимо сти, важности, а также актуальности проблемы в условиях окружащей нас вн ешней среды. Кроме того, во внимание принимался такой критерий как распр остраненность проблемы, что имеет большое значение в свете возможности рассмотрения темы курсовой работы на примере конкретной компании, и воз можности ее практического применения. На этом мы хотели бы закончить предварительные заметки и перейти собств енно к изложению материала. 1. Персонал как о бъект управления. Продвижение к цивилизованному рынку имеет цель ю экономическую стабилизацию, появление совершенного законодательства, норм конкурентно й среды, изобилие материальных факторов производства, доступность прод уктов потребления. По опыту стран с развитым рынком, основным фактором к онкурентноспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, т.е. уровень профессионализм а и творчества работников [3, 5]. Таким образом можно отметить, что одним из г лавных результатов современного этапа научно-технической революции ст ало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатсвом. За пос ледние годы работник превратился «из досадной, но необходимой статьи ра сходов», в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в кач естве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание бл агоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиций. Именно п ерсонал играет решающую роль в процветании, когда материальные ресурсы изобильны, общедоступны, а технология и методы управления ими не предста вляют особо сложной проблемы. Решающее значение персонал имеет и в ситуа ции нестабильности, когда рыночные отношения еще формируются. Ведь проф ессионализм, прогностические качества, интуиция работника в условиях з ыбкой внешней среды определяют ценность и результативность принимаемы х решений. Роль персонала как решающего фактора производства уже понима ют многие менеджеры и руководители на Западе; это понимание формируется в колледжах и университетах, где преподают гуманитарные дисциплины; гум анное отношение к персоналу является предметом общественного внимания , формирует имидж фирмы, способствует росту продаж. Помимо этого на отнош ение к человеку в условиях современного производства повлияли и такие о бстоятельства как: - сосредоточение в руках одн ого, ничем не выдающегося, «рядового» работника огромной мощи – энергет ической, военной, экологической, экономической и т.п., что является неизбе жным следствием научно-технического прогресса; - практически доказанная наиболе е высокая в конкурентной экономике эффективность инвестиций в персона л; - решающая роль персонала в приня тии и реализации решений, в генерации инновационных идей; - развитие гражданского общества , установление реальных целей повышения благосостояния и развития чело века в качестве основной цели развития цивилизации, рост самосознания п ерсонала как субъекта организации, рост качества рабочей силы, правовой подготовки персонала и возможностей защиты своих интересов; - повышение уровня общественного развития, что определило пристальное внимание общественности к вопрос ам этики бизнеса, к его поведению по отношению к клиентам, акционерам, сот рудникам, обществу в целом; - восприятие обществом отношения к персоналу как индикатора внутренней этики предприятия, сущности и глу бины моральных принципов поведения в бизнесе, что влияет на имидж органи зации [4, 7]. Формирование и развитие персонала – процесс длитель ный и сложный. Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффек тивны в современном мире, когда будут иметь научную основу. Прошло то вре мя, когда привелигированные партийные функционеры тасовали кадры по св оему усмотрению, а на должности назначались малообразованные, професси онально слабые работники. Инновационный характер производства, его выс окая наукоёмкость, приоритетность вопросов качества продукции изменил и требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к т руду и высокого профессионализма. Главный стратегический курс – на выс окий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывное повышение профессионального мастерства и самовыражения. Безграничность потенциала, непрогнозируемость пределов развития, уник альность, исключительная сложность и невозможность модулировать повед ение как отдельной личности (даже самого себя) так и группы, требует перех ода к качественно новой системе подходов к персоналу, из которых наиболе е адекватным роли человека на производстве, и его самоощущению представ ляется подход «Персонал – главное достояние организации» [4, 7]. В.А. Спивак в своей книге «Основы управления персоналом» приводит следую щие принципиальные моменты, связанные с применением подхода «Персонал – главное достояние организации»: - субъективный фактор – г лубокое осознание руководством организации решающей роли персонала в обеспечении процветания фирмы, понимание руководством социальной сущ ности и социальной ответственности организации, настроенность руковод ства на длительный и честный бизнес, т.е. достаточно высокий нравственны й потенциал производства; - опора на достижения всех научн ых школ и течений в области управления персоналом, их творческое примене ние; - глубокое осознанное восприят ие работников организации как системного явления, знание свойств систе м вообще и свойств личностей и групп в частности, методологии системного подхода; - знание и умение использовать ф акторы привлекательности труда и т.д.; - организация управления персо налом с ориентацией на жизненный цикл работников; - выявление потенциала, индивид уальных и груповых факторов поведения, потребностей и мотивации, отноше ния к труду и рациональная увязка полученных данных со стимулированием за индивидуальные и груповые достижения; - целевое прозрачное управлени е организацией, выявление и чёткая постановка целей организации, забота о понимании и разрешении целей организации её персоналом и сочетании с ц елями работноков; - разработка и реализация индив идуальных программ развития работников; - опора на право, существующее за конодательство о труде, объяснение социальной справедливости в отноше ниях между субъектами организации – личностями и профессионально-ква лификационными и социальными группами; - включение в состав качеств, опр еделяющих профессионализм любого руководителя, отношения к подчинённы м и подчинённых к нему, умения формировать команду, обеспечивать сотрудн ичество, разрабатывать научно обоснованные требования рабочих мест к р аботникам по профессиональным и личным параметрам, положения о подразд елениях, должностные инструкции; - разработка и реализация много образных социальных программ: развития работников, поощрения творческ ого отношения к труду, удовлетворение их потребностей и т.п.; - формирование профессионально й службы управления персоналом, обеспечение ей статуса ведущего подраз деления организации [4, 9]. Все нижеизложен ные проблемы будут рассматриваться нами с позиции этого подхода. Переход к рыноч ной экономике требует резкого поворота к интенсификации производства, переориентации предприятий на первоочередное и полное использование к ачественных факторов экономического роста. Это может обеспечить тольк о рациональная система управления. 2. Управление пер соналом как функция процесса управления. 2.1. Определение понятия управления и функции у правления. Термин «управление» – это всеоемлющее понятие, включ ающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входя т процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля. Управление персоналом – это комплексная прикладная наука об организ ационно-экономических, административно-управленческих, технико-технол огических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в дос тижении целей организации. Объектом этой науки являются личности и общн ости (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификацион ные и социальные группы, коллективы и организация в целом) на производст ве, находящиеся в системном взаимодейсвии. Предметом науки об управлени и персоналом являются основные закономерности и движущие силы, определ яющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда. Задачей является познание закономерностей и факторов поведения и их применени е в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов п ерсонала. В идеале – это создание организации, работающей на принципе с отрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганиз ационным, групповым и индивидуальным целям [4, 10]. Управление персонала занимает ведущее место в системе управлен ия предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специф ическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и по казатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эк сперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания тр уда различных категорий персонала [7]. 2.2. Методы управления персоналом. Методами управления персоналом называют спос обы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществл ения координации и деятельности в процессе производства. Все методы дел ятся на три группы: административные, экономические и социально-психоло гические (рис.2.1). Административные методы ориентированы на такие мотивы п оведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти мето ды отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и адми нистративный акт подлежит обязательному исполнению [6, 76]. Административные методы управления – мощный рычаг дос тижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинит ь коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеа льное условие их эффективности – высокий уровень регламентации управ ления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без знач ительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к кот орым относятся крупные предприятия. Однако в новых условиях хозяйствов ания у части директорского корпуса сложилось негативное отношение к ра боте: отсутствие четкой стратегии развития предприятия, современного м аркетинга и высокой корпоративной культуры привели к снижению общего э ффекта от применения административных методов воздействия на коллекти в. Рис. 2.1. Система методов управления персоналом. Экономические и соци ально-психологические методы носят косвенный характер управленческог о воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих мет одов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффек т. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимули рование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на испо льзовании экономического механизма. Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономич еских методов конечный результат проявляется в хорошем качестве проду кции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических з аконов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, ба нкротство). Социально-психологические методы – способы осуществления упра вленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании зак ономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические мето ды, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производ ства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздей ствуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека). Такое разделение достаточно условно, т. к. в современном общ ественном производстве человек всегда действует не в изолированном ми ре. А в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых ли чностей, предполагает знание как социологических, так и психологически х методов [7]. 2.3. Психофизиологи я трудовых процессов и социология труда. Научный подход к формированию систем управле ния персоналом предполагает необходимость учета требований физиологи и и психологии к рацион альной организации трудовой деятельности работающих. Специалистам по управлению персоналом при решении многих задач потребуется знание осн ов физиологии и психологии труда, помощь в решении этих задач со стороны физиологов, психологов, гигиенистов труда. Знание основ психологии и физиологии труда понадобится специалистам уже на первоначальном этапе работы по управлению персоналом – при орга низации набора и приема сотрудников, проведении трудовой экспертизы и п рофессионального отбора, профессиональной ориентации, при создании си стемы профессионального обучения и трудового воспитания работающих. К проблемам управления персоналом, по мнению автора, относится разрабо тка рационального режима труда и отдыха. Опираясь на основные положения психофизиологии труда, следует установить в организации научно обосно ванное чередование периодов работы с периодами отдыха, обеспечиващее в ысокий уровень работоспособности и производительности труда работающ их. Для разных видов труда следует проектировать различные режимы труда . В этой связи большой интерес представляет опыт развитых зарубежных стр ан, где получила широкое распространение практика применения гибких фо рм режима труда и отдыха, позволяющих учитывать интересы работающих, кон конретные условия их труда и быта. Многие фирмы вводят для своих сотрудн иков скользящие графики рабочего времени, с тем чтобы дать им возможност ь успешно согласовывать свои бытовые проблемы, занятия в учебных заведе ниях с работой на производстве. Для различных категорий работающих част о устанавливаются в этих целях так называемые «альтернативные расписа ния». Для работников пожилого возраста, лиц с пониженной трудоспособнос тью может устанавливаться «нестандартное время работы» – неполный ра бочий день, неполная рабочая неделя. Одной из важных проблем управления и вместе с тем очень сложной задаче й менеджера, которую необходимо разрешить при проектировании трудовых процессов, является установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, а работоспособность в этом случае до лжна полностью восстанавливаться к следующему рабочему дню. Повышенна я интенсивность труда крайне неблагоприятно сказывается на состоянии человеческого организма, вызывает его истощение и преждевременный изн ос. Проблема интенсивности труда, производственного утомления с особой о стротой встает в массовом производстве при работе на конвеерах, для кото рых характерны принудительный ритм, дробное разделение труда, выполнен ие рабочими однообразных, кратковременных операций. Повышенная утомля емость возникает здесь под влиянием монотонности труда, когда в работе у частвуют одни и те же группы мышц, одни и те же участки нервной системы. Пр оисходит прогрессирующее нарастание переутомления отдельного участк а нервной системы, или, как говорят физиологи, происходит «долбление в од ну нервную клетку». В этой связи перед специалистами по управлению персоналом возникает з адача разработать и осуществить систему мероприятий для устранения вр едных воздействий монотонности, снижения производственного утомления работающих. Научный подход к формированию и функционированию системы управления персоналом наряду с психофизиологическими проблемами предполагает та кже необходимость решения весьма сложных и многообразных социальных п роблем. Методической основой для исследования этих проблем и выработки рекомендаций по их реализации служит социология труда. Социология труда является одним из ключевых и наиболее разработанных направлений социологии. Она изучает трудовую деятельность как социаль ный процесс, исследует социальные факторы, повышающие эффективность тр уда, влияние технико-технологических и социальных условий на отношение к труду. В условиях научно-технического прогресса и непрерывного повышения об разовательного и культурно-технического уровня населения особую актуа льность приобретают исследования, направленные на поиск путей оптимал ьной реализации трудового потенциала современного работника. Принципи ально важным является то обстоятельство, что сегодня социология труда р ассматривает рабочую силу не только как трудовые ресурсы определенног о состава, но и в тесной связи с условиями, в которых они могут оптимально реализоваться: производственными, личностными, бытовыми, культурными, н ациональными. Для того чтобы обеспечить каждому работнику возможность наиболее пол но использовать и развивать свои способности, удовлетворить потребнос ти в самореализации, самовыражении, социология рекомендует: - осуществлять такую реор ганизацию производства, которая бы предусматривала отказ от конвееров с п ринудительным ритмом и чрезмерным расчленением операций; - обогащать содержание труда за счет совмещения относительно сложных видов труда; - применять вертикальную групп ировку трудовых функций (передача основным рабочим функций вспомогате льных рабочих – наладка и подналадка оборудования, контроль за качеств ом продукции, обеспечение рабочих мест материалами и заготовками и др.), а также горизонтальную группировку работ (совмещение и чередование рабо т и операций внутри смены). В качестве одно го из главных направлений в работе по повышению содержательности и прив лекательности труда социология рассматривает развитие коллективных ф орм организации труда, создание автономных бригад, передачу первичным т рудовым коллективам функций оперативного планирования и управления, о пределение потребностей численности и расстановки людей, выбора метод ов распределения коллективного заработка и др. Важное место социология труда отводит исследованиям, раскрывающим зна чение работы в личной жизни человека, пути ее сбалансированности, с тем ч тобы труд, карьера не наносили ущерба отдыху, времени, уделяемому семъе. В этих целях рекомендуется по возможности сокращать длительность команд ировок, вводить в организациях гибкие, скользящие графики работ, альтерн ативные расписания, нестандартные режимы рабочего времени – неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день. Исследования, проводимые в рамках социологии труда, – это необходимый и надежный инструмент формирования социальной политики, разработки нау чно обоснованных программ социального развития трудовых коллективов [6, 22]. Знание менеджером психофизиологии трудовых процессов и социологии тр уда поможет принятию более эффективных, профессиональных и научно обос нованных решений по управлению персоналом и организацией. 3. Обучение и ра звитие персонала. 3.1. Обучение, пере подготовка и повышение квалификации персонала. Одной из наиболее важных задач и в то же время проблем управления является обучение, своевременная и высок о качественная подготовка, переподготовка, повышение квалификации пер сонала так как это является важнейшим фактором эффектовной работы пред приятия, способствовует обширному диапозону теоретических знаний, пра ктических умений и навыков работников. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует п рямая зависимость – рост квалификации на один разряд приводит, по данным экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необхо димо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психол огический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотн ошений между работниками. Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в усл овиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное заключа ется том, что персонал за счет своей высокой образовательной и профессио нальной подготовки получают возможность технологически «видеть» знач ительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе произво дства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовле творенности рабочих своим трудом. Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилиза ции трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы. На первом месте стоит содержание труда и уровень его оплаты. Существенно е значение имеют социальный климат в коллективе, важность которого отме чают около половины опрошенных рабочих предприятий. Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации раб очих на результаты хозяйственной деятельности предприятия определяет ся рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономическ ие и социальные. В число экономических показателей входят: рост производительност и труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социал ьные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содерж анием и условиями, формами и системами оплат. Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала п редставляет процесс приобретения теоретических знаний, практических у мений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики н ачального уровня квалификации. Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работн иков с целью изменения их профессионального профиля для достижения соо тветствия квалификации кадров требованиям производства. Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигаетс я на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и об есценивания прежних специальных знаний, что вызвано научно-технически м прогрессом, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, пов ышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствов ания теоретических знаний и практических навыков с целью повышения про фессионального мастерства работников, освоение передовой техники, тех нологии, организации труда, производства и управления. Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки. Система управления повышением квалификации базируется на следующих пр инципах: - планомерности, системати чности и непрерывности расширения знаний; - периодичности и обязательности обучения; - дифференциации учебных планов и программ по категориям работников; - обеспечением учеб ного процесса. Основные требовани я, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему: - для обучения нужна мотива ция; люди должны понимать цели обучения; - для работающих руководителей п редприятия должны создать условия, благоприятные для обучения; - если навыки, приобретаемые в про цессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательны е этапы [7]. 3.2. Организация сист емы обучения персонала. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельн ости, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Неслучайно управление обучением по дчиненных занимает все большее место в работе большинства линейных мен еджеров. Ведь только линейный менеджер может располагать детальными зн аниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а т акже навыках, требующихся каждому подчиненному. Линейный менеджер совм естно со специалистом по обучению обязан после определения соответств ующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучени я, а так же контроль его эфективности. Для организации процесса обучения специалисты используют так называ емую модель обучения. Это циклическая модель, с небольшими модификациям и, может применяться в качестве основы для работы как специалистам по об учению, так и линейными менеджерами (рис.3.1). Рис.3.1. Модель систематического обучения. Определение п отребностей в обучении . Определение потребност ей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности о рганизации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадра м или отделом обучения в соответствии с общими производственными целям и или политикой организации в планировании рабочей силы. При этом опреде ляется необходимость обучения конкретных групп работников по всем под разделениям после консультации с линейными менеджерами. Эта работа дол жна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обуч ения на выполнение организацией производственных задач. Следующий уровень анализа – потребности в обучении коллектива отдела или подразделения. Такая работа требует некоторой предварительной под готовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую с итуацию в отделе. Полезен рад вопросов, на которые целесообразно ответит ь для выявления существующих недостатков. К ним можно отнести вопросы, к асающиеся основных показателей отдела, а также и такие вопросы, как: обла дают ли сотрудники навыками, позволяющими им замещать отсутствующих ко ллег? не являются ли аналогичные показатели более высокими в других отде лах, занимающихся сходной деятельностью? и др. Очень полезно в процессе о пределения потребностей в обучении проанализировать критические случ аи в работе отдела. Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровн е самой работы. Основное требование здесь – определить все функции и де йствия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнен ия конкретной работы. Должностная инструкция, детально расширенная для организации обучения, может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков и установок, необходимых для выполнения каждо го из состовляющих задачу действий на требуемом уровне. Важно учитывать, что л юди хотят сами, что им с амим необходимо для личного развития, и на это есть множество причин. Одн а из них состоит в том, что иногда определение потребностей подчиненных в обучении на основе первого впечатления об их способностях может оказа тся серьезной проблемой; в этом случае учет собственных взглядов подчин енных может быть очень полезным. Распределение ресурсов. Кадровая политика предприятия, в часности политика в обла сти образования, оказывает особенно сильное влияние на размер средств, в ыделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Распределить средства легче чем их получить. Основными ре сурсами, необходимыми для проведения обучения,будут являтся средства, в ыделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на пр оцесс обучения (время обучающего, если он не является сотрудником органи зации, и время обучаемого). В некоторых организациях обучение не является приоритетным. Поэтому в т рудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь . Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение с остоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не ка к к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «чел овеческий капитал». Он был разработан Г.С. Беккером, специалистом по труд овым ресурсам. В соответствии с этим подходом обучение оценивается таки м же образом, как и любой другой инвестиционный проект. Составление учебных планов и программ. При подготовке учебного плана необходимо знать о треб ованиях, которые предъявляет данная работа к выполняещему ее лицу. Не сл едует забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназна ченных для отбора и приема на работу. В этом документе уже сделана попытк а обобщить навыки, знания и устяновки, необходимые сотруднику для выполн ения этой работы. Кроме того, на данном этапе очень важными могут быть зап иси, сделанные во время отборочного собеседования, отчеты или другая инф ормация о выполнении работы, а также данные квалификационных интервью, г де наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении. На основе предв арительного анализа задач необходимо определить конкретные функции ил и эллементы рабочего процесса, требующие улучшения или развития. То, что организация надеется достич с помощью обучения, должно быть зафиксиров ано в четко сформулированных целях обучения. Причем эти цели должны быть четко и ясно сформулированы, так как только в этом случае можно оценить, б удет ли обучение эффективным. Методы обучения и их выбор. Если основываться на принятой в мировой практике классиф икации методов обучения, то все их следует разделить на: - методы обучения, приме няемые в ходе выполнения работ, - методы обучения вне рабочего м еста и - методы, которые в равной ст епени подходят для любого из этих двух вариантов. Обучение на раб очем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычно й работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществлять ся в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обу чение организовано и проводится специально для данной организации и то лько для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматр ивать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретн ых потребностей обучения сотрудников организации и в стенах этой орган изации. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой рабо ты. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как прави ло, вне стен организации. Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в с тенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кром е того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведе ниях. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достиже ния целей обучения каждого конкретного работника. Оценка результатов обучения. На результаты обучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле рассмотренной выше систематической модели обу чения, начиная с определения целей, составления учебных планов и контрол я хода обучения. Однако, кроме этого важен еще один аспект: должны быть соз даны возможности для практического применения полученных в процессе о бучения навыков и знаний. При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для пр именения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей. Полная оценка обучения должна помочь ответить на вопросы, с расчетом э ффективности затраченных средств на обучение. Это наиболее сложный уро вень оценки инвестиций и их окупаемости. Она должна проводиться не тольк о на уровне одного работника, но также на уровне отдела и организации – с пециалистами кадровых и бухгалтерских служб [6, 288]. 4 . Мотивация и стимули рование труда персонала. 4.1. Мотивация ра ционального поведения в трудовой деятельности персонала. Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования упр авления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является по вышение эффективности производства за счет всестороннего развития и р азумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квал ификации, компетентности, ответственности, инициативы [7]. Мотивация – комплекс мероприятий по стимулированию деятельности чело века или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общ их целей организации. При всей простоте и ясности этого определения теор ия и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, ко торые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неоп ределенны и сложны. Знаменитый метод кнута и пряника, принцип материальн ой заинтерисованности или социалистическая система моральных (в перву ю очередь!) и материальных стимулов не всегда давали ожидаемые результат ы. Эффективая деятельность предприятия зависит от того, насколько надеж но и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачас тую прилагает дополнительные усилия, и проявляет инициативу. Все это воз можно при создании здорового психологического климата в организации, к огда люди довольны своей работой, понимают важность поставленных целей, когда обеспечивается постоянное повышение профессиональной квалифик ации работающих. Опытные руководители знают, что каждый член группы, получившей конкретн ое задание, будет реагировать на него по-своему, иногда и непредсказуемы м образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явны х желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате в оспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна в ласть привычки, традиций, целой системы предрассудков и стереотипов пов едения, другие поступают так, а не иначе, под влиянием нравственных принц ипов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следстви й. Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определ яют реакции личности на среду. Поступки молодежи чаще формируютсяпод во здействием моды, принятых в данной среде манер поведения. Люди старшего возраста более ориентированы на организацию быта, семейной жизни, матер иальное благополучие, моральные принципы, эстетические впечатления. Ру ководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивлятся неадекватной реакции людей на управляющие воздействия. Эффективность деятельности человека зависит от многих сложных факторо в, среди которых основную роль играют: четкое понимание целей своей рабо ты, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде. Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желани я человека, его нужды, опасения. Если руководитель не знает потребностей, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека a priori обречена на провал. Приэтом важно понимать, что человеком движет не одна изолиров анная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут менят ься. Влияние внешних факторов, потребностей, ценностей, устремлений на т рудовую мотивацию человека рассматривается многими мотивационными те ориями (теории ожидания, равенства, двух факторов Герцберга и т.п.), но ни од на из них не может дать исчерпывающих объяснений поведению личности в тр удовом процессе и служить основой для разборки практических рекоменда ций – слишком сложен внутренний мир человека! Любой человек нуждается в понимании и самоуважении, редко можно встрети ть человека, недовольного своим интеллектом. Жизненный успех восприним ается нами как безусловное подтверждение значимости собственного «Я», а большинство неудач мы объясняем несовершенством окружающей нас жизн и, ошибками или противодействием системы. Каждый поступок чем-то и как-то мотивирован и нуждается в оценке самого человека и окружающих его людей . Причем отрицательная оценка поступка, особенно применение каких либо с анкций, вызывает часто непредсказуемую, неуправляемую реакцию. Наказан ие редко дает воспитательный эффект, обычно человек лишь учится, как изб ежать в дальнейшем ответственности за свой поступок. Положительная оце нка поступка, особенно безотлагательная, не только формирует поведение, но и удовлетворяет нашу естественную потребность в повышении самооцен ки. Опыт работы одной американской промышленной компании показывает, что н а ряду с крупными денежными премиями практикуется награждение почетны м значком или помещение портрета особо отличившихся сотрудников в Зале славы или в вестибюле компании. Иногда с успехом применяется и такой про стой метод повышения производительности и стимулирования труда: если п ри норме планового задания, скажем, равной девяти деталям в день, объявит ь, что работник, изготовивший десять деталей, свободен и может раньше уйт и с работы. Практика показывает, что большинство рабочих охотно соглашаю тся с этим условием [2, 57]. Управление колл ективом будет наиболее еффективным, если ожидания, надежды его членов бу дут осуществляться, и они не будут разочарованы результатами своей рабо ты. Руководитель должен быть и тонким психологом, должен прекрасно разби раться в истинных мотивах и потребностях своих столь разных сотруднико в. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива д остичь практически невозможно, однако управляющий обязан уделять моти вации своих сотрудников постоянное и должное внимание. Искусcтво руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимул ировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глу бокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов с воего труда. Социологи разли чных стран с тревогой констатируют увеличение числа людей, которые вооб ще не имеют мотивации к общественно полезной деятельности или избегают различными способами любого вида работы. Это не только «панки», «бомжи» и нищенствующие по различным идеологическим мотивам, но и дети обеспече нных родителей, имеющие возможность жить за их счет. В книге немецкого пс ихолога Петера Вайлера «Кто же те люди, которые хотят меньше работать?» д ается их характеристика: не подвержены мотивации 27% из общего числа жител ей, из них 75% моложе 35 лет; самый низкий уровень овразования; томимые скукой, они находятся в постоянном поиске новых соблазнов; подвержены идеологи и разного толка; тяга к творчеству отсутствует; представляют опасность д ля общества. На основании этих данных немецкий консультант по менеджмен ту и предпринимательству М. Бинкербиль дает следующую рекомендацию: «не подверженные мотивации должны быть «отфильтрованы», так как предприят ие – не благотворительное общество». Каждый член коллектива имеет право получить возможность не только обес печить свое материальное благополучие, но и реализовать свои профессио нальные знания, полностью проявить свои индивидуальные способности. Ре ализация этого права является лучшей формой социальной мотивации [2, 60]. 4.2. Классификация и характеристика теорий упр авления. В связи с развитием и углублением знаний об управлении исследователи занимающиеся сферой уп равления рассматривают теориимотивации, подразделяя их на две группы: с одержательные и процессуальные. Содержательные – о сноввюваются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности ), которые заставляют человека действовать. Наиболее известными теориям и этой группы являются: Теория потребностей Абрахама Маслоу. Маслоу – один из крупных ученых в области мотивации и психологии. В соответствии с его теорией существует пять групп потребно стей: - физиологические потр ебности; - потребность безопасности; - потре бность принадлежать к социальной группе, любовь; - потре бность признания и уважения; - потре бность самовыражения. Эта теория, изве стная как «пирамида потребностей», говорит как те или иные потребности побу ждают к действиям. Основными идеями являются следующие: - неудовлетворенность потребности побуждает к действиям; - если одна потребность удовлет ворена, то ее место занимает следующая; - потре бности, более низкого уровня требуют первостепенного удовлетворения. Теория существ ования, связи и роста Клейтона Альдерфера. Альде рфер считает, что потр ебности человека могут быть объеденены в отдельные три группы: - существование (физиол огические потребности, безопасность); - связь (принадлежность к социал ьной группе, любовь); - рост (с амовыражение, власть, уважение). Принципиальное отличие от теории потребностей состоит в том, что по Альдерферу, движени е от потребности к потребности идет не только в верх, но и вниз. Теория приобр етенных потребностей МакКлелланда. Эта теория определяет два фактора: - факторы условий труда ( политика фирмы, условия работы, заработная плата, межличностные отношен ия в коллективе, степень непосредственного контроля за работой); - мотивирующие факторы (у спех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, в ысокая степень ответственности, возможность творческого и делового ро ста). Теория МакКлела нда устанавливает зависимость между поведением человека и его потребн остями к власти и соучастию. Процессуальные – теории мотивации определяют не только потребнос ти, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанн ых с ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения. Теория ожидания Виктора Врума. Теория ожидания базируется на том, что активная потребн ость не единственное необходимое условие мотивации человека к достиже нию определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им т ип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Теория справедливости Адамса. Теория справед ливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение получен ного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с возна граждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Основной вывод состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они по лучают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Модель мотивации Портера-Лоурера. Л. Портер и Э. Лоурер разработали комплексную теорию мотив ации, включающую эллементы теории ожидания и теории справедливости. В их работе фигурирует пять переменных: - затраченные усилия; - восприятие; - полученные результаты; - вознаграждение; - степень удовлетворения. Согласно теории, достигнутые результаты зависят от прил оженных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознан ие им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценнос тью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усил ий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаг раждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Каждая из теорий и меет что - то особенное, отличительное, но несмотря на принципиальные раз личия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые пара ллели между ними. Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, ч то выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в оп ределённой мере дополняют друг друга. 5. Конфликты в орг анизации. 5.1. Сущность конфликта и его типы . Указанные выше проблемы не являются единственными, а част о и не самыми сложными. Чем острее конкуренция в той среде, где действует о рганизация, чем крупнее сама организация (а следовательно, больше штат е е сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее проблема кон фликтов. Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) – это столкновение противоположн ых позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощ ью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Конфликт – когда д вое или большее количество людей, имеющих противоположные, взаимоисклю чающие цели, пытаются добиться в ущерб или за счет другого: основой любог о конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные или субъе ктивные, реальные или иллюзорные. Совершенно не исключено, что могут не с овпадать и даже существенно рассходиться между собой интересы человек а и организации, человека и группы, человека и другого человека, а также ин тересы различных групп людей, отдельных групп и организации и т.д. Достат очно незначительного повода – и конфликт может вспыхнуть. Понимание эт ого ставит перед менеджером определенные задачи. Так, несовпадение инте ресов вызывает необходимость поиска способов их существования в одной организации, расхождение интересов требует их согласования, а столкнов ение интересов приводит к конфликту. В производственном коллективе возможны несколько вариантов конфликт а: межличностный, внутригрупповой, межгрупповой и внешний (когда причина конфликта вне организации, например конкуренты или прфсоюз). Конфликтна я ситуация может разрастаться по горизотали (когда в конфликте участвую т люди приблизительно одного служебного уровня, не находящиеся в подчин ении друг у друга) или по вертикали (между начальником и подчиненными). Бол ьшинство конфликтов именно горизонтального или смешанного типа (70 – 80%), о ни чаще всего несут в себе опасный разрушительный потенциал, сопровожда ются сложными эмоциями, искажениями объективной информации и агрессив ными акциями [2, 310]. Роль конфликта в организации, как и всякого объективного явления, диал етически протеворечива. С одной стороны, конфликт – это, конечно, аномал ьное, дезорганизующее явление. Он расшатывает и разрушает устойчевые св язи, препятствует нормальному протеканию производственных процессов, создает негативный фон для развития организации. С другой стороны, некот орые конфликты можно рассматривать как свидетельство несовершенства с амой организации. В этом случае конфликт как бы подает менеджеру сигнал о необходимости принятия организационного решения и тем самым выполня ет свою организующую роль. Конфликт в организации может проявлять себя по меньшей мере в двух раз личных качествах: как эмоциональный психологический всплеск и как дело вой спор, дискуссия, естественно, не лишенная и эмоционального напряжени я. В первом случае чаще всего усматривается чисто психологическая несов местимость людей на почве несовпадения характеров. Во всех таких случая х мы говорим о межличностных конфликтах. Но иногда за межличностным конф ликтом в глубине стоит все то же расхождение или столкновение интересов , о которых конфликтующие стороны не высказываются, а возможно и не догад ываются. Иное дело представляют так называемые деловые конфликты, в которых отк рытым предметом спора выступают производственные и чаще всего организ ационные вопросы. За ними явно просматривается борьба интересов, в том ч исле борьба за ресурсы, влияние, власть и т.п. Иногда спор возникает и в свя зи с желанием каждой из сторон снять с себя ответственность, переложить вину на другого. Конфликты, в которых предметом спора выступают деловые вопросы, по существу, можно считать организационными. Однако между конфликтами сугубо эмоционального и психологического с войства (межличностными) и организационными есть взаимосвязь и взаимоо бусловленность. Не решаемые долго организационные конфликты со времен ем превращаются в устойчевые межличностные, которые, в свою очередь, усу губляют первые или порождают новые [1, 148]. При изучении литературы посвященной теме конфликтов в организации, мо жно встретить еще несколько выделенных типов конфликта, которые уместн о упомянуть: - Внутриличностный кон фликт. Этот тип конфли кта может принимать различные формы, и из них наиболее распространена фо рма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются протеворе чивые требования по поводу того каким должен быть результат его работы и ли, например, когда производительные требования не согласуются с личным и потребностями или ценностями. - Конфликт между личнос тью и группой. Между отдельно й личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займе т позицию, отличающуюся от позиции группы. - Межгрупповой конфлик т. Организация со стоит из множества формальных и неформальных групп, между такими группа ми возможно возникновение конфликта. Примером могут служить конфликты между профсоюзом и администрацией. 5.2. Методы разрешения конфликтов . Во-первых менеджеру следует заниматься профи лактикой конфликтов – работая с еще не начавшимися, а лишь возможными к онфликтами. Профилактика предполагает их прогнозирование при постоянн ом информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфлитных ситуфций в своей организации и в организациях подобного тип а. Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникнов ения конфликтов в конфроктационной форме, требующих радикального пере распределения дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении кот орого и возникает конфликт. В основе ее – изменение законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в прав илах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы соци альной работы), просвещение, обучение, комуникативные тренинги. Профилак тику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на разви тие интеллектуальной и комуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организ аций. Следует отметить, что предотвращение конфликта, называемое «профилак тикой», как способ избежать его в самом начале – возможно лишь в случае в есьма успешного применения манипуляций, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. Конфликт может проявиться позже, и неизвестно, будет ли это выгодно инициатору ма нипуляции, так как затем последует (не может не последовать) разрушитель ная по форме проявлений эскалация конфликта [5, 379]. Признаки зарождаю щегося конфликта весьма неопределенны. Меняется сама атмосфера в колле ктиве, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, взаимоотношени я обременяются негативными оценками действий оппонентов, появляются п редвзятые мнения, неожиданные недоразумения, мелкие инциденты. «Процес с пошел», но еще не вышел из под контроля. Руководитель должен ощущать и ра спознавать сигналы дискомфорта, быстро реагировать на них и зачастую мо жет предотвратить возникновение кризиса. Первый шаг в искусстве разрешения конфликтов – это способность воспр инимать конфликт, как нераскрытую возможность и следить за появлением с игналов конфликта. Такой подход относится к убеждению, что конфликты явл яются необходимым условием развития организации и что все новые идеи мо гут воплощаться в жизнь только путем конфликтов. Конфликт может выявить разнообразие точек зрения, позволит получить новую информацию, выявить большое количество альтернативных вариантов решения возникших пробле м. Обсуждение спорных вопросов дает людям возможность выразить свою точ ку зрения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и приз нании. С другой стороны, помятуя о дезорганезующей роли конфликтов, менеджеру дается множество различных советов. Менеджер не должен вмешиваться в ко нфликт, поддерживая ту либо иную сторону и таким образом невольно выступ ая в качестве одной из конфликтующих сторон. Он должен управлять ситуаци ей иногда там, где это уместно, в качестве третьей стороны. Но так как в осн ове конфликта лежит столкновение интересов, то роль менеджера как треть ей стороны заключается в том, чтобы все-таки согласовать эти интересы ил и подчинить их целям организации. Это и является почвой для примирения к онфликтующих сторон. Одновременно в задачу менеджера входит снизить ил и снять социальное напряжение в коллективе [2, 314]. Если конфликт носит организационный характер, то естественной и конст руктивной позицией менеджера является стремление направить его на орг анизационное совершенствование системы. Одним из способов улаживания конфликта является процедура его разбор а. Как правило, это происходит в форме переговоров, совещаний. Можно игнорировать конфликтную ситуацию, стараясь уйти от нее без реше ния возникших проблем. Политика ухода от конфликта может быть разумной, если он не затрагивает принципиальных сторон деятельности организации и если не вовлеченность в него руководителя не отразится на развитии со бытий. Эта тактика может быть оправдана, если важно сохранить добрые отн ошения любой ценой и если конфронтация по незначительному поводу может привести к стрессовой ситуации во взаимоотношениях. Конфликты, особенн о развивающиеся «по горизонтали», иногда сами разрешаются только за сче т того, что удалось сохранить дружеские отношения. Другим вариантом решения конфликта может служить тактика компромиса, изменение своей позиции, урегулирование разногласий путем взаимных ус тупок. Это решение обычно принимается при условии дефицита времени, тем более если аргументы аппонентов достаточно убедительны и лучше поступ иться малым, чем потерять все. Однако искусство управления рекомендует п рименять еще один метод, который сложен в реализации, требует опыта, треб ует именно искусства: превратить противника в партнера, соратника. Следу ет подумать и реализовать следующие этапы контакта с оппонентом: четко и объективно установить причины конфликта (что стоит за поступками друго й стороны?). Далее необходимо разработать и ясно аргументировать новые в арианты решений, которые могли бы удовлетворить обе стороны. И наконец, в месте с оппонентом разобрать, продумать эти решения, относясь с уважение м к мнению другой стороны, и показать этим, что вы не противники, а партнер ы. Подготовленность, продуманность позиции, авторитет, обояние опытного руководителя гарантируют успех этой линии поведения. К сожалению, бывают ситуации, когда конфликт возник из-за аморальных, бе знравственных отношений в коллективе (воровство, взяточничество, злоуп отребление алкоголем и т.п.). В этом случае не избежать открутой борьбы за свои принципы, упорного отстаивания своей позиции. Высокая нравственно сть руководителя, его несомненная правота и авторитет помогут справедл иво, и к общей пользе разрешить конфликтную ситуацию [2, 315]. Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбо ру метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающ ий анализ [5, 388], здесь невозможно обойтись краткими советами-таблетками. В разрешении конфликтных ситуаций менеджеру может помочь знание психоло гии и опыт. В завершении этой темы можно поставить вопрос: может ли существовать б ез конфликтов человек или организация? Да, если в своих взаимодействиях они сталкиваются лишь с субъектами, похожими на них как две капли воды (вп лоть до сознания). Да, если в организации работают люди с идентичными инте ресами и ценностями ориентациями, занимающие одинаковые функциональны е места, не занимающие разные ступени социальной или служебной иерархии . Но кому нужна такая жизнь? Нужна ли такая организация? И возможна ли она? Различия вечны, сходства мгновенны. А значит конфликт для нас – среда о битания и непременное условие развития [5, 373]. 6. Специфика управления на фирме «Дверь в будущее». Целью написания пра ктической части является анализ деятельности конкретной фирмы для тог о чтобы выяснить. на сколько актуальной является тема выбранная нами для написания курсовой работы, рассмотреть, как применяются на практике тео ретические методы и советы, даваемые авторами в литературе и учебниках п о менеджменту, на которых мы основывали свою работу. Не менее важная цель этого раздела состоит в оценке возможности практического применения м атериалов курсовой работы. Практическая часть данной курсовой работы будтет основана на анализе деятельности конкре тной производственной фирмы, занимающейся выпуском мебели, дверей, а так же окон и других изделий, изготовляемых на ее производстве из дерева и ин ых пиломатериалов. Анализ будет основан на рассмотрении проблем, связан ных с управлением персоналом, производственного процесса и ее деятельн ости в целом в условиях рынка несовершенной конкуреции. Рассматриваема я фирма хорошо знакома автору, так как он сам был одним из ее работников в течении одного года; что, уверен, поможет сделать рассмотрение интересую щих нас вопросов более объективным и таким образом повысить ценность эт ой работы. Название организации, как и фамилий участвующих лиц, автор не х отел бы называть, поэтому название изменено, и будет звучать в етой работ е как «Дверь в будущее». Приступить к этой задаче следовало бы с ее истории и описания, для наибол ее четкого представления об этой организации. С этого и начнем. Фирма «Дверь в будущее» была основана в начале 1995 года одним из крупных би знесменов Латвии в центре города Рига на приобретенной им земле и в пост роенных на ней зданиях. Надо сказать, что фирма «Дверь в будущее» не являл ась его единственной фирмой и была не самой крупной из имеющихся у этого бизнесмена. Поэтому сам бизнесмен не занимался ее каждодневным руковод ством, и даже не являлся ее официальным директором. Официальным директор ом был оформлен близкий друг и коллега бизнесмена. Это было сделано по пр ичине экономии на налогах, так как по Латвийскому законодательству нало ги возрастают, если у одного человека имеется колличество фирм превышаю щих определенный лимит. Но и официальный директор не должен был занимать ся ее каждодневным руководством, так как был человеком занятым и имел мн ого других дел помимо «Двери в будущее». По первоначальной идее «Дверь в будущее» должна была обеспечивать мебелью, барными стойками, дверьми и т ому подобными вещами остальные фирмы бизнесмена и к тому же выполнять за казы клиентов, принося доход и таким образом. Был найден человек, на котор ого были возложены обязанности руководителя, он также должен был занима ться обеспечением «Двери в будущее» материалами, инструментами и заказ ами. Следует отметить, что управляющий был выбран не случайно, он имел соб ственную лесопилку и обладал, вероятно, наибольшими знаниями, среди бизн есмена и директора, в области деятельности фирмы, кроме того он мог снабж ать ее пиломатериалами по более выгодным для «Двери в будущее» ценам. По причине наибольших знаний приобретение станков доверили управляющему , на выделенные бизнесменом средства. Площади, количество оборудования и работников «Двери в будущее» являлись довольно скромными: производств енный цех имел пять рабочих мест, оборудованных верстаками; станки для д еревообработки; слесарную мастерскую с несколькими станками для заточ ки используемого инструмента, металлообработки; и сушильную камеру для сушки древесного материала. Кроме того, имелся небольшой внутренний дво р и еще одно помещение, используемое как складское и фирмой «Дверь в буду щее» и остальными фирмами бизнесмена. Производственный цех был располо жен внутри двора, а другой стороной он выходил на одну из центральных ули ц Риги, – в этой части был расположен магазин, которым заведовал нанятый управляющий, и там же принимались заказы от клиентов. Были наняты работн ики, и фирма приступила к своей деятельности с пятью мастерами, выполняю щими заказы, одним слесарем-электриком и управляющим. Таким образом, под руководством этого управляющего фирма проработала д ва года, выполняя заказы бизнесмена и в основном живя на его дотации, так к ак, особенно в первый год от бизнесмена поступало такое колличество зака зов, что выполнять другие «Двери в будущее» не позволяли производственн ые мощности. Мастерам, выполняющих заказы бизнесмена и слесарю был назна чен постоянный оклад. Стала намечаться тенденция текучести кадров и зло употребления алкоголем на рабочем месте. Спустя два года управляющий ре шил покинуть свое место работы, как по причине недостаточного денежного довольсвия, так и по причине появившейся возможности развития собствен ного бизнеса. На его место была найдена замена, и фирма продолжила работать под руково дством нового управляющего. Подходило к завершению строительство дома бизнесмена и его заказы на тот период были восновном для этого крупного объекта. На выполнение заказов бизнесмена работало всего два мастера, а остальные изготавливали заказы клиентов на условиях сдельной заработн ой платы. Примерно с этого момента бизнесмен решил постепенно отпускать «Дверь в будущее» в «свободное плавание»; т.е. новому управляющему дали у казание зарабатывать и развиваться собственными силами, но, в случае нео бходимости, бизнесмен продолжал финансировать предприятие, однако фин ансовые вливания становились все скуднее. Мастера, работавшие на выполн ение заказов бизнесмена продолжали получать оклад и, кроме выполнения е го заказов, у них также успешно выполнялись и заказы, поступающие конкре тно им, производились они из материалов фирмы, и что примечательно – обх одя стороной кассу «Дверей в будущее». Кроме этого, поступали заказы от о фициального директора, которые «Дверям в будущее» приходилось выполня ть за свой счет. В период руководства второго управляющего текучесть кад ров продолжала набирать темпы, а вместе с этим стали пропадать инструмен ты как самой фирмы, так и лично работников, продолжалось злоупотребление алкоголем на рабочем месте. Совокупность всех этих факторов в большой с тепени усугубляло моральную обстановку в коллективе. Под руководством второго управляющего фирма просуществовала также два года, по истечени ю которых он покинул свою должность по собственному желанию. Освободившаяся вакансия вскоре была занята очередным управляющим, взв алившим на свои плечи ету тяжелую ношу. На тот момент заказы бизнесмена п родолжали поступать, но финансирование организации бизнесменом было п олностью прекращено, единственными его затратами являлась заработная плата мастеров выполняющих его заказы, и покупка для них пиломатериалов . Новый управляющий решил покончить с творившимся беспределом. Придержи ваясь этого курса, он уволил троих старых работников, и нанял новых масте ров, соответсвующих его требованиям. Управляющий стал строже контролир овать ход дел в цеху, перестал принимать заказы от директора, или договар ивался с ним об их оплате. Под его руководством расширился магазин «Двер ей в будущее», в нем была выставлена на продажу мяхкая мебель и секции, зак упаемые у крупных оптовых производителей. Еще одним улучшением стало об орудование лако-красочной камеры в помещении, используемом до этого как сладское. Это был особенно тяжелый период для «Дверей в будущее». Как уже упомянал ось, финансовые вливания со стороны бизнесмена были прекращены, упровля ющему приходилось выплачивать долги оставленные предшествующими колл егами, а репутация фирмы была совершенно неблестящей; так как выпускаема я прежде продукция отличалась плачевным качеством. В 2000 году заказы от би знесмена были прекращены, работники, изготавлившие их, были уволены, на и х место наняты новые и таким образом фирма продолжила работать с соверше нно новым составом рабочего коллектива. Главной проблемой было отсутст вие крупных заказов. Управляющим было принято решение ориентировать пр оизводство на выпуск дверей и секций из натурального дерева. В соответст вии с этой стратегией было изготовленно несколько образцов продукции о тменного качества и выставлено в магазине для демонстрации заказчикам. Однако это не дало существенных результатов; для привлечения клиентов « Дверям в будущее» приходилось идти на очень большие скидки, а иногда и пр одавать свою продукцию по себестоимости. Такое ведение дел вызывало у ра ботников негодование, так как низкие цены отражались на их заработке (вс е они к тому времени работали на условиях сдельной заработной платы, иск лючая слесаря-электрика). Бизнесмен хотел видеть прибыль и получать диви денды с вложенных в «Двери в будущее» инвестиций, а об этом не могло быть и речи, так как порой не хватало средств даже на оплату коммунальных услуг. В результате, в конце 2001 года третьего управляющего сняли с занимаемой до лжности. Четвертый упровляющий был назначен на его место, на этот раз управляющим стал один из мастеров, работавших при треьем управляющем. Бизнесмен по п режнему не хотел больше вкладывать никаких средств в фирму, но был найде н компромис, и в результате переговоров от бизнесмена удалось добиться н еобходимой суммы. На эту выделенную дотацию управляющим была организов ана реклама в прессе, закуплено самое необходимое оборудование, и замене но некоторое из устаревшего, что позволило ускорить темпы производства продукции, нанять еще одного мастера, повысить доход фирмы и заработок р аботников. Помимо этого был уволен слесарь-электрик, сделан ремонт в маг азине и одна его часть переоборудована в салон, где было выставленно мно жество образцов продукции различного типа, был нанят продавец-консульт ант. Но при этом надо отметить, что новый управляющий настаивал на продле нном рабочем дне и шестидневной рабочей неделе, даже семидневная рабоча я неделя не являлась при четвертом управляющим необычным явлением. Коне чно же такое управление нарушало все нормы психофизиологии и социологи и труда, сильно осложняло личную жизнь работников, к тому же приводя к про гресирующей утомляемости работающих. Этот управляющий и поныне руково дит фирмой «Дверь в будущее». Внимательно изучив историю фирмы «Дверь в будущее», описание ее деятель ности и вспоминая множество моментов, которые автор не упомянул в тексте , можно перейти к анализу проблем фирмы , с которыми она сталкивалась в теч ение своей деятельности. Первое, что хочется отметить, – это очевидная незаинтересованность биз несмена делами фирмы. К сожалению, автору не извеснта степень заинтересо ваности бизнесмена деятельностью организации в первые годы ее существ ования, но достаточно и имеющейся информации: при третъем управляющем би знесмен появлялся в фирме или вызывал управляющего к себе не чаще одного раза в два, а то и в три месяца. Все, что при этом можно было ожидать ,- это выр ажение недовольства по поводу хода дел и советов типа «работайте в две с мены» при ситуации острой нехватки заказов. Причиной этому, вероятно, сл ужит незначимость «Двери в будущее» среди остальных его более крупных и более прибыльных организаций. К тому же становится очевидной безграмот ность бизнесмена в сфере деятельности предприятия, что потверждает уро вень профессионализма действовавших управляющих. Управляющие, назнача емые бизнесменом, имели вполне смутное представление и о процессе, котор ым им предстояло руководить, и об экономических законах. К чему может при вести такое руководство?! – К издержкам и убыткам. Непрофессионализм пе рвого управляющего привел к закупке фирмой оборудования и станков, не со ответствующих потребностям фирмы, что вылилось в очень значительные эк ономические и бухгалтерские издержки. Деятельность сменившего его рук оводителя оказалась также неуспешной. Работники имели возможность изг отавливать из закупленного фирмой материала продукцию для собственных нужд, что приводило к прямым издержкам, злоупотребление алкоголем вело к травматизму и тем же издержкам. Хотя при третьем управляющем этого уда лось избежать, появились другие проблемы – конфликты между персоналом и руководством, практически полное отсутствие любого вида мотивации. Ве роятно, эти проблемы существовали и раньше, но были не столь заметны на фо не более крупных. Вполне вероятно, что все эти факторы являются причиной вполне четко прослеживаемой тенденции спада заинтересованности бизне смена в ходе дел фирмы. Также причиной этому может являтся выполнение фи рмой цели, ради которой она была создана – обеспечение нуждающихся объе ктов мебелью, дверьми и тому подобными вещами. Следующий по значимости блок проблем автор работы видит в недостаточно м количестве производственной площади, станков, оборудорания, инструме нта и квалифицированных работников. Разумеется, все это требует внушите льных затрат, но мы видим явную тенденцию увеличения прибыли при вложен ии средств четвертым управляющим в приобретение новых станков и реклам у. При четко просчитанном вложении средств, квалифицированном персонал е и грамотном организационном труде можно обойтись и без рекламы, хороша я репутация сделает то же дело. Но, видимо, в конкретном случае проблема со стоит в том, что бизнесмен как раз не хотел вкладывать большие средства, а надеялся «одним выстрелом убить двух зайцев», сэкономив на покупке всех необходимых ему вещей типа мебели и дверей произведя их на своей фирме, п олучить прибыль с этой организации, и к тому же не вкладывая больших сред ств в приобретение станков. Можно привести описание рабочих условий, что бы поттвердить это: станки, на которых работали мастера можно условно ра зделить на два типа: А) иностранного производства, довольно новые, но с нес оответствующей потребностям производительностью, их постоянная экспл уатация приводила к быстрому износу деталей, ремонтам и вынужденным про стоям. Б) старые советские станки, некоторые из которых были куплены в нер аботающем состоянии, и по идее бизнесмена должны были быть починены слеа рем-электриком, что он и сделал, но в соответствии со своим низким окладом . В производственном цеху работать одновременно более пяти-шести челове к не могло по причине недостаточной площади и рабочих мест. Какие советы можно дать управляещему, занимающему этот пост сейчас? Безу словно, необходимо мотивировать людей на более продуктивную деятельно сть, вкладывать зарабатываемые средства в замену оборудования, станков, приобретение нового современного инструмента и расширение производст ва. На наш взгляд следует ввести демократический стиль руководства и уве личивать причастность персонала к принятию решений. Это будет иметь пол ожительный эффект – в организации появится атмосфера творчества, стим улирует желание проявлять инициативу. Методы этой линии управления, по м нению автора, будут особо эффективными в виду небольшого размера компан ии. Следует стимулировать работников цеха на развитие своих талантов и х удожественного видения своих задач, возможно, до этого не проявляющих св ои способности. Если выявление художественных способностей даст полож ительные результаты, управляющему следовало бы определить, какие работ ы и у какого мастера получаются более успешно и с согласия клиента поруч ать его заказ определенному мастеру со своим отличительным стилем изго товления. Такого типа способности можно развивать и в специализированн ых школах. Этот подход был бы эфективным по причине дифференциации произ водимых изделий, позволил бы стать «Двери в будущее» определенного рода монополистом на конкурентном рынке и назначать цену на свою продукцию о тносительно независимо от конкурентов, что несомненно могло бы повысит ь финансовый доход фирмы. Заключение. В заключении автор хотел бы сделать выводы о проделанной работе. Как мы можем видеть из главы 6, где мы рассматриваем деятельность п роизводственной компании в достаточно длительном временном периоде, п ренебрежение теориями менеджмента, их неприменение привело компанию к плачевным результатам, несмотря на то, что у нее имелись относительно хо рошие возможности развития. По видимому такой стиль управления складыв ался не из-за нежелания их применения, а по причине отсутствия у руководи телей организации соответствующих знаний, или хотя бы представлений о м етодах и способах научного управления персоналом и организацией. Есть в се основания предполагать, что изучение данной курсовой работы руковод ителем анализируемой компании даст положительные результаты в ее деят ельности (повышение прибыли, увеличение доходов работников, улучшение п сихологической среды в коллективе, а также улучшение многих других факт оров). Причиной этих предположений служит содержание в курсовой работе с амой важной, выбраной из различных источников (что способствует расшире нию взгляда, возможности изучить рассматриваемый вопрос с разных сторо н) и сформированой в логическом порядке информации напрямую касающеюся проблем, возникших в данной компании, а кроме того, способов их разрешени я. Кроме этого, мы убеждены в том, что благодаря универсальности изложени я материала в работе, ее можно применить не только в деятельности компан ии «Двери в будущее», но и в деятельности других организаций, со сходным и отличным видом деятельности. Основанием этому является огромное колич ество фирм на латвийском рынке, осуществляющих свою деятельность без уч астия в ней профессиональных менеджеров, их консультаций, а порой и без п онятий о менеджменте как таковом. Разумеется, такая ситуация в значитель ной мере препятствует разрешению возникающих сложностей в жизнедеятел ьности организаций, а нередким результатом этого является банкротство. Таким образом, проведенный анализ деятельности фирмы «Дверь в будущее » подтвердил актуальность выбранной темы курсовой работы и ее возможно го практического применения. Мы считаем, что этого удалось достичь благо даря выполнению задач, поставленных в начале работы, и благодаря порядку рассмотрения грамотно отобраных задач, касающихся самого содержания р аботы. Именно такая система действий и рассмотрения глав позволило нам н аилучшим образом раскрыть выбранную тему курсовой работы. Удалось ли на м достичь поставленных перед собой целеи? Уверен, что да. Тема курсовой ра боты раскрыта благодаря выполнению правильно поставленных и четко сфо рмулированных задач, а так же благодаря глубокому исследованию специал изированной литературы и вторичной информации. Список литерату ры. 1) Абрек, Моркович, Смолк ин. Менеджмент: основы организации. Учебник / редактор С.М.Рыловский. Издат ельский Дом ИНФРА-М. Москва, 1999. 2) Кнорринг В. Теория, практика и и скуство управления. Издательство НОРМА – ИНФРА-М. Москва, 1999. 3) Спивак В.А. Организационное по ведение и управление персоналом. Учебное пособие для ВУЗов / гл. Редактор В.Усманов. Издательство «Питер». Санкт-Петербург, 2000. 4) Спивак В.А. Основы управления п ерсоналом. Учебное пособие. Санкт-Петербург, 1997. 5) Управление персоналом. Учебни к / под редакцией Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. Издательство «Банки и биржи». Мо сква, 1998. 6) Управление персоналом органи зации. Учебник / под редакцией А.Я.Кибанова. Издательский Дом ИНФРА-М. Моск ва, 1998. 7) Материалы интернет сайтов allbest.ru; referat.ru; studen t s.ru.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Ах, как хочется стать белой чайкой! Парить навстречу морскому ветру. И срать на всё. Срать. На всё...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru