Реферат: Организация - функция управления - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Организация - функция управления

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 651 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Содержание : Введение……………………………… ……………………… …………………… ...3 I . Организация как функция управления………………………………………… ...4 1. Состав , структура и особенности…………………………… ………………… .4 2. Организация функциональной подготовки……… …………………………….7 2.1 Приоритеты функционального и стру ктурного подхода………………… ..7 2.2 Функцион альное содержание организации……………………………… ..10 2.3 Формирование функциональной структуры уп равления………………… 14 2.4. Принципы формирования типового функциона льного звена управления………………………………………………………………………… .21 II . Принципы д инамической организации……………………………………… ..29 Заключение………………………………………………………………………… .36 Список литературы………………………………………………………………… 39 Введение Ф ункционирование современных организаций сталкивается с множеством пр облем, часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации ре шений. Для разрешения нетиповых проблем требуются специальные техноло гии разработки решений и, наконец, решение части проблем может быть не по силам как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характе ризует организацию как одну из самых сложных объектов для изучения и поз нания. Особый интерес представляет система управления (СУ) организации, ее изучение и совершенствование — постоянная задача руководителя. Р еформирование экономики и глобальная информатизация общества усилива ют внимание специалистов к системе управления организации в целях ее со вершенствования, СУ представляет совокупность всех элементов, подсист ем и коммуникации между ними, обеспечивающих процесс целенаправленног о управления. Все работы в области управления организациями, консультир ования так или иначе касаются структуры и содержания системы управлени я. Так, ООО «Ударновская», успешно реализующая свой многопользовательск ий сетевой комплекс полной автоматизации организации, считает, что СУ ба зируется на трех основных составляющих: • информаци онной поддержке процессов разработки и реализации решений; • наборе типовых бизнес-процедур для решения поста вленных задач; • системе активизации персонала. I . Организац ия как функция управления 1. Сос тав, структура и особенности О птимизация данных составляющих и является, по мнению корпорации, основн ым направлением совершенствования системы управления. Эти составляющи е очень важны, но фиксируют некоторый этап состояния СУ, место СУ показан о на рис. 1., Социальная система Организация Система управления Производством управл енческой деятельностью Рис. 1 Место системы управления в социальной системе и, по нашему мнению, отражают лишь часть современной системы управления, которая должна включать элемент ы развития, в том числе методологическую (управленческую) поддержку при разработке и реализации решений. Анализ существующих п одходов к СУ позволил сформировать для нее общее определение: Система уп равления представляет совокупность всех элементов, подсистем и коммун икации между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функциони рование организации. СУ — это сложное образование процессов и явлений, совершенствование которого может идти с различной степенью детализаци и. Реальная экономическая, организационная и психологиче ская эффективность такого совершенствования зависит от методики и вре мени проведения, интуиции и профессиональной подготовки руководителя или специалиста. Можно предложить расширенный набор элементов, входящи х в СУ и состоящий из четырех подсистем: методологии, структуры, процесса и техники у правления. Рис. 1.1 Методология управления включает: цели, законы и принципы, функции, метод ы, технологии управления и практику управленческой деятельности. П роцесс управления представляет: систему коммуникаций, разработку и реа лизацию управленческих решений, информационное обеспечение. Система управления П о д с и с т е м ы Методологи Процесс Структура Техник а управления управления управле ния управления Элементы системы управления Цели, задачи Коммуникации Функ. структуры Компьютер ная и оргтехника Законы и принципы Схема проц есса схема орг. отношений Офисная мебель Методы Функции Разработка и реализация Организационн ые Сети связи решений структуры Технология и Информационное Профессионализм Система Практика обеспечение персонала доку ментоборота управления Управленческая деят ельность Механизм управления Рис. 1.1 Структура элементов систем ы управления организации Структура управления включает: функциональную и организационную структуру, схему организац ионных отношений, конкретные схемы взаимодействий высших органов упра вления и профессионализм персонала, Техника управления включает: компьютерную и организационную техн ику, офисную мебель, сети связи (внутренние или внешние типа 1мете1), систем у документооборота. В свою очередь методология и процесс управления формируют управленчес кую деятельность, а структура и техник управления — механизм управлени я. Состояние элементов системы управления организации непосредственно отражается на эффективности ее функционирования в целом. в целом. Основная задача системы управления — формирование профессиональной управленческой деятельности (ПУД), которая может рассматриваться как пр оцесс и как явление. К ак процесс ПУД — это совокупность действий (выполнение функций, использ ование методов и др.), ведущих к образованию и совершенствованию взаимос вязей между частями целого. Как явление ПУД - это объединение элементов (ц ели, программы, средства и др.) для реализации миссии организации на основ ании определенных правил и процедур. Узаконенные или общепринятые прав ила и процедуры перерастают в стандарты. Часто полагают, что нет нужды в с тандартах для ПУД, так как это существенно снижает гибкость (быструю пер естройку) элементов системы управления. В теории управления ПУД рассмат ривается как сочетание науки и искусства управления, где наука — это пр агматизм, а искусство — творчество, В результате преобладания в практич еской управленческой деятельности (менеджменте) искусства управления в ряде публикаций ее называют особым или специфическим видом труда. В те ории управления трудно найти грань, отделяющую науку от искусства. С наш ей точки зрения, таким индикатором может стать стандарт на тот или иной п роцесс или явление в ПУД рис. 1.2 Управленческие технологии Интуиция. Опыт Функц ии и структуры ? Здравый смысл Законы, закономерности Озарение Наука И скусство Рис. 1.2 Наука и искусство ПУД Формализация многих процессов и явлений в системе управления организации несомненно будет идти — это неизбежный процесс развития науки. С другой стороны, общественное созна ние не приемлет жесткой системы стандартизации в деятельности социаль ной системы. Таким образом, этот процесс будет идти весьма сложно. 2. Организация функциональной подготовки 2.1 Приоритеты функционального и структурного подхода Р ассмотрим два элемента системы управления: функции и их организационно е оформление в виде структур. Функции и структура управления находятся в диалектическом единстве. При создании новой организации функции высту пают основой для формирования структуры (подразделений, должностей, зак репления за ними прав, полномочий и ответственности). При совершенствовании или диверсиф икации производства и управления основой служит структура, которая опр еделяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структу ра принципиально не меняется, т. е. сохраняются ключевые подразделения и должности табл. № 1. Табл. № 1 Взаимодействие функций и структуры Организация Функции Структура Создается новая Основа На базе функци й Действующая На базе структуры Основа Новые организации С обственники (учредители) новых организаций (в основном это общества с ог раниченной ответственностью или товарищества) после завершения органи зационного марафона по их регистрации сталкиваются с новой проблемой: к ак создать эффективное управление? С чего начать? Можно идти от здравого смысла и опыта аналогичных организаций, а можно — и по пути создания «по д себя» (под конкретного учредителя и организации) приемов и методов упр авления, используя известные разработанные методики. Первый вариант самый д ешевый и быстрый. Уже на следующий день можно создать подразделения, апп арат управления (директор, бухгалтер и т.д.) и наделить их правами, полномо чиями и ответственностью. В ряде случаев такой механизм хорошо работает . Но в предпринимательстве выживает только тот, кто все делает не просто х орошо, а лучше, чем у других (проще, эффективнее, надежнее). Поэтому для них р екомендуется второй вариант, который предусматривает профессиональны й подход. Учредители могут либо сами реализовать достаточно простые мет одики формирования механизма управления, либо воспользоваться услугам и профессионалов из консультационных фирм. Профессиональный подход за ключается в реализации шести этапов: Первый. Формирование временной группы по созданию организации. Второй. Составление набора необходимых функций управления и производства. Третий. Проверка набора функций управления по методике функционально-стоимостного анализа. Четвертый. Распределение этого набора по четырем группам (активизирующие, тормозящие, нейтральные и потен циальные) и их анализ. Активизирующие направлены на реализацию текущих п рограмм собственника, тормозящие — это дань старым подходам и традиция м (они, кстати, играют важную позитивную роль); потенциальные направлены н а реализацию стратегических программ собственника и, наконец, нейтраль ные - это функции, влияние которых на процесс производства и у правления минимален, они важны с социальной стороны производства (в кажд ой организации есть люди, многолетний труд которых принес ей существенн ый успех; и поэтому иногда руководители в знак признательности оставляю т таких людей (уже пенсионеров или инвалидов) в организации и дают им поси льные виды работ, может быть, и ненужных для организации). Пятый. Создание функциональной структуры управления. Шестой. Создание организационной структуры управления на базе функциональной. Действующие организации В основном это акционерные общества открытого или закрытого типа, которы е вышли из жесткой государственной опеки и пытаются реализовать ранее н акопленные идеи в сфере производства товаров, услуг и интеллектуальной продукции (диверсификация производства). Собственниками таких организаций выступают физические, юридические лица и, возможно, государ ство в лице Фонда имущества. За долгие годы существования таких организа ций в них появились новые и продолжают существовать лишние, отжившие сво е время функции управления, к которым привыкли за годы работы. Это обычно приводит к неоправданному росту численности работников, а также к услож нению линейных и функциональных связей в системе управления. Энтузиазм новых собственников часто подталкивает руков одителей организаций к быстрым решениям по реорганизации системы упра вления, которые часто сводятся к ломке старого (морально устаревшего) и с озданию нового механизма управления организацией и отношений с внешне й средой. И обычно эта ломка начинается со структуры. Сокращаются должно сти и подразделения) в результате наступает функциональный кризис, т. е. н есогласованность функций управления между собой. На практике часто сок ращают тормозящие, нейтральные, а иногда и потенциальные функции, оставл яя активизирующие. Но парадокс заключается в том, что оставленный набор активизирующих функций начинает со временем перераспределяться на пер ечисленные выше четыре группы. И от первоначальных активизирующих функ ций остается существенно меньше. Благие намерения руководителей обора чиваются серьезной дестабилизацией в работе организации. Все перечисленные группы функций должны присутствоват ь в общем наборе функций процветающей организации, при этом важны их про порции. Профессиональный подход в действующих организациях за ключается в реализации следующих восьми этапов: 1. Создание группы развития организации на конкурсной осн ове. 2. Составление набора необходимых функций управления и пр оизводства. 3. Проверка набора функций управления по методике функцио нально-стоимостного анализа. 4. Распределение этого набора по четырем группам и его ана лиз. 5. Составление функциональной структуры управления. 6. Сравнение этой структуры с существующей. 7 . Внесение корректив в набор функций. 8 . Внесение корректив в структуру управления организацие й. 2.2 Функциональное содержание организации В общем виде функция — это совокупность действий, относительно однородн ых по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и под чиненных общей цели управления. К. Маркс назвал функцию услугой. «Услуга есть не что иное, как полезное действие той или иной потребительской сто имости — товара ли, труда ли» (Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. т. 23 С. 203-204). Полезность, необходим ость функции должна служить критерием для ее дальнейшего анализа. Функц ии, выполняемые в организации, можно разделить на три большие группы (рис . 2.): • производственные, • управление производственными функциями, • управление управленческой деятельностью. Рис. 2 Взаимодействия функций в орган изации Функции управл ения управленческой деятельностью Функции у правления Функции управления производством Производствен ные функции К производственн ым относятся функции основного, вспомогательного и обсл уживающего производства товаров, услуг, информации или знаний. Например , производство токарных станков модели 1М62, производство станин для верти кальных сверлильных автоматов, ведение бухгалтерского учета, делопрои зводство по внешнеэкономической деятельности и др. К фун кциям управления производственными функ циями относятся функции по планированию, прогнозировани ю, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности раб отников» занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производ ствах. Например, управление производством, управление персоналом, управ ление инновационной деятельностью, управление внешнеэкономической де ятельностью, управление бухгалтерским учетом и др. К функциям управления управленческой деятельность ю относятся стратегическое управление, внешнее представи тельство и консультационная деятельность. Особое внимание уделяется с тратегическому управлению, которое образно сравнивается с зонтиком, по д которым укрываются все функции управления. Пр оизводственные функции выполняют рабочие, техники, инженеры, секретари) референты, конструкторы, технологи, инспекторы, бухгалтеры и др., которых мы далее будем называть специалистами . Фу нкции управления производственными функциями выполняют мастера участ ков, бригадиры, руководители групп или проектов, другие работники, имеющ ие в своем подчинении специалистов, действия которых они направляют сво ими решениями. Этих работников мы в дальнейшем будем называть менеджерами . Функции управления управленческой деятельностью выпол няют работники, имеющие в своем распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с целями и миссией организации. Таких раб отников мы в дальнейшем будем называть руководителями в реальной орган изации руководители, специалисты и менеджеры выполняют функции из разн ых групп приведенные ниже. В крупных организациях руководители могут выполнять функции только из о дной группы (управление управленческой деятельностью), а в малых — из дв ух или даже из трех групп. Символ «?» показывает на возможность, как наличи я, так и отсутствия функций соответствующей группы в деятельности руков одителя. Табл . 2.1 Распределение функций управления Категории Функции Управление управленческой д еятельностью Управление производственными функциями Производстве нные функции Руководители + +? -? Менеджеры - + +? Специалис ты - - + В системе управления организац ий нас интересуют две группы функций: функции управления производством и функции управления управленческой деятельностью, которые в дальнейш ем будем именовать как функции управления. Они реализуются набором проц едур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управлени я. Так, для выполнения функций управления необходимо получить задание ил и его сформулировать; провести информационную работу; подготовить вари анты решений, принять, согласовать и утвердить решение; организовать и к онтролировать его выполнение; сдать выполненную работу заказчику или и спользовать ее в своей организации. Приведенная совокупность процедур находится во взаимосвя зи. Каждая процедура должна включать набор операций. Например, подготовк а решения включает операции по созданию и эксплуатации баз данных и баз знаний, проведение совещаний и т.д. Таким образом, образуется следующая иерархия: конкретные функции управления, общие функции управления, типовые процедуры, набор операций. Отсутс твие какой-либо процедуры или операции может привести к низкой эффектив ности выполнения функций или к их невыполнению. Так, без проведения инфо рмационной работы (оценки ситуации, получения и обработки достоверной и нформации) дальнейшая работа будет затруднена. Процесс спец иализации и кооперации управленческой деятельности приводит как к дро блению, так и к объединению функций управления. Так, общая функция «разра ботка плана снабжения» в крупных организациях разделяется на: подготов ительную работу по составлению плана, определение текущих потребносте й производственных единиц в материалах и определение остатков материалов на складах. Каждые функция, процедура и операция имеют три главн ых параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость определ яется в часах. Сложность имеет три уровня: низкий, средний и высокий. Урове нь определяется характером выполняемых операций. Напомним, что низкий у ровень сложности характеризуется преобладанием технических операций; средний уровень — преобладанием логических операций; высокий — преоб ладанием творческой деятельности, включающей действия, основанные на п ринятии нестандартных решений. При расчетах рассматривается и нулевой уровень сло жности, характеризуемый отсутствием правил, инструкций и документацио нного сопровождения их выполнения. Таким образом, мы можем ввести числен ный эквивалент уровня сложности функции: высокий — 3, средний — 2, низкий — 1, нулевой — 0. Стоимость определяется на основании калькуляции всех видов о пераций, составляющих конкретную функцию управления (КФУ). Как известно, каждая КФУ представляется как набор общих функций — планирование (П), ор ганизация (О), активизация (А) и контроль (К) — основные из них, и других общи х функций — прогнозирования, координации, информирования и т.д., которые также играют важную роль, но рассматриваться здесь не будут, так как мето дика анализа при этом не меняется. К аждая общая функция управления, составляющая КФУ, включает набор процед ур: подготовка, согласование, принятие, утверждение и организация выполн ения решения. Приоритет процедур, составляющих ФУ, определяет уровень об язательности их исполнения. В рамках этого необходимо выделить админис тративные, технологические и патронажные ФУ. Функция считается админис тративной, если среди составляющих ее процедур приоритетна процедура « Принятие решения» или «Утверждение решения». Для технологической — на личие среди процедур, составляющих функцию, приоритетных процедур «Под готовка решения», «Согласование» или «Организации выполнения решения» . Если в наборе нет приоритетных процедур, то это патронажная ФУ. Наличие а дминистративной общей ФУ в КФУ также придает ей этот же статус. Взаимосвязь между функциями выражается с ледующими соотношениями: Т кфу = Т п + Т о + Т а + Т к ; С кфу = ( Т п x С п + Т о x С о + Т а x С а + Т к x С к )/Т кфу , где Т п , Т о , Т а , Т к — трудоемкости, С п , С о , С а , С к — номера уровней сложности общих функций управ ления — планирования, организации, активизации и контроля. 2.3 Формирование функциональной структуры управления Функции — важнейший элемент при построе нии структуры организации, наборе персонала и т.д. Мы подходим к понятию «единичная самостоятельная функция». Аналогично тому, что здание лучше строить из единичн ых законченных блоков, чем из кусков или нестандартных блоков, также и в с истеме формирования функциональных структур использование единичных самостоятельных функций существенно упрощает этот процесс. Это поняти е относится как к конкретным, так и к общим функциям управления. С нашей точки зрения, наиболее плодотворный подход к выделению (формированию) единичной самостоятельной конкретной функци и управления (ЕСКФУ) заключается в соблюдении двух условий: · рассмотрение набора КФУ, используемых в большой группе организаций в Россий ской Федерации (назовем его типовым набором функций), · наличие в каждой КФУ полного набора общих функций управления. Первое условие можно выполнить при рассм отрении группы малых предприятий (МП). Как показыва ет практика, независимо от сферы деятельности, малые предприятия имеют б лизкие по трудоемкости и сложности параметры типовых КФУ. Поэтому приме м малое предприятие за основу при определении набора ЕСКФУ. По критерию типизации целесообразно выделить четыре набора КФУ для организаций: ба зовый, отраслевой, групповой и специальный. Базовый набор КФУ входит в состав любого конк ретного набора функций организации (рис. 2.3). Рис 2.3.Состав полного наборе КФУ Базовый набор Специальный набор Групповой набор Отраслевой набо р Полный набор КФ У для организации Базовый набор КФУ составляют: 1) управление производством прод укции (товара, услуг, информации и знаний); 2) управление бухгалтерским учетом; 3) управление техническим и социальным развитием; 4) управление техническим и социальным обеспечением; 5) управление технической безопасностью; 6) управление трудом и заработной платой; 7) управление персоналом; 8) управление реализацией; 9) управление маркетингом; 10) управление экономикой; 11) управление финансами; 12) управление рекламой; 13) управление охраной; 14) стратегическое управление; 15) представительская деятельность; 16) консультационная деятельность. Отраслевой набор включает функции, характер ные для конкретной отрасли народного хозяйства: промышленности, сельск ого хозяйства, капитального строительства, транспорта, связи, торговли и др. В рамках отраслевых функций могут включаться и функции, характерные для подотраслей. Например, для промышленности — функции, характерные дл я организаций топливно-энергетического и металлургического, машиностр оительного, химико-лесного комплексов. Групповой набор состои т из функций, определяемых правовой формой организации (ООО, ОАО, ЗАО и др.), например, управление ценными бумагами для акционерных обществ, управле ние внешним и внутренним аудитом для финансово-промышленных групп. К типовому набору могут присоединяться специфические функции управления, н апример, управление внешнеэкономической деятельностью, управление под собным хозяйством. В торое условие (наличие полного набора общих функций) может быть выполнен о путем соблюдения следующего соотношения: КФ У О (набор всех общих функций) (символ О означает включение). Любая конкретная функция управ ления должна содержать весь набор ненулевых по трудоемкост и общих функций. Каждая из КФУ имеет свою трудоемк ость. Таким образом, паспорт (стандарт) на каждую ЕСКФУ должен включать: на звание функции, трудоемкость (Т с ) и уровен ь сложности (С с ) функции. С учетом соотношения (2.1) условия выдел ения функции с параметрами (Т с , С с ) в ранг ЕСКФУ будут следующими: Т кфу = Т е ; С кфу = С с , (2.2) где Т п , Т о , Т а , Т к , С п , С о , С а , С к не имеют нулевых значений. Исходя из значения трудоемкост и ЕСКФУ можно предложить следующее соотношение для определения уровня трудоемкости КФУ для конкретного МП: 1,5 5 Т с < Т кфу — высокий уровень; 0,8 5 Т с < 7 кфу < 1,2 5 Т с — нор мативный уровень; (2.3) 7 кфу < 0,5 5 Т с — низкий уровень. КФУ с высоким уровнем трудоемко сти свидетельствует об элементах непрофессионализма в управленческой деятельности, т.е. работники выполняют порученные функции дольше, чем по ложено. КФУ с низким уровнем трудоемкости свидетельствует либо о широко м использовании современных информационных технологий при сохранении прежнего штата работников, либо об элементах непрофессионализма в упра вленческой деятельности, т. е. работники выполняют функции быстрее, чем п оложено, либо в силу их чрезмерного профессионализма, либо в силу поверх ностного отношения к ним. Взаимосвязь между тру доемкостью (Трф) и уровнем сложности (Соф), общей функцией и процедурами бу дет выражаться следующими соотношениями: Т оф = Т по + Т ос + Т про + Т ут + Т ор ; С оф = (Т по 5 С по + Т со 5 С со + Т пр 5 С пр + Т ут 5 С ут + Т ор 5 С ор ) / Т оф , (2.4) где Т по , Т со , Т пр , Т ут , Т ор , С по , С со , С пр , С ут , С ор — трудоемкости и уровни сложности соответствующих проц едур. В качестве стандартов на общие функции предлагается их набор, составляющ ий соответствующую ЕСКФУ. Таким образом, паспорт (стандарт) на единичную самостоятельную общую функцию управления (ЕСОФУ) включает: название фун кции, трудоемкость (ТОс) и уровень сложности (СОс) функции. С учетом соотношений (2.4), условиями выделения общей функции с параметрами (7^ Соф) в ранг ЕСОФУ будут: Т оф = ТО с ; С оф = СО с , (2.5) Т по , Т со , Т пр , Т ут , Т ор , С по , С со , С пр , С ут , С ор не имеют нулевых значений. По стандартам трудоемкости мож но предложить следующее соотношение для определения уровня трудоемкос ти ОФУ: 1,5 5 ТО с < Т оф — высокий уровень, 0.8 5 ТО с , < Т оф < 1,2 х ТО с , - нормативный уровень, (2.6) Т оф < 0,5 х ТО с — низкий уровень. Соотношение (2.6) играет важнейшую роль при анализе функций в организации. Добиваясь получения требуемых п ропорций в параметрах ОФУ (трудоемкости н уровне сложности), можно приве сти КФУ к требуемому стандарту. Результатом приведенной выше аналитиче ской работы является таблица отчетности по используемым функциям упра вления (см. табл. 2.5). Таким образом, выделяю тся два понятия — общая функция и единичная самостоятельная общая функ ция управления (ЕСОФУ). Последняя служит элементом для построения соотве тствующей ЕСКФУ. Каждая ЕСОФУ является общей функцией, но не каждая обща я функция — ЕСОФУ. Между собой ЕСОФУ связаны процедурами (аналогично с о бщими функциями). В рамках одной функции процедуры могут быть внутренними и внешними, могут формировать линейные или функциональные связи (табл. 2.3). Табл. № 2.3Классификация процедур Направленность Св язи Внутренняя Внешняя Лин ейная Функциональные ПР, ПО, ОР УТ, СО ПО-УТ, ПР-ПР ПР-ПО, ПР-ОР, СО-О Р Примечание: ПР — принятие решения, ПО — подготовка решения, ОР — организация выполнения, УТ — утверждение, СО — согласование П риведенная в табл. 2.3 классификация позволяет сформировать схему и услов ное обозначение типового функционального звена (рис. 2.3). П роцедуры принятия, подготовки решения и организаций его выполнения явл яются внутренними для типового звена, а согласование и утверждение — вн ешними. В типовом звене процедуры утверждения и согласования могут разв етвляться на несколько звеньев структуры. а) УТ Входной воздействие СО Внешние Процедур ы ПО ПР ОР Внутренние Выходной воздействие б) (УТ ) <-------> (ПР) <=====> ЕСОФУ =======> (ПР) (СО) <--------> Рис. 2.3. Схема (а) и условное обозначение (б) типового, функционального звена ЕСОФУ Входное воздействие (рис.2.3.1) поступает от другого типового звена и в зависимости от направленности формирует линейную или функциональн ую связь. а) б) ПО-ПР-ОР ПО-ПР-ОР УТ СО УТ СО ПО-ПР-ОР ПО-ПР-ОР — ПО-ПР-ОР а) сосредоточенное, б) распределенное Рис. 2.3.1. Варианты схем взаимодейс твия типовых звеньев С проце дурами ПО и ОР образуются функциональные связи, а с ПР— линейные. Обычн о входное воздействие направлено на процедуру принятия решения. Для формиров ания взаимодействия процедур нескольких типовых звеньев предлагается следующая метаморфоза процедур: • процедура «Утверждение» переходит на другое звен о (обычно вышестоящее) в процедуру «Готовит решение», • процедура «Согласование» — в процедуру «Организ ация выполнения»; • процедура «Принимает решение» переходит на нижес тоящий уровень в одноименную процедуру. Данная метаморфоза вытекает из приведенного выше о пределения функции как совокупности действий, направленных на достиже ние частной цели, которая подчинена общей цели управления. С учетом этог о схема взаимодействия типовых звеньев, изображенных на рис 2.3.1 На рис. связи между типовыми звеньями конкретизирую тся связями между процедурами звеньев. Типовое звено содержит внутри се бя и организует при взаимодействии с другими звеньями линейные и функци ональные связи. Поэтому при объединении нескольких звеньев очень естес твенно формировать линейные, линейно-функциональные и функциональные структуры, а также все другие сводящиеся к ним. Рис. 2.3.2 Уточненные схемы взаимодейст вия типовых звеньев: а) сосредоточенное, б) распределенно е Однако типовое звено нельзя асс оциировать со звеном управления. Звено управления — эт о ячейка с определенным набором процедур, а не функций. Причем процедуры могут лишь частично представлять одну или несколько функций управлени я. Жесткой связи между функцией и звеном управления нет. Как правило, звен о управления соответствует должности работника аппарата управления (н апример, звено «главный инженер», «главный экономист») либо названию под разделения аппарата упрааления (например, звено «отдел кадров», «бухгал терия»). Типовое звено соответствует только одной единичной сам остоятельной общей функции управления. Оно обладает большей независим остью и стабильностью, чем звено управления. Границы типового звена и зв ена управления в общем случае не совпадают. Таким образом, совокупность типовых звеньев — функцион альная структура — может служить базой для формирования организацион ной структуры управления. 2.4. Принципы формирования типового функционального звена управлени я П ринципы или правила составления типового функционального звена — это первый шаг при практической организации проектирования функционально й структуры организации. Рассмотрим основные принципы: однозначность, д етерминированность, стабильность, ограниченность, согласованность, не обходимую детализацию и совершенствование. Принцип однозначности : ка ждое типовое звено должно отражать только одну единичную самостоятель ную общую функцию. Принцип детерминиро ванности : в типовом звене процедура принятия решения дол жна иметь одно входное и одно выходное воздействия. Грани цы этих воздействий должны быть определены правами, компетентностью и о тветственностью. Принцип стабильности : изменение трудоем кости функций в заданном диапазоне (нормативный уровень) не должно отраж аться на структуре связей типового звена с другими звеньями. Данный принцип отражен в соотношении (2.6). Принцип ограниченности : в типовом звене процедура принятая решения должна быть только одна. Это определено содержанием единичной самостоятельной обшей функции управления. Принцип согласованности : типовое звено должно быть вписано в соответствующую сред у своего функционирования, в которой оно должно усиливать действие зако на единства системы управления. Принцип необходимой детализации : типовое звено должно реализовать одну единичную функцию и иметь все процедуры для ее выполнения. Если пара метры реального типового звена не соответствуют принципу ограниченнос ти, то звено необходимо разделить на более мелкие либо укрупнить. Принцип совершенствования: в типовом зв ене должны быть заложены возможности для снижения трудоемкости выполн ения функции и повышения качества ее выполнения (наприме р, при внедрении современных компьютеров в процессе информационного об еспечения управления). 2.5. Построение функциональной структуры управления Формирование функциональной структуры и з типовых звеньев дает хорошие результаты для небольших организаций гд е число функций управления не превышает 200. При увеличении их числа сложно сть функциональных структур существенно возрастает. Поэтому для орган изаций со значительно большим числом функций предлагается метод агрег ирования в рамках единичной самостоятельной конкретной функции управл ения (ЕСКФУ). Таким образом, мы подходим к понятию звена ЕСКФУ. На основании соотношения (2.3) и статуса типового звена звено ЕСКФУ представляет сочета ние типовых звеньев, реализующих общие функции управления. Еще раз отмет им, что планирование играет ведущую роль среди общих функций управления . Схема взаимодействия ТИПОБЬ[Х звеньев в рамках эвена ЕСКФУ с учетом пре образования процедур приведена на рис. 2.9. Она замыкает внутри себя большу ю часть связей и в конечном счете приводится к рассмотренному выше виду типового эвена (рис. 2.6). Поясним этот процесс более подробно. Процедура прин ятия решения в звене «П»(планирование) является исходной для функционир ования остальных звеньев. Процедуры утверждения решения (УТ) и согласова ния (СО) в звеньях «0»(организация), «А»(активизация) и «К»(контроль) входят в состав процедур подготовки решения (ПО) и организации выполнения решени я (ОР) соответственно. С учетом схем типового звена (рис. 2.3) и их взаимодействия составим условное обозначение звена ЕСКФУ (рис. 2.5.1). Звено ЕСКФУ Рис. 2.5. Схема взаимодействия типовых фумсционатных з веньев при образовании звена ЕСКФУ (П, О, А, К - типовые звенья, реализующие общие функции - планирование, организацию, активизац ию и контроль) Рис. 2.5.1 Условное обозначени е эвена ЕСКФУ Общий вид звена ЕСКФУ идентичен звену ЕСОФУ. Таким образом, все наши рассуждения привели к однообразию в представлен ии однотипных понятий. Понятие звена ЕСКФУ также отличается от п онятия звена управления или элемента структуры управления. Звено ЕСКФУ отражает только соответствующий набор единичных самостоятельных общи х функций управления. Для малого п редприятия, выполняющего принятый ранее набор конкретных функций упра вления, функциональная схема управления (ФСУ) будет иметь следующий вид ( рис. 2.5.2). Взаимосвязь звеньев ЕСКФУ в рамках организа ции образует функциональную структуру управления (ФСУ) более высокого у ровня, чем ФСУ общих Рис. 2.5.2 Схема взаимодействия ЕСКФУ при образовании ФС У МП 99 функций. ФСУ, составленная из ЕСКФУ, является базой для формиров ания организационных структур управления (ОСУ) организаций. Набор ЕСКФУ в рамках малого предприятия (рис. 2.5.2) формирует единичную самостоятельную функциональную структуру управления (ЕСФСУ). Исходя из изложенного общая схема составляющих функ циональной структуры управления любой организации может быть представ лена в следующем виде (рис. 2.6). Рис. 2.13 Составляющие общей Ф СУ организации Однако т олько в случае составления ФСУ организации из ЕСФСУ полностью реализуе тся важнейший закон организации (композиции пропорциональности), рассм отренный в гл. 4. Он формулируется так: «Каждая материальная система стрем ится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданном подчинении (пропорции)». Например, организация ОО О «Риэлтер-2» состоит из четырех человек и занимается посредническими оп ерациями с жилыми помещениями. Анализ этой организации показал, что сост ав его ФСУ является неполным для МП, а функция бухгалтерского учета зани мает существенно больше времени, чем положено. Следовательно, существуе т весомая причина для совершенствования системы управления организаци и. Выше мы рассмотрели содержание двух пара метров функций: трудоемкость и сложность, В практике организации функци ональной подготовки организаций важное значение имеет еще один параме тр — совместимость. По совместим ости функции бывают одинаковые, однотипные и разнотипные. К одинаковым о тносятся функции, выполняемые разными людьми по одинаковым правилам (на пример 20 брокеров на одной товарной бирже). К однотипным относятся функци и, выполняемые по разным правилам (технологиям), но относящиеся к одной сф ере деятельности (к экономике, технике и т.д.). Например, в бухгалтерии круп ной организации работают специалисты по учету заработной платы, налога м и др.). К разнотипным относятся функции, выполняемые по разным правилам и относящиеся к разным сферам деятельности. Например, в подчинении генера льного директора имеются: заместитель по кадрам, главный инженер, главны й бухгалтер, заместитель по социальной сфере. Возможны несколько вариантов распределения функци й, процедур или операций (в дальнейшем просто функций) среди работников. 1. Работник выполняет одну функцию. Количество и проф ессионализм работников определяются только сложностью и трудоемкость ю функции, с одной стороны, и нормой рабочего времени и квалификацией раб отников — с другой. 2. Работник выполняет несколько функций в течение отч етного периода (месяц, квартал или год). Количество и профессионализм раб отников определяются не только сложностью и трудоемкостью функции, но и различием в сложности и совместимости функций. Здесь возможны следующи е ситуации: А. Все функции одинаковые. Б. Функции имеют разный характер совместимости (один аковые, однотипные, разнотипные) и разную сложность выполнения. Ситуация А сводится к первому варианту и имеет хорош о разработанные методы реализации. Ситуация Б — самая типовая в управле нческой деятельности и менее всего разработана. Совместимость функций зависит от однородности соо тветствующих им процедур или операций. Однородность дает возможность у силить процесс кооперации управленческого труда и тем самым уменьшить аппарат управления. Кроме того, выделение однородных процедур или опера ций и их объединение позволяют упростить функциональную структуру упр авления аналогично приведению подобных членов в алгебраическом уравне нии. Рассмотрим признаки отнесения функций к группам со вместимости с учетом особенностей ЕСКФУ. К группе одинаковых относятся: · функции в рамках одн ой ЕСКФУ, выполняемые по одному алгоритму и направленные на разные объек ты управления. Например, функции координации деятельности 10 валютных ди леров; · функции в рамках нес кольких одинаковых ЕСКФУ, выполняемые по одному алгоритму и направленн ые на разные объекты управления. Например, функции планирования деятель ности четырех филиалов магазина «Автозапчасти». К группе однотипных относят ся: · различные функции в рамках одной ЕСКФУ. Например, планирование и организация управления пер соналом; · одинаковые функции в разных ЕСКФУ. Например, контроль управленческой деятельности по персо налу, финансам, экономике. К группе разнотипных функци й относятся: · различные функции в разных ЕСКФУ. Например, активизация и контроль в управлении маркетингом и техническим развитием; · различные ЕСКФУ в це лом. Например, бухгалтерский учет, управление персоналом. Количество функций « N », которое может выполнять работн ик, можно рассчитывать по формуле: где N — количество функций , К 1 ф i , — уровень сложности функции (К 2 ф i , = 1- 3), К 1 р , — максимальный уровень сложности функций , которые профессиональн о выполняет работ ник , К 2 i - коэффициент совместимости функции (К 2 i = 1- 3), Т i — трудоемкость функции i , Т н - но рматив рабочего времени работника. С учетом коэффициентов сложности и совместимости функций максимальное к оличество выполняемых одним человеком функций можно оценить по табл. 2.5. Т аблица 2.5. Ограничения на количество выполняемых функций Коэффициент сложности функции 1 2 3 Коэффици ент совмести- мости функции 1 2 3 1 2 3 1 2 3 Максимальное количество функций 24 17 12 17 12 9 12 9 6 Таким образом, один человек, например, может выполнять шесть разнотипных функций 3-й сложнос ти (творческая деятельность). В результате к соотношению (2.7) добавляется е ще одно: N max (2.8) Ч асто данные, аналогичные приведенным в табл. 2.5, представляются как нормы управляемости. Под этим подразумевается количество людей, которыми рук оводитель может профессионально управлять. В частном случае это может б ыть и правильным, если за каждой предыдущей функцией стоит один человек. В результате ситуация Б разрешается с учетом соотношения (2.7) и данных таб л. 2.5 — и это может быть проектом стандарта на количество выполняемых фун кций. П о рассмотренной выше методике агрегирования можно осуществить переход на новый уровень объединения функций - в рамках самостоятельной конкрет ной цели управления. Напомним, что согласно ГОСТ 24525.0-80 цель управления орга низацией заключается в эффективном и планомерном использовании всех т ехнических, экономических, организационных и социальных возможностей для достижения целей деятельности. О бщую логику работы с функциями можно представить схематично (рис. 2.5). Рис . 2.5. Логи ка работы и функции II. Принципы динамической организации Напомним, что организация рассматривается как социальная система, которая реализует себя в произ водстве товаров, услуг, информации и знаний. Для решения своих задач она д олжна включать ряд важных элементов (рис. 1). Рис. .1. Схема основных элементов о рганизации Организац ия как любая материальная система проходит все этап ы жизненного цикла или часть их. См .: Э.А . Смирнов . Основы тео рии организации . М . «Юнити» 1998. С . 175. Этапы можно объединить в две группы: статическую и динамическ ую. Статическая группа (табл. 1) включает: п орог нечувстви тельности и ликвидации (утилизации). Организацию, находя щуюся в статической группе, Таблица 1. Соответствие группы орган изации этапам жизненного цикла называют статической организац ией. В такой организации внутренние и внешние отношения рас сматриваютс я в отрыве от их развития. Это довольно плодотвор ный метод при подготовк е документов, регистрации, физиче ского создания организации, создания, реорганизации и ликви дации организаций. Например, производство и ремон т радиоап паратуры лучше производить в отключенном от сети состоянии. Д инамическая группа включает: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в динами ческой группе, называют динамич еской. В такой организации преобладают координирующие действия. Так, отладку радиоаппа ратуры лучше проводить в рабочем состоянии ( on line power ). Специалисты консульт ационных фирм предпочитают работать со статическими организациями, а р уководителям приходится рабо тать с динамическими организациями. Для р аботы с динамически ми организациями разработано несколько консульта ционных тех нологий, например, технология «прорыв», рассмотренная выше, и ее модификации. Рассматриваемые далее принципы входят в состав механизм а реализации законов организации и законов для организаций. Принципы статической и динамич еской организации Принципы приоритета • Принцип приоритета цели : в системе цель — задача— функция наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция (рис. 2а). Функции (подфункции) — виды конкретных ра бот. Например, из цели «поднять производительность труда» вытека ет ряд конкретных задач, в частности, заменить станок А на ста нок Б. Из этой зада чи вытекает набор функций (или поруче ний), например, экономисту Иванову К .В. за три дня составить калькуляцию затрат на замену станка, рабочему Пет рова А.Н. на четвертый день заменить станок, электрику Сидорову В. К. под кл ючить силовой кабель к станку и т.д. Если какая-либо задача из набора нереализуема (техническ и, экономически и т.д.), то приоритет переходит к ней (рис. 2б), при этом цель 1 до лжна быть скорректирована до цели 2 и далее вновь приоритет переходит к ц ели. Если какая-либо функция из набора нереализуема, то приоритет перехо дит к ней (рис. 2в), при этом должна быть скорректирована соответствующая з адача из прежнего набора и сама цель до цели 3, далее вновь приори тет пере ходит к цели. Рис. 2. Схема приоритетов в системе цель-задача-функци я: а) штатная схема, б) нереализуемо сть задачи, в) нереализуемость функции • Прин цип приоритета функций над структурой при создании организаций: создание новых организаций осуществляется для реализаци и определенного набора целей . Каждая цель реализу ет ся набором задач. Затем эти задачи группируются по общно сти и для этих гр упп формируется набор функций. Для конкретного набора функций создаетс я набор структурных единиц (рис. 3). Рис. 3. Взаимосвязь целей, задач, функц ий и структур Если невозможно сформировать на бор структурных единиц, адекватных набору функций, то вновь рассматрива ются вариан ты по принципу приоритета цели. • Принцип приоритета структур над функциями в действующих организаци ях: в реально действующих организациях со вре менем отлаживаются взаимо связи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недоста ющие постепенно появляются. Создается уникальная для каждой организац ии аура взаимодействия. Для сохранения этой ауры имеется очень не бол ьшой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расширения или со здания отдельных звеньев; увольнения или приема отдельных людей в рамк ах сокращения или увеличения выполняемых функций. При превышении этог о диапазона орга низация может не справиться с новыми функциями. Например, оборонное предприятие по производству танков не получает государственного заказа и простаивает . Руководите лю предлагают два варианта плана конверсии: первый — пере х од на выпуск изделий ширпотреба: ложек, вилок, кроватей и т.д., а второй — пе реход на выпуск автомобилей для инвали дов. Первый вариант на бумаге бол ее выгоден, однако реально осуществить его будет практически невозможн о без полной ре организации. А на это уйдет много лет. Второй вариант боле е приемлем и окажется более прибыльным, так как уже сущест вующие звенья и налаженная система коммуникаций при небольших изменениях могут сраз у включиться в слаженную рабо ту. Таким образом, у действующей организац ии небольшой вы бор среди новых наборов функций. • Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения (звена) : при создании организации собственник или учредители должны подбирать «под себя» персонал, выпускаемую продукцию, местоположение органи зации . Особое внимание должно уделяться персонал у, личност ным и профессиональным характеристикам работникам. На ста дии создания должны быть заложены основы комфортной раб о ты. В этом случае хорошо работает система номенклатурного назначения, т. е. приглашение на управленческую должность людей, ранее работавших с с обственниками организации либо по рекомендации (табл. 2). Табл. 5.2 Особенности номенк латурных назначений Положите льные аспекты Отрица тельные аспекты Сох ранение профессионализма в управлен ческом труде При перемещениях человек имеет боль ше возможности найти интересную работу Появляются новые идеи управлен ия и новые кадры При назначении на новую должность чело век всегда испыты вает прилив энергии Расширяются связи за счет новых контактов Быстрое освобождение очередного руководящего поста для продвижения кадров Механистический под ход к человеку (без уче та личных ка честв) Надежда на слабую от ветственность Слабый профессио нальный уровень на начальном этапе раб оты • Принцип пр иоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций : руководители и главные специали сты организации должны подбираться по д конкретные структур ные подразделения с учетом их совместимости. Например, глав ный бухгалтер организации ушел на пенсию. Кол лектив бухгал терии вправе рассчитывать, что новый руководитель будет н е хуже прежнего. Поэтому задачей руководства будет поиск либо из состава бухгалтерии, либо со стороны адекватной замены. Хотя бывает И по-другому, когда номенклатурный работник по степенно начинает менять состав звен а, обычно это плохо кон чается. Принципы соответс твия • Принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами : каждой цели должен соответствовать набор мат ериальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выпол нение набора задач . Учитывая, что задачи конкретизируютс я набором функций, необходимо, чтобы они были материализованы с учетом н еобходимого резерва. В Рис. 4. Схема взаимовлияния функци и и цели противном случае одна или н есколько функций не будут реализованы, а стоящие за ними задачи и цель та кже не будут выполнены (рис. 4). • Прин цип соответствия распорядительства и подчинения: у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое ко личество функциональных. Не допускается ситуации, к о гда подчиненный по другим каналам является линейным руко водителем с воего руководителя (начальник своего начальника). У президента акционер ного общества открытого типа линейным руководителем выступает собрани е акционеров, которое может даже снять его с должности, однако снять с дол жности человека, находящегося на более низкой ступени управления, собра ние не имеет права, а может только поручить президенту ОАО решить этот в опрос. Даже у президента страны должен быть линейный руководи тель, кото рый представлен в виде коллективного органа: кон гресс, парламент и т.д. • Принцип соответс твия эффективности производства и экономичности : дл я каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективн остью и затратами . Приоритет в большинстве случаев прина длежит эффективности. Так, увели чение эффективности всегда связано с у величением качества изделий, а это в свою очередь приводит к увеличению затрат, и это оправдано. Известный политический лозунг бывшего СССР пери ода застоя: «Экономика должна быть экономной» не соот ветствует данному принципу. • Принцип оптимального сочетания централизации и децентр а лизации производства и управления. Как показывает практ ика, очень маленькие и очень большие организации работают менее эф фект ивно, нем их промежуточные по размеру аналоги. Многие ру ков одители не замечают, что их организации постепенно пре вращаются в боль ших монстров с нарастающими трудностями производства и управления. Вов ремя произвести объединение или разъединение организаций на филиалы — это важная задача руководителей. Критерии проведения этой работы — с нижение спроса на товары, рост незапланированных увольнений персо нала , рост затрат на управленческий аппарат. • Принцип прямоточности: производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальны м количеством вспомогательных операций. • Принцип ритмичност и : производственные и информацион ные процессы должны ид ти равномерно по заранее заданным временным интервалам . Например, равномерная подготовка рабочих к сдаче экзаменам по техники б езопасности. • Принцип пропорциональности : производственные и информационные процессы должны идти по граф ику, чтобы не было простоев и затоваривания. • Принцип синхронизации (системный принцип) : среди произ водственных и информационных процес сов необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации , под который должна подстраиваться работа других подразделений. Заключение • Система управления (СУ) представляет со бой совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организаци и. Она состоит из четырех подсистем: методологии, структуры, процесса и те хники управления. • Методолог ия и процесс управления формируют управленческую деятельность, а структура и техника управления — ме ханизм управления. • СУ организации рассматривается как сочетание нау ки и искусства управления, где наука — это прагматизм, а искусство — тво рчество. При создании новой организации функции служат осно вой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности). При совершенствовании или д иверсификации производства и управления основой является структура, к оторая определяет диапазон возможного изменения набора функций. В обще м виде функция - это совокупность действий, относительно однородных по н екоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчинен ных общей цели управления. Функции, выполняемые в организации, можно раз делить на три большие группы: производственные функции, функции управле ния производственными функциями и функции управления управленческой д еятельностью. К функциям управления управленческой деятельность ю относятся: стратегическое управление, внешнее представительство и ко нсультационная деятельность. Функции управления управленческой деятельностью в ыполняют работники, имеющие в распоряжении менеджеров и направляющие и х деятельность в соответствии с целями и миссией организации. Образуетс я следующая иерархия: конкретные функции управления, общие функции упра вления, типовые процедуры, набор операций. Каждая функция, процедура и операция имеют три главн ых параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Каждая общая функция управления, составляющая КФУ, в ключает набор процедур: подготовку, согласование, принятие, утверждение и организацию выполнения решения. Приоритет процедур, составляющих ФУ, о пределяет уровень обязательности их исполнения. По критерию типизации целесообразно выделить три н абора КФУ для организаций; базовый, отраслевой и групповой. Базовый набор состоит из функций, выполняемых в любо й организации либо своими силами, либо с помощью привлеченных организац ий, например, консультационных фирм. Отраслевой набор включает функции, характерные для конкретной отрасли народного хозяйства: промышленности, сельского хоз яйства, капитального строительства, транспорта, связи, торговли и др. Групповой набор состоит из функций, определяемых пр авовой формой организации (ООО, ОДО, ЗАО и др.). К типовому набору могут прис оединяться и специфические функции управления. Единичная самостоятельная общая функция управлени я (ЕСОФУ) служит элементом для построения соответствующей ЕСКФУ. Каждая ЕСОФУ является общей функцией, но не каждая общая функция — ЕСОФУ. Для формирования взаимодействия процедур нескольк их типовых звеньев используется следующая метаморфоза процедур: • процедура «Утверждение» переходит в процедуру «Г отовит решение»; • процедура «Согласование» — в процедуру «Организ ация выполнения»; процедура «Принимает решение» переходит на нижесто ящий уровень в одноименную процедуру. Типовое звено соответствует только одной ед иничной самостоятельной общей функции управления. Оно обладает больше й независимостью и стабильностью, чем звено управления. Границы типовог о эвена и звена управления в общем случае не совпадают. Основные принципы формирования типового функционального звена управления: однозначность, детерминированность , стабильность, ограниченность, согласованность, необходимая детализац ия, совершенствование. Формировани е функциональной структуры из типовых звеньев дает хорошие результаты для небольших организаций, где число функций управления не превышает 200. П ри увеличении их числа сложность функциональных структур существенно возрастает. Для организаций со значительно большим числом функций пред лагается метод агрегирования в рамках единичной самостоятельной конкр етной функции управления (ЕСКФУ). В практике организации функциональной подготовки организаций важное значение имеет совместимость. Возможные варианты распределения функций, процеду р или операций среди работников: 1. Работник выполняет одну функцию. Количество и проф ессионализм работников определяются сложностью и трудоемкостью функц ии, с одной стороны, и нормой рабочего времени и квалификацией работнико в — с другой. 2. Работник выполняет несколько функций в течение отч етного периода (месяц, квартал, год). Количество и профессионализм работн иков определяются не только сложностью и трудоемкостью функции, но и раз личием в сложности и совместимости функций. Здесь возможны следующие си туации: а) все функции одинаковые; б) функции имеют разный характер совместимости (один аковые, однотипные, разнотипные) и разную сложность выполнения. Список литературы: 2. Э.А. Смирнов. Основы теории организации. Учеб. пособие для вузов. - М .: Аудит «Юнити» 1998. 3. Доблаев В.Л. Теория орг анизации. – М.: Институт молодежи. 1995. 4. Радченко Я.В. Теория ор ганизации. Ч. 1 (конспект лекций) – М.: Изд-во ГАУ, 1998. 5. Кабаков В., Порховник Ю ., Зубов И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. - Л., 1990. 6. Коротков Э.М. Концепци я менеджмента. - М.: Дека, 1996. 7. Мельничук А.П. Деловое администрирование. - М.: ЭКМОС, 1998. 8. Пригожин А.И. Организации: системы и люди. - М.: Политиздат, 1983.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
В армии, как в детском саду, каждый день, сука, каша!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru