Разработка организационного проекта предприятия реализации стратегии диверсификации

СОДЕРЖАНИЕ РЕЗЮМЕ 3 1. Краткая характеристика общества с ограниченной ответственностью «ЛайтСтар» 4 2. Описание состояния товарног о рынка по товарам, реализуемым ООО «ЛайтСтар» 5 3. Описание ситуации. Диагностика ситуации. Диагностика состояния предприятия в целом и по функциональным областям деятельности 18 4. Разработка каталога проблем предприятия в данной ситуации 23 5. Разработка целей предприятия и построение дерева решений с определением приоритетности целей и решений 24 6. Выработка вариантов решений 25 7. Оценка вариантов решений и их качественных и количественных характеристик 26 8. Оценка степени реализуемости вариантов решений 27 9. Определение этапов решений 29 10. Разработка организационной структуры управления предприятием 32 11. Построение функциональной модели предприятия 34 12. Описание управляющих воздействий по реализации решений 35 13. Разработка сценариев реализации организационного проекта 35 14. Типология сопротивлений и конфликтов при реализации организационных мероприятий. Пути преодоления сопротивления персонала 37 ВЫВОДЫ 39 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ И ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ 40 Приложение 1 Организационная структура ООО «ЛайтСтар» по состоянию на 1 января 2008 года 42 РЕЗЮМЕ Целью данной работы является составление организационного проекта компании ООО «ЛайтСтар» по реализации стратегии диверсификации. Первым шаго м в работе проведён анализ текущего состояния фирмы на предмет наличия отраслевых возможностей и наличия необходимых ресурсов внутри компании. Аналитическая работа производилась с помощью методов SWOT-анализа, анализа конкурентной ситуации в отрасли, анализа степени влияния возможностей и угроз, составления матрицы профиля среды, анализа оценки изменения факторов среды, оценка факторов привлекательности рынка и эффективности бизнеса по матрице General Elektric. Был составлен каталог проблем компании ООО «ЛайтСтар» и на его основании составлено дерево целей, которых необходимо достигнуть. Результаты анализа показали как достаточное наличие отраслевых возможностей по реализации стратегии диверсификации, так и наличие внутренних возможностей, сильных сторон ООО «ЛайтСтар». Далее был составлен перечень решений и работ, которые необходимо проделать для реализации стратегии диверсификации, а также на его основании функциональная матрица, в которой решения и работы были введены в обязанности конкретным лицам. Были разработаны способы донесения дополнительных обязанностей каждому сотруднику в виде изменённых нормативов и новых программ действий. Изменения были восприняты сотрудниками всецело положительно: каждый принял свои обязанности с желанием. Но некоторые сотрудники оказались недостаточно подготовленными к выполнению новых обязанностей профессионально. Данная проблема будет решаться в организации с помощью запланирова н ны х семинаров по повышению квалификации, а также за счёт самообразования сотрудников, имеющих достаточный уровень мотивации. Полностью стратегия диверсификации завершается по истечении года, на 31.12.2008 года. 1. Кр аткая характеристика общества с ограниченной ответственностью «ЛайтСтар» Компания ООО «ЛайтСтар» является представителем малого бизнеса. Компания создана 03 марта 2005 года. Видом деятельности компании является оптовая торговля светотехнической продукцией и изделиями из нержавеющей стали в городе Санкт-Петербурге и других регионах России. ООО « ЛайтСтар » - предприятие, специализирующееся на оптовой продаже светотехнической продукции, производства двух компаний, являясь их дистрибьютором: - PHILIPS LIGHTING – один из мировых лидеров производства источников света и светильников. На российском рынке источники света (лампы) производства PHILIPS занимают 60% из всех импортных ламп (в составе мировых конкурентов: Osram , General Electric , Silvanya ) , а также импортные источники света лавинообразным образом заменяют российских производителей ламп: Томский электроламповый завод, Уфинский электроламповый завод – Свет, ОАО «Лисма». Уровень цен источников света PHILIPS выше, чем у русских производителей, но мировыми конкурентами находится примерно на одном уровне. - ООО «Световые Технологии» - российский производитель светильников административно-хозяйственного назначения. Единственный сертифицированный по европейскому стандарту русский производитель светильников, что является одним из его конкурентных преимуществ. Ценовая политика Световых Технологий носит агрессивный характер, что обуславливается высоким качеством продукции (все комплектующие светильников являются продуктом ведущих мировых фирм производителей – Vossloh Shwabe , Helvar , Alanod , PHILIPS LIGHTING и т.д.), а также «раскрученным» брендом компании. Объем продаж за период с 01.01.2007 г. до 31.12.2007 г. составил – 12 410 тыс. руб. Чистая прибыль за период с 01.01.2007 г. до 31.12.2007 г. составила – 210 тыс. руб. Данные форм отчётности №1 (Бухгалтерский баланс) и №2 (Отчёт о прибылях и убытках) представлены в Приложениях 1 и 2 соответственно. На момент создания предприятия в штате сотрудников было 5 человек. На сегодняшний день количество сотрудников увеличилось до 15 человек. Организационная структура ООО « ЛайтСтар » представлена в Приложении 1. 2. Описание состояния товарного рынка по товарам, реализуемым ООО «ЛайтСтар» Ассортимент продукции, реализуемой ООО «ЛайтСтар» обширен и направлен на удовлетворение значительного спектра потребностей в освещении предприятий, организаций различного назначения. В связи с масштабным строительством, а также тем, что на устаревших зданиях в соответствии с действующим законодательством проводятся работы по замене всей электротехники, спрос на продукцию, реализуемую ООО «ЛайтСтар» достаточно широк. Однако в связи с привлекательностью отрасли в ней ведётся жестокая конкурентная борьба. Перечень продукции и её характеристика приведена в таблице 1. Таблица 1 Продукция, реализуемая ООО «ЛайтСтар» и её характеристика № Наименование Характеристика Светильники (производитель ООО «Световые Технологии») ВСТРАИВАЕМЫЕ СВЕТИЛЬНИКИ (под люминесцентную лампу) ARS/R Встраиваемый растровый светильник PRS/R Встраиваемый светильник с призматическим стеклом PRB/R Встраиваемый светильник с параболической решёткой PRBLUX/R Встраиваемый светильник с бипараболической решёткой DR/OPL Встраиваемый светильник с опаловым диффузером OPL/R Встраиваемый светильник с опаловым стеклом AL/R Встраиваемый светильник для реечного потолка ALD Встраиваемый светильник для реечного потолка с IP54/54 OWP/R Встраиваемый светильник с опаловым стеклом с IP54/54 НАКЛАДНЫЕ СВЕТИЛЬНИКИ (под люминесцентную лампу) ARS/S Накладной светильник с растровой решёткой PRB/S Накладной светильник с параболической решёткой OPL/S Накладной светильник с опаловым стеклом PRB/S Накладной светильник с параболической решёткой PRBLUX/S Накладной светильник с бипараболической решёткой OWP Накладной светильник с опаловым стеклом и IP54/54 K 200 Накладной светильник «квадратная таблетка» C 360 Накладной светильник «круглая таблетка» RTX Накладной светильник 2*36 ПОДВЕСНЫЕ СВЕТИЛЬНИКИ HPR Подвесной светильник с реечным отражателем и стеклом IP54/54 (под ртутную, металлогалогенную, натриевую лампу) HBS Подвесной светильник с гладким отражателем и стеклом IP54/54 (под ртутную, металлогалогенную, натриевую лампу) HBM Подвесной светильник с регулируемой высотой (под ртутную, металлогалогенную, натриевую лампу) HBL Подвесной светильник под лампу накаливания МОДУЛЬНЫЕ СВЕТИЛЬНИКИ (под люминесцентную лампу) RIVAL Модульный светильник формы эллипса REGO Модульный светильник формы треугольника RING Модульный светильник формы круга К омплектующие Необходимые для составления различных фигурных модификаций из модульных светильников ЭКСПОЗИЦИОННЫЕ СВЕТИЛЬНИКИ SDF Светильник направленного света с галогенной лампой на шинопроводе KJS Светильник направленного света с металлогалогенной лампой на шинопроводе PWW Светильник направленного света с двусторонним свечением FIT/R Светильник направленного света с регулируемым направлением пучка света, на шинопроводе ПРОЖЕКТОРЫ UMA Прожектор косого света UMS Прожектор рассеянного света UMC Прожектор фокусированного света Световая башня Устройство для освещения больших площадей в случае отсутствия источника постоянного питания Лампы (производитель PHILIPS LIGHTINT) ЛАМПЫ НАКАЛИВАНИЯ Лампы А Лампа грушевидной формы Лампы В Лампа свечевидной формы Лампы Р Лампа шарикообразной формы Лампа R Рефлекторные лампы грибковидной формы Лампа Soft Лампы с белым или цветным напылением ЛАМПЫ ГАЛОГЕННЫЕ Лампы Brilliant Лампа с отражателем и цоколем G5.3 (тепло впе рёд) Лампы Dichro Лампа с отражателем и цоколем G5.3 (тепло внутрь) Лампы Clickline G9 Лампа без отражателя с цоколем G9 Лампы G U 10 Лампа сетевого назначения с цоколем GU10 ЛАМПЫ ЛЮМИНЕСЦЕНТЫЕ TL-D 18W/33 Лампа линейная люминесцентная 18Вт с цветностью 33 TL-D 18W/54 Лампа линейная люминесцентная 18Вт с цветностью 54 TL-D 36W Лампа линейная люминесцентная 36Вт TL-D 58W Лампа линейная люминесцентная 58Вт TL-E 22W, 32W Лампа кольцевая люминесцентная TL-D bla с kline Лампа линейная люминесцентная ультарфиолетовая Основными аналогами светильников , реализуемых ООО «ЛайтСтар» являются такие производители как: Технолюкс, Люмсвет, Нордклифф. Сравнительная характеристика производителей дана в таблице 2. Таблица 2 Сравнительная характеристика производителей светильников административно-хозяйственного назначения Показатель Световые Технологии Технолюкс Люмсвет Нордклифф Качество Высшее Среднее Низкое Низкое Цена Высокая Средняя Низкая Низкая Страна Россия Россия Россия Россия Дистрибьюторская сеть Большая Средняя Большая Средняя Все вышеперечисленные фирмы-производители светильников действуют через дистрибьюторскую сеть, то есть имеют определённое количество компаний, через которые распространяют свою продукцию. Источники света (лампы) Основными продуктами заменителями ламп PHILIPS являются источники света таких производителей, как Osram , Silvaniya , General Elektric , Томский электроламповый завод. Сравнительная характеристика производителей дана в таблице 3 . Таблица 3 Сравнительная характеристика производителей источников света (ламп) Показатель PHILIPS LIGHTING OSRAM SILVANIYA GENERAL ELEKRIC Томский электроламповый завод PHILIPS PILA Качество Высшее Среднее Высшее Среднее Высшее Низкое Цена Средняя Низкая Высокая Средняя Средняя Низкая Страна Польша Польша Германия Германия США Россия Дистрибьюторская сеть Большая Большая Средняя Маленькая Средняя Низкая Компания PHILIPS LIGHTING с недавнего времени разделила всю массу своей продукции на две категории (две марки). Первая – высшего качества, предназначенная для одного сегмента рынка ( PHILIPS ) , вторая – среднего качества ( PILA ), которая имеет низкую цену еще из-за того, что лампа совершенно не подвергается рекламе, а выходит на рынки автоматически за зарекомендованной маркой PHILIPS . Из всех стратегий ведения бизнеса компания ООО «ЛайтСтар» в настоящий момент использует две стратегии: 1) «Улучшай то, что уже имеешь» 2) Стратегия развития рынка Эти стратегии выражаются в первом случае в улучшении сервиса обслуживания, повышение квалификации менеджмента продаж, совершенствование транспортных вопросов. Во втором случае – в привлечении новых сегментов рынка, а также выход на новые рынки. Стратегии хороши, но необходимо далее рассмотреть их эффективность и возможность изменения и (или) дополнения. Определим возможность повышения конкурентоспособности компании ООО «ЛайтСтар» (таблица 4). Таблица 4 Анализ отличительных способностей конкурентов ООО «ЛайтСтар» Характеристика товара ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТЫ ООО «ЛайтСтар» ЗАО «Электрокомплектсервис» ООО «Электромир» ООО «Элекон» ЗАО «Электроторг» Качество 5 5 4 4 5 ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА Управление технологическим процессом 3 5 4 5 4 Используемые технологии 4 5 5 5 5 Используемое технологическое оборудование 4 5 5 5 5 Используемые сырьё и основные материалы 5 5 4 5 4 Формирование ассортимента 3 5 5 5 5 Производственный персонал предприятия (квалификация, уровень образования, участие персонала в управлении) 4 4 4 4 5 Наличие Стандартов продукции производства 5 5 4 4 5 Цены на продукцию 5 4 4 4 4 ПРОДАЖИ Опыт продаж на экспорт 1 3 1 1 2 Объём продаж (низкий -1 , средний -2 , выше среднего -3 , высокий -4 , очень высокий -5 ) 2 4 4 4 4 Условия оплаты проданного товара 3 5 4 4 5 В соответствии с проведённым анализом можно сделать выводы, что для того, чтобы обеспечить собственный рост компании ООО «ЛайтСтар» требуется оптимизировать условия оплаты проданных товаров, более качественно управлять процессами в компании, а также использовать увеличение ассортимента продукции (низкий уровень опыта экспортных продаж в данном случае не учитывается за ненадобностью). При этом автоматически будет подниматься уровень объёма продаж. Данный анализ приводит к тому, что помимо имеющихся стратегий компании следует реализовывать в своей деятельности стратегию диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного хозяйственного подразделения или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной. Так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей. Определим реальное положение компании в условиях сложившейся ситуации внутри организации, а также ситуации на рынке посредством четырехпольного анализа ( SWOT - анализа) общества с ограниченной ответственностью «ЛайтСтар» (таблица 5 ). Таблица 5 SWOT - анализ ООО « ЛайтСтар » по состоянию на 3 1 . 12.2007 г. Возможности внешней среды Сильные стороны предприятия - Развитие строительства административно-хозяйственных зданий; - Замена устаревшего освещения на существующих административно-хозяйственных зданиях (заводы, офисные помещения, торговые центры, больницы, учебные заведения) - низкие цены (обеспеченные статусом дистрибьюторства у поставщиков); - быстрые поставки (обеспеченные статусом дистрибьюторства у поставщиков); Угрозы внешней среды Возможные способы решения - наличие конкурентов с большой долей рынка, развитой сетью и известностью; - угроза агрессивной тактики и стратегии интенсивного роста имеющихся конкурентов; - сертификация по вводимому на освещение евростандарту продуктов-заменителей. -расширение ассортимента осветительной техники -применение современных технологий для производства -активная маркетинговая работа (акции\реклама) -одновремнное использование всех этих способов Возможности могут быть превращены в угрозы, если они не будут использованы организацией или если ими воспользуется конкурент. Угрозы могут становиться возможностями, если они предотвращены. Установим степень влияния возможностей и вероятность их использования ООО «ЛайтСтар», а также степень влияния угроз и вероятность их реализации в таблицах 6 и 7. Таблица 6 Влияние возможностей на ООО «ЛайтСтар» Вероятность Влияние возможностей на предприятие Сильное Умеренное Малое Вероятность использования возможностей Высокая Развитие строительства административно-хозяйственных зданий Замена устаревшего освещения Средняя Низкая Таблица 7 Влияние угроз на ООО «ЛайтСтар» Вероятность Влияние угроз на предприятие Разрушение Критическое Тяжёлое Слабое Вероятность реализации угроз Высокая Средняя Наличие сильных конкурентов Угроза агрессивной тактики имеющихся конкурентов Низкая Вероятность сертификации продуктов-заменителей по евростандарту Таким образом, у предприятия есть две прекрасные возможности по расширению рынков сбыта и реализации стратегии диверсификации с высокой вероятностью их использования. С другой стороны наличие сильных конкурентов является тяжёлой угрозой. Остальные угрозы не представляются как в высокой вероятности возникновения, так и по влиянию на ООО «ЛайтСтар». Определим степень важности факторов окружения с помощью матрицы профиля среды в таблице 8. Таблица 8 Матрица профиля среды ООО «ЛайтСтар» Факторы среды Важность для отрасли (A) Влияние на организацию (B) Направленность влияния (С) Степень важности D = A * B * C Положительный и мидж компании 2 3 +1 6 Малая э ффективность рекламы 2 1 -1 -2 Н еквалифицированный управленческий персонал 3 3 -1 -9 О тсутствие источников финансирования 1 1 -1 -1 Эффективное использование возможностей персонала 3 3 +1 9 Малая известность компании 2 2 -1 -6 Возможность выхода на новый рынок и на новых потребителей 2 3 +1 6 Рост продаж товаров заменителей 1 3 -1 -3 В лияние конкурентов 2 3 -1 -6 Опыт работы на рынке 3 3 +1 9 И ндивидуальный подход к покупателям и заказчикам 3 3 +1 9 Таким образом, факторами, имеющими самое важное значение с положительным направлением в организации являются: - Использование возможностей персонала; - Опыт работы на данном рынке; - Индивидуальных подход к заказчикам. Факторами, имеющими самое важное значение с положительным направлением в ООО «ЛайтСтар» являются: - Неквалифицированный управленческий персонал; - Малая известность компании; - Влияние конкурентов. Определим тенденции изменения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Определим тенденции изменения факторов в таблице 9. Таблица 9 Оценка тенденций изменения факторов ООО «ЛайтСтар» Факторы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз Направления и оценка изменения факторов -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 A. Сильные стороны 1. Низкий уровень цен x 2. Быстрые, своевременные поставки х Итого: 10 B. Слабые стороны 1. Малая известность компании х 2. Недостаточная квалификация управленческого персонала х Итого: -4 C. Возможности 1. Развитие строительства административно-хозяйственных зданий х 2. Замена устаревшего оборудования новым х Итого: +10 D. Угрозы 1. Наличие серьёзных конкурентов х 2. Риск возможности агрессивной тактики конкурентов х 3. Сертификация продуктов-аналогов по евростандарту x Итого: -6 E. Итого суммарное влияние всех факторов развития на предприятие 10 На основании таблицы 9 можно сделать вывод, что несмотря на имеющиеся угрозы и слабости организации, ценность возможностей и сильных сторон перевешивает на 10 баллов. Это положительный факторы для реализации стратегии диверсификации ООО «ЛайтСтар». 3. Описание ситуации. Диагностика ситуации. Диагностика состояния предприятия в целом и по функциональным областям деятельности Рынок, на котором функционирует компания ООО « ЛайтСтар » является рынком светотехники. Проведем его анализ. Российский рынок светотехники достаточно обширен и разнообразен, благодаря чему он сохраняет привлекательность для большого и среднего бизнеса. По оц енке экспертов, в этом секторе «крутится» более 400 миллионов долларов. На рынке сложилась абсурдная ситуация, когда лампы в Россию ввозят и продают 62 страны, причем зачастую такие, которые даже не имеют собственного производства, в частности Австралия и Новая Зеландия, а мощности отечественных электроламповых заводов используются лишь частично. В последние годы достаточно большое влияние на рынок светотехнической продукции оказывают разветвленные сети частных коммерческих фирм. Только в Москве и московском регионе их насчитывается около 1900, что в 8-10 раз больше, чем было 5-6 лет назад. Кроме того, именно в Москве реализуется наибольший объем элитного и эксклюзивного товара, прежде всего бытовых светильников и приборов для таких общественных зданий, как банки, гостиницы, рестораны. Среди них особое место занимают люстры из венецианского стекла, которые по праву могут считаться королевами рынка. Что касается проникновения импортной продукции в Центральную Россию, Поволжье, Урал, Сибирь, Дальний Восток, Краснодарский и Ставропольский края и другие регионы страны, то оно весьма ограничено. По ценовым группам все светильники, по мнению экспертов, можно разбить на четы ре группы: 1-я группа – дешё вые, в большинстве своем отечественные светильники стоимостью 30-60 долларов. Во 2-ю группу входит товар стоимостью до 100 долларов — это в основном импортные светильники из Польши, Турции, ОАЭ. К 3-й группе относятся дорогие светильники, стоимость которых достигает 100-500 долларов, это преимущественно импорт из Италии, Испании, Германии, Австрии. В 4-й группе элитные светильники с авторским дизайном в основном из Италии и Австрии стоимостью выше 500 долларов. Что касается спроса, то эксперты отмечают, что в провинции в основном пользуются успехом светильники средней ценовой категории при европейском качестве. А вот в Москве и Санкт-Петербурге, по данным маркетинговых исследований, рынок бытовых светильников достиг высокого уровня насыщенности, к тому же наблюдается перенасыщенность элитного сегмента рынка. Впрочем, в целом дифференциация спроса по регионам имеет стойкую тенденцию к усилению. Так, рынок Северо-Западного региона отдает предпочтение светотехнической продукции скандинавского или германского производства. Северо-Кавказский регион отдает предпочтение австрийским светильникам, а также "подражаниям" преимущественно турецкого и иранского производства. Что же касается светильников с хрустальными элементами, то рынок ими перенасыщен, в результате чего уровень цен на эту категорию снизился в целом на 15-30 процентов. Между тем Россия не только импортирует, но и экспортирует светотехнику. Экспорт производимой в России светотехнической продукции осуществляется в ряд стран СНГ. Объё м рынка светотехники России в 2007 году сократился на 3% и составил 32,55 млрд. руб. Динамика развития с 2000 по 2007 год неравномерна, но преобладающей тенденцией является рост рынка в среднем на 5,3% в год, при этом в отдельные годы (2002) рост с оставлял 16%. По оценкам, в 2008 и 2009 годах рост рынка составит около 3 %. Самый большой сегмент рынка – источники света – составляет около 80%. В 2006 году наблюдалось сокращение производства элект роламп на 27% в сравнении с 2005 годом. Доля импортных товаров во всем сегме нте светотехники в России в 2007 году составляет около 18% рынка. В этот год светотехнической продукции в Россию было импортировано на сумму почти в 6 млрд. руб., что почти совпадает с предыдущим годом. Рост импортных поставок наблюдался в 2007 году по сравнению с 2006 , когда импорт увеличился в 2,5 раза. Основные страны-импортеры – Китай (20%) и Финляндия (15%). Основным товаром являются люстры и прочее электроосветительное оборудование. Экспорт светотехники из России составил 980 млн. руб., что почти на 20% меньше, чем в предыдущем году. Основными получателями российской светотехники являются Казахстан (30%) и Украина (26%). Эксперты считают, что в будущем импорт светильников будет сокращаться за счет роста собственного производства, и, стало быть, отрасль имеет особую привлекательность для инвесторов . Рынок административно-хозяйственно освещения обширен и насыщен. Это выражается в возможности удовлетворения всех сегментов рынка – от более дешевых до дорогих, от более простых до изысканных. К дешевому сегменту рынка следует отнести таких производителей как Люмсвет и Нордклифф, к среднему – Технолюкс, к дорогому – Световые Технологии и PHILIPS . Экспорт светильников административно-хозяйственного назначения осуществляется в страны СНГ, Казахстан. Импорт светотехники данного направления снижается по причине выхода на рынок компании Световые Технологии, продукция которой по качеству равна иностранным аналогам и сертифицирована по европейским стандартам. В условиях высокого уровня строительства, а также того, что многим производствам вводится в правило замена старого освещения новым, соответствующим действующим требованиям освещенности, данная отрасль в настоящее время является для многих компаний привлекательной. Определим рыночную привлекательность и эффективность бизнеса с учётом ранее определённых факторов в таблице 10. Таблица 10 Факторы привлекательности рынка и эффективности бизнеса для ООО «ЛайтСтар» Факторы Вес Оценка Привлекательность, эффективность 1 2 3 4 Привлекательность рынка Общий объем рынка 0, 2 5 1,0 Темпы роста продаж за год 0, 2 4 0,8 Маржинальная прибыль (динамика) 0, 2 3 0,6 Интенсивность конкуренции 0, 2 1 0,2 Технологические требования 0, 1 4 0 ,4 Влияние инфляции 0, 1 3 0 ,3 Итого (привлекательность рынка): 1 ,0 3, 3 Эффективность бизнеса Доля рынка 0 ,2 2 0 ,4 Темпы роста доли рынка 0 ,2 3 0 ,6 Качество продукции, работ и услуг 0 ,1 5 0 ,5 Репутация торговой марки 0 ,2 5 1,0 Эффективность продвижения товара на рынок 0 ,1 4 0 ,4 Возможности производства 0 ,05 5 0 ,25 Эффективность производства товаров, работ и услуг 0 ,05 5 0 ,25 Расходы на содержание аппарата управления 0 ,04 4 0 ,16 Эффективность закупочной деятельности 0 ,05 5 0 ,25 Эффективность НИОКР 0 ,01 2 0 ,02 Итого (эффективность бизнеса): 1, 0 3,83 Исходя из полученных данных, пос троим матрицу General Elektric в таблице 11. Таблица 11 Матрица GE – оценка привлекательности рынка и эффективности бизнеса Y 5.0 Эффективность бизнеса 3.67 Защищенная позиция. Концентрация усилий. Максимальные инвестиции в развитие. Инвестиции в расширение. Укрепление слабых мест. Стремление к лидерству. Избирательное расширение производства. Поиск путей преодоления слабостей. Специализация на выбранных направлениях. 2.33 Инвестиции в привлекательные сегменты. Рост доходности за счет превышения производительности. Управление, нацеленное на доходы. Защита существующих позиций. Ограниченное расширение с низкой степенью риска. 1.0 Защита и переориентация. Поддержка эффективности производства. Управление текущими доходами. Управление, ориентированное на доходы. Защита позиций в доходных сегментах. Совершенствование производства. Сокращение инвестиций. Ликвидация. Сокращение постоянных затрат. Отказ от инвестиций. Привлекательность рынка X 5.0 3,67 2,33 1,0 Согласно таблице 11 ООО «ЛайтСтар» имеет хорошие позиции как по эффективности бизнеса, так и по привлекательности рынка для реализации стратегии диверсификации. Матрица показала весьма защищённую позицию с возможностью эффективных инвестиций. 4 . Разработка каталога проблем предприятия в данной ситуации Для реализации выбранной стратегии предприятию ООО «ЛайтСтар» необходимо выявить потенциальные резервы повышения эффективности деятельности путём выявление проблем, которые мешают развития и их устранения. Составим каталог проблем ООО «ЛайтСтар» в таблице 12. Таблица 12 Каталог проблем ООО «ЛайтСтар» № Проблема Ранг проблемы Возможность решить собственными силами Сложность проблемы МАРКЕТИНГ 1 Малая доля рынка 4 Да Сложная 2 Слабая рекламная деятельность 3 Да Простая 3 Низкая рентабельность продаж 5 Да Сложная 4 Невысокий ассортимент продукции 5 Да Средняя 5 Не очень хороший сервис 3 Да Простая 6 Недостаточное количество клиентов 5 Да Сложная ПЕРСОНАЛ 7 Низкая квалификация управленческого персонала 3 Да Сложная 8 Нехватка сотрудников 4 Да Простая 9 Недостаточная обустроенность рабочих мест 4 Да Простая 10 Неэффективная организация рабочего времени 5 Да Средняя 11 Неэффективная коммуникационная система 3 Да Простая ФИНАНСЫ 12 Недостаточность собственных средств 5 Да Сложная 13 Высокая кредиторская задолженность 4 Да Средняя 14 Высокая дебиторская задолженность 4 Да Средняя Прои з водство 15 Устаревший и недостаточно большой ассортимент 5 да средняя 16 не использование новейших технологий в производстве 4 да сложная 17 ДРУГИЕ 1 8 Зависимость от курса евро 3 Нет Средняя 5 . Разработка целей предприятия и построение дерева решений с определением приоритетности целей и решений В условиях функционирования ООО «ЛайтСтар» и реализации стратегии диверсификации построим дерево целей, позволяющих осуществить задуманное мероприятие с успехом (рисунок 1). Рисунок 1 – Дерево целей ООО «ЛайтСтар» по реализации стратегии диверсификации 6 . Выработка вариантов решений На основании составленного дерева целей (рисунок 1) можно выделить основные варианты решений ООО «ЛайтСтар» к которым относятся: - Расширение ассортимента; - Выход на новые рынки; - Повышение квалификации персонала; - Расширение круга клиентов . 7 . Оценка вариантов решений и их качественных и количественных характеристик Приведем оценку вариантов решений (таблица 13) по пяти критериям: 1. Сложность; 2. Реализуемость собственными силами; 3. Приоритетность; 4. Возможность реализации варианта; 5. Значимость для организации. Оценка производиться по пятибалльной шкале. Таблица 13 Оценка вариантов решений ООО «ЛайтСтар» Варианты решения Критерий Расширение ассортимента (1) Выход на новые рынки (2) Повышение квалификации персонала (3) Расширение круга клиентов (4) Сложность 3 3 2 4 Приоритетность 5 5 5 5 Реализуемость собственными силами 5 4 5 3 Возможность реализации варианта 5 5 5 5 Значимость для организации 5 5 5 5 Сумма баллов: 23 22 22 22 Для оценки вариантов решений составим также график на основании таблицы 13, оценивающий варианты решений с позиций значимости для организации и ре ализуемости собственными силами (рисунок 2). Рисунок 2 – График оценки вариантов решений На основании рисунка 2 видно, что расширение ассортимента и повышение квалификации сотрудников являются наиболее реализуемыми вариантами решений. При этом значимость для организации всех вариантов решений максимальна. 8 . Оценка степени реализуемости вариантов решений Чтобы оценить степень реализуемости вариантов решений, необходимо обобщить их достоинства и недостатки путём использования правила гарантированных достоинств и недостатков. Данное правило позволяет выявить по каким характеристикам один вариант лучше или хуже другого и на сколько. Для описания возможностей реализации каждого варианта введём четыре характеристики возможности реализации вариантов: - Срочность; - Наличие ресурсов; - Необходимость; - Реальность. Произведём оценку в таблице 14. Таблица 14 Оценка реализуемости вариантов Варианты Характе ристика Расширение ассортимента А Выход на новые рынки В Повышение квалификации персонала С Расширение круга клиентов D Срочность 0, 8 0, 8 0,8 0,9 Наличие ресурсов 0, 5 0, 4 0, 9 0,4 Необходимость 1,0 1,0 1,0 1,0 Реальность 0,8 0, 6 0, 9 0,7 Сравним варианты между собой: ПО ДОСТОИНСТВАМ А В А С А D B C B D С D 0 0 0 0 0 0,1 0 0 0 0,1 0 0,1 0 ,1 0 0 0,5 0,1 0 0 0,5 0 0 0,5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,2 0 0 0,1 0,1 0 0 0,3 0 0,1 0,2 0 А = 0,1 + 0,2 + 0,1 + 0,1 = 0,5 A ср . = 0,125 В = 0 В ср . = 0 С = 0,5 + 0,1 + 0,5 + 0,3 + 0,5 + 0,2 = 2,1 С ср . = 0,525 D = 0,1 + 0,1 + 0,1 + 0,1 = 0,4 D ср . = 0,1 ПО НЕДОСТАТКАМ А В А С А D B C B D С D 0 0 0 0 0,1 0 0 0 0,1 0 0,1 0 0 0 ,1 0,5 0 0 0,1 0,5 0 0 0 0 0,5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,2 0,1 0 0 0,1 0,3 0 0,1 0 0 0,2 А = 0, 5 + 0, 1 + 0,1 = 0, 7 A ср . = 0,1 75 В = 0,1 + 0,2 + 0,5 + 0,3 + 0,1 + 0,1 = 1,3 В ср . = 0 ,325 С = 0,1 С ср . = 0,025 D = 0,1 + 0,1 + 0 ,5 + 0,2 = 0,9 D ср . = 0,225 На рисунке 3 данные расчёт представлены в виде графика. Рисунок 3 – Графический анализ вариантов решений Согласно рисунку наиболее оптимальным вариантом решения представляется повышение квалификации персонала. 9 . Определение этапов решений Определим примерный перечень работ, необходимых для осуществления организационного проекта , а также перечень действий, необходимых к осу ществлению аппаратом управления в таблице 14. Таблица 14 Перечень решений и работ, необходимых для осуществления организационного проекта ООО «ЛайтСтар» № Решение Работы Расширение ассортимента (выйти за рамки имеющихся компаний-поставщиков) 1 Заключение договоров с компанией бытового освещения (светильников, люстр) Поиск наиболее подходящих поставщиков 2 Заключение договоров с компаниями клубного освещения Поиск наиболее подходящих поставщиков Выход на новые рынки 3 Приём на работу нового сотрудника (менеджера продаж) Организация качественного процессе отбора и найма персонала 4 «П ерехват» клиентов у конкурентов на новых рынках На 90% с помощью метода холодных и тёплых контактов, как максимально эффективного и на 10% с помощью рекламы в СМИ. 5 Сегментирование рынка В ыделение из всей имеющейся массы клиентов сегментов, характерных каждому направлению деятельности 6 Стимулирование сбыта Использование абсолютно всех средств увеличения объема продаж, которые невозможно запланировать, так как они возникают в процессе ежедневной работы. Это те мелочи, от которых в огромной мере зависит результат. Повышение квалификации персонала 7 Умение чётко и реалистично выставлять цели, составлять планы реализации целей и воплощать их в жизнь Организация или посещение обучающих семинаров, воспитание мотивации к самообучению у сотрудников 8 Развитие красноречия Организация или посещение обучающих семинаров, воспитание мотивации к самообучению у сотрудников 9 Отличное знание продукции и основ светотехники Организация технических тренингов 10 Совершенствование организационных способностей Организация или посещение обучающих семинаров, воспитание мотивации к самообучению у сотрудников 11 Высокий сервис в продаже светотехнической продукции Быстрое и точное оформление заявок покупателей, соблюдение сроков поставки, четкая и законодательно верная документация, своевременное информирование об изменениях в ассортименте и ценах, информирование о новинках, презентациях. Расширение круга клиентов (увеличение доли рынка до 30%) 12 Системное изучение спроса Выделение из всего ассортимента позиций, пользующихся максимальным, средним и низким спросом, определение средних уровней рыночных цен на эти позиции, поддержание складских остатков по максимально востребованным клиентами позициям; глубокое изучение конкурентов каждого региона, их сильных и слабых сторон; тенденционные изменения внутри отрасли. 13 «Перехват» клиентов у конкурентов из имеющихся сегментов рынка На 90% с помощью метода холодных и тёплых контактов, как максимально эффективного и на 10% с помощью рекламы в СМИ. 14 Увеличение известности компании Активная реклама (составляет упомянутые выше 10% печатной рекламы в СМИ) Участие в выставках 1 0 . Разработка организационной структуры управления предприятием Организационная структура по управлению предприятием изменится путём увеличения отдела продаж на одного человека – на должность менеджера по реализации светотехнической продукции. Вид организационной структуры останется прежним (рисунок 4). ОТДЕЛ СВЕТОТЕХНИЧЕСКОГО ОБОРУДОВАНИЯ Рисунок 4 – Организационная структура ООО «ЛайтСтар» по состоянию на 1 января 2008 года 11 . Построение функциональной модели предприятия Построим функциональную модель предприятия на рисунке 5. 12 . Описание управляющих воздействий по реализации решений Реализация шагов достижения цели будет осуществляться с помощью следующих управляющих воздействий: Касаемо функций коммерческого и исполнительного директоров, то им будут выданы, составленные общим советом программы действий. Касаемо функций менеджеров, то для них будут составлены новые нормативы по соответствующим направлениям. 13 . Разработка сценариев реализации организационного проекта Составим сценарий осуществления шагов реализации стратегии с указанием сроков в таблице 15. Таблица 15 Сценарные сроки реализации шагов стратегии ООО «ЛайтСтар» Наименование этапа Этапы реализации проекта по срокам окончания До 01.03.08 До 01.06.08. До 01.09 .08. До 01.10 До 01.11 Заключение договоров с компанией бытового освещения (светильников, люстр) Заключить договора с двумя лучшими поставщиками бытового освещения Заключение договоров с компаниями клубного освещения Заключить договора с двумя лучшими поставщиками клубного освещения Приём на работу нового сотрудника (менеджера продаж) Качественный отбор и приём сотрудника «Перехват» клиентов у конкурентов на новых рынках Занятие 30% доли рынка в Санкт-Петербурге Сегментирование рынка Готовы результаты сегментирования Умение чётко и реалистично выставлять цели, составлять планы реализации целей и воплощать их в жизнь Сотрудники обучены данному навыку Развитие красноречия Сотрудники обучены данному навыку Отличное знание продукции и основ светотехники Сотрудники обучены данному навыку Совершенствование организационных способностей Сотрудники обучены данному навыку Высокий сервис в продаже светотехнической продукции Сотрудники обучены данному навыку Системное изучение спроса Готовы результаты изучения «Перехват» клиентов у конкурентов из имеющихся сегментов рынка Занятие 30% доли рынка в каждом регионе Увеличение известности компании Компания у «всех на устах» 14 . Типология сопротивлений и конфликтов при реализации организационных мероприятий. Пути преодоления сопротивления персонала Так как достижение целей требует усилий от персонала, то необходимо смотреть на достижение целей с двух сторон: с позиции человека и с позиции организации (с позиции взаимодействия человека с организационным окружением). Препятствиями к успешной деятельности организация в ипостаси человеческого фактора выступают: - Неквалифицированность руководителей; - Непригодность работников; - Неконструктивный климат; - Нечёткость целей; - Низкие результаты работы; - Неэффективность методов работы; - Неэффективность методов принятия решений; - Неэффективность методов выполнения заданий; - Неэффективное использование ресурсов; - Низкие творческие способности персонала. Таблица 16 Характеристика кадрового состава предприятия ООО «ЛайтСтар» с точки зрения конфликности Кадровый состав организации Желание персонала работать в новых условиях Умеет работать в новых условиях Не умеет работать в новых условиях Желает работать в новых условиях Ситуация 1 Ценностные конфликты Ситуация 2 Функционально-ролевые конфликты Не желает работать в новых условиях Ситуация 3 Ориентационные конфликты Ситуация 4 Коммуникационные конфликты Взаимоотношения в компании строятся на доверительных и добродушных отношениях, поэтому 100% персонала по данным тестирования желают работать в новых условиях. По причине недостаточной квалификации и подготовки сотрудников 40% из них не умеют работать в новых условиях, поэтому для реализации стратегии диверсификации желательно как можно скорее осуществить определённые этапы принятия решений (определённый в разделах выше), касаемые подготовки специалистов. С сотрудниками, которым не достаёт квалификации будут проведены беседы, чтобы они не боялись, а старались приобрести нужные знания и тогда у них всё получится. Дополнительным стимулом выступает увеличение размера процентной части оплаты труда – зарплата каждого работника будет увеличена на 5% с суммы прибыли продаж, которые были осуществлены им или его отделом. ВЫВОДЫ Задачей составления организационного проекта является реализация компанией ООО «ЛайтСтар» стратегии диверсификации, которая проявляется выход на новые рынки с новыми продуктами. Для оценки состояния фирмы был проведёна подробный анализ состояния компании на предмет соответствия необходимых возможностей и ресурсов организации для реализации данной стратегии. В результате анализа выявились необходимые возможности в плане благоприятного состояния отрасли (светотехнического рынка) и имеющихся ресурсов в организации. На основании полученных данных был составлен пошаговых план осуществления стратегии, а также функциональная матрица, показывающая какое лицо управления ответственно за реализацию конкретного шага стратегии. Ознакомление сотрудников с реализацией пошагового плана реализации стратегии нашло полное подтверждение: все сотрудники были согласны с новыми шагами и новыми нормативами. Препятствием со стороны сотрудников выступает только недостаточная профессиональная подготовленность половины сотрудников к качественному осуществлению ответственных шагов, вверенных им в исполнении. Данная задача решается путём тренингов по направлениям приобретения недостающих навыков. Психологический климат в коллективе носит постоянный позитивный характер, что обусловлено либеральным характером управления организацией. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ И ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 6-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2004. – 448 с. 2. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании: практическое пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю.Лапыгин. – М.: ОМЕГА-Л, 2007. – 350 с. 3. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / пер. с англ. М.: Дом «Вильямс», 2003. – 342 с. 4. Григорьев В.П. Управление персоналом: процессный подход: учеб. пособие / В.П. Григорьев, Д.п. Соловьёв. – Самара. Изд-во самар. гос. экон. ун-та, 2006. – 108 с. 5. Разинькова О.П. Управление персоналом предприятия в условиях нестабильного производства [Текст] / О.П. Разинькова: монография. Тверь: ТГТУ, 2006. – 144 с. 6. Кудрявцева Е.И. Управление персоналом: Учебно-методическое пособие для слушателей курсов повышения квалификации. СПб.: ООО «ЦРУ», 2007. – 76 с., илл. 7. Лопухин В.Ю. Управление персоналом организации: учеб. пособие / В.Ю. Лопухин. Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т., 2007. – 82 с. 8. Балковская Т.З., Шуракова О.И. Управление персоналом. Краткий курс: учеб. пособие – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2006. – 192 с. 9. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с. 10. Севенард К.Ю. Методы количественной оценки эффективности инвестиционных проектов. СПб.: Издательство СПбГТУ, 2001. 11. Слепов В.А., Громова Е.И., Кери И.Т. Финансовая политика компании. – М.: Экономистъ, 2005. 12. Станиславчик Е.Н. Бизнес-план: Управление инвестиционными проектами. – М.: «Ось-89», 2001. 13. Суров С.Ю., Сурова Н.Ю. Инвестиционный менеджмент: Учебное пособие для высших учебных заведений. – М.: «Приор-издат», 2004.