Реферат: Этикет руководителя и его авторитет - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Этикет руководителя и его авторитет

Банк рефератов / Культурология

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 189 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Оглавление 1. Служебный Этикет. 3 2. Коммуникативные принци пы оптимизации служебного общения 6 3. Трудности служебной ком муникации 9 4. Шесть ошибок, разрушающ их общение 10 5. Методы управленческого влияния 11 6. Используемая литература 14 Служебный этикет Дело, которым занимается деловой человек,– это его своеобразная служба . На этой службе он общается с коллегами, партнерами подчиненными. Такое о бщение имеет свои позиции, свои правила, свой этикет. Назовем его служебн ым. Этикет (теория морали) – в широком смысле есть свод правил и предписаний, определяющих отношения между людьми. Служебный этикет – это нормы служ ебного общения. В основе его лежит деловые соображения служебной коммун икации. И прежде всего – это понимание важности обсуждаем ого вопроса. Служебное общение любого уровня должно быть пропитано убеждением, что о бсуждаемый вопрос в равной степени важен как для коммуникатора, так и дл я реципиента. Бытующие мнение о том, что исполнитель не обязательно долж ен знать о положении вещей в целом, ошибочно. Требование понимания обсуж даемого вопроса предполагает равнозначность осведомленности. Следующим правилом служебного общения является создание правильной установки в процессе коммуникаций. Установка с ознания – это отношение человека к окружающему его миру и к людям, свои к оллегам. Дефекты этой установки незамедлительно скажутся и на процессе общения и на конечном результате деятельности. Для формирования правил ьной установки требуется преодолеть стереотипы устойчивого, расхожего мнения, предвзятые представления, неправильные отношения. Стереотип препятствует коммуникации двояким образом: смысл информации может быть искажен отправителем под воздействием стереотипа, а также по лучение информации может быть деформировано стереотипным мышлением по лучателя информации. Самое простое правило этикета служебного общения – самому в первую гол ову избавиться от стереотипов мышления. Предвзятые представления основываются на простой формуле: «Человек ве рит в то, во что он хочет верить». Поэтому важным императивом этикета служ ебного общения будет правило объективности, предписывающие не искать п одтверждения правоты своих слов и не отвергать всего того, что им против оречит. Такая позиция неконструктивна, ибо она с ходу отметает все то, что не работает на собственную идею. Неправильные отношения отправителя и получателя информации могут имет ь своей причиной различные личные антипатии. Задавая область служебных отношений, нужно сразу принимать установку, что выше дела и делового сот рудничества ничего быть не может. Этот категорический императив, конечн о, трудно в полной мере реализовать практически. Но он должен быть основн ой целью всех тех, кто вступает в служебное общение. Служебное общение должно оптимально соотносить обязанность и интерес, внимание и потребность, ответственность и мотив. Важным правилом служебного общения должно быть внимание к фактам. Именн о они определяют правильные установки сознания, устанавливают корреля цию указанных выше понятий. Этика приказа и просьбы – важные составляющ ие служебного этикета. И то и другое – требование предоставления некото рой ситуации или выполнения определенного действия. Разница между ними лишь в степени категоричности. Уместность использования той или иной ст епени категоричности всецело определяется ситуацией. Приказная , жесткий стиль требования оправданы в экстремальных условиях. Пожалуй с амым главным критерием уместности будет следующий: приказ неуместен ве зде и всегда, где можно обойтись просьбой. Жесткая форма администрирован ия – самая невыгодная форма управления. Чем жестче отдан приказ, тем он б олее «обезволивает» подчиненного, лишает его возможности проявления и нициативы, однозначно навязывает конкретное действие, а не требуемый ре зультат. В этом случае требовать ответственности за него было бы просто аморально. Тем более недопустима форма приказа, сопровождаемая угрозой наказания. Уровень эффективности исполнения сразу значительно снижается, и у испо лнителя возникает чувство протеста и сопротивления. Просьба так же не всегда бывает уместна. По крайней мере, если речь идет о выполнении элементарных служебных обязанностей, просить об этом, почти как об услуге, достаточно нелепо. Наиболее индифферентная форма, подходя щая к большинству служебных ситуаций общения,– поручение. Соответстве нно поручение трансформируется в просьбу, если его содержание выходит з а рамки прямых служебных обязанностей. Этика наказания – неотъемлемый элемент слу жебного этикета общения. Здесь речь идет не столько об эффективности нак азания (выговора, порицания, взыскания, штрафа т.п.), сколько о наказании ка к элементе служебного общения. А это предполагает, что свершившийся факт наказания не должен стать в дальнейшем непреодолимым барьером в служеб ном общении. Поэтому наказание должно быть, несомненно, заслуженным, соответствоват ь по своему уровню ответственности, степени проступка, глубине последст вий и мере осознанности. Если хотя бы по одной из данных позиций будет нес оответствие, эффективность, а равно и моральная оправданность наказани я приведут к деструктивным результатам. Нужно учитывать несколько прин ципов наказания. 1. Чтобы наказание послужило делу, необходимо достичь полного принятия позиции руководителя подчин енным. 2. Если подчиненный как лично сть принимает позицию руководителя, требуется осуждать совершенный ли чностью поступок (или проступок), а не саму личность. 3. Наказывая подчиненного, ну жно не отталкивать его, а наоборот, привлекать к себе, в том числе предлага я вместе подумать, как можно исправить ту или иную оплошность. Принцип наказания должен ос новываться на том, что выговор или взыскание никого в восторг не приводя т. Даже если все правила выполнены, после наказания было бы противоестес твенным ожидать появления радости на лице подчиненного. Это просто прот иворечило бы психологическому механизму действия наказания. Но главно е, чего нужно добиться,– чтобы отрицательные эмоции, возникшие в этой си туации, были направлены не на вас, а на поступок. Форма увольнения в служебном этикете – одна из самых болезненных. Ее сухой стиль, излагаемый в виде фраз: «В порядке со кращения штатов…», «По статье такой-то…», «По собственному желанию…», «К ак несоответствующий должности…» и т.п., всегда вызывает психический над лом не только у увольняемого, но и у тех, кто продолжает выполнять служебн ые обязанности. Формула увольнения включает в себя шесть пунктов, и ни од ин из них не должен быть упущен. В противном случае в оставшемся коллекти ве наверняка возникнут дополнительные коммуникативные барьеры. Эта фо рмула имеет универсальный характер, и все ее пункты могут использоватьс я буквально, слово в слово в том же порядке, в котором они предлагаются. Вызвав к себе подчиненного для разговора об увольнении и предложив ему с есть, формулируйте следующее: 1. Имярек! Если вы в корне не из мените свое отношение к работе, то нам с вами не по пути. 2. В течение ближайших двух не дель (месяца) забудьте о том, что я вам сказал. 3. Приходите ко мне за помощью и советом, когда они вам потребуется. 4. Я буду вести себя так по отно шению к вам, как будто вы только приступили к работе, и сделаю для вас все, ч то в моих силах. 5. Если же по истечении указан ного срока вы покажете, что работа вам плечу, забудем этот разговор. 6. Если же за это время ничего н е изменится, то пеняйте на себя. Я официально сообщу вам, что вы уволены, и в ам придется подыскивать новое место работы. Вряд ли эта формула исправит человека, не способного к работе, но она поможет не нажить врага и вовремя избавиться от лодыря. В служебном коллективе, в котором, как известно, все тайное сразу становится явным, данная формула может служить стимулирую щим фактором. Даже независимо от того, что угроза, может быть, ни разу и не д оводилась до конца. Благодарность и комплимент в этике служебны х отношений также занимают важное место. В основе благодарности – внима тельность к успехам подчиненных и своевременность поощрения. Причем св оевременное устное поощрение – более весомая составляющая эффекта сл ужебной коммуникации, чем, например, запоздалая денежная премия. Вовремя похвалить отметить прогресс, повышение показателей – значит еще больш е стимулировать работу. Лучше не наказывать вообще за просроченный прос тупок, чем не похвалить, не заметив успеха. В благодарности и поощрении соблюдаются нормы общепринятого этикета. Ф ормой поощрения могут служить так называемые «золотые слова». Это не пря мое, а косвенное поощрение. Но порою оно более действенно, чем прямая благ одарность. К косвенному поощрению можно отнести комплимент как выражение некотор ого преувеличения личных и деловых качеств человека. В психологическом отношении комплимент создает отношении аттракции (доверия, симпатии, пр ивлекательности). Человек слышит в свой адрес приятные слова, он получае т удовольствие (и это психологически понятно) и вместе с ним некоторую до зу внушения поддерживания подобных отношений. Паритетные начала служебного этикета основы ваются на ряде важных принципов. Первый из них – принципиальное равенст во. Эффективность согласованного действия, делового обсуждения увелич ивается тогда, когда перед соображением дела все равны, независимо от до лжности, возраста, статуса, стажа работы и т.п. Есть много моделей достижения равенства позиций при обсуждении делово го вопроса. Флотская модель, например, предполагает обсуждать тактику пр едстоящего сражения в кают-компании флагмана, начиная с мнения самого мл адшего по званию и возрасту офицера. Модель круглого стола предполагает свободный обмен мнениями, в которой регламент гарантирует каждому прав о выступления, независимо от воли спикера. «Мозговой штурм», уравнивая п еред регламентом, отдает приоритет тому, чьи идеи оказываются свежее, ак туальнее. Конечно, не каждое производственное совещание следует проводить как ре когносцировку перед боем ли как «мозговой штурм», но тем не менее следуе т добиваться устранения администрирования, навязывания начальственно й точки зрения. Для пользы дела требуется уравнять всех в правах на истин у, что, впрочем, действительно соответствует реальному положению вещей. Паритетные начала достигаются и упорядочением обращения. Начальственн ое, панибратское «ты» подчиненному в ответ на его «вы» никак не будет соо тветствовать идее равенства. Манера общения, естественно, зависит от сос тояния межличностных отношений: с кем-то кто-то на «ты», а с кем-то – на «вы ». Важно, чтобы в любом случае все это было симметричным. Коммуникативные принципы оптимизаци и служебного общения В современной литературе по менеджменту разработано много принципов у правления производственным коллективом. Остановимся лишь на тех, котор ые имеют прямое отношение к служебному общению. Принцип 1. Отчетливо поставленные цели. Указан ный принцип предполагает способность руководителя сформулировать тек ущие и перспективные цели перед всем коллективом и каждым его членом в о тдельности. Здесь надлежит действовать согласно старой сентенции о том, что «каждый солдат должен знать свой маневр». Постановка целей достигается компетентными консультациями, здравым см ыслом, четко сформулированными должностными инструкциями, делегирован ием полномочий и ответственности, устными распоряжениями и указаниями. Принцип 2. Компетентная служебная консультац ия. После определения целей и задач, средств и методов каждый исполнител ь волен выработать собственную технологию исполнения. И здесь выражает ся его способность, профессионализм, гибкость, предприимчивость и свобо да. Важен в конечном счете результат. На уровне согласования результатов, как и на уровне согласования усилий и средств, необходимы служебные консультации. Они могут выполнять и роль координации усилий (взаимные консультации), и роль разъяснения, помощи, и нструктажа. Проводя консультирования, руководитель не должен подменять подчиненно го и решать за него сложные вопросы. Они должны решаться вместе, сообща. Об ычно такая консультация предполагает ответы на четко поставленные и сф ормулированные вопросы и предположения, посмотреть на трудный вопрос с о стороны, под другим углом зрения, а, может, даже на всю проблему в целом. Принцип 3. Здравый смысл. Все ориентиры делового общения нацелены на здравый смысл. Это может быть и житейская сметка, но в большей степени это опыт и факт. Искусственность целей и надуманность средств в деловом общении всех членов коллектива с разу разобьется о «рифы» здравого смысла. Здравый смысл должен помочь об наружить проблемы и дать возможность признать то, что может быть настоящ ей причиной затруднений. Совещание без повестки дня, организованное по п ринципу «обменяемся мнениями», как раз и служит обращением к здравому см ыслу. Принцип 4. Должностная инструкция в деловом об щении – побуждение ответственности. Формализованность прав и обязанностей в стандартных типовых должностн ых инструкциях часто служит «гирями» на ногах предприимчивости и иници ативы. Но, с другой стороны, отсутствие должностных инструкций способств ует тому, что все отвечают за все, а значит – никто ни за что. Для того чтоб ы должностная инструкция как оформленный результат делового общения « работала» на результат, она должна быть феноменом целесообразного разд еления труда в коллективе. Как правило, такое разделение труда складывае тся стихийно и никак не формулируется в виде какого-либо официального до кумента. Правда, последнее обстоятельство не означает, что такого докуме нта не должно быть. Важно, чтобы он не просто существовал, а «работал» на п ользу дела. Поэтому следует сообща обсуждать и сообща принимать должнос тные инструкции, максимально приспосабливая их для решения конкретных задач. Принцип 5. Делегирование полномочий. Под делег ирование полномочий в общем смысле понимается передача подчиненному з адачи или деятельности из сферы действий руководителя, (одновременно с э тим должны также делегироваться необходимые права, компетенция и ответ ственность). Руководитель сохраняет за собой ответственность за общую с хему управления. Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиват ься разовыми поручениями. Но в любом случае необходимо: a) подобрать соответствующи х сотрудников; b) обеспечить им задачи, цели, требуемые результаты, средства и сроки; c) распределить сферы ответс твенности; d) координировать выполнени е порученных задач; e) стимулировать и консульти ровать подчиненных; f) осуществлять контроль раб очего прогресса; g) постоянно давать оценку ус пехов и неудач сотрудников; h) пресекать попытки обратно го делегирования. Обычно делегируются следу ющие виды работы: - рутинная работа; - специализированная деятел ьность; - частные и малозначимые воп росы; - подготовительная работа. И не подлежат делегировани е такие вопросы как: - установление целей; - принятие решений; - выработка политики организ ации; - руководство сотрудниками и их мотивация; - задачи высокой степени рис ка; - необычные и исключительные дела; - задачи строго доверительно го характера. Естественно, если руководит ель делегирует все эти задачи подчиненным, то ничего не останется за ним. Методика делегирования, как форма оптимизации работы коллектива, включ ает в себя следующие опорные пункты: 1. Делегировать полномочия нужно заблаговременно, подготови в, убедив и побудив сотрудника к принятию на себя новой ответственности. 2. Делегировать полномочия можно лишь убед ившись в том, что сотрудники способны взять на себя новую ответственност ь. 3. По возможности нужно делегировать задач у целиком, а не в виде частных изолированных заданий. 4. Перед делегированием нужно провести инс труктаж, постановку целей, объяснить, о чем идет речь, провести консульта ции по узловым вопросам. 5. Дать максимально полную информацию, нео бходимую для реализации задачи. 6. Объяснить смысл и цели задачи, мотивы ее р еализации. 7. О сложных задачах дать пояснения по пяти ступенчатому методу: 7.1. Подготовить сотрудника. 7.2. Объяснить процесс, его этапы. 7.3. Показать, как делают работу. 7.4. Пронаблюдать операции и откорректиров ать их. 7.5. После этого передать сотруднику работу целиком. 8. Важные и крупные задачи вменить в обязанность сотруднику по средством письменного распоряжения. 9. Не вмешиваться без крайней нужды. 10. Посредством контроля, консультаций и оц енок придать уверенность сотруднику. 11. Затребовать и регулярно и ознакомлятьс я с отчетами о прохождении этапов работы. 12. В полной мере контролировать по качеств у конечные результаты, немедленно информируя исполнителя о результата х контроля. 13. Оперативно, но не поспешно, конструктивн о оценить успехи, покритиковать недостатки, разобрать трудные случаи, пр оанализировать неудачи. Принцип 6. Устное распоряжение. Устные распоряжения могут б ыть оценкой, директивой, инструкцией, формой распорядительной информац ии. Техника и методика делового общения включает в себя простые правила уст ных распоряжений. Правило 1. Устное распоряжение должно отдават ься в явной форме. Это означает, что устное распоряжения выступает в форме очевидного, прям ого и однозначного предложения выполнить некоторое действие, а не в форм е намека, пожелания, обговаривания мотива и стимула. Правило 2. Устное распоряжение должно отдават ься лично исполнителю, а не через вторые руки. Распоряжение, переданное через кого-то, звучит как отказ в уважении к лиц у, которому оно адресуется. Этим просто снижается его значимость и важно сть. Правило 3. Устное распоряжение – эмоциональн ый знак. Кроме того, что устное распоряжение – инструкция и распорядительная ин формация, это еще и факт делового общения, проводимого на определенной э моциональной волне. Она должна характеризовать степень конфликтности и доверительности. Правило 4. Отдавая устное распоряжение, не сто ит говорить «Мне нужно», «Я хочу» и т.п., так как создается впечатление, что этого хочет только руководитель, что это нужно лично ему для удовлетворе ния его потребностей. Трудности служебной коммуникации Трудности связаны не только с конфликтом, спором, выработкой соглашения . Коммуникация является коллективным действием, взаимодействием и уже п оэтому в ней возникают свои сложности. Процесс коммуникации – это передача сообщения, информации, прием сообщ ения, переработка информации, выполнение действия, организация взаимод ействия. Здесь можно выявить, по крайней мере, 30 основных ошибок, которые н аблюдаются в процессе коммуникации. Эти ошибки классифицированы по гру ппам. Группа 1. Отправление сообщ ения 1. Сообщение плохо сформулир овано и изложено 2. Сообщение не является полн ым и достаточным. 3. Плохо подобраны коды сообщ ения (неточны, двусмысленны, неизвестны получателю). 4. Переданы просто ошибочные данные. Группа 2. Получение сообщен ий 1. Сообщение не понято (понято не полностью). 2. Сообщение понято неправил ьно. 3. Имеет место предвзятое отн ошение получателя к сообщению отправителя. 4. Сообщение вообще не получе но. 5. Получение сообщения не под тверждено (вообще оставлено без ответа). Группа 3. Личные установки 1. Невнимательность при отпр авке и получении сообщения. 2. Недостаточная заинтересов анность. 3. Некомпетентность. 4. Поспешность, нервозность, ч резмерная эмоциональность. 5. Агрессивность. 6. Несоблюдение правил комму никации. Группа 4. Коллективное дейс твие 1. Отсутствие общей цели. 2. Борьба за лидерство в групп е подменяет общую цель. 3. Слишком большая зависимос ть от лидера. 4. Недоверие к лидеру. 5. Чрезмерная авторитарность . 6. Отсутствие лидера, авторит ета. Группа 5. Организация 1. Плохая организация группы, отсутствие распределения функций между участниками. 2. Отсутствие метода работы. 3. Отсутствие контролю 4. Недостаточно развитая стр уктура коммуникации. 5. Структура коммуникации не адекватна решаемой проблеме. 6. Структура коммуникации яв ляется слишком жесткой. 7. Сосуществует сразу нескол ько структур коммуникации, несогласованных друг с другом. Все эти трудности процесса к оммуникации в систематизированном виде достаточно очевидны. Обратим внимание на последнюю группу, в частности, контроль коммуникаци и. Коммуникация – это организованное, управляемое общение, отрегулирова нное в соответствии с правилами, нормами, стереотипами. Поэтому важной з адачей в процессе коммуникации является контроль. Он включает в себя кон троль подготовки, формулирования, отправки и получения сообщения. Если т акого сорта контроль не осуществляется, то коммуникация превращается в неуправляемый процесс. Отсутствие контроля – одна из главных ошибок и т рудностей коммуникации порождает свои ошибки, трудности, вызывающие не понимание, недоверие и затруднения. Шесть ошибок, разрушающих общение Контроль, равно как и самоконтроль – это то действие, которое делает про цесс коммуникации устойчивым. Методы контроля – это управленческое об щение, а то, что общением нужно управлять – аксиома, не подлежащая осужде нию. Ошибка 1. Контроль, ограниченный инцидентами. Нормальный контроль – постоянная задача. Он не должен приурочиваться к исполнительным событиям или случаям. Контроль (внимательность, професс иональность, добросовестность) должен быть не компанией, а нормой. Ошибка 2. Тотальный контроль. Перепроверить всю полученную информацию, конечно, можно, но вряд ли всег да. Кроме того, что тотальный контроль порождает чувство недоверия и соо тветствующей атмосферы в общении, он еще говорит либо о специфических пс ихологических качествах «контролера», либо о нем как профессионале, не у меющем «читать с листа» информацию. Ошибка 3. Скрытый контроль. Принцип «доверяй, но проверяй» к этому не имеет отношения. Партнерство в общении, доверительность предполагает искренность и правдивость. Отсу тствие этих качеств затрудняет общение, а обнаружение «тайной проверки » может просто оскорбить партнера. Это сразу создает атмосферу подозрит ельности, поисков «комфорта», мнений о мошенничестве, фальсификации док ументов, злоупотреблениях. Такое общение, естественно, не может рассчиты вать на полноценность. Ошибка 4. Избирательный контроль. Осуществлять контроль только избранной, любимой темы, а остальное остав лять без проверки – в конце концов значит вызвать насмешку над собой: др угого не знает и о нем не «заикается» (под маркой этого «другого» можно по дсунуть что угодно). Контролировать лишь «любимчика» или, наоборот, того, кто находится в «опале», тоже не метод. Не самой удачной формой контроля я вляется и проверка того, что просто попало в поле зрения. Ошибка 5. Контроль ради проформы. Такой контроль – как формальная принципиальность. Он вызывает лишь чув ство досады свей поверхностью, случайной избирательностью, бесцельнос тью, тратой времени и усилий. Лучше не контролировать вообще, чем контрол ировать формально. Но, с другой стороны, отсутствие контроля – самый зри мый сигнал о незаинтересованности, а последняя никак не может быть хорош им основанием коммуникации. Ошибка 6. Контроль из недоверия. Естественно, что недоверие предполагает проверку. Однако подозрительн ость, скорее всего, свидетельствует о недоверии к себе. Доверительное де ловое общение и недоверие – вещи несовместимые. Нужно либо не вступать в общение с партнером, к которому испытываешь чувство недоверия, либо, вс тупив в коммуникацию, не оскорблять последнего необоснованными подозр ениями. Неспособность подбирать себе надежных партнеров проецирует со бственные недостатки на других. Методы управленческого влияния Управленческое влияние – разновидность суггестии, вн ушения. Его целью является побуждение другого сделать нечто, стимулиров ание, создание установки, управление мотивами. Чаще всего в качестве коммуникативно-управленческого влияния использу ется распоряжения, уговоры угрозы и просьбы. Если о приказах и просьбах у же шла речь выше, то уговоры и угрозы не следует сбрасывать со счетов. Руководитель, прибегая к уговорам, может взывать к чувству совести и отв етственности, обращаться к логике и здравому смыслу, к заинтересованнос ти и лояльности. Подход на основе уговоров может быть эффективным, если о н умело применен и человек понимает, что от него требуется, более того, есл и он понимает то, что уговоры лишь один из механизмов управления. Уговоры чаще всего выступают в виде завуалированных торгов по принципу: «Ты – м не, я – тебе». Это наиболее простой и эффективный путь достижения успеха. Однако этот метод как условный рефлекс очень быстро закрепляется, и тогд а подобная форма управления просто трансформируется в незавуалированн ые торги, в которых ставки стимула будут неуклонно повышаться. Метод уговоров по принципу: «В последний раз» отчетливо отдает фальшью и поэтому опираться на него тоже проблематично. Более эффективно «срабат ывает» метод уговоров, соединенных с поощрением-комплиментом: «Вы же зна ете, что только вы способны это сделать». Но злоупотреблять этим методом тоже не следует. Чаще всего задействуется метод уговоров в экстремальны х ситуациях типа: «План трещит…» или «Все в командировках, и это дело боль ше некому поручить…». В любом случае метод уговоров при всей его простот е достаточно неэффективен и имеет, как выяснилось, массу побочных эффект ов. Когда уговоры перестают «срабатывать» как мягкий стиль коммуникативно -управленческого влияния, обычно задействуется жесткий стиль влияния – угрозы. Всякие угрозы вообще необоснованны. Если и можно говорить о ка ких-то основаниях, то лишь о том, что страх иногда является достаточным (но это не значит, что хорошим) мотивом для действия. На короткое время он мож ет сработать, но нужно помнить о том, что он не может быть мотивом долговре менной, а тем более целесообразной деятельности. Угроза имеет еще больше отрицательных побочных последствий: обида, разр ыв деловых отношений, желание возместить ущерб от отрицательных эмоций в виде мети и т.п. Тактический прием угрозы – это всегда противоборство в елений. В нем явно определим победитель и побежденный. Но часто, что побеж денными оказываются соображения дела. Успешное влияние может быть достигнуто, если реализованы следующие цел и: 1. Руководителю удалось помо чь подчиненным в их самооценках. 2. Формируя мотив, требуется м аксимальная практичность. Следует начинать с небольших положительных изменений. 3. Для оказания устойчивого в лияния следует все оказывать на своем личном примере. 4. Влияние будет успешным, есл и достигнуто согласование в целях. 5. Мощным мотивом влияния явл яется способность увидеть грозящие опасности или ущерб и формирование коллективного стремления избежать его. Методы воздействия на окруж ающих могут быть сильнодействующими и убедительными. Их можно использо вать для достижения конструктивных целей, а равно и для всяких афер и мах инаций. Поэтому человек, стремящийся оказывать влияние на окружающих, до лжен, прежде всего, отдать отчет в том, насколько морально обоснованы его цели. Для того чтобы успешно влиять на окружающих, следует учесть несколько мо ментов: – Влиятельность – это свойст во заслуживающих доверие людей. – Необходимо вознаграждать (п оощрять) положительные изменения. – Наши ожидания влияют на окру жающих. – Публичное выражение своих в зглядов укрепляет новое отношение. – Нам необходимо и самим следо вать своим поучениям. – Ключевым фактором является личное взаимопонимание. Используемая литерат ура 1. «Все об этикете», Ростов-на- Дону, «О нормах поведения…» 2. Николаев, «Этикет и мы», Мос ква, «Секреты умелого руководителя».
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Благодаря Западу, мировой лексикон обогатился оксюморонами "гуманитарные бомбардировки" и "умеренные террористы".
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по культурологии "Этикет руководителя и его авторитет", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru