Курсовая: Конкурентные стратегии - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Конкурентные стратегии

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 685 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Панчук Дмитрий Иванович. МНЭПУ МФГУ III курс 32 группа. Курсовая работа по Стратеги ческому менеджменту. Тема «Конкурентные стратегии» Стр. 6 План курсовой работы : Введ ение………………………………………………………………….стр .2 I. Пять сил кон куренции по М . Портеру . …...…………………..стр .2 Выбор базовой стратегии конкуренции . … ... …………… ……стр .6 Модель М . П ортера . ……… .. ……………………… ……………стр .7 Модель «продукт => рынок»…………………………………… .. стр .11 Модель «доля рынка => рост рынка»……………………… ...... стр .13 Модель «привлекательность рынка => преимущества в конкуренци и»…… ... …………………………………………………… .. стр .15 Стратегия внедрения новшеств………………… .. …… …… .... стр .16 Стратегия немедленного реагирования на п отребности рынка . …………………………… ………………………..………………………стр .18 Заключение…………… ……………………………………………… .... стр .20 Введе ние Ни одно предприятие не может достичь превосходс тва над к онкурентами по всем коммерче ским характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке . Необходим выбор при оритетов и выработка стратегии , в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилуч шим способом испол ьзующей с ильные стороны деятельности предприятия . В отличие от тактических дейст вий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосроч ной перспективе , оцениваемой в 3-5 лет . Конкурентный анализ вклю чает два основных этапа : • определ ение главных конкурентных сил в отрасли ; • фор мулирование основных вариантов конкурентных стра те гий. Признанн ым лидером разработки конкурентного анализа я вля ется профессор Гарвардской школы бизнеса М . Портер , автор ос новных моделей по определению главных сил конкуренции и вари ан тов конкурентных стратегий. I. Пять сил конкуренции по М. Портеру Доля рынка , уровень приб ыли фирмы определяются тем , на сколько эффекти вно компания противодействует следующим конку рен тным силам (рис . 1): я проника ющим в отрасль новым конкурентам , выпускаю щим подобные товары ; я угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов ); ком паниям - конкурентам , уже закрепившимся на отраслевом рынке ; воздействию продавцов ( поставщиков ); я воздействию покупателей (клиентов). 1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут преду предить следующие входн ые барьеры : я • эко номия на масштабе и опыте производства уж е обосно вавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне , который нед оступен потенциаль ным конкурен там ; • дифференциация продуктов и услуг , то есть опора на торго вые марки , подчеркивающие уникальность товара и при знание ег о покупателями ( например , трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха , Гжели . Само появ ление многочисле нных товаров - подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок ); я • пот ребность в капитале . Очень часто эффективная конку ренция требует крупных первоначальных инвестиций . Этот барьер в соч етании с экономи ей на опыте и масштабе соз дает , в час тности , серьезные препятствия для новых инве с тиций в российскую автомобильную отрасль ; я • изд ержки переориентации , связанные со смен ой поставщи ков , переобучением персонала , научными и проектными разработками нового продукта и т.д .; • необходимость создания новой системы каналов распреде ления . Так , из - за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма " Эпл " не смогла ши роко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок ; • политика государства ( правительства ), не способствующая проникновению на рынок , например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или от сутствие льготных г осударственных субсидий для новичков . 2. Товары-заменители. Обострить кон куренцию может появ ление товаров, эффективно удовлетворяющих те же пот ребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сл ивочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у кот орого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с ни зким уровнем холестерина. Препятствиями на пути т оваров-субститутов могут стать: я проведение ценовой кон куренции, которая переключает вни мание покупателя с проблемы качества на снижение цены; рекламные атаки на потребителей. Так, производители шо коладных конфет и батончиков, чувст вуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, ра звора чивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий; • и производство новых, привлекательных про дуктов. На пример, ощущая конкуренцию со стороны изго товителей колбасных изделий , производители сыра начина ют выпуск новых, оригинальных сортов с разно образными добавками; я • улучшение качества обслу живания при продаже и распро странении товара . 3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренц ии может колебаться от мирного сосуще ствования до жестких и грубых спо собов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для кото рых характерны: я • большое число конкурентов ; я • одно родность выпускаемых товаров ; я • нали чие барьеров снижения издержек , например стаб ильно высокие постоянные затраты ; • высокие выходные барьеры ( когда фирма не может выйти из отрасли , не понеся пр и этом значительных убытков ); • зрелость , насыщенность рынков ( эта ситуация сегодня ха рактерна для мирового компьютерного рынка , столкнувше гося с насыщением потребностей покупателей ). Одним из способов уменьшить давлени е внутриотра слевой конкуренции является использование сравни тельных преимуществ , которыми обладает фирма. * Один из вариа нтов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А . Юдановьм . Он разде лил все многообразие конкурентных стратег и й фирм , дейст вующих на одном рынке , на четыре т ипа , различающих ся ха рактером своей конкурентной стратегии : коммутантов , патиентов , виолентов , эксплерентов . Каждый из них прив еден к определенному типу биологического поведения и имеет со от ветственную ана логию . Коммутанты ( серые мыши ) - малень кие , гибкие , легко под страивающиеся к из менению рыночного спроса фирмы . Часто предлагают товары - ими таторы , товары - подделки . Не при вязаны прочно к определенной области деятельности , легко просачиваются из одного рынк а на другой . Обладают низкой устойчивостью . Гибкость и пр испособляемость сос тавляют основу конку рентной стратегии . Тип , очень характерный для российского рынка . Многие российские к оммутанты , проводя рекламную кампанию в средствах массовой инф ормации , даже не назы вают характер сво ей деятельности ( что , впрочем , встреча ется все реже ), поскольку готовы использовать любую новую возмож ность получения прибыли . Патиенты (хитрые лисы ) -узкоспеци ализированные фирмы , хорошо освоившие одну из ниш (областей особых по требно стей ) ры нка . Как правило , это не очень крупные организации , в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля . Конкурентная с тратегия - основанные на узкой специализации н изкие издержки и высокое качество товара . Российский рынок обога щ ается патиентн ым типом за счет приватизированных высокоспец иализированных предприятий. Виоленты ( слоны , львы - в зависимости от мобильности ) - гиганты , мощь которых позволяет им осуществлять кон троль над рынком , в ернее , над его значительной долей . Кон куре нтная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масшт абе и удовлетворение массового спроса покупателей . В российских условиях уязвимы от появления иностранных кон к урентов . Протекц ионистская поли тика правительс тва , за щищая отечественные фирмы , однов ременно подавляет сти мулы для повы шения качества , снижения издержек россий ских товаропроизводителей . Эксплеренты ( скорее всего , мотыльки - почти эфемерные создания ) - фирмы , чьим конкурентным преимуществом яв ляются инновации , новые технологии и товары . Часто слабо связаны с рынком , н е имеют достаточных средств для его освоения , широкой маркетинговой деятельности . Более эф фе ктивно действую т как венчурные ( рисковые ) подразделения крупных фирм или их дочерние организации . * 4. С ила воздействия пост авщиков. Фирма конкурирует , то есть ведет экономическую борьбу , не только с себе подобными про изводителями , но и со своими контрагентами-поставщиками , кон курентами. Сильные поставщики могут : я • пов ышать цену на свои товары ; я • сни жать качество поставля емых продуктов и услуг. Сила поставщиков определяется : я • нал ичием крупных компаний-поставщиков ; я • отс утствием заменителей поставляемых товаров ; я • сит уацией , когда отрасль , куда осуществляются пос тавки , - один из неглавных заказчиков ; я • реш ающим зна чением поставляемых товаров в ряду необхо димых экономических ресурсов ; я • спо собностью присоединить фирму-покупателя путем вер тикальной интеграции. 5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается : я • в давлении на цены в ц елях их сни жения ; • в требованиях более выс окого качества ; • в требованиях лучшего обслуживания ; я • в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом . Сил а покупателя зависит от : р сплоченности и концентрированности группы потребителей ; р степени важности продукции для покупателей ; диапазона ее применения ; степени однородности продукции ; уровня информированности потребителей ; других факторов . II. Выбор базовой с тратегии конкуренции. Базовая стратегия конкуренции , п редставляющая со бой основу конкурент ного поведения предприятия на рынке и описывающ ая схему обеспечения пре имуществ над конкуре нтами , является центральным моментом в страте гиче ской ориентации предприятия . От ее правил ьного выбора зависят все после дующие маркети нговые действия предприятия . Это обсто ятельство определяет необходимость тщательного о боснования данной процедуры . Однако , сформи ровавш иеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые сте реотипы относительно то го , как необходимо конкурировать на р о ссийском рынке , в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи . Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции не обходимо избавит ься от вредных стереотипов , штампов и ошиб ок. В первую очередь сказанное относится к неп равильному представлению о том , какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции . Предприниматели часто сч итают , что привлекательные рынки - это те , к оторые развиваются быстрее всех или использую т совершенные технологии . Это не так. К ак показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры , протекции со стороны госуд арства , непритязател ь ных потребителей , дешевую систему поставок и самое меньшее число альтер на тивных отраслей , способных их заменить . Бизн ес с нов ейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подверже н атакам конкурентов , веро ятность банкротства н а таких рынках очень велика . Необходимо также отметить , что для многих небольших предприятий смысл конкуре нции сводится к тому , чтобы б ыть п охожими на своих более крупных ( мощных ) конкур ентов . Это придает им уверенность в себе . Но подражать дру гим - значит лишиться какого - либо преимущества . Отсутс твие конкурентных преимуществ - верный путь к бан кротству . Некоторые предприятия , обладая оп ределенным конкурентным преимуществом , не предпринимают никаких уси лий для того , чтобы не потерять их . Наличие конку рентного преимуществ а не обходимо воспринимать как с вершившийся факт , достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск . С д ругой стороны , стрем ление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы , а также погоня за сиюминутны ми прибылями часто заставляет пред приятия отказ ываться от ранее разработанной стратегии конкуренции , что в носит хаос в деятельность предприятия и не поз воляет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы . Вопрос где к онкурировать , на каком рынке извлекать прибыль всегда явля ется одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия . Однако , как показывает пр актика , чрезмерна я концентраци я на нем в уще рб другим важ ным п араметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным по след ствиям . Опросы работников московских предприятий , р еализующих компью терную технику показали , что менеджеры по сбыту , решая проблему выбо ра цел евого рынка часто упускают из вида как , с помощью каких средств возмо ж но достижение успеха . Перенос стары х , используемых для других условий , приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых ре зультатов . Вопрос : как конкурировать является столь же важным и критиче ским и , его игнорирование означает полное отсутс твие целевой ориентации в конкурентной борьбе . Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания пе риода использования разработанной стратегии конкуренции . Общая тен денция сокращения жизненного ци кла товара , увеличение количества товаров , исполь зующи х технологические решения быстро сменяющие друг друга , изменен ие демографических характеристик рынка , политической ситуации в стр ане и другие динамические факторы осложня ют правильный выбор начала внедре ния новой стратегии кон куренции и периода ее использования на ры нке . К общему недост атку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию . Часто стратегия ориентирована на противод ействие предприятиям - конкурентам и в меньшей степени учитыва ет особенности управления этими предприятиями , в час тности , тип поведения его руководителей . Вместе с тем , образование руководителей , их подходы к ведению бизнеса , опыт , способности и дру гие перс ональ ные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка . Это означает , что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта сопер ничества не только предприятие , н о и . его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства , что п озволит более точно и адекватно реагировать н а возможные контрмеры . Кроме того , необходимо по мнить , что борьба с конку рентам и ведется в конечном счете за бюджет потребителей . И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий - соперников , сколько в зав оевании конкретных потребителей , пользующихся услугами конкурентов . III. Модель М . Портера. Подход М.Портера к генерированию альтернативных стр атегий основывается на следующем утверждении . Устойчивость позиций предприятия на рынке опре деляют : издержки , с которыми производится и сбывается продукция ; незамени мость продукт а ; сфера конкуренции (т.е . объем обработки р ынка ). Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет : обеспечения более низких издержек на производст во и сбыт товара . Низ кие издержки означают способность предприятия разрабатывать , производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками , но с меньшими затрата ми , че м конкуренты . Продавая свой товар на рынке со сложившейся ( или даже меньшей ) цене , предприятие получает дополнительную прибыль ; обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации . Диф ференциация означает способность п редприятия обеспечит ь покупателя това ром , обладающим бо льшей цен ност ью , т . е . большей потре бительной стои мостью . Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены , что дает большую прибыль . Помимо этого перед предпри ятием стоит выбор , на каком «по ширине фрон та» рынке конкури ровать : на всем рынке или н а какой - либо его части ( сегмент е ). Этот выбор можно осуществить , используя зависимость м ежду долей рынка и рентабельностью предприятия , предложенную М . Портером , на рис . 2 %% 0 Относительная доля рынка Обработка Обработка всего определенной рынка через лидерство рыночной ниши в затратах или дифферен - цирование продукта Критическая область На рис .2 следует вывод : предприятия , не обладающие возможностями для завоевани я лидерства на рынке , должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стр емиться увеличивать там свои преимущества по от ношению к конкурентам . Успеха добиваются крупные предп риятия с большей долей рынка , а также о тносительно небольшие узкоспециализированные предприятия . Стремление небольших предприятий дублировать поведение кру пных предприятий , не счи таясь со своими реальными возможностями , приведет в критическую область утрате конкурентных позиций . Для подобных п редприятий , чт обы добиться успеха , следует выполнять пра вило : «Сегментируй рынок . Сужай производственную программу . Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном р ынке» . Исходя из эт ого , для укрепления позиций предприятия М . Портер рекомен дует исп ользовать одну из трех стратегий , отраженных в матрице на рис . 3 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Неповторимость Преимущества в продукта издержках Вся отрасль СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ Один сегмент р ынка 1. Лидерство за счет экономии на издержках Предпр иятия , решившие ис пользовать эту стратеги ю , все свои действия на правляет на всемер ное сокращение затрат . Примером может служить компания «Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС ) по строительству сухогрузов . Из готовлением к орпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые ра б очие украинских верфей . При производстве кораблей будет использоваться деш евая украинская сталь . Начинку кораблей поста вят в основном британские компа нии . Поэтому ожидается , что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции евро п ейских и азиатских корабело в . Так , сухогруз класса «ПАНАМАКС» водоизмещен ием 70 тыс . тонн , оценивается в 25-26 млн . доллар ов , в то время как аналогичное судно я понской постройки стоит 36 млн . долларов. Предпос ылки : больша я доля рынка , наличие конкур ентных пре имуществ (доступ к дешевому сырью , низкие расходы на доставку и продажу товаров и др .), строгий контроль расходов , возмож ность экономии расходов на исследования , рекламу , се рвис Преиму щества cтратегии : предпр иятия рентабельны даже в условиях с ил ьной конку - рентной борьбы , когда другие к онкуренты терпят убытки ; низкие затраты создают высокие входные барьеры ; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу дейст вий , чем конкуренты ; низкие затраты снижают в лияние поставщиков Риски стратегии : конкурен ты могут перенять методы снижения затрат ; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопри годным накопленный опыт ; концентрац ия на затратах затруд нит своевременное обна ружение изменении требований рынка ; непредвиденное действие факторов , увеличивающих затраты , могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами . 2. Страт егия дифференцирования Предприятия , решившие использовать эт у стратегию , все свои действия на правляют на создание продукта , который обладает большей пользой для потре бителей по сравнению с продуктом конкурентов . При этом затраты не относят ся к числу первоочередных проблем . Примером стратегии дифференцирования м о гут слу жить стратегии фирм «Мерседес» , «Сони» , «Браун » и др. Предпосылки : особый престиж предприятия ; высокий потенциал для проведения НИОКР ; сов ершенный дизайн ; изготовлени е и использование материалов самого высокого качества ; возможно полный учет требо ваний потребителей ; Преиму щества стратегии : потребит ели предпочитают продукт данного предприятия ; пре дпочтение потребител ей и неповторимость продукта соз даю т высокие входные барьеры ; особенности продукта снижают влиян ие потребителей ; высокая прибыль обл егчает отношения с поставщиками . Риски c тратегии : цена продукта может быть настолько значительной что потребители , несмотря на верность дан ной марки предпочтут продукт других фирм ; возможны подражания других фирм , что приведет к сниже нию преим уществ , связанных с дифференцированием ; изменение системы ценностей пот ребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифферен цированного продукта . 3. Стратегия концентрации на сегменте Предпр иятия , решившие использовать эту стратег и ю , все свои действия на правляют на опреде ленный сегмент рынка . При этом предприятие может стре миться к лидерству за счет э кономии на издержках , либо к дифференцирова ни ю продукта , либо к совмещению того или иного. Предпосы лки : предпри ятие должно удовле творять требования потр ебителей эффективнее , чем конкуренты . Преимуще ства стратегии : указаны ранее. Риски стратегии : различия в ценах на продукты специализированных п редприятии и предприятий , обслуживающих весь рынок , могут в глазах потребител ей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам ; конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее , выделив внутри сегмента подсегменты . Рекомендац ии М . Портера по выработке стратегии основ аны на том что предприятие уж е им еет определенные конкурентные преимущества , но неясно как и за счет чего они дости гнуты . Модель используется в случае замедлени я роста и стагнации отраслей. IV . Модель «продукт => рынок» Для условий растущего рынка используют подход , который предложил Игорь Ансофф . Сущность подхода иллюстрирует матрица общий вид кот орой изображен на рис . 4 РЫ НКИ имеющиеся новые имеющиеся ПРОДУКТЫ новые Каждое из 4-х полей матрицы представляет определ енную стратегию и ее элементы. Поле 1 показывает направленность страт егии организации на существую щие продукты и рынки . Цель этой стратегии — стабилизация или расши рение рынка . Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка . Возможные пути дост ижения целей — увеличение потреблени я ( через снижение цен , ухудшения качества продукции ) и привлече ние покупателей конкурирующих продуктов ( через рекламу , снижение цен ). Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых ус илий . Поле 2 включает стратегии , направленные на развитие рынка . Они пред усматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром . Возмож ными путями могут быть : сбыт на новых региональных , национальных или ин тернациональных рынках ; новые области исп ользования старого продукта , внедрение на новые сегменты рынка . Поле 3 включает стратегии , направленные на разработку новых про дуктов ( инновации ), которые будут сбываться на старых рынках . Эти стратегии приме няются организациями , имеющими сильные проектны е службы . Поле 4 представляет стратегии диверсификации , под которыми понимается измен ение направлений и сфер деятельности , т . е . включение в произво дственную програ мму изделий , не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделия ми . Причинами , побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выхо д ить с ними на новые рынки , могут быт ь : стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли , уменьшение риска ( «не все яйца в одной корзине» ), а также финансовые выгоды . Ра зличают три типа стратегий диверсификаций : 1. Страт егия горизонтальной диверсификации - производство новой продук ции , которая требует использования новой технологии . Новый продукт ориенти рован на потребителя производимого продукта и со путствуе т ему . Приме ром мо жет быть стратегия производства мотоци клов на автомобильном предприятии. 2. Страт егия центрированной диверсификации - производство новой про дукции с использованием существующей технологии . Предприятие начинает выпускать нову ю продукцию , которая входит в производст венный процесс из готовления старого продукта на этапах до или после него. Пример — производитель льняных тканей организует производство одежд ы из этих тканей. 3. Стратегия конгломератной диверсификации - производство новой про дукц ии , технологически не связанной с уже прои зводимой продукцией . Эта стратегия наиболее с ложна в реализации , т.к . имеет мало общего с прежними областями деятельности. Пример — организация производства холодильников на металлур гическом комбинате. В насто ящее время больш инство зарубежных концернов ( J ВМ , Соса-со l а и ДР .) широкодиверсифицированны е предприятия. Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распы лении сил , поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации , обла дающие большим потенциалом . Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зре ния тре буемых расходов и величины риска . Как показ али исследования некоторых ученых , если предположить , что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100%, то разв итие прод укта потребует восьмикратного расхода ; развитие рынка - четырехкратного расхода ; диверсификация - двенадцати шестнадцатикратного расхода . При эт ом вероятность успеха различных страте гий бу дет составлять примерно следующие величины : п роизводимый п родукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; производи м ый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке - 5%. Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стра тегий состоит в том , чт о они определяютс я в зависимости от состояния двух (хотя и важных ) элементов : рынка и продукта . Другие важные элементы , на пример , технология , положение предприятия в отрасли не учитываются. V. Модель «доля рынка =>ро ст рынка» Этот подход был разработан американской консуль тационной фирмой «Бостон консалтинг гроуп » и основывается на концепции жизненного цикла продукта. Все поле деятельности предприятия представляется как совокупность т.н «стратегических единиц бизн еса» (СЕБ ). СЕБ - это независимые друг от друга сферы деятель ности предприятия , к оторые характеризуются определенным продуктом (ил и группой продуктов ), кругом клиентов и ос обыми рыночными задачами . Каждая СЕБ включает продукты (группу продуктов ), объединяемые по признакам общности : характеру удовлетворяемых п отребн о стей , техноло гии , типов потреби телей , географических районов сбыта и др . Предприятие может работать в одной или не скольких СЕБ . Различные СЕБ имеют разные ц е ли , рыночные возможности и риски. Каждая СЕБ может быть описана рядом показателей : 1. Объем рынка СЕБ , который равен сумме объе мов реализации продуктов всеми производителями. 2. Доля предприятия в объеме рынка СЕБ. 3. Стадия Жц СЕБ ( рыночное развертывание , рост и т . д .). 4. Конку рентная позиция предприятия (сильная , слабая , с редняя ) в данной СЕБ. В ка ждый врем енной период предприятие имеет конкретный набор СЕБ , который подлежит анализу и оценке в целях его оптимизации . Необходимость систематического пересмотра СЕБ обусловлена изменениями , происходящими во внешней и внутренней средах пр едприятия . Страте гическое положение СЕБ можно определить с помощью двухкоординатной матрицы , изображенной на рис . 5, сост оящей из четырех полей . Матрица образована характеристиками — доля рынка ( исп ользуется показа тель : доля рынка предприятия по сравнению с сильнейшим конк урентом ) и рост рынк а . ДОЛЯ РЫНКА высокая низкая высокий РОСТ РЫНКА низкий Показатель доля рынка был выбран потому , что , как показали исследования , он в наибо льшей мере влияет на рентабельн ость . Каждое поле матрицы отра жает четыре основных типа СЕБ . О ни получили названия : «знак вопроса» , «звезды» , «дой ные коровы» , «хромые утки» . 1. «Знаки вопроса» — это поле включает продукты , которые находятся на начальной фа зе Жц . Они имеют низкую долю рынка , но обещают в ысокие тем пы роста спроса . Поэтому стратегии основаны на привлечении инвестиций , чтобы в будущем по мере создания конкурентных преимуществ добиться высо к ой прибыли . Основная забота менеджмента состоит в оце нке возможности достижения расширения рынка с учетом располагаемых ресурсов . 2. «Зве зды» - это поле включает продукты , которые находятся в фазе ро ста Жц . «Звезды» приносят определенную прибыль , однако требуют и значи тельных затрат на укрепление своих поз иций на рынке . При замедлении роста спроса или его стагн ации «звезды» перемещаются в 3-е поле. 3. «Дой ные коровы» — это п оле включает продукты , достигшие фазы зре лост и . Высокая доля рынка , занимаемая ими , явил ась следствием преимуществ в области экономии издержек . Приносимая этими продуктами п рибыль значи тельна и может использоваться дл я финансирования других СЕБ. 4. «Хромые утки» — это поле включает продукты , относящиеся к фазе на сыщения и упадка . Они не имеют ни большой д оли рынка , ни высоких темпов ро ста . Пока они прино сят прибыль , их следует оставить в портфеле продукции . В слу чае появления опасности , что эти продукты будут приносить убыток , их следует исключить из портфеля продукции предприятия. Матрица представляет набор определенных решений о харак тере деятель ности в каждой СЕБ : «звезды» оберегать и укреплять ; избавляться по возможности от «хромых уток» ; для «дойных коров» необходим жесткий к онтроль за капвложениями ; «знаки вопроса» подлежат специальному анализу и изучению для опреде ления условий, при которых они могут превратиться в «звезды» и достаточно ли будет у предприятия для этого средств. Эти наборы решений получили название нормативных стратегий , поскольку они определяют базисные образцы действий . Данная модель , помимо нагляд ности предста вления стратегических задач предприятия , имеет то преимуще ство , что позволяет принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СЕБ . Модель по двергается крити ке , т . к . она использует только две харак теристики , а также из - за ее малой чув ст вительности , поскольку ха рактеристики имеют только значение «высокая - низкая» . На практике же встречается множество промежуточных значений . VI. Модель «привлекатель ность рынка =>преимущества в конкуренции» Эта модель разработана специалистами консультативн ой фирмы «Маккинзи» и представляет ра звитие описанной выше модели . Характеристи ками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции . Привлекат ельность рынка можно оценивать рядом показате лей отражающих перспективы роста р ы нка , влияние потребителей , возможности для изменения цен и др . Преимущества в ко нкуренции определяются относи тельной позицией на рынке. Модель имеет вид двухкоординатной матрицы , изображенно й на рис . 6 Позиции предприятия отражаются в матрице кружком , пло щадь которого соответствует тому ил и иному значению СЕБ. В матрице представлено 9 полей . Правое верхнее поле - стратегия инве стиций и роста , правое нижнее поле - стра тегия извлечения максимальной вы годы , левое верхнее поле - стратегия усиления позиций че рез созда ние конку рентных преимуществ , левое нижнее поле - стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания , когда сперва уй дут конкуренты , после чего можно бу дет захва тить большую долю рынка . Для СЕБ , находящихся посередине , реше н ия принимаются в зависимости от характера ситуации . Главный недостаток указанных моделей - их статичность . Они отраж ают си туацию только в определенный период времени . Т ем не менее модели позволяют ответить на следующие основные вопросы , лежащие в основе определения стра тегий : каково су ществующее состо яние портфеля продукции , нуждается ли он в изменении , какие изм енения в нем следует произвести , как их увязат ь с измене ниями во внешней с реде и др . При этом используют показатели : удельный вес СЕБ в привлекательных отраслях ; общая прибыль всех СЕБ и их доля в ней ; соотноше ние «дойных коров» , «звезд» , «хромых уток» и «знаков вопроса» в программе предприятия (настоящей и перспективной ); количество СЕБ , уязвимых с точки зрения конкуренции и др. Использование моделей позволяет в ыявить возможный спектр стратегий . ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ПР ЕИМУЩЕСТВА малые средние большие привлека- высокая тельность рынка средняя низкая VII. Стратегия внедрения новшеств . Соврем енный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает , что абсолютное большинство монополий , образовавшихся в последнее врем я , во з никло на базе открытий , изобретений и др угих новшеств , позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможн остями и перспективой ускоренного роста . Совр еменные лидеры в автомобильной , авиационной , э лек тротехнической и электронно й промыш ленности возникли из небольших «пионерных» фи рм . Последние десятилетия подтвердили эту зак ономерность в области производства компьютерной техники , разработки программного обес печения , создания специальных видов вооружения . И , н есмотря на то , что н а уч ные ис следования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях , большинство известных сов ременных открытий являются результатом деятель но сти небольших и , как правило , неизвестных фирм. Харак теристики стратегии внедрения новшеств. Внедрение н овшеств. Преимущества. я • пол учение сверхприбыли за счет монопольно устана вливаемых цен ; я • бло кирование входа в . отрасль за счет монопол ьного владения исключительными пра вами на пр одукцию , технологию , услуг и и т.д ; я • гар антированное получение прибыли в течение дейс твия исключительных прав ; • отсутствие товаров - замените лей ; • создание имиджа новатора , использующего собственные достижения в области н ауки и техники д ля полной реализации потенциальных возможностей . Необходим ые рыночные условия. я • отс утствие аналогов продукции , наличие потенциальног о спроса на предлагаемые новшества , и круп ных предприятий , готовых поддержать инновацию . Тре бования к ор ганизации производства и управления. я • выс окая научно-техническая квалификация персонала , пр оектная (матричная ) структура управления , венчурна я организация бизнеса на начальных этапах нововведения. Дес табилизирующие факторы я • бол ьшие объемы финансиро вания , высокие издер жки на начальных этапах , противодействие рынк а внедрению нововведения , противозаконная имитаци я (копирование ) новшеств другими фирмами , высо кий риск банкротства. Предприяти я , придерживающиеся стратегии внедрения новшеств , не связы ва ют себя необходимостью сн ижать себестоимость производимой продукции , диффе ренцировать ее или разрабатывать конкретный с егмент рынка , а сосредо тачивают усилия на поиске принципиально новых , эффективных техноло гий , про ектировании необходимых , но неизвестн ы х до сих пор видов продукции , методов организации производства , приемов ст имулирования сбыта и т.п . Главная цель - опе редить конкурентов и единолично занять рыночн ую нишу , где конкуренция от сутствует или ничтожно мала . По понятным причинам подобная револ ю ционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхпри были , однако , в большинстве случаев (80 из 100) з аканчивается банкротством из-за неготовности рынк а воспринять новшества , технической или техно логической недоработанности нового издели я , занятости каналов распределения , отсутстви я опы,та тиражирования нововведения и других причин. Большо й риск следования данной стратегии , объясняем ый высокой степе нью неопределенности ее резу льтатов , сопоставим с венчурным риском , что удерживает многие ф ирмы от специализац ии в этом бизнесе . И , тем не менее , заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке не останавли вают многие предпр иятия в финансировании и материальной поддерж ке про ектов такого рода. VIII. Стратегия немедленн ого реагирования на потребности рынка . Налич ие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически со здает его предложение . На практике большинств о предприятий не в состоянии заниматься д еятельностью , не соответствующей их профилю . В отличие от таких предприятий , фирмы , реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка , нацелены на максималь но быстрое удовлетворение возникающих потребност ей в различных областях бизнеса . Основной принцип поведения — выбор и реализация п роектов, наибо лее рентабельных в текущих рыночных условиях . Предприятия , ставящие на быстрое реагирование , готовы к немедленной пе реориентации производства , изменению его масштабо в с целью получения максимальной прибыли в корот кий промежуток времени , несмотря н а высокие удельные издержки , опреде ляемые отсутствием какой-либо специализации своег о производства. Обобща я вышеизложенное , необходимо отметить , что выб ор стратегии в наибольшей степени соответству ющей особенностям предприятия и тенденци ям р азвития рыночн ой ситуации включает ряд процедур : оценку преимуществ стратегии и ее рисков ; анализ соответствия рыночных условий , требуемых для реализации страте гии , реальной ситуации на рынке ; анализ соответствия особенностей организации производства и управ ления на предприятии предъявляемым требованиям . Предприятие , имеющее ярко выраженный основной вид деятельности , как правило , реализует его с помощью одной из предст авленных выше базовых стратегий конкуренции . Однако , это не означает невозможность или опасн ость следования двум или более стратегиям . Более того , анализ практики показыва ет , что большинство современных предприятий , имеющих широкую номенкла туру выпускаемой продукции и / или разли чные сферы бизнеса , одновременно использует несколько подходов для р азличных групп товаров , регионов или пе риодов своего развития . Главный критерий выбора стратегии - адаптация сво их возможностей к конкрет ным условиям рынка . И в этом смысле базовые с тратегии конкуре нции являются принципиальной , общеэкономической осно вой , на которой строятся практические действия конкурентов . Харак теристики стратегии немедленного реагирования на потребности рынка. НЕМЕДЛЕННОЕ РЕАГИРОВАНИЕ НА ПОТРЕБНОСТЬ РЫНКА Преимущества. я • пол учение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную про дукцию ; я • выс окая заинтересованность потребителей в приобрете нии товара ; • небольшое количество товаров - замените лей ; • создание имиджа предприятия , готового пожертвовать всем для немед ленного удовлетв орения появивших ся потребностей покупателей . Неохо димые рыночные условия. я • спр ос на продукцию неэластичен ; я • «вх од» в отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей ; • небольшое количество конкурентов ; • нестабильность рынка . Требован ия к организации производства и управления. я • неб ольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации ; я • про ектная структура ; • высокая с тепень мобильнос ти персонала ; • маркетинговая служба , ориентированная только на высоко рентабельные нед олгосрочные прое кты . Дестабил изирующие факторы. я • выс окие удельные издержки ; я • отс утствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе ; • большое к оличество дестаб илизирующих факт оров внешней среды ; • отсутствие гарантий в получении прибыли ; • высокий риск банкротства . Заключение.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Товарищ, товарищ, куда вы лезете без очереди? Ведь это же Мавзолей!
- Я только спросить!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru